CAPÍTULO 3

EL AMBIENTE EXTERNO

1
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y
Metas
Retroalimentación, (Etapa de evaluación)

Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
nivel funcional

Estrategia a
nivel de negocios

Estrategia
Global

Estrategia a
nivel corporativo

IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya

no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un

plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él
así como la complejidad de las variables existentes

El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa

tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
3
ambiente externo
 Creación de un
Reformar el ambiente
nuevo ambiente
mediante la selección de
una estrategia donde éste se ajuste
El éxito a la estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

4
TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales

la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están

supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.

5
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

6
 ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA

RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 7

 ANÁLISIS EXTERNO

NIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTAS

ENTORNO ANÁLISIS

MACRO AMBIENTE PREVER EL FUTURO ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL 5 FUERZAS DE PORTER.

SECTOR INDUSTRIAL ESTRUCTURA COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTUDIO DE MERCADO

A NIVEL DE NEGOCIOS.

8
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías
de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre sí.
 Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor
El análisis industrial es conocido también como el
análisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico
de la competencia industrial en cualquier país o en el9
 EJEMPLOS DE INDUSTRIA

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS
Bebidas
gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS

AGUA
PIZZA
HAMBUR
GUESAS
POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS

YOGURT

INDUSTRIA DE SERVICIOS 10
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
 El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas
competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas,
determinan la intensidad de la competencia así como su
rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la
rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta.
 La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis
profundo de la interacción entre ellas.
 Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o
amenazas competitivas para la organización durante la interacción
con el medio ambiente.
 La meta de una estrategia competitiva para una organización en una
industria está en encontrar una posición en la industria donde la
organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente
pueda utilizarla en su favor.

11
 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

INDUSTRIA X

RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES DE LOS CONSUMIDORES

PRODUCTOS
SUSTITUTOS 12
 ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES

SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL

ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

13
 COMPETIDORES POTENCIALES

 Los competidores potenciales, son compañías que

en el momento no participan en una industria pero
tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..
 Las compañías establecidas tratan de hacer desistir
a los competidores potenciales de su ingreso;
puesto que cuanto mayor sea la cantidad de
empresas que ingresen en una industria, más difícil
será para ellos mantener su participación en el
mercado y generar utilidades.

14
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos
por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para
los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de
costos unitarios en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificación de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc.
15
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes
recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya
tienen copados los canales de distribución, así como también
existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los
competidores de nuevo ingreso independiente de las economías
de escala:
 La tecnología patentada del producto.
 Accesos favorables a materias primas
 Ubicación favorable
 Subsidios del gobierno
 Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada
16
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.
 Crecimiento lento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Falta de diferenciación.
 Incremento en capacidad de producción.
 Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,
promoción)
17
Altas barreras de salida
 Los Activos especializados
costos fijos de salida
 Las interrelaciones estratégicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

18
 PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Todas las empresas en un sector industrial están

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artículos sustitutos
 Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona
que la industria no pueda obtener las utilidades
deseadas. Entre más atractivo es la relación
precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se
ven las utilidades de la industria.
 Para identificar sustitutos basta con buscar productos
alternativos que puedan tener un uso similar a los de los
productos de la industria.

19
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia
atrás.
20
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia
delante.

21
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Proveedores
6 Compradores
Sustitutos
5 Competidores
Potenciales
4

3
Rivalidad
2

22
 ESTRUCTURA COMPETITIVA

•  La estructura competitiva se refiere a la distribución

en cantidad y magnitud de las compañías en una industria
particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras
varían de industrias fragmentadas a consolidadas.
•  Una industria fragmentada contiene gran cantidad de
empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en
posición de dominar la industria.
•  Una industria consolidada es dominada por una
pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en
casos extremos, por una sola organización (monopolio)

23
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

24
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-
gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía son
aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición
25
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
 Estructura Competitiva
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)

GRUPO
ESTRATÉGICO

La Ganga

26
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una
industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las
empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la
etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden
caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de
desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
Industria en decadencia

27
 AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
DEMANDA

RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
28
 ANÁLISIS DE COMPETIDORES

Análisis de Competidores:
Imagen
Tamaño, Posicionamiento Objetivos
Crecimiento y y Compromiso
Rentabilidad

Acciones Estrategia Actual

Estructura
de la Competencia y Anterior
De Costos

Organización
Fortalezas y Cultura
Barreras
y Debilidades
De Salida
Análisis del Mercado:
• Comportamiento del
Consumidor.
(Que , Quien, Donde, Por
Que, Como, Cuando,
Cuanto...Compran)

• Características del
Mercado.
(Tamaño, Ubicación,
Competencia, productos
Competitivos, Cond.
Económicas)

• Medio Ambiente del

Mercado.
(Tecnología, Cultura,
Tendencias Económicas)
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalización de mercados y de la producción . Las
consecuencias de éste fenómeno en el ámbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación,
por lo mismo a las empresas le es más difícil
mantener su ventaja competitiva.

31
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta
compuesto por:

MACRO AMBIENTE FENÓMENOS

BIOLÓGICOS
ASPECTOS INDUSTRIA
SOCIOCULTURALES FENÓMENOS
MERCADO NATURALES
POLITICO Y
LEGAL

RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
INDUSTRIAL

ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

32
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
 Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de
crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio
y las tasas de inflación
 Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
En gestación
En introducción
En expansión (Compac Disk)
Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

33
¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
-Informática
-Telecomunicaciones
-Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de pre-
cios, estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes
oficiales de desarrollo.

34
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminución de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas calorías
Impacto de las campañas para no fumar
Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
35
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

36
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES?
¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS
CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS
CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS
MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA
CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO
PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS
CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?
¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA
UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS
CAPACIDADES ACTUALES? 37
 ESCENARIOS ECUADOR 2001
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dólares))

20000 19,800 19,200

18,000
15000
13,769 13,763
10000
1998 1999 2000 2001 2002

CRECIMIENTO DEL PIB

(%)

0.06
5.00%
0.04
2.00%
0.02
1.00%
0.00
-0.02 1999 2000 2001
-0.04
-0.06
-7.00%
-0.08
38
 ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)

18.00%

17.50% 17.50%
17.00%

16.50%
15.90%
16.00%

15.50% 15.50%
15.00% 15.50%

14.50%
mar-99 DIC.-00 DIC.-01

TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)

0.1

9.40% 9.50%

0.08

7.20%
7.20%

0.06
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01 39
 ESCENARIOS ECUADOR 2001

INFLACIÓN ANUAL (% )

100.00% 91.00%
80.00%
60.00%
65.00%
40.00% 30.00%
20.00%
0.00% 18%
1999 2000 2001

AMENAZAS
Plan Colombia
Caída del precio del
petróleo
Sin acuerdo con el FMI
Crisis internacional
Más impuestos
Debilidad de la banca
OPORTUNIDADES
Construcción del nuevo oleoducto
Entrada de bancos internacionales
Renegociación de la deuda externa
Avance de las reformas
estructurales.
Efectos de estabilización
40
La creación de una estrategia es un ejercicio basado
en el análisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente
externo y de la situación interna de la compañía. Las
dos condiciones más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(
que son la esencia del análisis externo de una
compañía de un solo negocio).

41
 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posición de mercado de una
compañía. Sin una comprensión perceptiva de los
aspectos estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta difícil que
los administradores elijan un plan estratégico que se
ajuste a la industria y pueda logar una ventaja
competitiva.

42
EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN
LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO

43
 FODA
• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al
alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y
riegos creados por sus factores externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para
correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las
fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de
estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y
oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de
debilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para
aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente
externo (oportunidades externas) es la clave para formular
estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.

44
 FODA

En otras palabras, el FODA ES un análisis

de los puntos FUERTES y DÉBILES de la
organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

Establece:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

•El análisis de estos cuatro elementos es útil para

clarificar las condiciones dentro de la cual la
organización opera.
45
 Perjudicial para
Útil para alcanzar
alcanzar la visión
la visión de la
de la
organización
organización

Atributos internos Fortalezas Debilidades

Atributos externos Oportunidades Amenazas

 FODA

 Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las

oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y
aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o
reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como
estrategias defensivas.
 Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las
debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar
como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las
debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser
considerada como una estrategia de supervivencia.
 La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas
claves que la organización debe considerar cuando formula la
estrategia, como se muestra en la siguiente figura:

47
 ANÁLISIS FODA

Fortalezas Debilidades
1 1.
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Oportunidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relación coherente entre
la parte interna de la organización con el ambiente externo.
 LA MATRIZ FODA
La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

 Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa.

 Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre las estrategias FA resultantes.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas
externas y anote las estrategias DA resultantes

50
 LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9.

FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
4.
aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
5.
6. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
7.
8.
9. 51
 Matriz FODA
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1 1. Estrategia ofensiva. Potenciar las 2. Estrategia defensiva.

Fortalezas, para aprovechar las Potenciar las Fortalezas, para defendernos de
F2 Oportunidades.
1 2
los efectos de las Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
F3 Fortaleza podremos aprovechar mejor Fortaleza podremos defendernos mejor de los
esta Oportunidad? efectos de esta Amenaza?
F4

F5

D1 3. Estrategia de adaptación. Superar 1. Estrategia de supervivencia. Superar

las Debilidades, para aprovechar las las Debilidades, para defendernos de los
D2 Oportunidades. 3 4
efectos de las Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta Pregunta clave: ¿Si superamos esta
D3 Debilidad podremos aprovechar mejor Debilidad podremos defendernos mejor de
esta Oportunidad? los efectos de esta Amenaza?
D4

D5
52
MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ANÁLISIS INTERNO
1 Fortalezas Debilidades
2 1 1
3 2 2
4 3 3
5 4 4
6 5 5
7 6 6
8 7 7
9 8 8
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1
2
3
4
5
6
7
8
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1
2
3
4
5
6
7
8
Ejemplos de aplicación
 LA MATRIZ FODA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OPORTUNIDADES O AMENAZAS A

• Objetivo F1,O1 1. 1.
• 2. 2.
3. 3.
•
4. 4.
• 5. 5.
OBJETIVO
• 6. 6.
En el 2015 estar entre las
• 7. 7.
25 mejores universidades
• 8. 8.
De América Latina 9.
•

FORTALEZAS F ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. ENFOQUE INTERNO
aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6. Superar debilidades para ser
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
El mejor o uno de los mejores
8.
9. 55

OBJETIVO
Ob1 La población estudiantil
habrá aumentado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del ámbito de
influencia de la universidad
FORTALEZAS F
F1 La universidad posee un
personal docente con alta
formación académica y
experiencia en ciencias
físicas, química y matemáticas.
Existe la suficiente
infraestructura física para crecer
DEBILIDADES D
D1 Disminución de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
población estudiantil de
3000 estudiantes
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Guayaquil es una ciudad
Industrial y comercial y turística
en el campo comercial existe la
Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
y el turismo
ESTRATEGIA FO Despliegue de la estrategia
Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de turismo,
economía e ingeniería
en el mercado de la oferta industrial y que sean
de profesionales mediante la autofinanciadas, basadas en la
creación de nuevas carreras experiencia actual del personal
de acuerdo a las necesidades docente en el dictado de las
de la región de influencia materias de física, matemática
y que sean basadas en las y química
fortalezas de su personal
docente (F1, D1, O1, Obj1)
56
 LA MATRIZ FODA

OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A

PARA EL AÑO 2009 LOGRAR Demanda de la sociedad a que
LA ACREDITACIÓN ANTE EL las Universidades sean
CONEA acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendición de cuentas

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D ESTRATEGIA DA
1 La universidad no se encuentra Elaborar un plan para lograr
Acreditada ante el CONEA la acreditación ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educación Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
57

•
 LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A

Lograr un re posicionamiento Existe un incremento de la demanda en
en el mercado de la oferta el mercado de carreras “blandas” y
de profesionales nuevas carreras

FORTALEZAS F
•

DEBILIDADES D
1 La universidad no cuenta con
suficientes profesores para el dictado
de las nuevas materias de las
carreras creadas
ESTRATEGIAS DO
Reforzar la planta de profesores para las
Carreras nuevas
 Desarrollar alianzas estratégicas
Con universidades extranjeras
 contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
 Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
58
Contratación de los profesores extranjeros
 Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento
estratégico)

PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA

DE INFORMÁTICA DEL PAIS

ESTRATEGIA
•Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar
el Sistema académico y administrativo de la universidad
•Suscribir un convenio con IBM para financiar el
proyecto con un plazo cuatro años

DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informática
obsoleta
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación
de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá La Empresa La Empresa

realizado la alcanzó la alcanzó la
contratación de la certificación de certificación del
empresa esesora los sistemas de sistema de calidad
para el proyecto de gestión para las para dos nuevas
implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la
Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las
de Calidad primeras áreas
mejorando
continuamente el
sistema.

60
 Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Administrativa Financiera Para D5,D6
diciembre del 2007, la Empresa contará
con el diseño e implementación de un
sistema de Gestión de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
Para diciembre del
O 2005, culminar con el
proceso de contratación
de una empresa asesora
para la implantación
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

A6

61
 CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
•Mejoras en calidad •Inversiones •Producto
•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Precio
lección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plaza
y capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción
•Desarrollo •Incremento de la
organizacional productividad

62
 CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL
PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC.
ELABORAR 2006.
PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL
ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

63
 ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO

SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS

MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)

FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O

CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3

65
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

66
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD

67
 AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3

68
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS
O ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta
a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento,
organización o administración de la organización.
 El propósito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la universidad.
La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del
proceso de administración estratégica.
 La construcción de mapas estratégicos que es la primera
herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y
de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos
relacionados a cada tema.
 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la
misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos
internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad
de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y
valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos
focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades
provenientes de la infraestructura de la organización. Por lo tanto,
se consideran los objetivos claves para el éxito de la organización.
Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los
correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no
financieros.
 Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización
en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va
a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la
estrategia de la organización y su misión.
 IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
TEMAS O ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Por ejemplo, en la siguiente figura tenemos tres temas
estratégicos
VISIÓN
TEMAS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
Mejorar la Aumentar el valor Crecer por
productividad por cliente innovación

Grupos de
interés

Gestión
Administrativa

Capital
humano

Capital
organizacional

Tic’s

VALORES
 LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE
CAEN EN TRES CATEGORIAS:

 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A
MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS
CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO
PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

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