Training şi dezvoltare

Definitiile date conceptului de "training" sunt variate. Cel mai adesea, training-ul este
descris ca fiind un proces sistematic de dobandire a noi cunostinte, abilitati si atitudini
necesare indeplinirii mai eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor.
Pentru a intelege mai bine termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea
individului, este necesar sa vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare.
Spre deosebire de training, care este oportunitatea oferita unui individ de a invata,
dezvoltarea reprezinta rezultatul pe termen lung a actiunilor de invatare. De aceea, denumiri
ca "departamentul de training" sau "managementul training-ului" au fost inlocuite cu
"departamentul de dezvoltare a resurselor umane" sau "managementul dezvoltarii". Noua
terminologie reflecta schimbarea orientarii dinspre proces (training) catre rezultat
(dezvoltare). O definitie simplista arata ca nivel scazut = a fi treinat , iar nivel inalt = a fi
dezvoltat.
Invatarea, este o permanenta schimbare relativa a cognitivului (ex. intelegere si
gandire) care rezulta din experienta si influenteaza comportamentul.
Educatia este diferita de training si dezvoltare prin setul de cunostinte, abilitati si
atitudini care, in cazul ei, sunt de natura mai generala. Ea se poate realiza atat prin actiuni de
invatare in afara companiei, dar si in companie (ex. un curs de limbi straine platit de
companie).
Pentru a integra mai bine aceste concepte este util sa discutam despre training, dezvoltare si
educatie din punct de vedere al aportului lor la viata profesionala a unui individ. Astfel, la
modul simplist, spunem ca:
 training-ul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe un post,
 dezvoltarea reprezinta o premisa a promovarii lui,
 educatia sprijina un individ sa reuseasca in cariera, indiferent de domeniul de
activitate.
Beneficiile universal recunoscute ale training-ului sunt:
 cresterea eficientei
 cresterea satisfactiei clientilor
 cresterea satisfactiei si moralului angajatilor
Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare a acestuia se
concentreaza asupra acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare
imbunatatirii performantei postului. Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce
rezultate), atunci cand raspunde, in egala masura, nevoilor organizatiei si ale angajatului. La
nivel managerial se poate vorbi de training ca un plan de programe menite sa imbunatateasca
performanta la nivel individual, de grup, sau organizational. Vorbim de training ca un proces
planificat pentru a modifica atitudini, cunostinte sau comportamente printr-o experienta
dobantita prin studiu in vederea obtinerii unei performante optime in cadrul unei activitati sau
game de activitatii. In sistemul de lucru, training-ul urmareste dezvoltarea abilitatilor
individuale pentru a satisface nevoile de forta de munca, prezente si viitoare ale
organizatiilor.
Printr-un program de training eficient, se urmareste:
 Imbunatatirea performantelor individuale, echipei si organizatiei in ceea ce priveste
calitatea, viteza de lucru si productivitatea in ansamblu;
 Imbunatatirea flexibilitatii operationale, prin extinderea gamei de calificari detinute de
angajati;
 Reducerea costurilor de recrutare prin recalificare, reorinetare, reinstruire;
 Atragerea angajatilor de calitate, oferindu-le oportunitati de pregatire si dezvoltare,
ridicandu-le nivelul de competenta si aria de calificare, facand astfel posibila
obtinerea unei satisfactii mai mari in munca;
 Sporirea interesului angajatilor prin incurajarea acestora in vederea identificarii cu
sarcina si obiectivele organizatiei;
 Dezvoltarea unei culturi pozitive in cadrul organizatiei;
 Reducerea accidentelor de munca prin instruirea in domeniul protectiei muncii;
 Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare dand oamenilor cunostintele si
calificarile de care au nevoie pentru a face fata noilor situatii;
 Asigurarea calitatii maxime pentru serviciile destinate clientilor.
Implementarea programului de training
Implementarea trainingului asigura cele mai adecvate metode pentru a da posibilitatea
participantilor sa dobandeasca abilitati, cunostinte, nivele de competenta de care au nevoie.
In functie de locul de desfasurare a programului de training exista tehnicile: “on-the-job” si
“of-the-job”.
Tehnica on-the-job
Se desfasoara la locul de munca si poate fi utilizata zi de zi ca facand parte dintr-un program
de training special intocmit.
Metode folosite:
Demonstratia –este metoda de a explica si a arata participantilor cum sa execute o lucrare, si
apoi li se da posibilitatea sa efectueze lucrarea respectiva. Este cea mai folosita metoda de
training- deoarece este directa si implica participarea activa a angajatilor.
Coaching –este metoda prevazuta pentru a dezvolta aptitudini, cunostinte si abilitati
individuale. Aceasta consta in:
- a ajuta oamenii sa afle cat de bine procedeaza si ce au nevoie sa invete,
- utilizarea oricaror situatii aparute pentru a invata din ele,
- asigurarea unei orientari in legatura cu modul de executare a unor sarcini specifice
in mod corespunzator, pe baza ajutorului acordat angajatilor pentru ca acestia sa
invete si sa nu li se dea instructiuni legate de ce sa faca si cum sa faca.
Rotatia posturilor/ experienta planificata –are ca scop sa mareasca experienta angajatilor prin
mutarea acestora de pe un post pe altul sau dintr-un departament in altul. Aceasta poate sa fie
o metoda ineficienta si frustanta de obtinere a unor cunostinte si abilitati suplimentare, in
cazul cand nu este planificata si controlata corespunzator.
Mentoring –este metoda de utilizare a unor persone selectionate si instruite special pentru a
asigura orientarea si consilierea angajatilor.
Mentoringul completeaza trainingul formal prin asigurarea celor care beneficiaza de
trainingul unei orientari individuale acordata de manageri cu experienta.
Tehnica off-the-job
Se desfasoara in afara locului de munca, fie in interiorul companiei fie in exterior. Este
utilizata in cadrul cursurilor de training formal. Aceasta include:
Lectura – este o discutie cu o participare foarte mica cu exceptia partii de intrebari si
raspunsuri de la sfarsitul trainingului. Se foloseste pentru a se transfera informati audientei,
avand un continut si un timp controlat. Eficienta unei lecture depinde de abilitatea trainerului
de a prezenta materialul cu ajutorul unor mijloace vizuale.
Discutii – aceasta metoda se foloseste pentru:
- a face auditorul sa participe activ la studiu,
- a da ocazia participantilor sa invete din experienta altora,
- a ajuta participantii sa inteleaga alte puncte de vedere si sa-si dezvolte capacitatea
de exprimare.
Scopul trainerului consta in orientarea grupului; trebuie sa stimuleze dorinta de a discuta, sa
orienteze discutia pe directii prestabilite si sa ofere o concluzie.
Studii de caz – descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstante care sunt analizate
de catre participanti pentru diagnosticarea cauzelor unor probleme si gasirea unei solutii.
Studiile de caz sunt folosite in special in cadrul trainingului pentru manageri si sefi de
departamente, deoarece sunt bazate pe convingerea ca competenta manageriala si intelegerea
pot fi obtinute cel mai bine prin studierea si discutarea unor evenimente.
Jocuri de rol –participantii elaboreaza o situatie asumandu-si rolurile pesonajelor implicate.
Situatia este aceea in care exista interactiuni intre 2 persoane sau in cadrul unui grup. Fiecarui
participant i se dau indicatii scrise si li se explica pe larg rolul lor in cadrul jocului.
Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, sefilor de departamente si responsabililor de
vanzari posibilitatea de a aplica situatii reale ca interviul, conducerea echipei, tinerea unor
sedinte, consiliere, sedinte de evaluare a performante.
Simularea – metoda de training care combina studiile de caz si jocurile de rol pentru a obtine
o cantitate maxima de realism. Scopul este de a asimila mai usor ceea ce a fost invatat prin
reproducerea situatiilor care sunt cel mai aproape de viata reala. Participantii au astfel prilejul
sa isi exercite comportamentul in conditii identice sau similare cu acelea pe care le vor intalni
in munca lor.
Exercitii de grup – participanti examineaza problemele si dezvolta solutii pentru rezolvarea
problemelor in grup. Scopul exercitiilor de grup este de a dobandi practica de lucru impreuna
cu altii si de a obtine o viziune interna asupra modului in care grupele se comporta in
abordarea problemelor si luarea deciziilor.
Exercitiile de grup pot fi folosite ca parte a programului de construire a echipei de dezvoltare
a abilitatilor interactive.
Ateliere de lucru – reprezinta un grup de oameni adunati special, care cu ajutorul unei
persone examineaza in comun problemele organizatiei.
In companie off-the-job este cea mai buna cale pentru dobandirea unor abilitati privind
munca de birou, servicii, vanzari si pentru studiul procedurilor companiei. Aceasta ajuta la
cesterea nivelului de identificare a participantilor cu compania in ansamblu. Utilizarea
tehnicilor de training sistematic, echipamente speciale si traineri bine instruiti duc la
dobandirea activitatilor si cunostintelor de baza – rapid si economic.
Extern off-the-job este util pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, conducerea echipei si
dobandirea cunostintelor tehnice, sociale, in special atunci cand cursurile acopera teoria
standard si practica si mai usor de transpus de la general la particular.
In toate metodele foloite se tine seama de urmatoarele principii:
- Participantii sunt in general motivati sa invete – ei vor dori sa-si foloseasca
experientele personale pentru a ilustra ceea ce invata;
- Participantii au nevoie sa inteleaga relevanta si importanta a ceea ce invata;
- Participantii au nevoie de informatii valide, de fapte;
- Oamenii vor sa plece de la curs cu informatii practice pe care sa le
implementeze in activitatea lor de zi cu zi;
- Pentru participanti, modul de prezentare si de expunere este la fel de important
ca si continutul cursului;
- Oameni vin la curs cu asteptari concrete, trebuie sa cunosti aceste asteptari
inaintea cursului si sa le raspunzi la timpul lui;
- Oameni sunt nerabdatori; nu pot rezista lecturilor lungi fara sa caste;
- Participantii vor sa fie implicati activi in procesul de invatare;
- Participantii vor invata mai bine daca partea teoretica este sustinuta de exemple
practice;
- Participantilor le place sa-si foloseasca cunostintele, talentele si aptitudinile in
timpul sesiunilor;
- Stilul si viteza de invatare pot sa difere de la participant la participant.
 Implicarea conceptului de training in managementul organizatiilor romanesti

Dupa 1990, datorita facorilor, politici, economici si demografici au aparut schimbari radicale
in randul fortei de munca. De asemenea, dezvoltarea rapida a tehnologiei a condus la
modificarea tipurilor, numarului si cerintelor posturilor disponibile. Din aceasta cauza
cerintele posturilor nu se mai axeaza pe producere ci pe servicii. Datorita acestor factori, in
organizatiile romanesti a aparut nevoia de instruire a angajatilor. Multe companii au vazut in
training o solutie pentru adaptarea la noile cerinte. Putem vorbi de patru motive pentru care
nevoia de training a fortei de munca este in continua crestere:
 numarul mare de tineri necalificati care trebuie sa fie integrati pe piata muncii
 dezvoltarea continua a tehnologiei care impune treinarea si retreinarea fortei de
munca existente
 nevoia de informare continua a grupurilor dezavantajate: minoritati etnice, femei,
muncitori in varsta
 nevoia de training stimuleaza competitivitatea internationala a mai multor organizatii

In acest context apar doua responsabilitati:

 organizatiile romanesti devin responsabile de crearea unei atmosfere de suport si
incurajare a schimbarii
 individul devine responsabil de a obtine un maximum de beneficii din oportunitatile
de invatare furnizate
Pentru a se analiza procuparea pentru dezvoltarea resurselor umane la nivel
organizational in Romania, Consiliul National al Întreprinderilor Private Mici si Mijlocii din
România si-a propus sa realizeze o ancheta prin care sa reliefeze amploarea activitatii de
training desfasurate în cadrul IMM-urilor din tara noastra, În acest sens, întreprinzatorilor li
s-a solicitat sa precizeze numarul mediu de zile lucratoare pe salariat dedicate trainingului în
ultimul an.
S-au constatat urmatoarele:
- 43% dintre IMM-uri deruleaza activitati de pregatire de 1-5 zile pe an;
- 34,17% din firme nu desfasoara activitati de training;
- 22,83% din întreprinderi realizeaza programe de training de 6 zile pe an si
peste.
 Frecventa si durata actiunilor de training cresc odata cu dimensiunea IMM-urilor -
aproape 60% în firmele mijlocii, 46,62% în întreprinderile mici si numai 38,86% în
microfirme.
In ansamblu, se constata ca IMM-urile sunt preocupate de ridicarea nivelului de
pregatire a personalului, peste 65% dintre firmele investigate depunând eforturi si facând
cheltuieli pe acest plan.
Un alt aspect investigat s-a referit la situatia utilizarii serviciilor de consultanta de
catre IMM-uri. Procentul întreprinderilor mici si mijlocii care au apelat la consultanti externi
în 2004 este de 18,84% - deosebit de redus daca avem în vedere faptul ca desfasurarea unor
activitati performante este conditionata, de regula, de consultanta intreprenoriala, în special în
domeniile financiar, managerial, juridic, marketing, tehnic, resurse umane si informatic.
In urma anchetei efectuate, specialistii au propus pentru incurajarea preocuparii
pentru dezvoltarea organizationala,urmatoarele:
1. Diminuarea fiscalitatii asupra resurselor umane trebuie sa constituie o prioritate a
guvernului pentru:
 impulsionarea cresterii numarului locurilor de munca;
 scoaterea la suprafata a locurilor de munca existente la negru;
 scoaterea la suprafata a veniturilor salariale reale ale angajatilor;
 marirea bazei de impozitare.
2. Intensificarea training-ului si consultantei pentru întreprinzatori, manageri si
salariati din IMM-uri:
 cresterea numarului de programe de training si consultanta subsidiate din
fondul de la statul roman si UE;
 motivarea economica a firmelor sa cheltuiasca pentru training folosind diverse
cai, cum ar fi deducerea acestor cheltuieli din profitul care serveste ca baza de
impozitare;
 dezvoltarea unui sistem de training pentru IMM-uri bazat pe parteneriat
public-privat, cu parteneri sociali si utilizarea metodelor active si mijloacelor
tehnice moderne.
 Potrivit sondajului Kelly Global Workforce Index (KGWI) din 2013, majoritatea
angajaților (57%) declară că motivația principală pentru care aleg un program de
training/dezvoltare este "posibilitatea de promovare în cadrul companiei actuale".
Alți 47% citează posibilitatea de a lucra la o altă firmă, în vreme ce 42% au în vedere
schimbarea domeniului de activitate. Contrar stereotipurilor, generația “milenară” este cea
mai motivată de dorința de a avansa la locul de muncă prezent.

Este încurajator să vedem că cea mai mare parte a angajaților doresc să își dezvolte cariera în
același mediu profesional și nu intenționează să schimbe angajatorul doar de dragul
schimbării. Angajații nu se tem de loialitate, dimpotrivă, ei sunt dispuși să rămână “la
datorie” și să dea tot ce au mai bun, atâta timp cât primesc șansa de a crește și de a-și împlini
potențialul. Vestea bună pentru angajatori este că trainingul poate deveni un instrument
esențial de retenție a capitalului uman, o investiție strategică cu impact major asupra
rezultatelor de business și asupra competitivității.

Raportul KGWI arată că 60% dintre lucrători la nivel mondial "urmăresc în mod
activ (23%) sau iau în considerare (37%) continuarea studiilor sau înscrierea într-o formă
de training”. Cea mai puternică nevoie de formare și dezvoltare profesională se remarcă cu
precădere în economiile în curs de dezvoltare. Rusia se află în fruntea clasamentului la
capitolul "planuri de training", cu un covârșitor procent de 92%. Cea mai mică cerere de
programe de formare se înregistrează în Franța, Luxemburg, Statele Unite și Elveția.

Din punct de vedere al domeniilor profesionale, nevoile cele mai importante de formare și
dezvoltare sunt în matematică, inginerie și IT, în timp ce angajații din știință, sănătate și
educație sunt cel mai puțin interesați de instruire suplimentară. (Date furnizate de Kelly
Global Workforce Index (KGWI), studiu anual internațional asupra angajaților realizat de
Kelly Services).

Ce pot face companiile pentru a valorifica la maxim inițiativele de formare și dezvoltare

a personalului?

 Construiește o cultură de învățare și dezvoltare continuă.

 Încurajează-ți angajații să își gestioneze autonom formarea profesională, ajutându-i
să își identifice propriile nevoi/obiective de carieră și să elaboreze planuri individuale
de învățare.
 Privește trainingul ca pe un instrument-cheie de retenție.
  Asigură-te că programul de formare are obiective concrete și realizabile pentru
angajat.
 Aliniază inițiativele de instruire la obiectivele strategice generale ale companiei.
 Analizează nevoile operaționale și identifică decalajele de competențe și cunoștințe.
 Stabilește criterii de succes și re-evaluează regulat programele de training.
 Apelează la o mare varietate de metode de formare și dezvoltare, adecvate diferitelor
situații și stiluri de învățare.
 Investește în formatori interni prin cursuri de tip “train-the-trainer”.
 Colaborează cu furnizor extern de servicii de training, care îți poate pune la dispoziție
o multitudine de resurse și un nivel ridicat de expertiză în domeniu (nedisponibil in-
house), aducând în plus beneficiul reducerii costurilor și riscurilor.

Exemplu de training în cadrul companiei Starbucks

Trainingurile reprezinta o investitie eficienta, deoarece persoanele care participa

asimileaza un numar mare de cunostinte, intr-un timp scurt, ce pot fi aplicate si ofera
beneficii pe termen lung. De exemplu, daca scopul unei cafenele este acela de a crea o
experienta cat mai placuta pentru clientii care ii trec pragul, primul pas este sa aiba grija ca
cei care ii servesc sa fie zambitori si amabili. Pentru a-si multumi clientii, conducerea
cafenelei trebuie sa-si multumeasca in primul rand angajatii.

Un exemplu de strategie care a avut rezultate pozitive, este dat de compania

Starbucks. Cercetari facute la solicitarea conducerii companiei, au scos la iveala faptul ca
angajatii lantului de cafenele se pierd cu firea in momentul in care au in fata clienti agitati.
Odata identificata aceasta problema, s-a gasit si o solutie: un program de training care sa ii
ajute pe angajati sa reactioneze pozitiv in acest gen de situatii. Angajatii Starbucks au invatat
sa reactioneze mai bine in situatii de stres, sa-si stapaneasca emotiile si sa se bucure de o
atmosfera mai buna de lucru.

Daca va intrebati cum reusesc angajatii de la Starbucks sa fie mereu cu zambetul pe

buze, raspunsul sta in traininguri intense. Inca din primele zile ale angajarii, acestia sunt
angrenati intr-un program de traininguri, care sa ii invete cum sa managerieze relatia cu
clientii cafenelei si cu colegii de munca. Abia apoi, angajatii invata sa prepare bauturi, sa-si
organizeze spatiul de lucru si sa mentina curatenia. Acest program este implementat in tot
lantul de cafenele si, in total, trainingul dureaza trei saptamani, perioada in care angajatii
reusesc sa se familiarizeze atat cu produsele, cat si cu misiunea companiei.

Cea mai eficienta forma de dezvoltare a unui training este aceea in care se realizeaza,
in prealabil, o analiza a situatiei companiei si o evaluare corecta a angajatilor. Fiecare
program de training trebuie sa fie dezvoltat permanent in acord cu nevoile fiecarei companii
in parte si cu feedback-ul primit din partea angajatilor.

In concluzie, un program de training eficient trebuie sa se adapteze in functie de

strategia companiei si de nevoile sale. El trebuie sa identifice, de la bun inceput, care sunt
punctele slabe ale companiei si cum pot fi ele imbunatatite prin intermediul trainingurilor.
Starbucks a reusit sa se pozitioneze in topul cafenelelor nu doar datorita calitatii produselor,
ci si a atmosferei primitoare pe care o creaza angajatii zambitori si amabili.
 BIBLIOGRAFIE

1. Alexandra Petre – Training-ul instrument de crestere a performantei in cadrul unei

firme din Romania- articol aparut pe site-ul www.training.ro
2.Clementina Tudose – Jurnalul Training.ro, articol identificat pe site-ul
www.training.ro
3. Wayne F. Cascio – Managing Human Resources – Library of Congress
Catalonging – in – Publication Data, 1992