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Introduction à Gestion des Ressources humaines

Définition
Ensemble des activités d’une organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le
perfectionnement des employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout en assurant les conditions
psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.
La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et
développer les ressources humaines dans une perspective d’assurer une plus grande efficacité et rendement
optimal, en soutien de la stratégie d'une organisation (entreprise, administration etc) .
I - Missions de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines couvre une variété de domaines, lui permettant d’intervenir à différents
stades de la « vie » des travailleurs (salariés, collaborateurs) :
 le recrutement * la gestion des carrières ;
 la formation * l’évaluation des performances,
 l’application des règles * la motivation et l’implication du personnel,
 la communication * la vie sociale,
 La gestion de la paie * La gestion de l’organisation.
Ce sont des missions que prennent en charge les directions des ressources humaines en collaboration avec
les autres directions et les managers dans une logique d’objectifs fixés par l’organisation (l’Entreprise ou
l’Administration).
L’EMPLOI : Est une énumération des tâches, devoirs et responsabilités que comporte un poste.il doit permettre
de savoir « qui fait quoi?» ; dans le recrutement « ce qui devra être fait? » .
La définition n’est pas constante, certaines circonstances conduisent à des changements:
 les évolutions techniques, les modifications de procédures, les changements structurels..
 le changement en raison de formation, de l’expériences et de la personnalité…
II – Evolution de la gestion des ressources humaines
De la gestion du personnel …
La gestion du personnel regroupe l’ensemble des activités de recrutement, de sélection, de formation,
d’appréciation et de rémunération des personnes à l’emploi d’une organisation. Elle est marquée par le
caractère administratif d’une gestion axée sur la mise en oeuvre de politiques, de procédures, de règlement
concernant le personnel à l’emploi d’une organisation.
Les attitudes des gestionnaires à l’égard du personnel :
Elles sont marquées dans leur ensemble par une faible considération pour l’élément humain :
1. La main d’œuvre est un bien qu’il suffit d’acheter lorsque l’on l on en a besoin et de le jeter lorsqu’il est
hors d’usage ou inutile.
2. La main d’oeuvre est un coût : un employé reçoit un salaire en échange de son travail et ce salaire est
considéré comme un coût.
3. L’économique et la technique priment sur l’humain: l’employé doit s’adapter à son travail et non l’inverse.
4. La main-d’œuvre, bloc homogène s’exprimant par les syndicats, est globalement perçue comme un
obstacle à l’atteinte des objectifs organisationnels.
à la gestion des Ressources Humaines
Elle traduit l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de
contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels :
*d’acquisition (description des fonctions ou des emplois, planification des ressources humaines, recrutement,
sélection et accueil)
*de développement (détermination des besoins de formation, mise sur pied des programmes de formation et leur
évaluation)
*et de conservation (appréciation du rendement, gestion de la rémunération et avantages sociaux) des ressources
humaines qui fournissent aux organisations de travail une main d’œuvre productive, stable et satisfaite.

Les attitudes des gestionnaires à l’égard des ressources humaines :

1. Le personnel est une ressource ;
2. Le personnel est une ressource critique ;
3. La ressource humaine est une ressource difficile à gérer.
III – Les défis de la gestion des ressources humaines
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Quatre défis majeurs dans la gestion des ressources humaines :

1. S’adapter aux changements en donnant une orientation et de la cohérence à la GRH : La gestion stratégique
des ressources humaines est un processus de gestion qui consiste à prendre en considération les ressources
humaines :
- lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des stratégies d’une organisation,
- de façon à ce que les orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de
l’organisation
- en tenant compte des contextes interne et externe de l’environnement qui ont cours à un moment donné
2. Développer les compétences : La compétence s’observe par la mise en oeuvre d’un ensemble de savoirs en
situation professionnelle. La formation inclut toutes les activités d’apprentissage ayant pour objet l’amélioration
des compétences des travailleurs. Elle est une composante clé de développement des compétences. Elle permet
d’améliorer ou de renforcer les compétences antérieurement acquises ; elle permet d’en acquérir de nouvelles et
ce, pour plusieurs raisons
3. Gérer le rendement et reconnaître le rendement au travail
Utilité du rendement pour les responsables
* Connaître et distinguer chacun de leurs collaborateurs
* Justifier les décisions et les gestes.
* Mieux conseiller leurs collaborateurs (par exemple, leur proposer une formation supplémentaire, un
changement d’approche, etc.)
* Échanger avec les collaborateurs sur le rendement au travail
* Mobiliser leur équipe en fonction d’objectifs à atteindre
Utilité du rendement pour les employés : Il s’agit d’apprendre :
*Ce qui est attendu d’eux et ce sur quoi ils seront évalués quant aux objectifs à atteindre, aux responsabilités à
assumer, aux résultats à obtenir et aux comportements à adopter.
*Ce que le responsable pense de leur rendement
*Ce qu’il faut améliorer et comment le faire
4. Organiser le travail : L’organisation du travail est le double mouvement de division du travail et sa
réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés

SEQUENCE 1 : LE RECRUTEMENT
Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent des
qualifications nécessaires pour occuper un poste vacant ; Le recrutement représente un ensemble d’actions mises
en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.
Deux options : - Recrutement interne - Recrutement externe.
Le recrutement se pose en tant que recherche, à l’intérieur et à l’extérieur d’une organisation, de personnes aptes
à occuper un poste vacant
I- Les étapes d’un recrutement
1. Analyse du besoin en personnel 2. Définition de poste 3. Définition de profil
4. Identification des sources de recrutement 5. Choix de l’opérateur et identification des moyens
6. L’appel ou la recherche de candidatures
7. Les tests et grilles d’appréciation
8. La réception des dossiers
9. La présélection & la sélection
10. La décision d’embauche
Étape 1 : l’analyse du besoin en personnel
Il s’agit de vérifier et de s’assurer de la nécessité objective et imminente de recrutement, en analysant si les
activités qui seront menées dans ce poste sont suffisantes pour le créer ou si elles peuvent être accomplies par
d’autres postes.
Étape 2 : La définition du poste
Il s’agit de définir le besoin de l’organisation et ses exigences quant au contenu de l’emploi pour lequel elle
recrute, c’est-à-dire les tâches à effectuer.
Le succès du recrutement ne dépend pas seulement des seules compétences techniques du futur titulaire, mais
aussi de sa capacité à s’intégrer dans une culture organisationnelle, à comprendre les priorités de son équipe, à
avoir une relation positive avec son supérieur ou ses collaborateurs, etc.
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En règle générale, la définition de poste se concentre sur trois (3) axes principaux :
1. La mission du poste : la définition de la finalité du poste ne doit pas être confondue avec la description des
tâches à opérer. Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
2. Les principales responsabilités : il s’agit de décrire en détail ce que le titulaire aura à réaliser et la façon de
le réaliser (quoi : activités ; comment : tâches ; pourquoi : fonctions).
3. Le positionnement dans la structure : il permet de repérer le poste soit par un organigramme, soit par une
description des relations du poste avec les autres postes.
NB : Les quatre (04) critères à respecter pour la rédaction du contenu du poste :
*Le contenu du poste équivaut à un ensemble d’objectifs professionnels et individuels à atteindre.
*Celui qui met en oeuvre l’objectif est responsabilisé sur le résultat à atteindre. La rédaction inclut donc les
conditions de réalisation : où ? Quand ? Comment ? Avec quels moyens ?
*La rédaction énonce une performance à atteindre.
*La rédaction débute par un verbe d’action et on met en évidence un comportement observable de la part
de celui qui met en oeuvre.
Étape 3 : Le profil du poste et du candidat
Il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part, l’ensemble des qualités (intellectuelles, morales, physiques,
comportementales, de motivation, etc.) nécessaires pour occuper correctement le poste en question et d’autre
part, le profil du candidat idéal (formation, âge, zone d’habitat, expérience, et personnalité, etc.).
Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilités, missions, tâches, position hiérarchique etc.) en
caractéristiques sociales. On peut tenter de hiérarchiser en identifiant les comportements de succès du titulaire
(ceux qui permettent de réussir dans la fonction) ou les incidents critiques du poste (les situations délicates
auxquelles le poste exposera le titulaire).
La définition de profil peut être considérée comme la première étape de la gestion de carrière d’un salarié.
Cet exercice conduit à décrire le candidat « idéal » en classant les éléments du profil du poste en 3 catégories :
*Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste.
*Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction .
*Souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la fonction (Ex: Avoir
une expérience de 02 ans ou accepter de travailler sous pression).
Les éléments du profil portent généralement sur :
*Les caractéristiques physiques (santé, prestation, âge…) ;
*L’expérience ;
*Les compétences spécifiques (connaissances techniques, niveau de savoir) ;
*La motivation (en terme de désir d’évolution, de revenus, etc.) ;
*Les traits de caractère (aptitude au travail d’équipe, adaptabilité, etc.)
Étape 4 : L’identification des moyens de recrutement
Il s’agit de déterminer l’opérateur central de l’acte du recrutement (service interne ou cabinet) et évaluer les
ressources nécessaires.

Étape 5 : La campagne de recrutement

Conscient du fait que chaque recrutement est un investissement, les organisations souhaitent pouvoir attirer,
choisir et retenir les meilleures candidatures. La finalité d’une annonce est d’obtenir un nombre suffisant de
bonnes candidatures pour effectuer une réelle sélection.
Les impératifs de cette étape sont : informer, inciter et présélectionner les candidats éventuels correspondant
au profil recherché. Cinq (5) points doivent être mentionnés dans l’annonce :
1. La société (secteur, taille, lien, etc.)
2. Le poste (intitulé, objectifs, évolution possible)
3. Le profil recherché (formation, expérience, etc.)
4. Les avantages (rémunération, formation)
5. La procédure de sélection (entretien, tests)

Étape 6 : La sélection
La réussite d’un bon recrutement repose sur une démarche rigoureuse, une recherche méthodique des
candidats. Les tests L’objectif des tests est de :
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*Faire connaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre indications pour le poste
*Classer les aptitudes des candidats et les adéquations entre leurs profils respectifs et le profil du poste.
Les catégories de tests :
*Les tests psychométriques qui concernent les aptitudes particulières pour une tâche (ex : visuelle et
motrice pour un chauffeur), les tests d’intelligence et de connaissances, etc.
*Les tests de personnalité conçus pour identifier les caractéristiques personnelles du candidat.
*Les tests de situation (mises en situation, jeux de rôles) qui visent à intégrer les éléments de la tâche et
ceux de la personnalité. Ces tests tentent de mettre le candidat dans la situation la plus proche de sa future
situation professionnelle afin de déceler l’aptitude et les performances du candidat.
Étape 7 : La décision d’embauche
Le choix définitif est effectué en s’appuyant sur des données objectives, comparables et hiérarchisées.
Elles seules permettent de départager les finalistes et de faire émerger le candidat à embaucher.
Le candidat retenu doit disposer des informations telles que : l’intitulé du poste, la qualification, durée de
préavis, les horaires de travail, rémunération, durée des congés payés, clauses particulières.
Étape 8 : La période d’essai
C’est le moment de multiplier les expériences pour tester en situation réelle les aptitudes et les réactions du
candidat et de rassembler toutes les informations pour, en dernier ressort, décider l’embauche définitive.
La fin de la période d’essai est sanctionnée soit par la lettre de confirmation donc l’embauche définitive, ou par
la lettre de reconduction de la période d’essai, ou par la lettre de rupture du contrat.
Étape 9 : L’embauche définitive
C’est l’avant dernière étape du processus. Elle est aussi celle qui vous engage durablement dans une relation
professionnelle. Elle est prise en fonction des données et informations complémentaires collectées tout au long
de la période d’essai.
Étape 10 : L’intégration du nouvel embauché
Elle consiste à faciliter l’insertion du recruté dans l’organisation ou dans ses nouvelles fonctions .Ce n’est pas
parce qu’un individu possède toutes les qualités requises pour réussir qu’il s’adaptera miraculeusement.
Pour l’aider, l’organisation doit mettre à sa disposition divers moyens : accueil, stage d’intégration, tutorat,
suivi par la DRH, rotation dans divers services, mise en doublon avec une personne expérimentée, etc.
L’intégration comporte deux phases : l’accueil et la procédure d’intégration
*Il vous faut bien choisir le jour de la prise de fonction du nouveau salarié et vous assurez que vous serez
présent et disponible pour l’accueillir.
*Visite détaillée du service (locaux, collègues, matériel) et présentation du poste de travail et de son équipe ;
*Visite et présentation de l’organisation et des cadres ou personnes clés de l’organisation ;
*Visite des locaux stratégiques (vestiaires, réfectoire, salle de repos) ;
*Information sur la paie, la sécurité sociale, etc. ;
*Explication et remise d’un dossier comprenant l’organigramme, la fiche de conseils pratiques, le règlement
intérieur, etc. ;
*Explication des valeurs qui règnent au sein de l’équipe afin qu’il intègre la dimension humaine ;
*Explication de l’organigramme de l’organisation ;
*Décrire le service dans lequel il doit évoluer et les grandes lignes de son organisation ;
*L’installer à son poste de travail en faisant le point des outils mis à sa disposition ;
*Faire le point des règles (horaires, conditions de travail spécifiques) et rituels pratiqués, c’est-à-dire les
habitudes qui régissent le fonctionnement d’un groupe (pause café, jour et heure de réunion, etc.) ;
*Remplir les formalités administratives.

SEQUENCE 2 : LA FORMATION

La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées:

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Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement
socioprofessionnel. elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation.
La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis
pour un groupe d'employés donné .
I- Le processus d’élaboration d’un plan de formation comporte un certain nombre d’étapes qui sont :
1. Étude de la politique de formation,
2. Analyse des fonctions et des activités professionnelles,
3. Analyse de la situation initiale,
4. Définition des besoins de formation et spécification des programmes de formation,
5. Définition des objectifs,
6. Choix, conception et élaboration des méthodes, situations et moyens de formation,
7. Conception et mise au point du plan et des outils d’évaluation,
8. Organisation des ressources.
1. Étude de la politique de formation
Qu’est-ce qu’une politique de formation ? C’est l’ensemble des actions stratégiques entreprises ou envisagées
par une organisation en vue d’accroître l’efficacité de ses employés, afin de favoriser l’évolution de
l’organisation elle-même et les besoins de promotion des employés.
Elle consiste en un document qui vise les objectifs suivants :
*Donner l’orientation c est-à-dire vers quoi il faut aller ; en d’autres termes, les buts que l’organisation
veut atteindre par le biais de la formation ;
*Définir le « comment », à savoir les principes d'organisation à respecter en y clarifiant notamment le
partage des responsabilités des différents acteurs.
Expression d’une politique de formation
Exemples de politiques de formation :
*Privilégier la promotion et la mobilité interne au détriment du recrutement externe ;
*Prendre seulement en compte les besoins de formation correspondant aux exigences de l’emploi tenu ;
*Élever le niveau global de qualification de la population ;
*Accompagner tout projet d’investissement d’un volet formation.
La politique de formation s’exprime concrètement par un (ou des) plan(s) ou programme(s) de formation. Elle
vise à donner au personnel de l’organisation les savoirs susceptibles d’accroître son efficacité ou lui apporter
les acquisitions nécessaires à son accession à de nouvelles fonctions dans l’organisation.
2. Analyse des fonctions et activités professionnelles
C'est l’étape de questionnement sur le poste ou la situation idéale pour laquelle seront formées les personnes.
Les questions fondamentales sont :
*Quels rôles ou quelles fonctions le titulaire de la profession / du poste doit-il assumer après la formation ?
*Quelles situations rencontre-t-il dans l'exercice de ces fonctions ?
*Quelles attitudes devra-t-il manifester ou adopter ?
La collecte de ces données se fait par deux grandes sources :
*Les personnes : leurs expériences professionnelles ;
*Les documents (revue de la littérature) ;
3. Analyse de la situation initiale
L'analyse de la situation initiale prend en compte les conditions de départ d'une action de formation :
*Les conditions d'admission au programme de formation,
*La population visée par cette formation,
*Les ressources disponibles, que l'on compare aux ressources nécessaires,
*Les contraintes limitant l'activité professionnelle
L’analyse de la situation initiale sera conduite par rapport aux activités réelles du poste de travail :
*Connaissances, habiletés (compétences), et attitudes ;Valeurs, aspirations, etc.
Les techniques les plus couramment utilisées pour ce faire sont :
*L'entrevue face à face; *Le questionnaire; *L'observation (directe ou indirecte), etc.
4. L’analyse des besoins de formation
L’analyse des besoins de formation (ABF) est la première opération à mener avant l’élaboration d’un plan ou
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d’une activité de formation qui se veut viable. L’ABF consiste, selon une démarche méthodique, à comparer ce
qui est attendu d’un employé, en termes de résultats, de connaissances, d’habiletés, d’attitudes et de performance
individuelle, à ce qu’il présente effectivement à un moment donné, afin de détecter un éventuel écart.
Les objectifs de l’analyse des besoins de formation
D’abord, elle permet d’identifier des différences entre le niveau de performance réelle et le niveau de
performance désiré ; ce qui implique trois étapes :
*Identification des connaissances et habiletés requises ;
*Évaluation de la situation actuelle ;
*Appréciation de la différence entre la situation initiale et la situation souhaitée.
Ensuite, l’ABF permet de déterminer si la formation est la réponse appropriée aux problèmes rencontrés par
L’organisation. Un problème observé dans l’organisation peut résulter.
*D’un problème d’organisation (procédures, manque de supervision, etc.) ;
*D’un manque de clarification des tâches et objectifs assignés à chacun ;
*D’un problème technologique (besoin d’innovation) ;
*D’un mauvais système de motivation ;
*D’une restructuration interne ou externe.
Enfin, l’ABF permet de savoir si la formation est la réponse appropriée au problème observé car :
*La formation n’est pas une fin en soi ; elle n’est qu’un moyen de régulation permettant d’ajuster au mieux
les compétences disponibles avec les exigences des emplois, les potentiels et les aspirations de chacun
avec les opportunités de carrière ;
*La formation n’est appropriée que lorsque les faibles performances observées peuvent être attribuées à
des lacunes identifiées sur le plan des connaissances, des habiletés et des attitudes.
Les niveaux de l’analyse des besoins de formation
Habituellement, la littérature met l’accent sur deux niveaux d’analyse des besoins de formation : le niveau
macro (organisationnel) et le niveau micro (individuel).
Au plan organisationnel, l’ABF variera en fonction de la taille et des caractéristiques de l’organisation. Dans
tous les cas, les éléments suivants doivent être considérés :
*Les objectifs organisationnels ;
*La nature du travail ;
*Les structures formelles et informelles ;
*Les ressources de l’organisation ;
*Les plans de développement des ressources humaines (s’il y en a) ;
*Les données sur le personnel (statistiques globales et données individuelles) ;
*L’analyse des emplois (quand cela existe).
Au niveau individuel, l’ABF est indispensable car ce sont les individus et non les organisations qui vont être
formés. Mais :
*Il peut y avoir un écart considérable entre ce qu’une personne désire et ce dont elle a besoin réellement
pour être plus performante dans l’organisation ;
*Il peut également y avoir une différence entre la perception qu’un individu a de ses besoins de formation
et celle d’un spécialiste de la formation ; le travail d’un spécialiste en ABF est de découvrir ces divergences
d’intérêt, et de faire en sorte que la formation corresponde aux objectifs de l’organisation.
Le processus d’analyse des besoins de formation :
Quel que soit le public cible de l’organisation, l’ABF suit toujours un processus qui comporte plusieurs phases
qui peuvent se résumer de la façon suivante :
1. La phase de préparation ;
2. La phase de collecte des données ;
3. La phase d’analyse des données ;
4. La phase des recommandations ;
5. La phase du plan d’action
La préparation consiste à :
*Préciser le champ de l’analyse : déterminer s’il s’agit de toute l’organisation ou simplement d’une fonction.
*Convenir des objectifs de l’analyse (Exemples : améliorer les aptitudes des gestionnaires en techniques de
négociation ; accroître les connaissances et habiletés des responsables des RH)
*Convenir des délais de réalisation et des coûts
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La collecte de données se fait d’abord, au niveau organisationnel, par un examen :

*Des objectifs à court et long terme de l’organisation dans son ensemble ;
*Des tendances sociales, économiques ou autres tendances susceptibles d’influencer ces objectifs ;
*Des ressources humaines ;
*Des indices d’efficacité ;
*Du climat qui prévaut au sein de l’organisation.
La collecte se fait ensuite du point de vue des tâches :
*Pour déterminer les besoins de formation reliés à un emploi précis ;
*En utilisant les descriptions de postes afin de savoir les tâches qui doivent être exécutées, les habiletés
nécessaires pour exécuter ces tâches, et les normes minimales de rendement au travail applicables à ces
différentes tâches.
*Les informations sur ces points peuvent être obtenues auprès des employées eux-mêmes, du personnel
d’encadrement et des dossiers du personnel de l’organisation.
La collecte se fait également du point de vue des performances individuelles, en établissant les écarts de
rendement d’un employé par rapport au rendement souhaité. Cela peut se faire par une comparaison entre le
rendement actuel (effectif) de l’agent et les normes minimales (standards) jugées acceptables ; par une
comparaison entre les capacités réelles de l’agent reliées à l’exécution de chacune des tâches et les
compétences requises pour chacune de ces habiletés ; ou enfin, par une autoévaluation de l’employé.
La collecte peut se faire à l’aide de différents outils permettant d’établir le diagnostic de la situation.
Les outils les plus utilisés sont : l’entrevue individuelle, le questionnaire, les tests, l’analyse de tâches, l’analyse
du rendement, des études des documents, etc.
La phase de l’analyse et de l’interprétation consiste à :
- analyser l’ensemble des informations recueillies lors de la phase de collecte des données
-Déterminer les lacunes qui peuvent être comblées par une activité de formation et dans ce cas, préciser la
nature des besoins de formation révélés et l’étendue de ces besoins (personnels, habiletés concernées) ;
-Déterminer les lacunes non reliées à des problèmes de formation, qui appellent des solutions d’une autre
nature.
Globalement, l’analyse et l’interprétation des données tiennent compte de deux points :
*Les normes de performances requises ;
*Le niveau de performance atteint par les agents concernés.
Lorsque les normes de performance ne sont pas disponibles ou ne sont plus valides, il est nécessaire de
convenir de normes provisoires ; Quand les normes existent et sont encore valables, elles peuvent permettre
de distinguer les lacunes liées à la formation de celles résultant d’autres facteurs.
La phase «Recommandations » doit permettre de préciser :
*Les formations proposées ;
*Les ressources nécessaires à leur réalisation ;
*L’échelonnement dans le temps ;
*Les méthodes d’évaluation ;
*Le devis estimatif
Le plan d’action constitue la dernière phase du processus d’ABF. Il consiste à :
*Identifier les actions à entreprendre ;
*Préciser les responsabilités reliées à ces actions;
*Proposer un calendrier indicatif de réalisation
La formulation des besoins en actions de formation
Une fois les écarts analysés et les besoins de formation identifiés, il y a lieu de déterminer les domaines de
connaissances à acquérir par l’apprenant pour les combler.
Il y a donc lieu d’établir des priorités et cela est souvent de la responsabilité de la haute hiérarchie. Pour
pouvoir établir les priorités, on peut recourir aux questions suivantes :
*Les contenus proposés sont-ils liés aux problèmes fréquents, graves ?
*Les contenus proposés tiennent-ils compte des connaissances / compétences préalables des apprenants ?
*Les contenus proposés privilégient-ils l'acquisition des concepts et des principes ?
*Les contenus proposés tiennent-ils compte des ressources d'apprentissage disponibles (temps, matériel
didactique, terrain de pratique, etc.) ?
*La détermination des éléments de contenu doit, en principe, résulter des objectifs d’apprentissage commandés
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par l’ABF.
L’objectif de formation
C’est la mesure qui décrit la performance que l'on attend d’un participant à la fin d’une session de formation.
Un objectif de formation décrit le comportement final attendu, les conditions et le niveau minimum de succès :
*Le comportement final attendu est une action observable ;
*Les conditions, ce sont les aides ou accessoires dont le participant aura besoin ou non pour accomplir le
comportement désiré ;
*Le niveau minimum de succès c'est le critère de performance du comportement final en terme de
quantité, de qualité et de temps.
Un objectif correctement défini et pertinent répond aux sept (7) critères de qualité suivants :
*Il spécifique, c’est-à-dire qu’il décrit un résultat spécifique et non une activité ou un « voeu pieux » ;
*Il est mesurable, c’est-à-dire qu'il sera possible de déterminer son degré de réalisation ;
*Il a une date d’échéance, c’est-à-dire qu’il fixe une date d’échéance ;
*Il est réaliste et réalisable (tient compte des contraintes personnelles, organisationnelles et de l’environnement) ;
*Il est contrôlable (celui qui en est responsable a tout possibilité de le réaliser) ;
*Il est motivant (voulu réellement) ;
*Il est utile et utilisable (répond véritablement au besoin de l'utilisateur).
5. L’élaboration du plan de formation
Le plan de formation se présente généralement sous la forme d’un document articulé autour des points
suivants :
*Les objectifs (généraux et spécifiques) poursuivis ;
*Les publics cibles (catégories, effectifs et métiers concernés) ;
Les actions programmées (les contenus, les modalités, le calendrier) ;
*Le budget et les affectations budgétaires ;
*Les modalités d’évaluation.
Concrètement, ce document doit préciser :
*Les agents visés par le programme (public cible) ;
*Les personnes qui dispenseront la formation ;
*Les méthodes à utiliser ;
*Le niveau d’apprentissage souhaité ;
*Le lieu où la formation sera donnée.
Les questions importantes à résoudre
Ce sont des questions auxquelles il faut trouver des réponses afin de créer les meilleures conditions de mise en
œuvre du plan de formation.
Il faut notamment, répondre aux questions de savoir si la formation devrait :
*Se faire seule ou être reliée à un plan de changement organisationnel ?
*Être organisée sur une base ad hoc, périodique ou continue ?
*Se tenir dans l’enceinte de l’organisation ?
*Être exécutée par des formateurs issu de l’organisation ou par des intervenants extérieurs?
*Avoir lieu pendant ou en dehors des heures de travail.
Les Principales Méthodes en formation :
Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors de la formation voici une description des
principales d’entre elles..
1– le cas situation :
Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit peut être court (environ une page ) ou être
détaillé en plusieurs pages. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants à
découvrir la nature des problèmes d’une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les
expliquer et les solutions possibles. Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques
déjà acquises et développe la participation à la discussion et l’imagination.
2– la corbeille d’entrée :
Il s’agit de rassembler une liste de document écrit [des communiqués des lettres des notes de services
etc..] représentant les activités d’un poste donné l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps
généralement limité ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l’information disponible est
habituellement incomplète le but visé est principalement d’habiliter le participant à prendre des décisions.
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3 -le jeu de rôle :

Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminée
plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le participant à communiquer à
comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le comportement
de ces derniers.
4- le jeu d’entreprise :
Les participant se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif les participants doivent
prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent dans les
situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre devant les décisions prises. Le but principal n’est pas
que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions.
5- l’entraînement :
Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-même leurs subordonnés les formateurs doivent
avoir une aptitude à communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les participants.
6 –la rotation de postes :
C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilisée au niveau
gouvernemental l’employé occupe successivement déférents postes dans plusieurs servies de l’organisation de
manières à lui permettre d’élargir sons éventail de connaissances et ses expériences.
Souvent cette méthode s’inscrit dans le plan de carrières de l’employé et elle est surtout utilisée pour les
postes de cadres.
7 –les méthodes « ailées » :
Les voyages les congés annuels les échanges internationaux, les stages … ce sont là des méthodes dont on
ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes
de formation. Les participants doivent être informés des démarches à suivre et du contenu du programme
de formation avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les participants pour pouvoir
échanger sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du congé.

SEQUENCE 3 : L’EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES

Définition : L’évaluation est un jugement multidimensionnel porté par un ou plusieurs responsables sur la
capacité des ressources humaines à occuper un emploi ou un poste de travail et à évoluer.
Les objectifs d’un système d’évaluation des ressources humaines
1. Développer la recherche d’équité en :
*Mesurant la contribution de chacun ;
*Favorisant l’accroissement de cette contribution ;
*Garantissant un lien entre contribution et rétribution.
2. Impliquer l’encadrement dans le cadre d’une GRH partagée :
*Favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension RH de son rôle ;
*Améliorer la gestion du potentiel humain ;
*Mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement.
3. Améliorer les conditions de travail en :
*Développant la communication entre l’encadrement et le personnel pour créer un climat de travail
plus favorable ;
*Rendant plus rationnelles les décisions prises à l’égard du personnel.
Il est indispensable d’adapter le type d’appréciation aux objectifs poursuivis.

Les méthodes d’évaluation

Selon le niveau de GRH pratiquée dans les organisations et la conception de l’appréciation qui y est attachée,
différentes méthodes d’évaluation sont privilégiées :
*L’échelle de notation ; *Le classement par rang ; *La comparaison par paires ; *L’évaluation libre ;
*La distribution imposée ; *Les incidents critiques ; *La liste des comportements ; *La direction par objectif.
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L’échelle de notation. Formulaire adapté à chaque catégorie de personnel et rempli par un évaluateur,
responsable hiérarchique de la personne évaluée. La plupart du temps, celle-ci n’est pas informée de la
notation, ni des conclusions qui en résultent. Cette méthode génère souvent un climat de méfiance et de
suspicion.
Classement par rang. Le classement par rang consiste à dresser une liste allant du meilleur employé au pire, en
fonction d'un critère donné (généralement le rendement global). Mais la méthode du classement par rang :
*Ne renseigne pas sur la valeur absolue de chaque employé ;
*Les raisons qui font qu'un individu est classé avant un autre sont loin d'être toujours claires et acceptables par
tous ;
*Finalement, ce type d'évaluation se prête très mal à une entrevue subséquente avec l'employé, car
dire à un employé qu'il n'est pas aussi bon qu'un autre …
Classement par paires. La comparaison par paires est une autre façon de classer tous les employés du meilleur
au pire. Chaque individu est comparé à tour de rôle avec chacun des autres membres du groupe, et chaque fois
qu'il sort «victorieux» de cette comparaison, l'évaluateur lui alloue un signe +. Le rang de chaque employé est
déterminé par le nombre de signes + accumulé.

SEQUENCE 4 : LA GESTION DES REMUNERATIONS

La rémunération est certainement la pratique (ou variable du mix social) la plus concrète qui exerce le plus
d'incidences directes et indirectes dans l'entreprise. Elle revêt des aspects administratifs et choix politiques qui en
font une pratique centrale mais complexe et parfois même contradictoire. La détermination de la rémunération
est soumise a des contraintes:
-souci d'équité : définir des procédures simples pour faciliter le calcul et la compréhension par les intéressés,
-contraintes légales: SMIG, paiement des charges, respect des règles concernant le paiement des salaires
La rémunération a un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans l'attachement des salariés à la
notion d'équité. Elle a aussi un caractère politique car elle est un enjeu de la négociation collective entre
l'employeur et les partenaires sociaux.
I -Les fondements du système de rémunération
L'élaboration d'un système de rémunération doit avoir pour objectif:
- l'équilibre "contribution rétribution"
- poids de la masse salariale/ total des charges et la prise en compte des contraintes externes (lois et marché du
travail).
Le système doit aussi assurer des fonctions d'information et d'anticipation sur les contraintes externes, et de
choix pour satisfaire aux équilibres sociaux et économiques internes
Tout système ou politique de rémunération doit satisfaire un certain nombre d'exigences:
a- sur le plan interne : pour assurer la cohésion de son personnel, l'entreprise doit promouvoir une équité
dont les composantes sont:
*une pyramide juste et équilibrée des salaires reflétant la hiérarchie des compétences et des responsabilités telles
qu'elles sont perçues par les salariés .
* une individualisation de la rémunération qui tient compte de la performance individuelle et peut servir de
stimulant à l'amélioration de la productivité
b- sur le plan externe, les exigences sont:
*respect de la législation du travail ou des conventions collectives s'il y’a lieu. Il n'est pas possible d'agir
efficacement sur les énergies humaines quand le minimum légal n'est pas respecté.
*se situer par rapport a la concurrence car l'état du marché du travail et les exigences ou non du personnel
qualifié qui vont en découler auront un impact sur le recrutement, la rémunération ...
Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire face aux différentes contraintes, il y a lieu de
distinguer:
*l'objectivation de la rémunération par l'évaluation des postes et leur classification
*la mise en place d'un système incitatif c .a.d trouver des règles de rémunérations motivantes et personnalisées
pour encourager chaque salarié à améliorer sa performance.
*L'équité salariale revient donc à rémunérer les salariés selon leur qualification et selon la Performance réalisée
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II-BATIR UN SYSTEME DE REMUNERATION

Pour un même poste, a niveau de diplôme, d'expérience et d'ancienneté égal, correspond un niveau de salaire
minimal identique pour l'ensemble des salariés.
Ce principe existe en application du droit du travail, qui considère «qu'à travail égal, salaire égal ».
Construire une grille de salaire suppose donc et avant tout, une bonne connaissance du droit du travail et des
conventions collectives pour les entreprises qui y sont assujetties...
Par ailleurs, que l'on opte pour un système de ressources humaines centré sur l’emploi, les compétences ou sur
les deux, les principes de la mise en place d'une grille de rémunération est identique.
REMUNERATION DE LA QUALIFICATION (REMUNERATION DU POSTE)
La définition du niveau de qualification constitue un préalable à l'élaboration d'un système de rémunération. C'est
un processus qui peut être conçu selon le cheminement suivant:
- phase 1 : définition des postes, référentiel de compétences
- phase 2 : évaluation des postes
- phase 3 : classification et valorisation des postes
REMUNERATION DU POSTE : Démarche de construction d'une grille des salaires
PHASE 1: Description des emplois -Carte des emplois :
le profil de poste doit être complété pour définir la cartographie des emplois par famille professionnelle afin
d'identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent être exercées par un même métier.
Réalisation de la carte des emplois:
*Famille professionnelle *Sous-familles *Emploi type *Postes *Tâches
Permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une technique
commune.
Phase 2 : évaluation des postes :
L'évaluation des postes consiste à déterminer leur importance relative dans la structure, c a d de les situer les
uns par rapport aux autres en fonction de leurs exigences d'une part, et de leur contribution à la réalisation des
objectifs de l'organisation, d'autre part. L'objectif au terme de l'évaluation est de leur attribuer un certain nombre
de points afin de pouvoir les classer
 les méthodes d'évaluation
* La méthode d'évaluation globale : elle consiste à utiliser directement les descriptions d'emplois pour en déduire
un niveau de difficulté. Les emplois sont regroupés en familles professionnelles. , A l'intérieur de chaque famille,
on établit la liste des emplois et des compétences concernés qui sont classés ensuite en
ordre croissant de difficulté. Pour chaque type d'emploi ou de compétence, on attribue un coefficient hiérarchique
à un niveau de difficulté donné, auquel on fait correspondre une rémunération.
*La méthode de cotation des postes :La cotation de poste qui repose sur l'identification de facteurs ou de critères
utiles au bon fonctionnement des postes. Les critères généralement retenus sont : la compétence,
l'expérience, l'autonomie, la responsabilité, les qualités physiques et/ou psychiques, le contexte de travail ...
Chaque critère est alors classé en degré d'exigence ou de difficulté correspondant à un certain nombre de points .
EN CONCLUSION
* Il n’y a pas de système de rémunération pertinent dans l'absolu
* Un système de rémunération doit évoluer pour s'adapter au type de management
* Le système de rémunération tend à devenir de plus en plus complexe évaluer le rendement, c'est analyser la
performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression
professionnelle et personnelle.
*L’évaluation est une activité qui consiste à examiner le rendement d’un employé; à vérifier son engagement par
rapport à sa mission et dans quelle mesure elle a contribué à la réalisation des objectifs de l’organisation.
*Plusieurs méthodes sont utilisées, selon: objectifs de l’organisation, normes de travail.
*des Techniques (entre autres): - échelles graphiques (appréciation quantitatif et qualitatif)
- de notation continue; - grilles d’évaluation….

SEQUENCE 5 : LA POLITIQUE DE MOTIVATION

Définition : Le concept de motivation décrit les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la
direction, l’intensité et la persistance du comportement.
La motivation est l’ensemble des forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné.
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la motivation au travail peut se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le
comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus.
Les théories de la motivation examinent les déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du
comportement.

La motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que l’individu n'est pas parvenu à le satisfaire.
Lorsqu'il arrive à ses fins, il trouve comme nouvelle motivation. C’est le désir de satisfaire une nouvelle classe de
besoin, et ainsi de suite jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du besoin de réalisation de soi.

Les Théories de la Motivation :

La théorie de Maslow :

Le psychologue américain Abraham H.Maslow a établi une liste des besoins humains. Ceux-ci se
présentent dans l’ordre croissant suivant :
La hiérarchie des besoins selon Maslow:
5- Au niveau 5, il y a les besoins de réalisation
concernant le désir de créer, de se dépasser et
d’exploiter au maximum ses possibilités.
Réalisation de 4- Au niveau 4 il y a les besoins d’estime qui se
rapportent à l’estime de soi et à l’estime par les autres.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont liés à la
soi
recherche d’amitié, d’affection et d’appartenance à un
Besoins d’estime groupe.
Reconnaissance 2-Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui
englobent les nécessités d’ordre physique et physiologique
Besoins sociaux comme la protection contre les dangers, la sécurité dans
Appartenance l’emploi, etc.

Besoins de sécurité 1-Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui

englobent les nécessités d’ordre physique et physiologique
Protection tels la nourriture, le vêtement, etc.
Besoins Physiologiques

Survie, Nécessité
Maslow a insisté sur la complexité des besoins des individus, sur la relation hiérarchique (ex : Il faut satisfaire un
besoin inférieur avant de passer à un besoin supérieur) de ses besoins et sur l’idée que les besoins satisfaits ne
sont plus des facteurs de motivation, des études portant sur la hiérarchie des besoins ont soulevé des questions
quant à la validité de l’aspect hiérarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la théorie de Maslow
selon une approche situationnelle. Les besoins dépendent de la personnalité et des désirs des individus. Les cinq
niveaux de besoins sont également et simultanément nécessaires à la survie et ils se chevauchent, à des degrés
différents, chez chacun des individus. Si ces besoins sont satisfaits il y’a apparition d’autres besoins
La théorie de Mc Clelland :
D. McClelland a développé une théorie des besoins très approchée de celle de A.Maslow. McClelland a défini
trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin d’accomplissement. C’est à ce
dernier qu’il s’est surtout intéressé.
Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés par l’influence et le contrôle et ils
cherchent à obtenir des postes où ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin d’affiliation
cherchent à se faire animer et essaient de s’intégrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant
des relations amicales. Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent fort de réussir et
craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles à atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins d’accomplissement dans les petites et moyennes organisations.
Dans les grandes organisations, les besoins d’accomplissement sont plus développés chez les cadres
intermédiaires que chez les membres de la haute direction.
La Théorie de Lewin :
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La théorie de kurt lewin est fondée sur l’existence des besoins. D’ après cette théorie, le processus de motivation
se déclenche lorsque l’individu identifie un but qu’il juge important pour lui. Ce but le pousse à un
comportement précis. Le résultat des gestes concrets qu’il porte sera satisfaisant ou non pour lui. En d’autres
mots, l’individu est motivé pour le travail si trois conditions sont remplies :
*Si le travail présente pour lui un but important
*Si sa performance au travail est en conformité avec l’importance accordée à ce but.
*Si sa performance le satisfait.
La théorie bi-factorielle d’Herzberg
la motivation est suscitée par la recherche d’une satisfaction optimale de certains besoins.
Distinction de deux catégories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manière très différente dans le
mécanisme de la motivation:
La première catégorie: apporter la satisfaction
la seconde catégorie :générer l'insatisfaction.
la motivation n'est possible que si les facteurs de la seconde catégorie sont bas. Mais il n'y a motivation qu'en cas
de hausse des facteurs internes de la première catégorie, appelés aussi facteurs intrinsèques.
La première catégorie: apporter la satisfaction
Les accomplissements (réalisation d'un travail bien fait), la reconnaissance des accomplissements, le travail
proprement dit (objet du travail), la responsabilité, la promotion ou avancement, la possibilité de développement.
la seconde catégorie :générer l'insatisfaction.
Facteurs d'hygiène, de maintenance ou d’ambiance – nécessaires au bon équilibre mental de l’individu. Ces
facteurs sont : le supérieur (qualités et défauts), la politique et l'administration de l'entreprise, les conditions de
travail, les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs, le prestige, la sécurité de l'emploi, la
rémunération, les facteurs de vie personnelle (influence de l'entreprise sur la vie personnelle, ex: mutation).
La théorie Porter et Lawler :

Un individu ne s’implique dans l’action que s’il estime que :

* Il a les capacités adéquates pour réaliser son objectif ;
*L’action présente un intérêt et s’il a une contrepartie
Les formes et modalités de la formation
-motivation intrinsèque : se base sur le principe de volontariat qui consiste que la personne exerçant
ne cherche pas de contrepartie et ne tente pas d’éviter un sentiment de culpabilité .cette attitude émane
d’un ensemble de f acteurs dont principalement : la curiosité ; l’autodétermination ;la compétence ; la
mobilisation de l’effort et l’accroissement de la persévérance ainsi que la définition des stratégies de
travail.
-motivation extrinsèque : contrairement à la première celle-ci est déclenchée par un sentiment de
culpabilité. Elle est déclenchée par l’autodétermination ; l’adaptabilité…
SEQUENCE 6 : LA COMMUNICATION
La communication est un processus bilatéral d’échange et de compréhension de l’information entre au moins
deux personnes ou deux groupes.
La communication joue un rôle de lubrifiant à l’intérieur de la « machine organisationnelle ».
Grâce à la communication, les individus et les unités qui composent une organisation peuvent:
Collaborer efficacement;
Se transmettre de l’information;
Prendre des décisions;
Créer une dynamique dans la vie collective;
Faire acte de motivation;
Faire en sorte que chacun adopte le comportement requis pour réaliser une mission et des objectifs communs.
Ce qui est en jeu dans les processus de communication
 au niveau personnel
 au niveau social.
Le renforcement de la cohésion et de l’identité.
Ce qui est en jeu dans les organisations:
 au niveau du personnel et des collaborateurs;
 au niveau organisationnel
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Implication dans la réalisation des objectifs.

La communication donne lieu à une animation:
*des technologies aux services de l’organisation et des hommes;
*des services pour un échange humain permanent:
*communication homme/machine
* communication homme/homme
*des services pour l’organisation
*l’organisation de la vie sociale dans l’entreprise;
*l’organisation de l’activité de l’entreprise.
Les pratiques de communication sont développées dans une perspective à multiples facettes:
 Interpersonnel , relations, échanges;
 organisation du travail, organisation humaine;
 le groupe , équipes de travail;
 Environnement, champs et systèmes;
 la conception des services d’information;
Formes
• La communication écrite. Feed-back non immédiat;
« les paroles s’envolent, mais les écrits restent ».
• La communication verbale. Feed-back immédiat;
• La communication gestuelle: non verbale;
• La communication symbolique.
Moyens:
• Tableaux d’affichage
• TIC et médias audio-visuels
• Bulletins d’information
• Réunions et rencontres
Services :
 Communication interne;
 Communication externe;
 Relations publiques.