Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL X

COMUNICARE INTERUMAN~, PERTENERIAT ]i

LOIALITATE

In perioada actuala, in care firmele isi reexamineaza, practic, tot

mai des pachetul de proceduri, cu scopul supravietuirii intr-o lume
puternic concurentiala, functiile specifice managementului resurselor
umane sunt tot mai mult analizate si folosite.
S-a ajuns la concluzia ca Resursele Umane, ca orice alte resurse
trebuie gestionate cu ajutorul unor metode si tehnici specifice, pentru a
creste contributia lor, in calitate de active ale firmei, la realizarea
profitabilitatii.
Sunt de data recenta amintirile noastre despre cazurile in care, o
persoana ce nu se ridica la nivelul de performanta solicitat de un
anumit post, era plasata sa lucreze in compartimentul de personal
deoarece avea de lucru cu oamenii”. Exista inca, multi care nu cred in
posibilitatea gestionarii resurselor umane, in general si in gestionarea
acestora pentru a contribui la formarea sistemului pentru asigurarea
calitatii in special.
In ultimele decenii s-a dezvoltat un statut profesional si s-a definit
tot mai bine rolul managementului resurselor umane. In multe
universitati s-a inceput introducerea in programe a disciplinelor
orientate pe gestionarea resurselor umane. Cresterea rolului
sindicatelor a condus la cresterea nevoi de profesionisti in domeniul
resurselor umane, cu abilitati in domeniul relatiilor de munca.
Problemele legate de forta de munca – salarizarea, proiectarea
beneficiilor nonmonetare, motivarea, respectarea legislatiei muncii, etc.
- au devenit atit de complexe si importante incit practica si competenta
in domeniul resurselor umane constituie o componenta de baza a
oricarui manager.

Astazi, profesionistii in resurse umane au capatat pozitii de

influenta la care predecesorii lor nu se gindeau nici in cele mai
frumoase vise. Acestia isi desfasoara activitatea , imbracind trei roluri:
 Rolul managerului de resurse umane, ce deruleaza procesele
recrutarii, angajarii, salarizarii, dezvoltarii, motivarii, utilizarii si chiar

127
 Managementul Resurselor Umane

finalizarii folosirii resurselor umane, fara de care nu poate functiona

organizatia;
 Rolul de “lubrificant”, rol ce s-a schimbat de-a lungul timpului, el
capatind pozitia cheie in cadrul muncii in echipa, prin interfata pe
care o realizeaza intre lucratori si manageri cu scopul de a asigura o
operare lipsita de convulsi periculoase. Cu toate acestea, nu trebuie
uitat nici un moment rolul fundamental al profesionistului in resurse
umane, si anume de a sustine managementul firmei la realizarea cu
succes a strategiei stabilite.
 Rolul de integrare a resurselor financiare cu procesul de operare si
oamenii din organizatie, ca parte a unei strategii globale a firmei, ce
o determina sa fie mai performanta decat concurenta.

Construirea conceptului de echipa la nivelul firmei presupune

integrarea strategie, structurii, proceselor, motivarii si oamenilor intr-
un sistem.

 Misiune, valori,  Afacerea

obiective Strategie  Descentralizare
 Reformulare  Delegare de
strategie autoritate

 Performanta Oamen Structur  Costul

manageriala i a managementului
 Instruire  Principiile
 Recrutare manageriale
Performanta
 Management  Evaluarea
Firmei
ul carierei proceselor
 Diversitate  Imbunatatire
continua

 Recunoastere  Reinginerare
si plata Motivare Procese  Modernizare
 Performanta continua
 Salarizare  Calitate

128
 Managementul Resurselor Umane

variabila  Orientare spre

 Premiere clienti

Atingerea standardelor se poate face numai printr-o instruire continua,

in cadrul careia managementul resurselor umane are un loc bine
stabilit. Aceasta instruire are rolul de a realiza o structura performanta
in organizatie. Principalii factori interni ce pot fi vizati pentru a-i modela
sunt:

 performanta echipei manageriale,

 gama de produse/servicii,
 tehnologia-echipamentele organizatiei,
 structura organizationala,
 procedurile specifice,
 sistemul de luare a deciziilor,
 costurile,
 pregatirea si atasamentul resursei umane,
 sistemul de comunicare.

Prin modelarea factorilor interni se poate atinge: Excelenta in

management:

“Nu trebuie sa te ingrijorezi sa faci totul bine, dar

trebuie sa faci intotdeauna ceea ce este nevoie sa
faci”.
Peter Drucker

COMUNICAREA INTERUMAN~

Importan\a comunic`rii interumnae

DE CE?

 pentru a face fa\` schimb`rii permanente a

mediului economic ]i social, [n complexitate ]i
arie de cuprindere.
 democratizarea rela\iilor interorganiza\ionale ]i
[ntre firme ]i consumatori.

129
 Managementul Resurselor Umane

 cre]terea responsabilit`\ii managementului ]i

lucr`torilor.
 nevoia de a se realiza un mecanism autocorectiv
pentru evaluarea dintre ce se dore]te ]i ce se
face efectiv.

UNDE?

 [n organiza\ie. Folosirea eficient` a resurselor

umane constituie [n continoare o mare provocare.
 [n mediul de operare al organiza\iei. Cre]terea
credibilit`\ii [n r@ndul clien\ilor..
 [n societate. Clien\ii sunt, de asemenea cet`\eni ]i
consumatori, fiind necesar` o abordare mai ampl` a
problemelor sociale ]i de protec\ie a mediului.
 [n r@ndul managerilor. Comunicarea a devenit un
factor cu influen\` puternic` [n activitatea
managerial`.

COMUNICAREA este un proces (de regulã) intenţionat de transfer de

informaţie şi înţelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau
subcomponente organizaţionale şi organizaţii în întregul lor.

Componentele de bază ale comunicãrii (dupã H.D. Laswell):

 cine ("emiţătorul");
 ce ("mesajul");
 cum ("codul" şi "canalul");
 cui ("receptorul");
 pentru ce ("efectul").

trepte de efectivitate:
 receptarea comunicãrii;
 înţelegerea mesajului;
 acordul referitor la conţinutul comunicãrii;
 acceptarea intenţiilor emiţãtorului;
 schimbarea (în cunoaştere, atitudini, comportament) produsã la
receptor.

Forme de comunicare
nonverbal`

130
 Managementul Resurselor Umane

 verbal` - oral` / scris`

Comunicarea nonverbal`
 Limbajul corpului
p`rerea despre cel care transmite mesajul;
influn\a datorat` prietenilor ]i/sau ]efilor;
factori culturali, tradi\ii, obiceiuri, religie;
experien\ele de via\` ale receptorului.

 Gesturi ale m@inilor.

 Contactul vizual
 Expresia facial`

ROLURI [n PROCESUL DE COMUNICARE

 Portarul - "gatekeeper" - persoana ce ocup` o func\ie plasat` pe

calea fluxului informa\ional. Au posibilitatea de a filtra mesajele
transmise pe vertical`, orizontal` sau oblic, influen\@nd astfel
eficien\a comunic`rii [n organiza\ie ]i cursul evenimentelor.

 Leg`tura - persoana ce conecteaz` interpersonal dou` sau mai

multe grupuri sau departamente din organiza\ie. Leg`tura nu
apar\ine niciunuia din grupuri, [ndeplinind un rol strategic prin
facilitarea schimbului de informa\ii. Leg`tura NU trebuie s`
coordoneze.

 Liderul de opinie - persoana cu abilitatea de a influen\a

comportamentul ]i atitudinea altor persoane, [n direc\ia dorit`.
Pozi\ia sa se datoreaz` accesului la informa\ii interzise altora,
protec\iei din partea unei persoane de decizie sau capacit`\ii de
influen\` pe care o are fa\` de membrii grupului.

 Cosmopolitul - este o persoan` ce are multe rela\ii de comunicare

[n afara organiza\iei. Controleaz` noile idei ce p`trund [n
organiza\ie, datorit` accesului la publica\ii specifice, posibilit`\ilor
de informare prin deplas`ri [n str`in`tate, afilierea la organisme
profesionale, contactul cu beneficiarii ]i furnizorii organiza\iei..

BARIERE [n PROCESUL DE COMUNICARE

131
 Managementul Resurselor Umane

 PERCEPTIVE
 satura\ia datorat` suprasolicit`rii unor canale perceptive;
 stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne a]tept`m s`
percepem ]i slaba capacitate de a percepe o situa\ie din alt
punct de vedere dec@t cel habitual;
 \inta fals`: dificultatea de a izola mesajele sau problema din
masa semnalelor sau informa\iilor irelevante sau tendin\a
de a determina prea strict aria problematic`.

 COGNITIVE
 ignoran\a; lipsa unei inform`ri corecte;
 preceden\a: fixarea unui mod [n care s-a rezolvat prima dat`
o anumit` problem`;
 inflexibilitatea strategiilor intelectualesau folosirea
automat`, repetitiv`, f`r` reflec\ie, a acelora]i strategii;
 folosirea incorect` a limbajului: utilizarea nout`\ilor
lingvistice f`r` ca acestea s` fie cerute de o nou` realitate
sau, descierea prin limbaj cunoscut a unor realit`\i noi,
pentru care trebuie create noi sisteme conceptual
lingvistice;
 substutu\ia: inlocuirea ilegitim` a unei probleme cu une deja
cunoscut` ]i aplicarea, [n consecin\`, a strategiilor obi]nuite
de rezolvare
 reten\ia selectiv`: sunt admise numai acele idei sau
argumente care corespund unei teorii cunoscute sau unei
optici preconcepute.

PERSONAL - EMO|IONALE
 capriciul;
 obi]nuin\a: preferin\a pentru ceea ce a devenit deja familiar;
 dependen\a ]i conformismul fa\` de opiniile grupului,
colegilor, dar mai ales ale ]efilor;
 autoritarismul ]i dogmatismul: indivizii autoritari nu accept`
mesajele orientate spre schimbare venite din afar`, dec@t
dac` sunt sus\inute de ]efi;
 teama de risc ]i incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne
sim\im [n siguran\` numai dac` avem de-a face cu certitudini;
incertitudinea duce la:

132
 Managementul Resurselor Umane

 pierderea [ncrederii [n sine, compens@ndu-se cu

nevoia de a p`stra o imagine invariabil` ]i favorabil`
despre sine;
 c`utarea siguran\ei afective [n trecut, prin aderarea la
modele revolute.
 preocuparea pentru judecarea ]i nu pentru generarea ideilor:
c@nd ideea este nou` ]i datele sunt incmplete, se tinde spre
g`sirea argumentelor "contra" ]i no "pentru";
 inabilitatea de a "incuba" ideile ]i dorin\a de a g`si rapid
solu\ii; reflec\ia insuficient` duce la respingerea sau la
aprobarea necritic` a ideilor noi.

MEDIU
 homeostazia: toate sistemele, inclusiv cel social tind spre
men\inerea echilibrului existent;
 lipsa sprijinului: mesajul orientat spre schimbare sau
solu\ia nou` propus` la o problem` sunt resim\ite ca
amenin\`ri pentru indivizi, grupuri sau organiza\ii, ace]tia
bloc@nd noile idei prin ignorare, ridiculizare sau exces de
analiz`;
 neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care
genereaz` mesaje de innire, pot crea blocaje prin
sus\inerea fanatic` a propriilor concep\i.

CULTURALE
 tabuurile: problemele care nu pot fi abordate ]i discutate nu
sunt, deci, nici rezolvate;
 "cenzura substitutiv` - a Supra-Eului": aplicarea normelor
etico-morale dob@ndite [n copil`rie de la dul\i autoritari
[mpiedic` (mai ales [n societ`\ile cu tradi\ii paternaliste) ie]irea
dintr-un anumit cadru conceptual ]i cultural, induc@nd
respectul orbesc fa\` de tradi\ie;
 presupozi\ii intelectualiste fundamentale ale societ`\ii noastre
europene, de tradi\ie ortodox` ]i greco-catolic`:

133
 Managementul Resurselor Umane

 "numai ra\iunea, logica sunt bune, iar sentimentele,

intui\ia, pl`cerea ]i jocul sunt rele"; [ns` multe idei
valoroase ]i descoperiri fundamentale au fost rezultatul
intui\iei sau al sentimentelor pozitive, al satisfac\iei
produse de activitatea depus`: aceast` presupozi\ie este
accentuat` ]i prin asocierea cu sexul: b`rba\ii sunt
ra\ionali, iar femeile intuitive, deci inferioare.
 "rezolvarea problemelor - individuale, grupale, sociale -
este o treab` serias` ce nu poate fi luat` [n glum`"; s` nu
uit`m c` sim\ul umorului este o caracteristic` esen\ial` a
creativit`\ii.
 efecte ale totalitarismului
 "dubla g@ndire (G. Orwell) - disocierea schizoid` [ntre
"g@ndirea oficial`" ]i "g@ndirea intim`" a individului,
care g@nde]te ]i ac\ioneaz` diferit [n context "privat",
informal ]i [n cel "oficial", formal; de cele mai multe ori
aceast` disociere este considerat` firesc` ]i uneori nici
nu este con]tientizat`;
 "g@ndirea prin procur`" (G.Lerbet) - care ofer` solu\ii nu
pentru c` subiectul judec` situa\ia [n modul respectiv, ci
pentru c` a]a "ar trebui", "i se cere", "ar fi aproape de
ceea ce g@ndesc colegii ]i ]efii"; aceast` g@ndire
conduce la masificare, la simularea ]i for\area unui
consens evident imposibil de atins, la inhibarea g@ndirii
]i activit`\ii autonome.

STILURI PERSONALE DE COMUNICARE

 Stilul analitic
combin` un grad mic de dominan\` ]i de reactivitate
afectiv`. Persoanele care folosesc stilul analitic, comunic`
sistematic, logic ]i f`r` emotivitate.Cei ce folosesc acest
stil sunt percepu\i ca persoane obiective, pertinente,
serioase ]i demne de [ncredere, fiind [n acela]i timp
distante, impersoanle ]i reci.

 Stilul directiv
combin` un nivel ridicat de dominan\` cu o reactivitate
afectiv` sc`zut`. Directivul comunic` pe baza unei scheme
pragmatice, centrat` pe ac\iune ]i rezultate, dovedind

134
 Managementul Resurselor Umane

determinare ]i siguran\`. Directivii sunt percepu\i ca fiind

practice, energice, eficiente, decise ]i rapide, dar ]i
autoritare, nelini]tite ]i dure.

 Stilul expresiv
combin` nivel ridicat de dominan\` cu un nivel ridicat de
reactivitate afectiv`. Persoana [n acest caz interac\ioneaz`
dup` un model imaginativ, entuziast, chiar provocator,
dificil de urm`rit.Intr-un grup, prezen\a sa trece cu greu
neobservat`. Expresivii sunt percepu\i ca persoane
deschise, stimulente, creative dar ]i indisciplinate,
impulsive ]i egocentriste.

 Stilul amabil
combin` un nivel [nalt de reactivitate afectiv` cu un nivel
sc`zut de dominan\`. Persoanele cu acest stil comunic`
spontan, perspicace, empatic c`lduros ]i sensibil.
Preocuparea major` a acestora este armonia - evitarea
conflictelor. Persoanele cu acest stil sunt percepute ca
fiind [n\eleg`toare, capabile de compasiune ]i bun`voin\`,
dar ]i ezitante, influen\abile ]i nesigure.

INTERAC|IUNEA CU DIVERSE STILURI

1. Interac\iunea cu stilul analitic.

CORECT
Preg`ti\i-v` [n detaliu. Fi\i concre\i.
R`m@ne\i [n sfera problemei
abordate.
Prezenta\i datele ]i faptele [n scris.
Pentru fiecare sugestie adus` , numi\i
avantajele ]i inconvenientele aduse
de aceasta.
Demonstar\i c` sus\ine\i principiile lor
]i c` aprecia\i abordarea lor.
Fi\i perseverent.
G@ndi\i un calendar ]i alege\i o dat`
limit` pentru ac\iuni.
INCORECT
Nu v` gr`bi\i.
Nu aborda\i shimbul de informa\ii
dup` un model informal.
Nu cere\i un r`spuns imediat.
Evita\i dezordinea ]i aproximarea.
Nu folosi\i m`rturii ca probe.
Nu amenin\a\i, nu seduce\i, nu
manipula\i.
Nu prezenta\i opinii ca fiind fapte.
Nu neglija\i [ntocmirea unui plan.

135
 Managementul Resurselor Umane

2. Interac\iunea cu stilul directiv.

CORECT
P`stra\i-v` discursul [n domeniul
ales.
Fi\i succint, concis, merge\i direct
la \int`.
Prezenta\i faptele [n mod clar ]i
logic.
Fi\i preg`tit cu tot ce trebuie:
obiective, suporturi, materiale.
Preg`ti\i-v` s` r`spunde\i la [ntreb`ri
specifice.
{n caz de dezacord, raporta\i-v` la
fapte nu la persoane.
Sugera\i alternative ]i l`sa\i-i pe ei
s` decid`.
Convinge\i prin demonstrarea
rezultatelor.
{n caz de acord, sus\ine\i faptele ]i
valoriza\i persoana.
INCORECT
Nu [ncerca\i s` stabili\i o rela\ie
personalizat` dac` ini\iativa nu le
apar\ine.
Nu-i face\i s` piard` timp.
Nu l`sa\i [n discurs puncte neexplicate.
Nu fi\i dezorganizat.
Nu hot`r@\i f`r` a-i consulta [n prealabil.
Nu pune\i [ntreb`ri retorice sau
filozofice.
Nu specula\i ]i nu oferi\i garan\ii
nefondate.
Nu da\i impresia c` [i dirija\i sau c` le
da\i ordine. Aceasta [i face s` se
[mpotriveasc`.
Nu l`sa\i ca dezacordul dumneavoastr`
sa-i ating` personal.
Nu v` [nt`ri\i sprijinul prin a l`sa s` se
[n\eleag` c` forma\i o echip`.

3. Interac\iunea cu stilul expresiv.

CORECT INCORECT
Planifica\i interac\iunea astfel [nc@t s` le Evita\i s` fi\i moralizator.
[ncuraja\i inten\iile, visurile ]i speran\ele. Nu aborad\i un ton
P`stra\i timp pentru socializare. condescendent.
Fi\i amuzant, distractiv, interesant ]i stimulent. Nu prezenta\i toate
Discuta\i despre obiectivele lor ]i despre seea ce detaliile.
consider` ei interesant. Nu fi\i dogmatic
{ncerca\i s` ave\i o imagine de ansamblu f`r` a
pierde timpul cu detaliile.
Oferi\i exemple credibile.
Sugera\i idei ]i concepte [n sensul sus\inerii
implement`rii ac\iunii.
Evita\i atitudinea rece ]i distant`.

136
 Managementul Resurselor Umane

Oferi\i compensa\ii eforturilor lor.

Recunoa]te\i talentul ]i resursele lor.
Nu cere\i solu\ii imediate.
Nu "visa\i" cu ei dac` timpul este limitat
4. Interac\iunea cu stilul amabil
CORECT INCORECT
Incepe\i comunicarea prinS` nu-i sup`ra\i dac` nu sunte\i de acord cu
comentarii persoale. ei.
Manifesta\i-v` interesul sincer
Nu v` precipita\i asupra subiectului de
fa\` de ei. discutat
Fi\i deschi]i. Nu v` limita\i doar la nivelul faptelor.
Ascula\i-i cu aten\ie. Nu-i obliga\i s` r`spund` rapid la obiectivele
G`si\i probleme de interes
dumneavoastr`.
comun. Nu discuta\i doar despre fapte ]i date.
Evita\i s` fi\i amenin\`tori ]i
Nu fi\i dominatori ]i nu manifesta\i tendin\e
informali. manipulatoare.
Pune\i [ntreb`ri care s` le solicite
Nu fi\i condescendent.
[ncrederea. Evita\i s` fi\i brusc ]i rapid.
Oferi\i-le asigurarea / Nu fi\i vag [n leg`tur` cu a]tept`rile
garantarea c` decizia lordumneavoastr`.
presupune un risc minim f`r`
Nu oferi\i garan\ii ]i promisiuni pe care nu
crearea de prejudicii altora.
pute\i s` le respecta\i.
Defini\i [mpreun` cu ei Nu prezenta\i op\iuni ]i probabilit`\i pentru c`
contribu\ia lor personal`.
[i ve\i pune [n situa\ii delicate.
Nu decide\i [n locul lor, pentru c` nu vor mai
avea ini\iative.
REGULI PENTRU O BUN~ COMUNICARE

 Caut` s`-\i clarifici ideile [nainte de a le comunica.

 Identific` adev`ratul scop urm`rit prin mesajul comunicat.
 Analizeaz` ]i \ine cont de starea de spirit ]i contextul [n care
se afl` receptorii mesajului.
 Consult`- te cu alte persoane, experte [n domeniul despre
care urmeaz` s` se fac` comunicarea.
 Controleaz`-\i permanent tonul vocii, expresia fe\ei ]i mi]c`rile
corpului, ochilor ]i membrelor [n timpul comunic`rii.
 Folose]te oportunitatea, atunci c@nd apare, p`rerilor
valoroase venite din partea auditorului.

137
 Managementul Resurselor Umane

 Identific` efectul comunic`rii pentru a aduce explica\ii

suplimentare necesare [n\elegerii c@t mai exacte a
mesajului.
 Mesajul comunicat trebuie s` aib` valoare at@t pentru
prezent c@t ]i pentru viitor, asigur@nd coeren\a strategiei.
 Asigur`-te c` ac\iunile efective sus\in mesajul comunicat

STILURI DE COMUNICARE

1. Stil PARLAMENTAR
Abilit`\i: ARGUMENTARE, LOGIC~, CERCETARE,
SCRIS, LIBERTATE, AGRESIVITATE, UMANISM,
POLITIC~.
2. Stil ORATOR
Abilit`\i: LIBERTATE, SCRIS, PERSUASIUNE,
INSPIRA|IE, CARISM~.
3. Stil AVOCAT
Abilit`\i: CERCETARE, SCRIS, POLITIC~,
PERSUASIUNE, LIBERTATE.
4. Stil IMPROVIZA|IE
Abilit`\i: CERCETARE, VITEZ~ DE GANDIRE,
MEMORIE, CUNOA}TEREA NOUT~|ILOR DE ULTIM~
OR~.

CONSTRUIREA ECHIPEI (TEAM BUILDING)

DEOSEBIREA INTRE GRUP SI ECHIPA

GRUP ECHIPA
1. Indivizii cred ca sunt grupati din 1. Fiecare individ identifica
considerente administrative. Fiecare interdependenta dintre ei si intelege
lucreaza independent, iar uneori ca atit obiectivele personale cit si

138
 Managementul Resurselor Umane

obiectivele lor se intersecteaza cu ale cele ale grupului trebuie realizate

altora; excelent;

2. Indivizii au tendinta de a se 2. Membrii echipei au sentimentul

orienta spre obiectivele individuale,
neimplicandu-se suficient in
planificarea si atingerea obiectivelor
organizatiei;
responsabilitatii pe posturile lor, ca
parte integrata responsabilitatii fata
de organizatie, datorita participarii
directe la realizarea obiectivelor
majore;

3. In cadrul grupului, membrilor li se 3. Membrii echipei pun la dispozitia

spune ce sa faca, in loc sa fie
intrebati cum sa faca mai bine ceea
ce au de facut. Sugestiile individuale
nu sunt incurajate;
4. Increderea in opiniile colegilor
este mica, deoarece membrii nu
inteleg rolul altor colegi in cadrul
organizatiei. Exprimarea opiniilor
si/sau dezacordurilor sunt
considerate nebenefice si divizante.
organizatiei intreg talentul si
cunostintele lor “unice”, cu scopul
asigurarii succesului echipei;
4. Membrii echipei lucreaza intr-un
climat de incredere in care se
incurajeaza exprimarea libera a
ideilor, opiniilor, simtamintele si
dezacordurile. Intrebarile sunt bine
vanite;

TESTUL ABILITATII DE CONSTRUCTOR DE ECHIPA

Urmatoarele atitudini sustin procesul de construire a echipei.
Completarea, in dreptul fiecarei atitudini a cifrei care reprezinta cit mai
exact ceea ce ginditi, va ofera posibilitatea la sfirsit sa aflati cit de “bun”
sunteti pentru procesul de construire a echipei. Cu cit cifra incercuita este
mai mare, cu atit caracteristica respectiva va descrie mai mult.
1. Atunci cind selectionez lucratorii, aleg pe aceia ce pot
intilni cerintele ului si lucreaza bine cu alti lucratori 7654321
2. Ofer lucratorilor sentimentul de coproprietari, prin

139
 Managementul Resurselor Umane

implicarea lor in stabilirea obiectivelor, rezolvarea

problemelor si activitatile de imbunatatire a productivitatii 7654321
3. Incerc sa realizez un spirit de echipa prin incurajarea
lucratorilor sa lucreze impreuna si sa se sprijine unul pe altul 7654321
in rezolvarea sarcinilor
4. Discut cu lucratorii deschis si cinstit si incurajez utilizarea 7654321
aceluiasi mod de comunicare si din partea lor
5. Imi tin promisiunile fata de lucratori pentru ca increderea 7654321
lor este esentiala activitatii mele de conducere
6. Ajut membrii echipei sa se cunoasca unul pe altul si in felul
acesta sa aiba incredere intre ei, sa se respecte reciproc si sa 7654321
aprecieze unul fata de altul talentele si abilitatile pe care le au
7. Asigur posibilitatea lucratorilor de a avea acces la
pregatirea permanenta necesara indeplinirii cerintelor impuse 7654321
8. Inteleg ca conflictele in cadrul unui grup sunt inevitabile,
dar fac eforturi pentru a le rezolva repede si echitabile, inainte 7654321
ca cestea sa devina distructive
9. Eu cred ca lucratorii vor actiona ca o echipa, numai atunci
cind ei stiu ce li se cere si care vor fi beneficiile posibile de 7654321
obtinut
10. Sunt gata sa inlocuiesc membrii grupului care nu
intrunesc standardele rezonabile de lucru in echipa, dupa o 7654321
anumita perioada de timp in care s-a facut instruirea adecvata.

Scor intre 60 si 70 = atitudine pozitiva fata de oameni, capabila sa ajute la

construire si mentinerea in lucru a echipei;
Scor intre 40 si 59 = acceptabil si cu un efort rezonabil construirea echipei
este posibila;
Scor mai jos de 40 = este necesar sa-ti reanalizezi atitudinea in lumina
filozofiei managementului.
PASII PENTRU CONSTRUIREA ECHIPEI
- MODEL JOCUL DE OINA

Ajungi aici cind un staff

bine instruit orientat spre
obiectivele organizatiei si
implicat in realizarea lor.

140
 Managementul Resurselor Umane

Ajungi aici atunci cind Ajungi aici atunci

comunicarea in cadrul cind ai demonstart
organizatiei este deschisa abiliatile in planificare
organiz. motivare si
control

Incepi aici si termini aici

atunci cint obiectivele echipei
sunt atinse si atit performantele
individuale cit si cele ale echipei
sunt recompensate corespunzator

STARTUL IN CONSTRUIREA ECHIPEI

Daca astepti pe altcineva - de la nivel ierarhic superior - sa-ti

spuna cum sa-ti construiesti echipa, s-ar putea sa limitezi
succesul tau sau al grupului tau

 Identifica obiectivele ce se pot realiza prin planificare la nivel

managerial inalt;
 Articuleaza nevoile organizatiei cu cele ale echipei;
 Formuleaza planuri de implementare prin examinarea alternativelor
si selectarea activitatilor ce conduc la rezultate de succes;
 Identifica resursele necesare pentru atingerea obiectivelor si
asigura-te ca sunt disponibile;
 Stabileste desfasurarea in timp a activitatilor prestabilind date
precise pentru subobiective;
 Stabileste standarde de performanta si metode de masurare a
resultatelor.

 Asigura-te ca fiecare lucrator stie ce se doreste de la el si cunoaste

modul in care se va masura performanta;

 Cauta sa cunosti fiecare lucrator ca persoana si astfel afla nevoile

fiecaruia;

141
 Managementul Resurselor Umane

 Ofera asistenta in instruire, necesara fiecarui lucrator pentru a

atinge obiectivele comune stabilite pentru echipa;

 Asigura resursele cerute de realizarea performantelor;

 Ghideaza si incurajeaza cresterea profesionala individuala;

 Recunoaste si recompenseaza performantele bune si corecteaza sau

elimina cauzele performantelor slabe.

Trebuie intotdeauna sa faci eforturi pentru intelegerea membrilor

echipei si a nevoilor acestora.

Asigurarea participarii resursei umane si loialitatea

provocare
dezvoltare
abilit`\i
AUTOREALIZARE

142
 Managementul Resurselor Umane

respect
recunoa]tere
PRESTIGIU

a fi ascultat
a fi informat
APARTENEN|A

percep\ia rezultatului final

munc` interesant`
SECURITATEA - PROTECTIE
manageri eficien\i
lucr`tori ce g@ndesc pentru ei
SUPRAVIE|UIRE

CAPACITARE =A DA UNEI PERSOANE PUTEREA DE A JUDECA SI A

COMANDA

CARACTERISTICI AVANTAJE DEZAVANTAJE

1. Sarcina este Lucratorul invaTA Managerul pierde
explicata lucratorului sa execute sarcini controlul intr-o
cu prezentarea noi, dobandeste oarecare masura.
locului acesteia in noi abilitati. Se
proces poate
disponibiliza
cineva pentru alte
sarcini
2.Lucratorul Lucratorul invata Daca lucratorul nu
realizeaza sarcina, ia sa desfasoare si realizeaza sarcina
decizii si isi asuma sa finalizeze in conditii bune,
responsabilitatea sarcini fara blamat este
supraveghere managerul.
3. Lucratorul , prin Calitatea muncii la Se doreste mai
repetare, realizeaza nivel de multa
sarcina tot mai bine organizatie este responsabilitate/ba
multiplicata ni sau se va plictisi
4. Lucratorul Loialitatea, morala Managerul sau alta
primeste sarcini noi sI productivitatea persoana
va creste responsabil` ar

143
 Managementul Resurselor Umane

putea fi inlocuita

FAZELE CAPACITARII

Faza I:Construirea capacitatii de a judeca, prin comunicarea

informatiilor despre:
Nivelul 1: Obiectivul organizatiei, istoria, misiunea, piata
Nivelul 2: Obiectivul compartimentului in care lucreaza
Nivelul 3: Descrierea postului si obiectivele postului
Nivelul 4: Cultura informala a organizatiei

Faza II: Lucratorul este lasat sa realizeze sarcina. Coordonatorul si

decidentul este insusi lucratorul, folosind propria sa judecata.
Managerul are rolul de supraveghere, dar nu si de interventie
(exceptie cazurile de limita).

Faza III: Lucratorul executa sarcinile sale coordonandu-se singur, si

in cazuri de perturbatii neasteptate stie sa rezolve singur situatia sau
sa ceara ajutor de la cine trebuie. Lucratorul este discipolul
managerului sau.

CINCI PASI CARE ASIGURA SUCCESUL

1. INVATA SA CONDUCI

 fi competent  nu ignora nevoile postului

 acumuleaza abilitati  nu fi inabil in obtinerea
 fi capabil rezultatelor
 fi productiv  nu fi incapabil sa rezolvi
situatii noi
 nu fi lenes, inconsistent sau
neatent

2. EXAMINEAZA ASTEPTARILE

 ajuta oamenii sa intrevada rezultatele finale

144
 Managementul Resurselor Umane

 convinge oamenii ca ceea ce fac este interesant prin

rescrierea descrierii postului, acordarea de responsabilitati
sporite in rezolvarea problemelor

SITUATIA + OPORTUNITATEA = SOLUTA

3. SA-TI PESE DE OAMENI CAND ACTIONEZI

 arata ca iti pasa ascultand ideile sau propunerile lucratorilor

 aplica metodele moderne ale comunicarii: ascultare activa
 intreaba lucratorii despre parerile lor

4. RESPECTA LUCRATORII CA PE NISTE PROFESIONISTI

 acorda respect lucratorilor
 recunoastele meritele
 sincronizeaza energia:

VIZIUNEA+PROVOCAREA+APARTENENTA+PLACEREA

SINERGIA

5. NU SUFOCA DORINTA PERSONALA DE REALIZARE

 ofera oportunitati pentru crestere profesionala
 cand ajuti cresterea altora, te ajuti pe tine
 suportul acordat cresterii lucratorilor reflecta coeficientul tau
de innovare

145