Modelo de gestión de procesos por el ciclo de Deming

MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL
CICLO DEMING PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CALZADOS
SHARON DEL DISTRITO EL PORVENIR 2016
LEIVA LLICÁN, Cristian Segundo
PADILLA RODRÍGUEZ, Juan Anderson
UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

CARRERA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
TRUJILLO
2016
MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL CICLO
DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA CALZADOS SHARON DEL DISTRITO
EL PORVENIR 2016
LEIVA LLICÁN, Cristian Segundo
PADILLA RODRÍGUEZ, Juan Anderson
Dr. LUIS H. BOY CHAVIL
UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

CARRERA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
TRUJILLO
2016
Nota de aceptación
____________________
____________________
____________________
____________________
Trujillo, diciembre de 201

Dedicatoria
El presente trabajo está dedicado principalmente a Dios

por darme la vida y salud cada día para seguir adelante.
Dedicado a mis padres por su amor y cariño que me brindan

y lléname de buenas enseñanzas.
Cristian
A mi familia por brindarme su apoyo cada día y llevarme

por el buen camino y permanecer a mi lado siempre.
Dedicado a mi profesor por la asesoría brindada y empresa

por toda la información y fácil acceso.
Juan
3
Agradecimiento
A Dios, porque sin él no hubiéramos alcanzado nuestras metas y objetivos.
A Nuestras Familias, por el infinito apoyo y amor que nos brindan cada día de nuestras
vidas.
A la Universidad Privada Leonardo Da Vinci, por darnos la bienvenida y brindarnos
oportunidades.
Al señor Alfonso Leyva Contreras, dueño de la empresa Calzados Sharon por su
amabilidad y por brindarnos su apoyo constantemente.
Al Dr. Luis Boy Chavil, por toda su valiosa asesoría y tutoría que nos brindó durante el
desarrollo del proyecto.
Los Autores
4
Índice
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 18

1.1. Situación problemática ............................................................................................ 19
1.2. Formulación del problema ....................................................................................... 20
1.3. Delimitaciones de la Investigación ......................................................................... 20
1.4. Justificación de la investigación ............................................................................. 21
1.4.1. Científica ............................................................................................................ 21
1.4.2. Institucional ........................................................................................................ 21
1.4.3. Ambiental ........................................................................................................... 21
1.5. Limitaciones de la Investigación ............................................................................ 21
1.6. Objetivos .................................................................................................................... 21
1.6.1. Objetivo General ............................................................................................... 21
1.6.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 22
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 23
2.1. Antecedentes del Estudios...................................................................................... 24
2.2. Bases teóricos científicas ........................................................................................ 26
2.2.1. Proceso .............................................................................................................. 26
2.2.1.1. Concepto ........................................................................................................ 26
2.2.1.2. Características .............................................................................................. 26
2.2.1.3. Clasificación .................................................................................................. 27
2.2.1.4. Estructura ....................................................................................................... 30
2.2.2. Gestión de Procesos ........................................................................................ 32
2.2.2.1. Concepto ........................................................................................................ 32
2.2.2.2. Beneficios ...................................................................................................... 33
2.2.2.3. Principios........................................................................................................ 35
2.2.2.4. Pasos .............................................................................................................. 36
2.2.3. Norma ISO 9001:2008. Enfoque basado en procesos ............................... 37
2.2.3.1. Etapas de Desarrollo .................................................................................... 39
2.2.4. Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) .................. 41
2.2.4.1. Características .............................................................................................. 42
2.2.5. Mejora de Procesos ......................................................................................... 44
2.2.5.1. Requisitos ...................................................................................................... 45
2.2.5.2. Ciclo DEMING ............................................................................................... 47
2.2.5.2.1. Concepto .................................................................................................... 47
2.2.5.2.2. Ciclos .......................................................................................................... 47
5
2.2.5.2.3. La Mejora Continua y la Organización .................................................. 48
2.2.6. PYMES ............................................................................................................... 52
2.2.6.1. Concepto ........................................................................................................ 52
2.2.6.2.Características de las PYMES ................................................................... 53
2.2.6.3.Clasificación de las PYMES ........................................................................ 53
2.2.6.4.PYMES en el Perú ........................................................................................ 55
2.2.6.4.1. Definición de la Micro y Pequeña Empresa.......................................... 55
2.2.6.4.2. Evolución de las PYMES ......................................................................... 56
2.2.6.4.3. PYMES por Sectores ............................................................................... 58
2.2.6.4.3.1. Sector Calzado en el Perú ...................................................................... 59
2.2.7. Productividad laboral ........................................................................................ 62
2.2.7.1. Concepto ........................................................................................................ 62
2.2.7.2.Factores que influyen en la productividad ................................................ 62
2.2.7.3. Medidas relacionadas .................................................................................. 64
2.3. Definición de la terminología .................................................................................. 67
2.3.1. Condiciones previas ......................................................................................... 67
2.3.1.1.Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección ........................... 67
2.3.1.2.Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos .................. 67
2.3.1.3. Asegurar los recursos .................................................................................. 68
2.3.1.4. Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la gestión
por procesos en el marco de la gestión para resultados ...................................... 68
2.3.2. Etapa I: Preparatoria .............................................................................. 69
2.3.2.1. Analizar la situación actual de la entidad ............................................ 69
2.3.2.2. Elaborar el plan de trabajo institucional .............................................. 70
2.3.2.3. Capacitar a los encargados de implementar ....................................... 72
2.3.2.4. Sensibilizar a toda la entidad .............................................................. 73
2.3.3. Etapa II: Diagnóstico e Identificación de procesos ................................. 74
2.3.3.1. Identificación de los procesos ............................................................. 74
2.3.3.2. Determinar procesos de la entidad ..................................................... 74
2.3.3.3. Clasificación de los procesos de nivel 0 ............................................. 76
2.3.3.4. Elaboración del Mapa de Procesos actuales (Procesos Nivel 0) ........ 78
2.3.3.4.1. Contenido del Mapa de Procesos ................................................... 79
2.3.3.4.2. Representación Gráfica .................................................................. 81
2.3.3.4.2.1. Ficha técnica del proceso nivel 0 .................................................... 82
2.3.3.5. Describir los Procesos Actuales ......................................................... 84
2.3.3.5.1. Contenido del Manual ..................................................................... 86
6
2.3.3.5.1.1. Diagrama de Bloques .............................................................................. 88
2.3.3.5.1.2. Ficha del Proceso de Nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel .................. 88
2.3.3.5.1.3. Diagrama de Flujo de cada procedimiento ........................................... 89
2.3.4. Etapa III: Mejora de Procesos ........................................................................ 90
2.3.4.1.Medir, Analizar y Evaluar los Procesos ..................................................... 90
2.3.4.2. Mejorar los Procesos ................................................................................... 93
2.3.4.3.Documentación de los procesos mejorados ............................................ 94
2.3.4.4.Institucionalizar la Gestión por Procesos .................................................. 95
2.4. Definición de términos básicos ............................................................................... 96
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO .................................................................... 99
3.1. Tipo y diseño de la investigación ......................................................................... 100
3.1.1. Tipo de Investigación ..................................................................................... 100
3.1.2. Diseño de la Investigación ............................................................................ 100
3.2. Población y muestra ............................................................................................... 100
3.2.1. Población ......................................................................................................... 100
3.2.2. Muestra ............................................................................................................ 101
3.3. Hipótesis .................................................................................................................. 102
3.4. Variables .................................................................................................................. 102
3.4.1. Variable Independiente .................................................................................. 102
3.4.2. Variable Dependiente .................................................................................... 102
3.4.3. Variables Intervinientes ................................................................................. 102
3.5. Operacionalización de variables .......................................................................... 103
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 105
3.7. Validación y confiabilidad del instrumento .......................................................... 105
3.8. Procedimiento de Recolección de Datos ............................................................ 105
3.9. Análisis Estadísticos e Interpretación de datos ................................................. 106
3.10. Consideraciones éticas ...................................................................................... 107
3.11. Criterios de Rigor Científico .............................................................................. 107
2.5. Descripción de la Metodología de desarrollo ..................................................... 108
CAPÍTULO IV. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA .................................... 111
4.1. Empresa donde se realiza la Investigación ............................................................ 112
4.2. Descripción de la Empresa ....................................................................................... 112
Etapa I: Identificar los Procesos .................................................................................. 112
Etapa II: Determinamos los Procesos ......................................................................... 113
Etapa III: Clasificación ................................................................................................ 121
Etapa IV: Mapa de Procesos Actual ......................................................................... 121
7
4.1. Representación Gráfica .............................................................................. 121
4.2. Fichas Técnicas de Proceso Nivel 0 ........................................................... 124
Etapa V: Descripción de Procesos Actuales ....................................................... 133
5.1. Diagrama de Bloques ................................................................................. 133
5.2. Ficha de Procesos Nivel 1 .......................................................................... 142
5.3. Diagrama de Flujo de Procedimientos ........................................................ 152
5.4. Luego de Modificación ............................................................................... 156
Etapa VI: Mejora de Procesos.......................................................................... 162
6.1. Planear ....................................................................................................... 162
6.2. Hacer .......................................................................................................... 166
6.3. Verificar ...................................................................................................... 167
6.4. Actuar ......................................................................................................... 168
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................... 171
5.1. Resultados en tablas y gráficos................................................................... 172
5.1.1. Cuadros Pre Test ................................................................................. 172
5.1.2. Cuadros Pos Test ................................................................................ 176
5.1.3. Resultados ........................................................................................... 181
5.2. Discusión de resultados .............................................................................. 191
5.2.1. Indicador Nº 1 - Tiempo promedio de cada proceso............................. 191
5.2.2. Indicador Nº 2 - Promedio de producción del colaborador.................... 192
5.2.3. Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción ................................................. 193
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................ 194
CONCLUSIONES.................................................................................................. 195
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 196
Referencias Bibliográficas......................................................................................... 197
Anexos...................................................................................................................... 199
8
Índice de Tablas
Tabla Nª 1 - Clasificación de empresas de acuerdo a la OCDE ....................... 54
Tabla Nº 2 - Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE) .................... 55
Tabla Nº 3 - Nº de empresas formales según estrato empresarial, 2014 ......... 57
Tabla Nº 4 - Crecimiento de las MiPyME formales según sector económico,
2010 y 2014...................................................................................................... 59
Tabla Nº 5 - Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos
70
Tabla Nº 6 - Procesos de la Entidad - Nivel 0 .................................................. 74
Tabla Nº 9 - Clasificación de Procesos ............................................................ 78
Tabla Nº 10 - Elementos del Mapa de Procesos .............................................. 80
Tabla Nº 11 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso ............................... 83
Tabla Nº 12 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso Nivel 0 ................... 84
Tabla Nº 13 - Elementos del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos
87
Tabla Nº 14 - Modelo de Ficha de Procesos de Nivel 1 - Proceso A1.............. 89
Tabla Nº 16 - Modelo de Ficha del Indicador ................................................... 92
Tabla Nº 17 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en segundos
antes de la gestión ......................................................................................... 172
Tabla Nº 18 - Producción por colaboradores antes de la gestión ................... 174
Tabla Nº 19 - Pre Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al micro
empresario ..................................................................................................... 175
Tabla Nº 20 - Ponderación para la encuesta de satisfacción ......................... 176
9
Tabla Nº 21 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en segundos
después de la gestión .................................................................................... 177
Tabla Nº 22 - Producción por colaboradores después de la gestión .............. 179
Tabla Nº 23 - Post Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al micro
empresario ..................................................................................................... 180
Tabla Nº 24 - Ponderación para la encuesta de satisfacción ......................... 181
Tabla Nº 25 – Contrastación entre Pre y Pos test .......................................... 182
Tabla Nº 26 - Contrastación entre Pre y Pos test ........................................... 185
Tabla Nº 27 - Contrastación entre Pre y Pos test ........................................... 188
Tabla Nº 28 - Definición de variables ............................................................. 189
Tabla Nº 29 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso 191
Tabla Nº 30 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del
colaborador .................................................................................................... 192
Tabla Nº 31 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción ..................... 193
10
Índice de Figuras
Figura 1 - Mapa de Procesos Esquema General ............................................. 29
Figura 2 - Estructura de un Proceso ................................................................. 31
Figura 3 - Dimensiones del Resultado del Proceso .......................................... 32
Figura 4 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
38
Figura 5 - Estructura del modelo EFQM de Excelencia .................................... 44
Figura 6 - Ciclo DEMING .................................................................................. 48
Figura 7 - Requisitos para el éxito de la mejora continua ................................. 51
Figura 8 - Evolución del PBI 2010 – 2014 ........................................................ 56
Figura 9 - Evolución de las MiPyME formales 2010 – 2014 ............................. 58
Figura 10 - Etapa I: Preparatoria ...................................................................... 69
Figura 11 - Representacion gráfica del Diagrama de Afinidad ......................... 77
Figura 12 - Mapa de Procesos Nivel 0 ............................................................. 81
Figura 13 - Representación Gráfica del Manual de Gestión de Procesos y
Procedimientos................................................................................................. 86
Figura 14 - Diagrama de Bloques..................................................................... 88
Figura 15 - Mejora de Procesos ....................................................................... 90
Figura 16 - Pasos para la identificación de indicadores ................................... 92
Figura 17 - Elementos del Procesos y ciclo PHVA ........................................... 94
Figura 18 - Gráfica de las Etapas a Emplear.................................................. 108
Figura 19 - Gráfica de Etapa para Mejora de Procesos ................................. 109
Figura 20 - Gráfica de Ciclo Deming .............................................................. 110
Figura 21 - Análisis de Contrastación ............................................................. 106
Figura 22 - Tiempo Promedio de los Procesos de Producción....................... 184
11
Figura 23 - Promedio de producción del colaborador ..................................... 187
Figura 24 - Grado de Satisfacción de los Dueños .......................................... 190
Figura 25 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso .... 191
Figura 26 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del colaborador
192
Figura 27 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción de los empresarios
193
12
Anexos
Anexo Nº 1 - Organización sincrónica del problema ...................................... 199

Anexo Nº 2 - Organización diacrónica del problema ...................................... 199
Anexo Nº 3 - Árbol Causa - Efecto ................................................................. 200
Anexo Nº 4 - Encuesta para el Dueño de la Empresa .................................... 201
Anexo Nº 5 - Encuesta para los colaboradores de la Empresa ...................... 204
Anexo Nº 6 - Validación de las Encuestas por Expertos ................................ 207
Anexo Nº 7 - Resultado del análisis del alfa de cronbash .............................. 225
Anexo Nº 8 - Distribución t Student ................................................................ 226
Anexo Nº 9 - Pre y Pos Test – Tiempo Promedio del Proceso de Producción227
Anexo Nº 10 - Pre y Pos Test – Promedio de Producción del Colaborador ... 228
Anexo Nº 11 - Pre y Pos Test – Satisfacción del cliente ................................ 229
Anexo Nº 12 - Recursos y Presupuesto del Proyecto .................................... 230
Anexo Nº 13 - Formato de Inventario de Procesos ........................................ 233
Anexo Nº 14 - Formato de Tabla de Clasificación de Procesos ..................... 234
Anexo Nº 15 - Formato Gráfica de. Mapa de Procesos.................................. 234
Anexo Nº 16 - Formato. Ficha Técnica de Procesos Nivel 0 .......................... 235
Anexo Nº 17 - Elementos de la Ficha de Procesos ........................................ 236
Anexo Nº 18 - Degregación de Procesos ....................................................... 237
Anexo Nº 19 – Formato. Ficha para la formulación del Problema. Paso 1 del
ciclo Deming ................................................................................................... 237
Anexo Nº 20 - Formato. Herramienta 5 WHY? ............................................... 238
Anexo Nº 21 - Formato. Acciones Paso 2 de ciclo Deming ............................ 238
Anexo Nº 22 - Formato. Ficha para seguimiento de Procesos. Paso 3 del cilo
Deming ........................................................................................................... 238
Anexo Nº 23 - Formato. Estandarización de modificación de documentos. Paso
4 del ciclo Deming .......................................................................................... 239
13
Resumen
La presente tesis denominada “Modelo de gestión de procesos por el ciclo
DEMING para mejorar la productividad de la empresa calzados Sharon del
distrito El Porvenir 2016”, tiene como objetivo apoyar a la solución del problema
planteando un modelo de gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING, el
cual demostró que gestionar los procesos reduce el tiempo de demora de
estos, elevó la producción del colaborador y mejoró el grado de satisfacción del
empresario. Para lograr este objetivo primero se realizó la identificación de los
procesos y procedimientos. Como segunda fase se clasificó los procesos. La
tercera fase se procedió a elaborar y documentar los mapas de procesos. En la
siguiente fase se desarrolló el ciclo de DEMING la cual identifico las causas
raíz de los problemas que generaron los procesos antes de la gestión, para así
establecer acciones que minimizaron estos problemas, dichas acciones fueron
evaluadas y verificadas, con enfoque a la mejora de los procesos para así
disminuir tiempos y aumentar la producción. Como quinta fase se procedió a
modificar los procesos afectados. Luego de evaluar los procesos modificados
tomamos los datos necesarios para evaluar los objetivos y realizamos las
tablas respectivas, contrastando nuestra hipótesis.
Palabras clave: Gestión de Procesos, Ciclo DEMING, Optimización de tiempos
de producción
14
Abstract
This thesis entitled "Process management model for the DEMING cycle to
improve the productivity of Sharon footwear company in the district El Porvenir
2016", aims to support the solution of the problem by proposing a process-
driven model supported by the DEMING cycle, which showed that managing the
processes reduces the time of delay of these, raised the production of the
collaborator and improved the degree of satisfaction of the entrepreneur. To
achieve this goal, the processes and procedures were first identified. The
second phase classified the processes. The third phase proceeded to elaborate
and document the process maps. In the next phase the DEMING cycle was
developed, which identified the root causes of the problems that generated the
processes before the management, in order to establish actions that minimized
these problems, these actions were evaluated and verified, focusing on the
improvement of Processes to reduce time and increase production. As a fifth
stage, the affected processes were modified. After evaluating the modified
processes we take the necessary data to evaluate the objectives and make the
respective tables, contrasting our hypothesis.
Key Words: Process Management, DEMING Cycle, Optimization of production
times
15
Introducción
El presente Trabajo de Investigación realizado en la empresa Calzados Sharon,
emplea la gestión de procesos apoyado por el ciclo de DEMING para mejorar la
productividad la empresa.
La Gestión por Procesos, requieren del compromiso total de toda la
organización, la cual les permita conducirse al éxito estando a la vanguardia de
las grandes organizaciones en el mercado.
Esta Tesis está dividida en 6 capítulos, los cuales se detallan a continuación:
En el Capítulo I “Problema de Investigación” contiene para ello: la Situación
Problemática. Luego se presentan: Formulación del Problema, Delimitaciones
de la Investigación, Justificación de la Investigación, Limitaciones de la
Investigación, Objetivo General y Específicos.
En el Capítulo II “Marco Teórico” consta de los siguientes puntos como:
Antecedentes de Estudios el cual se basa de bibliografía objetiva y variada
correspondiente a la Tesis; también está las Bases Teóricos Científicas donde
existen puntos directos correspondientes específicamente al Tema de
Investigación de la Tesis, así mismo la Definición de términos básicos donde se
visualizan los conceptos de términos relacionados a Tema de Investigación, por
último la Descripción de la Metodología de Desarrollo donde se detallada de las
fases o partes de dicha metodología de desarrollo, se elabora un gráfico o
esquema de la metodología empleada.
En el Capítulo III “Marco Metodológico” que contiene lo siguiente: El Tipo y
Diseño de la Investigación, la Población y Muestra, Hipótesis establecida, las
Variables Independiente, Dependiente e Intervinientes, Cuadro de
16
Operacionalización de Variables, las Técnicas e Instrumentos Utilizados para la
Recolección de Datos, Validación de los Instrumentos, Procedimiento de la
Recolección de Datos junto con el Análisis Estadístico e Interpretación de Datos.
En el Capítulo IV “Implementación de la metodología”, se muestra la
metodología aplicada a la empresa en estudio, se realizó los diagramas
correspondientes para luego poder realizar la mejora de los procesos
documentados y así alcanzar los objetivos trazados en el proyecto.
En el Capítulo V “Análisis e Interpretación de Resultados” teniendo 2
puntos básicos correspondientes: Contrastación de los Indicadores del
Proyecto y Discusión de los Resultados; cabe recalcar que dicho capitulo está
ligado con los Objetivos Específicos de la tesis, en donde tiene como punto
central los Indicadores.
En el Capítulo VI “Conclusiones y Recomendaciones” se dan las
Conclusiones del Trabajo de Investigación realizado y las Recomendaciones a
tomar en cuenta si se deseas realizar un estudio de investigación más profundo.
Finalmente: “Referencias Bibliográficas y Anexos”, en donde las Referencias
Bibliográficas contiene: Tesis, Libros y Páginas Web, finalizando con una serie de
Anexos que sirvieron para dar soporte a este proyecto de investigación.
17
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
18
1.1. Situación problemática
Calzados Sharon es una empresa peruana del sector económico fabricación de
calzado, con domicilio en calle Domingo Navarrete Mza. 4 Lote. 14 Sec.Víctor Raul
en La Libertad / Trujillo / El Porvenir. La empresa es dirigida por el señor Alfonso
Leyva Contreras, la empresa principalmente se dedica a la fabricación de calzado
para dama brindándoles un producto de categoría A1 Que nace por combinación
de: la más alta Tecnología y la mejor técnica artesanal.
En esta problemática se encuentra involucrado el dueño de la empresa, que
es el encargado de velar por el crecimiento y la buena toma de decisiones;
también se encuentran involucrados los trabajadores ya que son ellos los que
realizan el proceso de producción de la empresa y conocen exactamente a
detalle cómo se lleva a cabo cada actividad de producción. Externamente está
involucrado el estado peruano, apoyando al crecimiento de las mypes con los
tratados que realiza de forma internacional para la exportación de sus
productos, la Sunat como entidad reguladora, y las empresas que incentivan a
la competitividad en la industria. (Anexo Nº 1)
Actualmente se ha observado que los procesos de la empresa Calzados
Sharon no están registrados ni documentados apropiadamente, los procesos
suelen ser muy repetitivos causando tiempo perdido, para el nuevo colaborador
es un poco difícil adaptarse a la cadena de producción. (Anexo Nº 2)
De lo analizado, se observa que cuando se produce un problema en la
producción, al no tener una correcta documentación de sus procesos, el flujo de
los procesos no se da correctamente y se realizan actividades repetitivas,
generando retrasos en la producción, falta de fluidez en los procesos, y el tiempo
19
promedio de cada proceso se eleva provocando insatisfacción del dueño y
colaboradores. (Anexo Nº 3)
El problema detectado afecta tanto a los clientes internos como a su vez al
dueño mismo; a los clientes internos porque ellos son los que realizan el proceso
de producción del calzado, y al dueño de la empresa porque no tienen un control
adecuado de la forma en que se producen los procesos de su negocio.
Con el objetivo de apoyar a la solución del problema, se plantea en
elaborar un modelo de gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING para la
empresa Calzados Sharon del distrito de El Porvenir, el cual demostrará la
importancia del uso de la gestión de procesos en la empresa y como estas
apoyan a que sea rentable y a su vez competitiva, haciéndola crecer
empresarialmente, reduciendo sus tiempos de producción, y generando un
modelo de trabajo en relación a sus procesos.
1.2. Formulación del problema
¿En qué medida un modelo de gestión de procesos apoyado en el ciclo
DEMING influye en la productividad de la empresa Calzados Sharon del distrito
El Porvenir 2016?
1.3. Delimitaciones de la Investigación
La investigación tuvo lugar en el distrito de El Porvenir en calle Domingo
Navarrete Mza. 4 Lote. 14 Sec.Víctor Raúl, donde está ubicada la empresa
Calzados Sharon, en la investigación la fuente de información fue el dueño de
la empresa, los colaboradores y los procesos que estos realizan. El proyecto
tuvo una duración de ocho meses aproximadamente, en el cual se indagó y
codifico la información y así poder enfocar nuestros objetivos.
20
1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Científica
Este proyecto se basa en la aplicación del método científico dado que se
inicia con la identificación de una realidad problemática, se plantean objetivos,
se formula una hipótesis, se identifican variables y se procede a realizar una
recopilación y análisis de los datos utilizando una metodología de desarrollo
determinada. Además de ello proponer un modelo de gestión por procesos
para empresa.
1.4.2. Institucional
Mediante la investigación realizada propondremos un modelo de gestión
por procesos, en la empresa analizada, que conlleve al mejoramiento
empresarial y a elevar su producción, las cuales les permitirán ser más
competitivas en el mercado donde se desarrollan.
1.4.3. Ambiental
Dicho proyecto no afectara al ecosistema.
1.5. Limitaciones de la Investigación
Una de las limitaciones de la investigación fue cuando los mismos
trabajadores pensaron que el modelo que queríamos dar a conocer para
mejorar su trabajo, los iba a dejar perjudicar o hacer que pierdan el trabajo.
Luego de una charla y explicarles el verdadero objetivo del proyecto accedieron
a ser parte de este.
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General
21
Establecer un Modelo de gestión de procesos por el ciclo DEMING para mejorar la
productividad de la empresa calzados Sharon del distrito El Porvenir 2016
1.6.2. Objetivos específicos
a) Mejorar la cantidad de producción del colaborador
b) Mejorar el grado de satisfacción del micro empresario.
c) Optimizar el tiempo de demora en cada proceso de producción.
22
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
23
2.1. Antecedentes del Estudios
(Cruz, 2012) En su investigación denominada “Propuesta Integral de un
Modelo de Gestión por Procesos de Negocio (PIM-GPN)”, cuyo objetivo es diseñar
una propuesta integral de un modelo de gestión por procesos de negocio para el
diseño, desarrollo, implementación y mejora sostenida; en base a las
“mejores prácticas” que han demostrado un éxito sostenido; para cumplir
exitosamente los objetivos estratégicos de la organización a través de la
mejora, gestión y control de los procesos vitales de la organización y para ser
aplicado en diferentes sectores de organizaciones. Concluye que es importante
implementar esta metodología diseñada en otros sectores e ir comprobando los
resultados en el tiempo de su aplicación. Así mismo todas las propuestas que
se mencionan a lo largo de esta investigación. Sin duda surgirán nuevas
prácticas, asimilarlas, ya que esta metodología está diseñada para adaptarse a
los cambios, sin perder su esencia es decir “ser más eficaces y eficientes”
“vender más o gastar menos”, con un enfoque en las personas, los procesos, la
tecnología. Apoyados por un liderazgo excepcional que pueda convertir
esfuerzos en resultados sobresalientes. Finalmente, recomienda empezar a
difundir este tipo de tecnologías para automatizar los procesos (BPMS) y todo
el ecosistema que rodea a los procesos, ya sea en formaciones de diplomados
o materias de formación de Maestrías. Formando alianzas con las empresas,
los planteles educativos y los sectores de gobierno. A fin de tener un enfoque
sistémico.
(Flores Quiguiri, Gallardo Peña, Villamar Martillo, & Aguirre Mosquera) En
su investigación denominada “Diseño de un Sistema de Gestión por Procesos
Aplicada a una Hacienda Dedicada a la Producción y Comercialización de
24
Banano Ubicada en el Sector Costa Azul de la Vía Puerto Inca, La Troncal”, cuyo
objetivo es el diseño de gestión por procesos con lo cual podrá alinear sus
objetivos con las expectativas y necesidades del cliente. Obtuvo como resultados
que al exportar el banano, este debe cumplir un sin número de características
como los buenos cuidados del cultivo, el uso correcto de fertilizantes entre otros.
Asimismo, concluye que el incremento del rechazo de banano tiene como causa
principal la falta de un direccionamiento estratégico y manual de procesos,
selección inadecuada de personal, planificación ineficiente con respecto a los
cuidados del cultivo y del corte; a su vez al analizar los procesos de la
organización se determinó que los procesos críticos son: selección de terreno,
cuidados del cultivo y selección de la fruta. Finalmente, recomienda el uso de las
herramientas propuestas con la finalidad de que la Hacienda Bananera obtenga un
mejoramiento continuo; asimismo es importante aplicar la cadena de valor y el
mapa de procesos para mejor identificación de los procesos; y el personal debe
estar capacitado en su totalidad.
(Secretaría de Gestión Pública, 2014) En la investigación denominada
“Metodología para la Implementación de la Gestión por Procesos en las
Entidades de la Administración Pública en el Marco del D.S. Nº 004-2013-PCM
- Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”, cuya meta es que
se tenga una línea base o datos históricos para su definición, sin embargo
también se pueden fijar con base a comparaciones con otras organizaciones
(benchmarking), estadísticas nacionales o simplemente estimando su valor. Se
concluye la importancia que tiene la implantación de la gestión para resultados
en la administración pública y establece como el tercer pilar central a la gestión
por procesos, simplificación administrativa y organización institucional.
25
2.2. Bases teóricos científicas
2.2.1. Proceso
2.2.1.1. Concepto
Según la Norma Internacional UNE‐EN‐ISO 9000:2000 “cualquier actividad, o

conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de
entrada en resultados, puede considerarse un proceso”.
“Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en la organización y, en particular, las interacciones entre tales
procesos, se conoce como “enfoque basado en procesos” (Coello, 2002, pág. 7)
2.2.1.2. Características
Los procesos se organizan en torno a un objetivo que se debe alcanzar a
través de unas o más estrategias. De están surgen subprocesos que a sus vez
están constituidos por actividades y estas por actividades.
a) Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si cumple con las
siguientes características:
b) Tiene un propósito claro.
c) Puede descomponerse en tareas.
d) Tiene entradas y salidas
e) Se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto final.
f) Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.
26
Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son
particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud:
Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los
resultados del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.
Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir
ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso
y mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
(Bergholz, 2011).
2.2.1.3. Clasificación
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la
satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los
procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
a) Procesos Estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y
estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del
sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy
diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo,
en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por
27
la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del
conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra
empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en
aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas
para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos
estratégicos intervienen en la visión de una organización.
b) Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor
de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que,
aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo,
en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las
aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo
una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de
compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución
comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de
servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso
de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la
visión de la organización.
c) Procesos de Apoyo:
28
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora
del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.
Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por
ejemplo:
a. Control de la Documentación Auditorías Internas
b. No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
c. Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección,
Medición y Ensayo
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
(Peteiro, s.f.)
Figura 1 - Mapa de Procesos Esquema General
Fuente: La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa
29
2.2.1.4. Estructura
Los elementos básicos que forman la estructura del proceso son:
a) Las entradas al proceso, esto es, aquello que va a ser transformado por
las actividades que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las
entradas son las personas que reciben en el servicio.
b) La unidad de flujo, esto es, lo que va a ser transformado por las actividades.
c) Los recursos que se emplean para llevar a cabo las actividades
d) La red de actividades, esto es, la secuencia de actividades que se llevan
a cabo para cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante
diagramas de flujo, en donde se deben diferenciar las diversas actividades
y los puntos en los que la unidad de flujo debe esperar hasta que pueda ser
transformado por las distintas actividades.
e) La estructura de la información, esto es, la información que va ser
necesitada para la gestión del proceso y que debe estar disponible cuando
se precisa.
f) Las salidas del proceso, esto es, el resultado que se obtiene sobre la
unidad de flujo. (Coello, 2002, pág. 16)
30
Figura 2 - Estructura de un Proceso
Fuente: Gestión por Procesos
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro
dimensiones siguientes:
a) Coste: coste de materiales, costes directos e indirectos en que se incurre
para llevar a cabo las actividades
b) Tiempo de ciclo: o tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo.
c) Calidad o conformidad con el diseño: se determina con la capacidad del
proceso para producir un resultado del servicio, de acuerdo con las
especificaciones que hayan sido definidas y con la fiabilidad del mismo.
d) Variedad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes
servicios con los mismos recursos de equipo, instalaciones y personas
(depende de la capacidad de los recursos del proceso). (Coello, 2002, pág.
17)
31
Figura 3 - Dimensiones del Resultado del Proceso
Fuente: Gestión por Procesos
2.2.2. Gestión de Procesos
2.2.2.1. Concepto
La Gestión de Procesos de Negocios es una metodología corporativa y
disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia)
y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la
gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y
optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de
optimización de procesos. (Fundación Wikimedia, Inc., s.f.).
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión
Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las
interacciones. La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los
sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos
causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos
32
los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada,
mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas
(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). (Peteiro,
s.f.).
2.2.2.2. Beneficios
Probados son los beneficios que concede la gestión por procesos a
cualquier organización que la asuma. Los procesos de las organizaciones de
información se asocian a un buen número de factores críticos de éxito en las
empresas, contribuyen a crear compromisos, generan recursos, proyectan una
situación, solucionan conflictos y facilitan el logro de objetivos y metas. La
gestión por procesos genera a cualquier organización los siguientes beneficios:
a) Permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos
innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de entrega
(reducir tiempos del ciclo) para mejorar la calidad de los productos/servicios.
b) Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los
que son redundantes e improductivos.
c) Define el grado de satisfacción del cliente interno o externo y lo compara con
la evaluación del desempeño personal.
d) Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la
organización para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con
mejores resultados organizacionales.
33
e) Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los
departamentos o a las funciones (cómo se hace).
f) Revela aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo individual
y la eficacia de los procesos con una óptica integradora en lugar de parcial.
g) Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades
organizativas.
h) Analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical.
i) Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.
j) Asigna responsabilidades a cada proceso.
k) Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
l) Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento
global y reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos.
Los miembros de las organizaciones reconocen estos beneficios; no
obstante, acostumbrados a algunos de los paradigmas dominantes hasta el
momento, como el organigrama y la jerarquía, son –en ocasiones– los que
frenan el desarrollo de esta nueva forma de gestionar la organización.
Como consecuencia de que las organizaciones desarrollan sus actividades
en un entorno complejo e inestable, los procesos en general deben someterse
a continuos cambios para que puedan adaptarse al medio y obtener la máxima
rentabilidad posible.
Sin embargo, si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en
términos de valor agregado, percibido por los clientes, automáticamente se
34
revelarán aquellas actividades consideradas como imprescindibles o, por el
contrario, las que son ineficaces.
Es necesario meditar sobre los incuestionables beneficios que la aplicación
del enfoque de la gestión por procesos genera a las instituciones de
información, a partir del aumento de la satisfacción de sus clientes, con la
integración de personas y procesos y el incremento de la productividad, la
competitividad y el desempeño de las organizaciones. (Delgado, 2006)
2.2.2.3. Principios
a. Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.
b. Identificación del mapa de procesos de la organización.
c. Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos de los procesos.
d. Identificación de los procesos clave.
e. Diseño o rediseño de los procesos clave.
f. Gestión de los procesos clave: control y mejora.
g. Gestión de los procesos transversales clave.
h. Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y
planificación de la calidad.
i. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos, tanto desde el punto de vista interno
(indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
j. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
forma gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema
PDCA.
35
Tienen que ser planificados en la fase de P (Planificación), tiene que
asegurarse su cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que
servir para realizar el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que
utilizarse en la fase A (Actuar) para ajustar y/o establecer objetivos.
k. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y la eficacia de los mismos; para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos. (Coello, 2002, pág. 6)
2.2.2.4. Pasos
a) Compromiso de la dirección: la dirección tiene que ser consciente de la
necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en
este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
b) Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación
relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los
empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no
se sientan obligados.
c) Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los
clientes externos se realiza un inventario de los procesos. Ver ficha de
Gestión de procesos
d) Clasificar: entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves,
los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para
identificar cuáles son claves.
e) Relaciones: establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos
pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.).
f) Mapa de progresos: diagramas en bloques de todos los procesos que son
necesarios para el sistema de gestión de calidad.
36
g) Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave nos van a permitir
implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz
de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.
h) Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las
decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados
alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad
de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las
expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los
rendimientos de otras organizaciones.
i) Realizar una experiencia piloto: para desarrollar la implantación,
concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un
criterio de selección.
j) Ciclo PDCA para mantener resultados: utilizamos esa metodología en el
área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento
en ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos el área de actuación.
(Gestión de la Calidad, s.f.)
2.2.3. Norma ISO 9001:2008. Enfoque basado en procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema
de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar
y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un
conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
37
considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con
la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para
producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en
procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
(International Organization for Standardization, 2008).
Figura 4 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Fuente: International Organization for Standardization
38
2.2.3.1. Etapas de Desarrollo
a) Etapa 1. Análisis de la Situación Actual.
En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos indicarán el estado
actual de la empresa para poder planear la implantación.
b) Etapa 2. Mapeo de Procesos.
En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la empresa
para tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros
departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.
c) Etapa 3. Documentación de Política y Plan de Calidad.
Debemos tener en cuenta que sin un Plan y sin una Política de Calidad no
podríamos implementar un Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa es
donde vamos a documentar el plan y la política.
d) Etapa 4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.
La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en
esta etapa y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo
hacemos, los alcances y quienes son los responsables de cada actividad.
e) Etapa 5. Elaboración del Manual de Calidad.
El Manual de Calidad es la descripción de la norma ISO 9001 en los
procesos de la empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de
la organización en todos sus niveles.
El tamaño de este manual puede diferir, dependiendo de la organización,
alcance, productos, complejidad de procesos y competencia del personal.
39
f) Etapa 6. Capacitación
Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad del
recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados.
g) Etapa 7. Implementación.
Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior, además de la
capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se
pone en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de esta
herramienta.
h) Etapa 8. Primera Auditoria Interna.
En un Sistema de Gestión de Calidad siempre deben de haber revisiones a
dicho sistema para ver cómo está operando, observar las fallas para corregirlas
y detectar oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo.
i) Etapa 9. Revisión General.
Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando la
implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema.
j) Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas.
Debemos generar las Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados
de la primera auditoria interna y la revisión general, para comenzar a trabajar
sobre las observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema de
Gestión de Calidad.
k) Etapa 11. Segunda Auditoria Interna (Opcional).
Para asegura que todo este marchando de la mejor manera antes de la pre-
auditoria externa, y que las acciones correctivas y preventivas resultantes de la
40
primera auditoria interna se estén resolviendo desde su causa raíz y en tiempo,
una segunda auditoria interna se puede llevar a cabo.
l) Etapa 12. Acciones Correctivas y Preventivas (Opcional)
Al igual que la etapa 10, estas acciones correctivas y preventivas se generan
de la segunda auditoria interna, la cual también puede ser opcional.
m) Etapa 13. Procesos de Análisis y Mejora.
En esta etapa tenemos que analizar los resultados obtenidos durante las
auditorias y las acciones correctivas implementadas y completadas.
n) Etapa 14. Auditoria Externa
Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por una pre-
auditoria externa por parte de un organismo externo. Esta pre-auditoria nos va
a servir para ver cómo estamos preparados ante la auditoria externa antes de
la certificación por parte del organismo certificador.
o) Etapa 15. Certificación.
En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo
de 30 días para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades
solucionándolas desde la causa raíz. (Sistemas y Calidad Total.com, 2011)
2.2.4. Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial)
El modelo EFQM ha sido desarrollado por la Fundación Europea para Gestión
de la Calidad. Básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones,
bien por personal interno o externo llegando a conocer cuál es su estado
41
respecto al ideal de excelencia empresarial que encarna el modelo, así como
sus oportunidades de mejora.
El modelo proporciona a las organizaciones una herramienta de mejora de
su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice
cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada
organización y la experiencia de sus miembros.
El sistema europeo EFQM permite enfocar la transformación cultural de la
organización en la búsqueda por la excelencia. Supone una mejora
permanente, una innovación continua. (Edefundazioa).
2.2.4.1. Características
a) Orientación hacia los resultados.
La excelencia depende del equilibrio de las necesidades de todos los
grupos de interés relevantes para la organización (clientes, proveedores,
personas que trabajan en ella y la sociedad en general).
b) Orientación al cliente.
El cliente es árbitro final del servicio, así como de la fidelidad del cliente. Es
mediante la orientación hacia de los clientes actuales y potenciales.
c) Liderazgo y constancia en los objetivos.
Es el comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella la
claridad y unidad en los objetivos.
d) Gestión por procesos y hechos.
42
Se gestiona de manera sistemática, las decisiones en las operaciones y las
mejoras planificadas.
e) Desarrollo e implicación de las personas.
El potencial de las personas de la organización porque existen una cultura
de valores compartidos y confianza fomenta la implicación de todos.
f) Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Alcanzar su máximo rendimiento cuando se gestiona y comparte su
conocimiento dentro de una cultura de aprendizaje, innovación y mejoras
continuas.
g) Desarrollo de alianzas.
Son relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en
compartir el conocimiento y en la integración.
h) Responsabilidad social.
El mejor modo de servir a los intereses de la organización y las personas
que la integran, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en
su conjunto. (Fernández, 2002).
43
Figura 5 - Estructura del modelo EFQM de Excelencia
Fuente: Fernández, José Ángel Maderuelo
2.2.5. Mejora de Procesos
La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las
organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en
el mercado y satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas
cada vez más exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera
continua o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos
optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan
valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y
el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo
existente.
44
Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo
la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para
aprovecharla al máximo. (Ministerio de Fomento, 2005, pág. 14)
2.2.5.1. Requisitos
Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a
continuación:
a) Apoyo de la Dirección.
Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte
indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está
respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para
una mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de
ésta lo respalde y apoye totalmente.
b) Compromiso a largo plazo
Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto
plazo. Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que
habrá que solucionar y... esto lleva tiempo.
c) Metodología disciplinada y unificada
Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la
misma metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y
frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su
manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona
actuara de forma distinta? ¿No es verdad que difícilmente se alcanzarían
45
resultados satisfactorios? Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual
metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.
d) Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso
(propietario).
e) Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación
Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si
van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de
hacérselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las
herramientas para que ellos mismos se autoevalúen.
f) Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.
Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los
resultados que pretende cualquier organización provienen de determinados
"procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo
individual de cada persona.
Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al
máximo, obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea,
es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte
de otras organizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su
productividad?
Llegará a ser la organización de transporte en quiebra más productiva del
mundo... Por ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus
necesidades y deseos, antes que nada. (Ministerio de Fomento, 2005, págs.
14-15)
46
2.2.5.2. Ciclo DEMING
2.2.5.2.1. Concepto
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de
Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado
por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). (Gonzales Apaza, 2012)
2.2.5.2.2. Ciclos
El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:
a) Planificar
a. Involucrar a la gente correcta
b. Recopilar los datos disponibles
c. Comprender las necesidades de los clientes
d. Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
e. ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
f. Desarrollar el plan/entrenar al personal
b) Hacer
a. Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
b. Recopilar los datos apropiados
c) Verificar
a. Analizar y desplegar los datos
b. ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
47
c. Comprender y documentar las diferencias
d. Revisar los problemas y errores
e. ¿Qué se aprendió?
f. ¿Qué queda aún por resolver?
d) Actuar
a. Incorporar la mejora al proceso
b. Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
c. Identificar nuevos proyectos/problemas (Garcia P., Quispe A., & Ráez
G., 2003, pág. 92)
Figura 6 - Ciclo DEMING
Fuente: (Garcia P., Quispe A., & Ráez G., 2003)
2.2.5.2.3. La Mejora Continua y la Organización
Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que
pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del
mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a
recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras
organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de
48
adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir
valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se
convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.
Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus
esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros
conseguidos (por ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en función de
los servicios realizados y el correspondiente porcentaje de reducción de
reclamaciones conseguido).
El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de
calidad o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal
funcionamiento de las actividades que afectan a la calidad en la organización es lo
que debe mover a las personas a que trabajen en un determinado sentido.
La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad
y contar con el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar
el mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la eficiencia y los
beneficios económicos para la organización. Cada empleado debe saber en
qué medida afectará la gestión de la calidad a su trabajo y debe existir un
consenso general en que la implantación del sistema es por el interés de la
organización y en que aportará ventajas a todas sus áreas.
La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial
basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados.
Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los
que intervienen. Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión
de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de mejora
49
continua en su organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a
todo el personal (basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de
trabajo, no ayuda a poner de relieve que el tema tiene gran importancia).
Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de
él y cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las
personas se han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de
estrategias de mejora. La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a
sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que la
organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una
poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
a. Ganas de pertenecer a la organización.
b. Sentimiento de grupo.
c. Ganas de trabajar y de esforzarse.
d. Autoestima personal y de grupo.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados,
sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan
aportar lo mejor de sí mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la
organización exige gestionar tres requisitos, como muestra el siguiente gráfico.
50
Figura 7 - Requisitos para el éxito de la mejora continua
Fuente: (Capítulo 4: Gestion por Procesos , 2005)
a) QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora
continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación
abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos
a construir mediante el adecuado rol de la Dirección.
b) SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la
energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello,
debe asegurarse que las personas están comprometidas con la
satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación
necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).
c) PODER.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no
sólo en horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a
51
las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para
hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.
Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora continua
y en la gestión de la calidad en la organización:
a. Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje
sencillo y en el contexto operativo de los empleados.
b. Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante la
asignación de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados
(indicadores) y la toma de las acciones adecuadas si se producen
desviaciones respecto a los planes.
c. Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos
fijados por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma,
con gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de
responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y
personales (si es el caso) bien claros, con la formación del personal, etc.
(Capítulo 4: Gestion por Procesos , 2005, págs. 16 - 18)
2.2.6. PYMES
2.2.6.1. Concepto
La pequeña y mediana empresa conocida también por el acrónimo PYME, es
una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites
ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las PYMES son
agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos.
También existe el término MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y
52
mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se
incluye a la microempresa. (Fundación Wikimedia, Inc., s.f.)
2.2.6.2. Características de las PYMES
Regularmente las PYMES presentan el siguiente conjunto de características:
a) Alto componente familiar.
b) Falta de formalidad en sus actividades diarias.
c) Falta de liquidez.
d) Presentar problemas de solvencia.
e) Su organización, estructura y procedimiento de gestión son sencillos y sin
pesadas cargas burocráticas ni controles.
f) Son dinámicas, flexibles y se adaptan con facilidad y rapidez a los cambios.
g) Tienen un potencial creativo grande como lo demuestre el hecho de que las
mayorías de las innovaciones nacen de las pequeñas y medianas empresas.
h) Disponen también de un gran potencial de incremento de la productividad
por su bajo nivel tecnológico y organizativo.
i) No existen por lo general tensiones laborales grandes.
j) Su dimensión es reducida y por ello todos los problemas son a escala
reducida también. (Perez, 2002).
2.2.6.3. Clasificación de las PYMES
En el mundo existe una gran variedad de formas de considerar y definir a las
micro, pequeñas y medianas empresas, dependiendo de las necesidades
propias de cada país o de los objetivos que se persigan. Es decir, en cada país,
tomando en cuenta su experiencia y características propias, sus necesidades
53
singulares y los intereses generados de por medio, se pueden esgrimir los
argumentos necesarios para aplicar determinada clasificación y con base en
ella aplicar las políticas, medidas y estrategias económicas tendientes a
propiciar el desarrollo de dichos estratos empresariales.
En la mayoría de los casos, las variables consideradas son cantidad de
personal, cifra de ventas y niveles de inversión en activos. (Saavedra G. &
Hernández C., 2008)
A continuación, se presenta un cuadro de clasificación de empresas según
el Organismo para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en función
al número de trabajadores:
Tabla Nª 1 - Clasificación de empresas de acuerdo a la OCDE
Fuente: HERNÁNDEZ C., Yolanda y SAAVEDRA G. María (2008)
Este cuadro representa solo la cantidad de personal que labora en las
empresas. La Comunidad Europea tiene otro tipo de clasificar a las empresas,
las cuales toma dos criterios más aparte de personal, los cuales son ventas y
activos. En el siguiente cuadro se aprecia la clasificación Europea:
54
Tabla Nº 2 - Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE)
Fuente: HERNÁNDEZ C., Yolanda y SAAVEDRA G. María (2008)
2.2.6.4. PYMES en el Perú
2.2.6.4.1. Definición de la Micro y Pequeña Empresa
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial completada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios. (Ministro de Producción,
2013).
55
2.2.6.4.2. Evolución de las PYMES
Entre los años 2010 y 2014, la economía peruana avanzó a un ritmo promedio
anual de 5.1%, superior al crecimiento alcanzado por América Latina y el Caribe
(4.8%), lo que le permitió al país mantenerse como líder en la región.
Las reformas estructurales aplicadas por el Gobierno en las últimas
décadas, sumado a los sólidos fundamentos macroeconómicos y el mayor flujo
de inversiones en la región, han contribuido a que el país acumule un
crecimiento continuo en las últimas dos décadas y que la brecha entre el PBI
potencial y real, en algunos años, disminuya. (Dirección General de Estudios
Económicos & Ministerio de Producción, 2015, pág. 12).
Figura 8 - Evolución del PBI 2010 – 2014
Fuente: BCRP
56
La estructura empresarial peruana del 2014 no presenta cambios
sustanciales respecto de lo que ha venido ocurriendo en el pasado: la gran
mayoría de las empresas son microempresas (94.9%). El estrato de las PYME
presenta una baja participación, con 4.5% de pequeñas empresas y 0.2% de
medianas empresas. (Dirección General de Estudios Económicos & Ministerio
de Producción, 2015, pág. 19)
Tabla Nº 3 - Nº de empresas formales según estrato empresarial, 2014
Fuente: Sunat Registro Único del Contribuyente 2014
El siguiente gráfico nos muestra la evolución del número de Mipyme y su
variación. Durante el periodo de análisis, la tasa de variación fue positiva,
alcanzando el máximo en el 2013 con un incremento de 12.9% en el número de
Mipyme respecto al año anterior. (Dirección General de Estudios Económicos &
Ministerio de Producción, 2015, pág. 20)
57
Figura 9 - Evolución de las MiPyME formales 2010 – 2014
2.2.6.4.3. PYMES por Sectores
La evolución de la estructura sectorial en los últimos cinco años no ha tenido
variaciones significativas. En el último quinquenio, los sectores comercio y
servicios concentraron aproximadamente el 85% de las MiPyME formales. Si
bien ambos sectores han presentado mayores niveles de crecimiento (durante
los últimos cinco años, el PBI del sector comercio tuvo un crecimiento anual
promedio de 7.8%, mientras que en el sector servicios fue de 6.8%) y mayor
creación de empleo, estas también reflejan bajísimos niveles de productividad.
(Dirección General de Estudios Económicos & Ministerio de Producción, 2015,
pág. 29)
58
Tabla Nº 4 - Crecimiento de las MiPyME formales según sector
económico, 2010 y 2014
2.2.6.4.3.1. Sector Calzado en el Perú
El 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado en Perú son
microempresas, informó hoy la Sociedad Nacional de Industrias (SNI).
Añadió que el 3.2 por ciento son pequeñas empresas y el 0.1 por ciento son
medianas y grandes.
59
Las cifras, que han sido calculadas en base al Censo Industrial del 2007 del
Ministerio de la Producción, indican que esas microempresas que fabrican
calzado están orientando su producción a las zapatillas, el calzado retro, de
vestir y escolar, entre otros servicios.
Por su parte, las pequeñas empresas se están dedicando a producir calzado
de goma, zapatillas, calzado para damas y caballeros, botas de PVC, calzado
plástico, entre otros.
La mediana y gran empresa produce principalmente calzado de goma y
cuero, calzado de vestir, mocasines, zapatillas de goma, zapatillas de cuero, de
planchas EVA, etc., precisó el Instituto de Estudios Económicos y Sociales
(IEES) de la SNI.
En la provincia de Lima está concentrado el mayor número de
establecimientos de los fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento del total.
Le sigue Trujillo (La Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con 9.4 por ciento y
Huancayo (Junín) con 3.5 por ciento, de un universo total de 3,765 empresas.
Sobresale la presencia de conglomerados o clusters del calzado formados
por micro y pequeñas empresas (mypes) que concentran la mayor producción
nacional, siendo el más grande el ubicado en el distrito de El Porvenir (Trujillo).
Este cluster reúne al 22.8 por ciento de establecimientos, es decir, son más
de 500 empresas fabricantes de calzado en esa zona, sin contar las tiendas
comercializadoras.
60
Asimismo, en Caquetá, ubicado en el distrito limeño del Rímac, se ubica el
conglomerado de proveedores de insumos más importante para la industria del
calzado a nivel nacional y eje del desarrollo de este sector en Lima.
Otros distritos importantes son San Juan de Lurigancho en Lima (5.9 por
ciento), Trujillo en la ciudad del mismo nombre (5.2 por ciento), Villa El
Salvador en Lima (3.4 por ciento) y Florencia de Mora en Trujillo (dos por
ciento), entre otros.
Las ocupaciones específicas en la industria del calzado representan el 74.9 por
ciento del total de trabajadores en las empresas de diez a más trabajadores.
Las ocupaciones más representativas son la de ayudante de fabricación de
calzado, el aparador y el armador, quienes concentran el 23.6, 10.1 y 6.5 por
ciento de los trabajadores, respectivamente.
Según estadísticas del año 2008 de la Encuesta de Remuneraciones y
Ocupaciones Específicas del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
(MTPE), las ocupaciones con el menor número de trabajadores son las de
matricero, jefe de mantenimiento de máquinas y diseñador de calzado, con
participaciones de 0.3, 0.5 y 0.8 por ciento, en cada caso.
En tanto en las medianas y grandes empresas el 45 por ciento de trabajadores
realizan labores de ayudante de fabricación de calzado. (Andina, 2011)
61
2.2.7. Productividad laboral
2.2.7.1. Concepto
La productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva
y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. En el
campo empresarial se define la productividad empresarial como el resultado de
las acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la
empresa y un buen clima laboral, teniendo en cuenta la relación entre los
recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los
mismos. (EmprendePYME.net, s.f.)
2.2.7.2. Factores que influyen en la productividad
a) Externos
La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la producción
de productos y servicios.
La disposición de la industria, los cambios en el sector y la aparición de
nuevos competidores lo que hace es que aumente la competitividad
incentivando la mejora continua en la clima y la cultura organizacional.
El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversión
futuro
Los avances tecnológicos ya que mejoran el nivel y calidad de los
conocimientos y los equipos utilizados
El entorno macroeconómico y microeconómico (EmprendePYME.net, s.f.)
62
b) Internos
Realizar inversión con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta o muy
anticuada y mejorar la automatización y la utilización de la tecnología de
la información.
Mejorar los procesos de manipulación de materiales, almacenamiento,
sistemas de comunicación y control de calidad
Prestar atención al rendimiento del material, sustituyéndolo cuando
pierde eficacia o utilidad.
Elección de las materias primas más adecuadas.
Optimización del uso de la energía, poniendo en prácticas sistemas de
ahorro.
Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de
reciclaje.
Formación adecuada y continua.
Promoción y cuidado constante del bienestar de los trabajadores, la
salud y la prevención de riesgos.
Facilitar un buen ambiente laboral, conocido como clima laboral.
Técnicas de mejora continua consistentes en la introducción de pequeños
cambios, corrección de errores y detección de áreas de mejora de forma
63
constante, sin que supongan cambios traumáticos o difíciles de asimilar
por los empleados.
Implantación de sistemas enfocados a una mayor y mejor especialización y
división del trabajo pero que, al mismo tiempo, favorezcan la coordinación
entre departamentos. (EmprendePYME.net, s.f.)
2.2.7.3. Medidas relacionadas
La productividad laboral mide la relación entre la cantidad de trabajo
incorporado en el proceso productivo y la producción obtenida. Existen dos
procedimientos para medirla.
El método más común es aquél que relaciona la cantidad de producto
obtenido con el número de horas hombre trabajadas durante un periodo
determinado, ya sea en una unidad productiva, en un sector de actividad
económica o en un país.
ó ó ℎ ℎ =
También la productividad laboral puede medirse a través de la relación
entre la cantidad producida y el número de trabajadores ocupados.

ó ó = ú
Esta relación permite evaluar el rendimiento de una unidad productiva en un
período determinado. Si en el transcurso del tiempo aumenta la relación entre el
volumen vendido y la magnitud del trabajo incorporado, ello significa que el
64
producto promedio del trabajo mejora; si disminuye, entonces el trabajo
promedio produce menos.
Un aumento de la productividad laboral ocurre cuando la producción se
eleva en un porcentaje mayor que el factor trabajo; también cuando la cantidad
producida disminuye, pero las unidades de trabajo bajan a un ritmo superior;
asimismo, cuando el factor trabajo aplicado es el mismo y aumenta el volumen
producido: o bien, si se aplican menores unidades de trabajo y el nivel de
producción se sostiene.
La situación contraria (una reducción del producto promedio) se presenta
cuando la producción decrece al mismo tiempo que el factor trabajo aumenta,
se mantiene constante o disminuye con menor intensidad. Asimismo, la
productividad laboral baja si la producción aumenta y el trabajo también lo
hace, pero en mayor medida.
La medición más sencilla de la productividad laboral se da cuando existe
una empresa o una industria con un sólo producto. En ese caso, la
productividad laboral se expresa en unidades de ese único producto, ya sea
por hora hombre o por trabajador.
Esa es una situación excepcional, ya que usualmente se requiere medir la
productividad de una empresa o de un sector de actividad donde se elaboran
productos heterogéneos, o bien donde la plantilla laboral participa en varias
líneas de producción.
Cuando ese es el caso, se requiere una unidad de medida que permita
estandarizar las cantidades producidas de bienes diversos. Este instrumento lo
constituyen los índices, que expresan las variaciones en porcentaje en el tiempo,
referidos a un año base, el cual representa el inicio del período de análisis. Los
65
índices de producción se comparan con los índices de insumos laborales para
medir la productividad laboral.
Los índices de productividad laboral reportan las variaciones de la
producción en relación con el factor trabajo. Sin embargo, por sí solos no
permiten conocer en qué medida el mejoramiento de la productividad laboral es
determinado por la mayor eficiencia del factor trabajo, o bien por el capital físico
y la tecnología.
La importancia de medir la productividad laboral radica en la posibilidad de
conocer el rendimiento de los trabajadores, con todo lo que ello implica para la
rentabilidad de una empresa. También permite conocer el margen de maniobra
para aumentar salarios sin ejercer presiones sobre los precios.
La medición de la productividad laboral al interior de una empresa facilita el
conocimiento de su rendimiento, en relación al conjunto de las empresas de su
misma industria.
Un indicador complementario al índice de productividad laboral es el costo
laboral por unidad producida o costo laboral unitario.
Para calcular este indicador, primero se dividen las remuneraciones totales
entre el número de horas hombre trabajadas (o entre el número de
trabajadores), obteniéndose las remuneraciones medias, y mediante su
comparación en el tiempo se calculan los índices correspondientes. Este índice
se divide entre el índice de productividad laboral o producción media. (Inegi)
66
2.3. Definición de la terminología
2.3.1. Condiciones previas
La entidad, antes de iniciar la implementación de la gestión por procesos,
debe tener presente cuatro (04) consideraciones previas, a fin de garantizar el
éxito de la citada implementación:
2.3.1.1. Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección
El compromiso de la Alta Dirección debe manifestarse a través de:
involucramiento activo, apoyo y creación de las condiciones necesarias para el
éxito.
El compromiso requiere, en primer lugar, la comprensión de la importancia
de adoptar la gestión por procesos priorizando su implementación como una
estrategia para alcanzar mejores resultados y brindar un servicio de calidad al
ciudadano o destinatario de los bienes y servicios.
La Alta Dirección debe participar principalmente en fortalecer a la Oficina
encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la entidad; en
facilitar los recursos necesarios para el trabajo a desarrollar; en aprobar el plan
de trabajo institucional y el Mapa de Procesos; y en el seguimiento de su
ejecución.
El aseguramiento de la implementación de la gestión por procesos
dependerá del involucramiento activo del titular de la entidad.
2.3.1.2. Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos
Con la finalidad de asegurar que los procesos estén orientados de manera
correcta a la consecución de los resultados que la entidad espera lograr, es
67
necesario que ésta cuente con los objetivos estratégicos claramente
establecidos y articulados con los niveles correspondientes.
Es importante evitar el riesgo en el cual la entidad identifique procesos sin
tener claramente establecidos los resultados esperados, los cuales están
expresados a través de los objetivos estratégicos.
2.3.1.3. Asegurar los recursos
Con la finalidad de asegurar que se implemente exitosamente la gestión por
procesos, la Alta Dirección debe proporcionar oportunamente los recursos
necesarios.
Es importante tener en cuenta que muchas veces el recurso más escaso es
el tiempo de los servidores involucrados, por lo cual debe preverse los
mecanismos para garantizar que los servidores de los órganos o unidades
orgánicas puedan disponer del tiempo necesario y facilidades para realizar las
tareas correspondientes al plan de trabajo institucional.
2.3.1.4. Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la
gestión por procesos en el marco de la gestión para resultados
El titular de la entidad es el responsable de garantizar la implementación de
la gestión por procesos, para lo cual debe asegurar los recursos necesarios y
fortalecer a la Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y
Modernización, responsables de la implementación de la gestión por procesos.
La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la
entidad tiene la responsabilidad de brindar asistencia técnica a todos los órganos y
unidades orgánicas de la entidad para la implementación de la presente
68
Metodología; elaborar el plan de trabajo institucional y el Mapa de Procesos de
la entidad en forma coordinada con todas los órganos y unidades orgánicas;
promover la formulación y actualización de los Manuales de Gestión de
Procesos y Procedimientos, así como revisarlos y emitir pronunciamientos
técnicos previos a la aprobación de dichos Manuales. (Secretaría de Gestión
Pública, 2014, págs. 12 - 13)
2.3.2. Etapa I: Preparatoria
La primera etapa para implementar la gestión por procesos consta de cuatro
(04) actividades:
Figura 10 - Etapa I: Preparatoria
Fuente: (Secretaría de Gestión Pública, 2014)
2.3.2.1. Analizar la situación actual de la entidad
Se debe realizar un análisis del estado situacional, así como del grado de
avance en que se encuentra la entidad, respecto de la gestión por procesos. La
Metodología considera tres categorías de avance de las entidades de la
69
administración pública en relación con la implementación de la gestión por
procesos, de esa manera cada entidad podrá ubicar su categoría de avance y a su
vez, podrá utilizar las estrategias que se plantean para abordar su desarrollo.
Tabla Nº 5 - Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos
Los niveles de avance mencionados previamente, sirven de base para que
la entidad determine el énfasis que debe poner en el cumplimiento de la Etapa
I: Preparatoria para la aplicación de la Metodología y debe ser considerado
para la elaboración del plan de trabajo institucional.
2.3.2.2. Elaborar el plan de trabajo institucional
Para elaborar el plan de trabajo institucional, previamente la entidad tuvo
que identificar cuál es el grado de avance en relación a la gestión por procesos,
con el fin de definir las estrategias que tendría que implementar:
a) A las entidades que se encuentren en el Grado de avance 1 se les
recomienda hacer énfasis en el fortalecimiento de capacidades, asegurando
contar con las necesarias para emprender la implementación de la gestión
por procesos. Para ello, tendría que definir si los órganos
70
encargados de la implementación de la gestión por procesos, cuentan
con servidores especializados o podría considerar la posibilidad de
utilizar personal externo o consultoría. Luego, podría iniciar una
experiencia piloto con algunos procesos, siguiendo las pautas de la
presente Metodología.
b) A las entidades que se encuentren en Grado de avance 2 se le
recomienda analizar integralmente la situación y el alcance de su
sistema de gestión de calidad, considerando la posibilidad de adoptar
sistemas de gestión basados en la norma ISO 9000 para la totalidad de
sus procesos principales. Avanzar en la revisión, mejora y
automatización de sus procesos.
c) A las entidades que se encuentren en el Grado de avance 3, se les
recomienda profundizar sus sistemas de revisión, mejora y
automatización de los procesos, a fin de abarcar todos los procesos
principales. Realizar benchmarking o comparación con referentes
nacionales o internacionales. Utilizar el Modelo de Excelencia en la
Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
El Plan de trabajo institucional debe contener como mínimo, los siguientes
aspectos:
a) Definición de la situación inicial, es decir identificación del nivel en el que
se encuentra la entidad, en relación al grado de avance en la
implementación de la gestión por procesos.
71
b) Estrategia de implementación en función del grado de avance de la
entidad.
c) Alcance de las actividades previstas.
d) Definición de objetivos y metas alcanzables.
e) Requerimiento y disposición de recursos necesarios: ambientes de
trabajo, equipos, servidores especializados, disponibilidad de tiempo y
apoyo externo cuando se requiera. Se debe considerar la inversión en
capacitación, especialmente las que se requieran para subsanar brechas
de capacidades.
f) Acciones de sensibilización y comunicación.
g) Mecanismos de trabajo: participantes, reuniones y cronograma con
tiempos estimados.
h) Capacitación necesaria especialmente en: Gestión por Procesos
(identificación, documentación, registro, mejora, simplificación y
automatización), Técnicas de trabajo en equipo, Herramientas de calidad y
mejora continua, entre otras, en función de las actividades de la entidad.
entidad, tendrá la responsabilidad de elaborar el plan, el cual debe contener el
detalle de las actividades a realizar, así como los recursos necesarios para
llevar a cabo el citado plan, los tiempos de ejecución y los responsables.
2.3.2.3. Capacitar a los encargados de implementar
Las actividades de capacitación deben orientarse a fortalecer las capacidades
de los servidores en función a los requerimientos del plan de trabajo institucional.
Debe tenerse en cuenta la necesidad de contar con servidores que puedan cubrir
72
casos de rotación y entrenamiento especializado para líderes de procesos y
facilitadores internos, en función del grado de avance de la entidad y de la
estrategia que se defina en el plan de trabajo institucional.
La capacitación a los involucrados, en la implementación de la presente
Metodología, es clave para el logro del objetivo de la gestión por procesos, la
misma que debe ser constante y debe realizarse a lo largo de todo el proceso
de implementación.
2.3.2.4. Sensibilizar a toda la entidad
La activa participación de los servidores es de particular importancia para
lograr que la entidad adopte la gestión por procesos. Para conseguirlo, la
sensibilización de todos los servidores es otro aspecto clave que merece
especial atención.
La sensibilización a toda la entidad debe considerarse en el plan de trabajo
institucional, realizarse y mantenerse sostenidamente durante toda la
ejecución de citado plan.
La sensibilización debe estar orientada a lograr la comprensión, la toma de
conciencia sobre la importancia y trascendencia, así como los beneficios que
significará para la entidad, servidores y para el ciudadano o destinatario de los
bienes y servicios, como resultado de la implementación de la gestión por
procesos.
Teniendo en cuenta que se trata de un cambio cultural, la sensibilización a toda
la entidad debe ser persistente, mostrando los avances, así como las dificultades y
desafíos; y orientarse a lograr la participación y el apoyo de todos los servidores.
Es importante tener en cuenta las opiniones y sugerencias de los
73
servidores, especialmente respecto a los procesos en los cuales están
involucrados.
La Alta Dirección debe mostrar su apoyo a la implementación de la gestión
por procesos participando activamente en las actividades de sensibilización y
capacitación. (Secretaría de Gestión Pública, 2014, págs. 14 - 16)
2.3.3. Etapa II: Diagnóstico e Identificación de procesos
2.3.3.1. Identificación de los procesos
El ejercicio que recomendamos realizar, para completar esta primera fase de
Identificación de Procesos, sería el de anotar en una página en blanco todos
los procesos que seamos capaces de identificar en nuestro centro (conviene
realizar este ejercicio en un grupo de trabajo, mediante la técnica de la
“tormenta de ideas”). Con independencia de su importancia, tamaño o jerarquía
debemos anotar todos los procesos mencionados; no importa que aparezcan
desordenados, ya los estructuraremos más adelante. (Portero Ortiz, pág. 8)
2.3.3.2. Determinar procesos de la entidad
La determinación debe hacerse mediante una relación simple o inventario de
los procesos, considerando que el proceso de Nivel 0, es el proceso más
agregado. Para ello puede emplearse el modelo de la Tabla Nº 06.
Tabla Nº 6 - Procesos de la Entidad - Nivel 0
74
Posterior a ello, se tiene que realizar el inventario de procesos de Nivel 1, o
la desagregación del Proceso de Nivel 0. Para ello puede emplearse el modelo
de la Tabla N° 07.
De igual forma, cada proceso de Nivel 1, se desagrega al Nivel 2 y de esta
manera hasta el nivel que la entidad considere, dependiendo de la complejidad
de cada proceso identificado. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla:
75
Para la determinación de los procesos de la entidad, se sugiere emplear la
herramienta Lluvia de Ideas. Luego, completar la Tabla Nº 9.
2.3.3.3. Clasificación de los procesos de nivel 0
Luego de completada la tabla, deben ser clasificados en:
a. Procesos estratégicos
b. Procesos operativos o misionales y,
c. Procesos de apoyo o soporte.
Para ello, se sugiere utilizar la herramienta – Diagrama de Afinidad
76
Figura 11 - Representacion gráfica del Diagrama de Afinidad
Fuente: http://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/
Para la clasificación de los procesos se debe realizar lo siguiente:
En primer lugar deben identificarse los procesos operativos o misionales
que están orientados al cumplimiento de la misión y lograr la satisfacción del
ciudadano o destinatario de los bienes y servicios. Para ser un proceso
operativo o misional, debe considerar los siguientes factores:
a. Influencia en la misión, estrategia, objetivos y metas
b. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
c. Influencia en la satisfacción del ciudadano o destinatario de los
bienes y servicios
d. Efectos en la calidad de los bienes y servicios
e. Influencia en Factores Clave de Éxito
f. Eficiencia en el uso de recursos
77
Los factores señalados anteriormente deben utilizarse en función de la
naturaleza y particularidades de cada entidad. Una vez identificados los
procesos misionales, se determinará la secuencia de los mismos, para ello se
debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
a. El ciudadano o destinatario de los bienes y servicios
b. Los elementos de entrada del proceso y ¿de dónde vienen?
c. Las salidas o resultados del proceso y ¿a dónde van?
d. Los recursos que emplea y ¿de dónde proceden?
e. ¿Qué procesos están interactuando?
En segundo lugar, se identifican los Procesos Estratégicos y los Procesos de
Apoyo o Soporte. Los resultados de esta clasificación pueden ser incorporados
en la siguiente tabla.
Tabla Nº 9 - Clasificación de Procesos
2.3.3.4. Elaboración del Mapa de Procesos actuales (Procesos Nivel 0)
El Mapa de Procesos Nivel 0, es un documento que está compuesto por la
representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos
que tiene la entidad, clasificados en procesos estratégicos, operativos o
misionales y de apoyo o soporte, y de las Fichas Técnicas de cada Proceso
Nivel 0.
78
El objetivo de este documento es identificar todos los procesos de nivel 0 y
sus características. Para elaborar este documento, necesariamente se tiene
que comprender las necesidades de la entidad, de los destinatarios de los
bienes y servicios (clientes externos) y de las partes interesadas. Asimismo, es
necesario alcanzar una comprensión, de la manera cómo la entidad desarrolla
sus actividades, debe incluir la identificación de los procesos estratégicos,
operativos o misionales y de apoyo o soporte; y revisar si éstos responden a las
necesidades y desafíos de la entidad.
El Mapa de Procesos Nivel 0 de la entidad debe ser elaborado por la Oficina
encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de manera coordinada
con todos los responsables de la ejecución o desarrollo de los procesos, que
también se denominarán dueños de los procesos, quienes a su vez validarán el
documento, el mismo que será revisado por el Secretario General o el que haga
sus veces y finalmente, será aprobado por el titular de la entidad.
2.3.3.4.1. Contenido del Mapa de Procesos
A continuación, se describe el contenido mínimo del documento denominado
Mapa de Procesos de la Entidad.
79
Tabla Nº 10 - Elementos del Mapa de Procesos
80
2.3.3.4.2. Representación Gráfica
La representación gráfica del Mapa de Procesos Nivel 0 establece la
interrelación y secuencia de los Procesos estratégicos, operativos o misionales
y de apoyo o soporte, de igual forma muestra al ciudadano o destinatario de los
bienes y servicios a ambos lados de los procesos, es decir, al lado izquierdo se
debe mostrar a los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios con
necesidades y al lado derecho se debe mostrar a los ciudadanos o
destinatarios de los bienes y servicios con necesidades satisfechas.
Como resultado de este paso tendremos una Mapa de Procesos Nivel 0
como el que se muestra a continuación:
Figura 12 - Mapa de Procesos Nivel 0
81
2.3.3.4.2.1. Ficha técnica del proceso nivel 0
entidad debe elaborar una Ficha Técnica por cada proceso de nivel 0, en
coordinación con los dueños de los procesos, quienes deben revisar y validar
cada ficha técnica.
La Ficha Técnica del Proceso Nivel 0 es un documento que describe los
elementos que lo conforman, con el objeto de facilitar su comprensión y
mostrarlo con claridad. Los elementos que como mínimo debe contener cada
ficha técnica de proceso se representan en la Tabla N° 11.
82
Tabla Nº 11 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso
83
A continuación, se presenta un modelo para la elaboración las Fichas
Técnicas de Procesos Nivel 0.
Tabla Nº 12 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso Nivel 0
2.3.3.5. Describir los Procesos Actuales
Para describir los procesos actuales, la entidad debe elaborar, revisar y
aprobar los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos de cada uno
de los procesos de Nivel 0 que se hayan identificado en el Mapa de Procesos.
El Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos, en adelante el Manual,
contiene la descripción del proceso de nivel 0 desagregado hasta el nivel N.
Debe ser elaborado por los órganos o unidades orgánicas que realizan o
ejecutan el proceso, con asesoría de la Oficina encargada del Desarrollo
Organizacional y Modernización de la entidad, y será aprobado por el dueño
del proceso.
En tal sentido, el Manual tiene como objetivo estandarizar en un documento
descriptivo y detallado las acciones que realiza una entidad, tiene un carácter
84
instructivo e informativo y debe garantizar la comprensión por todos los
involucrados en determinado proceso y facilitar la adaptación de nuevos
trabajadores para el desarrollo de sus funciones. De igual forma debe guardar
coherencia con los respectivos dispositivos legales y normas administrativas
que regulan el funcionamiento de una entidad y sirven como elementos de
análisis para la mejora continua de los procesos y la mejora de la comunicación
al interior de la entidad.
Para describir cada proceso de nivel 0, se debe identificar todos los
procesos de nivel 1, 2, 3…, N, que lo conforman. Luego, se debe elaborar una
Ficha de proceso para cada nivel 1, 2, 3…, hasta el penúltimo nivel. En tal
sentido, para cada uno de los últimos niveles de proceso identificado (nivel N)
se desarrolla su Ficha de Procedimiento y Diagrama de Flujo correspondiente.
La elaboración de cada Manual está a cargo de todos los involucrados de la
ejecución del proceso o procedimiento.
85
Figura 13 - Representación Gráfica del Manual de Gestión de Procesos y
Procedimientos
Para describir los procesos de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de
desagregación, se utilizará una Ficha de procesos por cada nivel
desagregado.
Para describir el último nivel del proceso se elabora el diagrama de flujo y la
ficha de procedimiento o descripción narrativa, los cuales se complementan y
muestran cómo funciona el proceso de último nivel identificado.
2.3.3.5.1. Contenido del Manual
Los Manuales deben ser de fácil manejo e identificación, para lo cual las
entidades deben definir criterios de codificación de cada Manual, así como
precisar la versión de actualización con una lógica de mejora continua. Los
Manuales presentarán los siguientes elementos:
86
Tabla Nº 13 - Elementos del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos
87
2.3.3.5.1.1. Diagrama de Bloques
El diagrama de bloques se utiliza para mostrar la desagregación del Proceso
de nivel 0 hasta el último nivel de desagregación (Nivel N). Debe elaborarse
tantos diagramas de bloques como procesos de nivel 0 se hayan definido.
Figura 14 - Diagrama de Bloques
2.3.3.5.1.2. Ficha del Proceso de Nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel
La Ficha de Proceso de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de
desagregación, se utiliza para mostrar el objetivo del proceso, sus proveedores,
entradas, salidas y destinatario de los bienes y servicios; y para mostrar, a
través de un listado el siguiente nivel de desagregación.
88
El Manual incluirá tantas Fichas de Proceso, como sea necesario, sin perder
la visión del proceso general, tampoco se recomienda llegar al máximo nivel de
detalle, puesto que la documentación podría no ser gestionable ágilmente.
A continuación, se presenta un modelo con los elementos mínimos que
debería contenerla Ficha de Proceso de nivel 1, hasta el penúltimo nivel de
desagregación.
Tabla Nº 14 - Modelo de Ficha de Procesos de Nivel 1 - Proceso A1
2.3.3.5.1.3. Diagrama de Flujo de cada procedimiento
Es la representación gráfica que muestra la secuencia de actividades del
proceso. Existen diferentes maneras de graficar un proceso, entre ellas se
encuentra el Diagrama de Flujo.
A la hora de elaborar los diagramas de flujo de cualquier proceso es
importante tomar en cuenta lo siguiente:
a. Incluir los diferentes actores que intervienen en el proceso es decir
¿quién lo hace? y ¿qué es lo que se hace?

89
b. Reflejar el proceso “tal como es” (“as is”)
El diseño de los procesos y la documentación que los respalda deben tener
en cuenta las características de cada entidad, a fin de contar con:
a. Un “sistema de gestión documentado” y no un “sistema de documentos”.
b. Un “sistema de gestión que trabaje para nosotros” y no que “nosotros
trabajemos para el sistema de gestión”.
Al elaborar la Ficha de Procedimiento se debe cuidar la coherencia entre ésta y
el diagrama de flujo. En la ficha también se debe asegurar la concordancia entre el
objetivo, los indicadores que se establezcan para medir su cumplimiento, los
controles y la naturaleza de las entradas, actividades y salidas.
2.3.4. Etapa III: Mejora de Procesos
En esta última etapa se consideran cuatro (4) pasos a seguir, tal como se
muestra en el siguiente gráfico:
Figura 15 - Mejora de Procesos
2.3.4.1. Medir, Analizar y Evaluar los Procesos
Una gestión por procesos, en el enfoque de la gestión para resultados, debe
estar orientada al cumplimiento de los fines y objetivos superiores de la entidad.
Para asegurar tal cumplimiento, es necesario medir y evaluar el desempeño de
90
toda la entidad porque le permite monitorear la gestión a través de indicadores
que reflejen el comportamiento de sus variables, permitiendo identificar
oportunidades de mejora, tomar decisiones oportunas y encaminar a la entidad
hacia el cumplimiento de los objetivos trazados.
No es suficiente con tener un buen Mapa de Procesos y Manuales coherentes
para asumir que tenemos una buena gestión por procesos, si la entidad no se
“preocupa” por conocer sus resultados y buscar su mejora de manera
permanente.
Es necesario analizar cada proceso con el fin de determinar la brecha
existente entre lo real y lo planificado. Para analizar cada proceso debemos
partir de los datos que éste va generando, para ello empleamos los indicadores
previamente definidos en la Ficha del Proceso y Fichas de Procedimientos.
Un proceso puede tener más de un indicador, siempre y cuando aporten
información relevante sobre los resultados del mismo. Es importante que los
indicadores sean debidamente seleccionados. Tener exceso de indicadores o
indicadores que no aporten valor, sólo dificulta la gestión. Es importante que el
dueño del proceso participe en la determinación de sus indicadores, a fin de
que se sienta comprometido con el cumplimiento de los mismos. Los pasos a
seguir en la determinación de los indicadores de un proceso son los señalados
en el siguiente gráfico:
91
Figura 16 - Pasos para la identificación de indicadores
Para definir los indicadores se utiliza una ficha que permite describir sus
factores relevantes, que como mínimo debe contener los elementos que se
muestran a continuación:
Tabla Nº 15 - Modelo de Ficha del Indicador
92
Los indicadores ayudan a detectar la brecha entre lo planificado y lo
obtenido, esto implica que cada uno tenga una Meta.
2.3.4.2. Mejorar los Procesos
Tomando en cuenta el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), tanto
la Planificación, el Hacer y la Verificación incorporan acciones de mejora las
cuales se deben concretar en el paso Actuar.
La clave para la mejora de los procesos está en el adecuado establecimiento
de los indicadores de desempeño principales, en la revisión y análisis de los
resultados y en las acciones que se adopten para resolver los problemas.
Cuando analizamos la información recogida en el seguimiento del proceso, los
indicadores nos permitirán detectar:
a. ¿Qué procesos no alcanzan los resultados planificados?
b. ¿Cuáles son los problemas que impiden alcanzar tales resultados?
Luego de determinar los problemas deben analizarse y eliminar la causa raíz
de los mismos. Para la identificación de las causas pueden emplear diferentes
herramientas como: Lluvia de Ideas, Técnica de los 5 ¿por qué?, Diagrama de
Pareto, Gráficos de control, Histograma, Diagrama de Causa y Efecto y Análisis
del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Finalmente deben implementarse las
acciones correctivas y verificar su eficacia.
Un paso posterior, cuando la entidad haya logrado los resultados
planificados en los diferentes procesos y cumpla los requisitos del ciudadano o
destinatario de los bienes y servicios, debe enfocar sus esfuerzos en mejorar el
desempeño de los procesos. Algunos ejemplos de mejoras de desempeño son:
simplificar el proceso, innovar el proceso, aumentar su eficiencia, mejorar su
eficacia y reducir tiempos.
93
La mejora continua del desempeño de la entidad debe ser un objetivo
permanente de ésta, lo cual se verá reflejado en la simplificación administrativa,
que es una forma de mejorar, y a su vez esto podría llevar a la entidad a
modificar su organización institucional. En el siguiente gráfico se puede
apreciar los elementos del proceso en relación al ciclo PHVA:
Figura 17 - Elementos del Procesos y ciclo PHVA
2.3.4.3. Documentación de los procesos mejorados
Una vez mejorados los procesos, éstos serán actualizados conforme se
describe en los numerales 2.3.3.4. Elaborar el Mapa de Procesos actuales y
2.3.3.5. Describir los Procesos actuales.
En caso de modificarse y aprobarse alguna disposición que afecte directa o
indirectamente el desarrollo de los procesos, la Oficina encargada del Desarrollo
Organizacional y Modernización de la entidad debe impulsar la revisión y mejora
del proceso afectado, así como la actualización de los documentos (Mapa de
procesos y Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos).
94
entidad es la responsable de custodiar todos los documentos que se originen
de la gestión por procesos, así como realizar acciones de seguimiento, revisión
y mejora de procesos; y actualización de los documentos correspondientes.
2.3.4.4. Institucionalizar la Gestión por Procesos
El cambio que representa la adopción de la gestión por procesos, debe
lograr resultados de manera progresiva.
El Mapa de Procesos de la entidad, al ser un documento de gestión, una vez
aprobado, debe publicarse en el Portal de Transparencia Estándar. Cada
entidad debe definir los criterios de difusión de sus respectivos Manuales.
La entidad debe incorporar en el Plan Operativo Institucional (POI),
actividades relacionadas al plan de trabajo institucional, la implementación,
seguimiento, revisión, mejora y actualización de los documentos (Mapa de
Procesos y de los Manuales).
Una estrategia de institucionalización debe estar orientada a convertir la
gestión por procesos en práctica usual en la entidad. Debe asimismo permitir
identificar los avances y las brechas existentes a fin de asegurar los avances y
trabajar en la corrección de las brechas.
Se sugiere que luego de lograr avances relevantes se adopten acciones
orientadas a lograr la sostenibilidad de los mismos, considerándose la
formalización de los avances para evitar retrocesos
La estrategia de institucionalización debe considerar lo siguiente:
a. Revisión de todos los pasos de la implementación de la Metodología
b. Identificación de las fortalezas y debilidades16
95
c. Tener en cuenta la percepción de los funcionarios
d. Definir acciones clave para corregir las brechas
e. Identificar evidencias de avances
f. Formalizar a través de normas internas los avances logrados
El Mapa de Procesos y los Manuales de Gestión de Procesos y
Procedimientos, deberán ser considerados como insumo para la revisión y
actualización de los instrumentos de gestión como el Reglamento de
Organización y Funciones (ROF), el Manual de Perfiles de Puestos (MPP), el
Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), el Cuadro de Puestos
de la Entidad (CPE), entre otros. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)
2.4. Definición de términos básicos
Diagrama de Afinidad: El Diagrama de Afinidad es una herramienta
que se utiliza para organizar la información reunida en sesiones de
Lluvia de Ideas. Es muy útil para agrupar aquellos elementos que están
relacionados entre sí de forma natural. (DIAGRAMA DE AFINIDAD)
Ciclo PHVA: Es una metodología que permite realizar acciones de
mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repetición del
ciclo: PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR. (Secretaría de
Gestión Pública, 2014)
Dueño de Proceso: Persona que ocupa el cargo y tiene la
responsabilidad del manejo del órgano, unidad orgánica o área, quién
realiza la ejecución o desarrollo de un proceso y garantiza que el bien y
96
servicio sea ofrecido en las mejores condiciones al ciudadano o
destinatario del mismo. También se le conoce como dueño o propietario
del proceso. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)
Procedimiento: Es una serie de acciones que se relacionan y tienen en
común producir resultados, estas a su vez conforman un proceso.
Diagrama de Flujo de Procesos: Técnica que permite representar
gráficamente las operaciones y estructuras que se van a realizar, por
medio de la representación de pasos de un proceso.
Indicador: Es una medida asociada a una característica del resultado,
del bien y servicio, del proceso y del uso de los recursos; que permite a
través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el
estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y
verificar el cumplimiento de los objetivos planificados. (Secretaría de
Gestión Pública, 2014)
Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e
interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una entidad.
(Secretaría de Gestión Pública, 2014)
Proceso de Nivel 0: Usualmente se utiliza el término Macroproceso para
denominar grupos de procesos. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)
97
Proceso de Nivel 1: Primer nivel de desagregación de un Proceso de
Nivel 0. (Secretaría de Gestión Pública, 2014)
Proceso de Nivel 2: Segundo nivel de desagregación de un Proceso de
Proceso de Nivel 3: Tercer nivel de desagregación de un Proceso de
Proceso de Nivel N: Último nivel de desagregación de un Proceso de
Nivel 0. Se describe a través de procedimientos que lo conforman.
(Secretaría de Gestión Pública, 2014)
98
CAPÍTULO III. MARCO
METODOLÓGICO
99
3.1. Tipo y diseño de la investigación
3.1.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación es aplicada, ya que se busca proponer un modelo de
gestión apoyado del ciclo DEMING para la empresa Calzados Sharon,
enriqueciendo el desarrollo productivo de la industria.
3.1.2. Diseño de la Investigación
El diseño escogido para la investigación es el cuasi-experimental, porque
nos proporcionará una visión general para luego seguir con el estudio del caso,
para así centrarse en las razones subyacentes de los resultados generados.
3.2. Población y muestra
La población de la presente investigación está formada por:
POBLACIÓN TOTAL
Dueños de la Empresa 2
Personal de Producción 19
Procesos de Producción 8
3.2.1. Población
OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR
Optimizar el tiempo de demora en

Tiempo promedio de cada proceso
cada proceso de producción
100
Población (N)
La población seria los procesos de producción de calzado para poder
determinar el tiempo promedio que se tarda.
3.2.2. Muestra
La muestra será el mismo número de procesos que se encuentra en la población
N=8
3.2.1. Población
Mejorar la cantidad de producción del Promedio de producción del
colaborador colaborador
Población (N)
Para cumplir el objetivo nuestra población serán los colaboradores y los
procesos de producción.
3.2.2. Muestra
La muestra se aplicará a los mismos colaboradores de la población
N=19
3.2.1. Población
101
Mejorar el grado de satisfacción del

Grado de satisfacción
micro empresario
Población (N)
La población es el mismo dueño de la empresa y su esposa, ambas tienen
presencia en la empresa
3.2.2. Muestra
Se aplicará a las dos personas con intervención
N=2
3.3. Hipótesis
Un Modelo de gestión de procesos por el ciclo DEMING mejora la
productividad de la empresa Calzados Sharon del distrito de El Porvenir 2016
3.4. Variables
3.4.1. Variable Independiente
Modelo de Gestión por Procesos
3.4.2. Variable Dependiente
Productividad de la Empresa
3.4.3. Variables Intervinientes
Cambios en el sistema económico
102
3.5. Operacionalización de variables
Definición Definición
Variable Dimensiones Indicador Unidad de Medida
Conceptual Operacional
Vi: Modelo de Forma de enfocar el Se analizó los
Gestión por trabajo, donde se procesos de la
Procesos persigue el entidad en estudio
mejoramiento continuo para poder realizar
de las actividades de una gestión
una organización adecuada,
mediante la mejorando su
identificación, productividad y
selección, descripción, realizar una
documentación y mejora continua en
mejora continua de los sus procesos.
procesos.
103
Definición Unidad de Tipos de Instrume
Variable Definición Conceptual Operacional Dimensiones Indicador Medida indicador Fuentes Fórmula
nto
Vd:Producti Resultado de las acciones La mejora en Tiempo de cada Tiempo Segundos Cuantitativo Guía de Procesos ∑
=1
vidad de la que se deben llevar a la proceso de promedio observació

Tp = Tiempo promedio del
término para conseguir productividad producción por proceso n
empresa proceso
Tc = Tiempo de demora del
los objetivos de la se realizó con
procedimiento
empresa, teniendo en el análisis y la n = Número de procesos
cuenta la relación entre buena gestión Producción del Promedio Docenas Cuantitativo Guía de Colaborador =
∑ =1
colaborador producción observació

los recursos que se que ofrece el
Pp = Promedio de producción
del n
invierten para alcanzar los modelo de del colaborador
colaborador Pr = Producción del
objetivos y los resultados gestión por
colaborador
por n = Número de colaboradores
de los mismos. procesos.
procesos
∑
Satisfacción del Grado de Escala Cualitativo Encuesta Dueño y =
=1
micro satisfacción Esposa
empresario Gs = Grado de satisfacción

Es = Empresario satisfecho
Np = Numero de Preguntas
104
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos, fuentes e informantes a utilizarse en el presente
proyecto de investigación serán:
TECNICA INSTRUMENTO FUENTES INFORMANTES
Entrevista Guía de preguntas Dueño de la empresa y esposa
Cuestionario de Colaboradores del área de

Encuesta
Preguntas producción
Procesos de Producción y
Observación Guía de Observación
Colaboradores
3.7. Validación y confiabilidad del instrumento
Se elaboraron 2 encuestas:
La primera se elaboró para los dueños de las empresas se encuentra en el
anexo N° 4.
La segunda se destinó para los trabajadores de la empresa, la cual se
encuentra en el anexo N° 5.
Las cuales se validaron y fueron sometidas por expertos en el tema (Anexo
N° 6). Aquí nos basamos en el juicio de los expertos y la realización del alfa
de cronbach y los resultados los puedes observar en el anexo N° 7.
3.8. Procedimiento de Recolección de Datos
Los procedimientos para la recolección de datos son los siguientes:
Se aplicó una encuesta a los dueños de las empresas para poder determinar
el nivel actual de satisfacción con el que se encuentra respecto al tiempo de
demora del proceso de producción, el nivel de satisfacción respecto a sus
colaboradores.
105
Se aplicó una encuesta también a los trabajadores de la empresa para
determinar el nivel de satisfacción como empleados respecto a la manera de
como los procesos se realizaron antes de la gestión.
Asimismo, para poder obtener las variables de tiempos y cantidad nuestro
instrumento fue la observación, contabilización y cuadros de tiempos (anexo N°
9 y 10) de los procesos de producción, la cual nos ayudó a evaluar el tiempo
promedio entre cada proceso y poder lograr la minimización de este.
3.9. Análisis Estadísticos e Interpretación de datos
Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de diseño de
sucesión o también llamado “Método PreTest – PosTest” que consiste en:
Medir previamente la variable dependiente (PreTest). Para ello utilizamos los
cuadros que se muestran en los anexos Nº 9, 10 y 11. Los cuales están
diseñados para contrastar cada objetivo específico establecido.
La aplicación de la variable independiente a los sujetos del grupo; y una nueva
medición de la variable (PosTest).
Figura 18 - Análisis de Contrastación
Fuente: (Elaboracion Propia, 2016)
106
Dónde:
1: Nivel de Productividad de la empresa, antes de proponerle un modelo de
gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING.
2: Nivel de Productividad de la empresa, después de proponerle un modelo
de gestión por procesos apoyado del ciclo DEMING.
Al finalizar el proyecto se determinarán las diferencias entre 1 y 2, para
establecer si hay mejoramiento o no en la productividad de sus procesos en la
empresa Calzados Sharon.
3.10. Consideraciones éticas
a) Veracidad: En el sentido de ser veraz al momento de determinar lo que
es nuestro y lo que no considerándolo en las referencias bibliográficas
asimismo el hecho de trabajar con información autentica.
b) Puntualidad: Tratar en lo posible de ser lo más puntual posible para no
alterar los tiempos de presentación y así acelerar el proceso de
sustentación.
c) Responsabilidad: Al momento de entregar y presentar lo requerido por
el asesor metodólogo y especialista para tener mejores resultados.
d) Honestidad: No realizar plagios con ningún tipo de información y
basarnos bajo la realidad de nuestro proyecto de investigación.
3.11. Criterios de Rigor Científico
Para que el proyecto se lleve a cabo se realizó un cronograma y un manual
detallado del desarrollo de la metodología, de esta manera se implementó la
gestión de los procesos la cual ayudo a identificar los indicadores y se pudo
gestionarlos, de esta forma se comprobó y corroboro los objetivos de la tesis.
107
2.5. Descripción de la Metodología de desarrollo
Figura 19 - Gráfica de las Etapas a Emplear
Fuente (Elaboracion Propia, 2016)
108
Figura 20 - Gráfica de Etapa para Mejora de Procesos
109
Figura 21 - Gráfica de Ciclo Deming
110
CAPÍTULO IV. IMPLEMENTACIÓN
DE LA METODOLOGÍA
111
4.1. Empresa donde se realiza la Investigación
 
 Empresa: Calzados Sharon
 
Representante: Alfonso Leyva Contreras


Dirección: Calle Domingo Navarrete Mza. 4 Lote. 14 Sec.Víctor Raul en

La Libertad / Trujillo / El Porvenir

4.2. Descripción de la Empresa
Empresa que cuenta con un local propio y el personal apropiado para realizar
un buen producto de cuero.
Calzados Sharon, actualmente cuenta con la siguiente línea de negocio:
 
Fabricación de calzado de cuero para dama.
Etapa I: Identificar los Procesos
Por medio de la lluvia de ideas identificamos los procesos de la empresa:

   
Compra de materiales Empastar

  
 
Almacenar materiales Enzuelado
   
Distribuir materiales Lijado de base y planta
 
Mantenimiento de maquinas  
   Pasar PVC planta y base de la horma
Diseño de modelos de calzado
   
Búsqueda de modelos de calzado Pegado de planta
   
Creación de moldes para corte Retirar la horma
   
Marcar el molde en el cuero Pasar bencina
   
Corte de cuero Corte de plantillas
   
Cortes de forro interno Emplantillado
   
Desbastado de cuero Pasar tinte
   
Desbastado de forro interno Secar calzado
   
Ungir de pegamento Armar la caja
   
Doblado de bordes Encajar calzado
   
Unión de piezas Colocar talla y color en caja
   
Cosido de cuero Almacenar por docenas

Colocar accesorios
  
 
Distribuir a los puestos determinados
Pegado de lona y corte de forros
112
Etapa II: Determinamos los Procesos
En relación a los procesos identificados en la Etapa I, realizamos el cuadro Inventario de Procesos, considerando que el proceso de
Nivel 0 es el más alto, siguiente en forma degradante Nivel 1 y 2.
Cuadro de Inventario de Procesos antes de realizar la mejora de procesos:
Inventario de Procesos
N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 N° Procesos Nivel 2
1.1.1 Observar modelos de internet
1.1 Buscar de modelos 1.1.2 Seleccionar modelos
1.1.3 Imprimir modelos
1 Diseño 1.2.1 Realizar escala según las tallas
1.2 Dibujar modelo
1.2.2 Dibujar moldes por tallas
1.3.1 Pegar los moldes en cartón
1.3 Cortar de moldes
1.3.2 Cortar los moldes y agrupar por talla
2.1.1 Seleccionar cuero
Marcar Moldes en 2.1.2 Buscar moldes según requerimiento
2,1
Cuero 2.1.3 Colocar molde en cuero
2.1.4 Marcar cuero con lapiz según molde
2.2.1 Realizar el corte en el cuero
2 Corte 2,2 Cortar cuero
2.2.2 Separar por piezas
2.3.1 Seleccionar forro interno
Cortar forro 2.3.2 Buscar moldes según requerimiento
2,3
interno 2.3.3 Distribuir los moldes en forro interno
2.3.4 Colocar el molde en el forro y cortar
3.1.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.1 Desbastar cuero
3.1.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina
3 Desbastado
Desbastar forro 3.2.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.2
interno 3.2.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina
113
4.1.1 Colocar en la mesa las piezas de cuero
4.1 Ungir pegamento
4.1.2 Colocar pegamento por el área desbastada
4.2.1 Colocar cintillo a los bordes con pegamento
4.2 Doblar bordes 4.2.2 Doblar los bordes tapando el cintillo
4.2.3 Dar pequeños golpes con un martillo para que pegue ambas caras del dobles
4.3.1 Colocar terokal a la parte que no está doblada
4 Aparado 4.3 Unir Piezas 4.3.2 Esperar de 2 a 5 min para que seque el pegamento
4.3.3 Juntar las piezas y presionar para que peguen
4.4.1 Cambiar los hilos de la maquina perfiladora según el color establecido
4.4.2 Llevar las piezas a la maquina perfiladora
4.4 Coser Piezas 4.4.3 Coser a doble costura paralelamente
4.4.4 Coser el forro interno al cuero
4.4.5 Colocar los accesorios respectivos
5.1.1 Seleccionar horma según talla
Preparación para el 5.1.2 Cortar la base de forros internos
5.1
armado 5.1.3 Pegar la lona entre forro y cuero
5 Armado 5.1.4 Ungir duraflex en la lona para formar las puntas
5.2.1 Colocar maicena a la horma y montar en la horma
Colocar en la
5.2 5.2.2 Sujetar la base con tachuelas o pegamento
Horma
5.2.3 Dar pequeños golpes con el martillo para formar el cuero en la horma
6.1.1 Sacar las tachuelas de la base
6.1 Lijar la base 6.1.2 Llevar a la máquina lijadora
6.1.3 Lijar la base del armado hasta que el tinte desaparezca
6 Enzuelado 6.2.1 Colocar pegamento PVC a la planta y a la base lijada
6.2.2 Esperar de 5 a 10 min que el PVC seque
6.2 Pegar planta
6.2.3 Calentar la planta y la base de la horma
6.2.4 Unir la planta en la base de la horma y presionar fuertemente
114
7.1.1 Verificar que la planta esté bien pegada
7,1 Retirar horma
7.1.2 Extraer la horma del cuero
7.2.1 Seleccionar forro
7,2 Cortar plantillas 7.2.2 Buscar Plantilla
7.2.3 Colocar molde y cortar
7 Acabado 7.3.1 Buscar las plantillas de la talla
7,3 Emplantillado 7.3.2 Ungir pegamento a la plantilla
7.3.3 Colocar espuma a la plantilla y colocar en el zapato
7.4.1 Pasar bencina y retirar los residuos del pegamento
7,4 Limpiar 7.4.2 Cortar los hilos sobrantes
7.4.3 Pasar tinte del color del cuero
8.1.1 Armar la caja donde ira el calzado
8.1 Encajar calzado 8.1.2 Colocar el par de calzado
8.1.3 Colocar la descripción en la caja (Talla y Color)
8 Empaquetado
8.2.1 Apilar las cajas por docenas una sobre otra
8,2 Almacenar cajas 8.2.2 Amarrar las docenas
8.2.3 Colocarlas por orden de Modelos
Selección de 9.1.1 Identificar calidad de producto
9.1
Proveedores 9.1.2 Identificar precio de producto
9 Comprar
9.2.1 Generar una orden de requerimiento de material
9.2 Adquirir Material
9.2.2 Dirigirse al proveedor a recoger el material
10.1.1 Verificar el material de acuerdo al requerimiento
Recepcionar
10 Almacenar 10.1 10.1.2 Contar el material para registro
material
10.1.3 Llevar a los módulos establecidos de almacenaje
11.1.1 Seleccionar requerimientos de cada área
Distribución 11.1.2 Facilitar los materiales solicitados a las áreas respectivas
11 11.1 Abastecer
Interna 11.1.3 Actualizar las cantidades en almacén
11.1.4 Reportar a Administración
115
12.1.1 Seleccionar los calzados a abastecer
Distribución
12 12.1 Abastecer 12.1.2 Llevar las docenas a los puntos de venta
Externa
12.1.3 Reportar la cantidad abastecida a administración
13.1.1 Seleccionar las plantillas de los colaboradores
13.1.2 Verificar las docenas elaboradas
13 Administrar 13.1 Verificar calzado
13.1.3 Rectificar con el calzado terminado
13.1.4 Digitar y almacenar los datos
14.1.1 Solicitar reportes de ventas
14.1.2 Verificar las ventas
14.1 Verificar Ingresos
14.1.3 Almacenarlas en la base de datos
14 Contabilizar 14.1.4 Realizar una suma de ingresos
14.2.1 Verifica plantillas de docenas realizadas
Verificar pagos de
14.1 14.2.2 Valorizar las docenas realizadas según el área perteneciente
trabajadores
14.2.3 Generar pago semanal y registrar
El siguiente cuadro de Inventario de Procesos es como quedaron los procesos luego de realizar la mejora según la
metodología:
Los procesos marcados de color azul ( ) son los procesos mejorados y agregados para mejorar la productividad de la empresa.
116
2.1.2 Buscar moldes según requerimiento
2.1 Cortar cuero
2.1.3 Distribuir los moldes en el cuero
2.1.4 Colocar el molde en el cuero y cortar
2.2 Cortar forro interno
2.2.3 Distribuir los moldes en forro interno
1 Corte
2.3 Cortar plantillas 2.3.2 Buscar Plantilla
2.4.1 Dibujar el número de talla al reverso
2.4 Marcar por tallas 2.4.2 Agrupar los moldes por tallas
2.4.3 Agrupar por docenas de diferentes tallas
3.1 Desbastar cuero
2 Desbastado
Desbastar forro 3.2.1 Regular el ancho y grosor de desbastado en la máquina
3.2
interno 3.2.2 Pasar las piezas una por una por los bordes en la máquina
117
4.1.1 Colocar en la mesa las piezas de cuero
4.1 Ungir pegamento
4.1.2 Colocar pegamento por el área desbastada
4.2.1 Colocar cintillo a los bordes con pegamento
4.2 Doblar bordes 4.2.2 Doblar los bordes tapando el cintillo
4.2.3 Dar pequeños golpes con un martillo para que pegue ambas caras del dobles
4.3.1 Colocar terokal a la parte que no está doblada
3 Aparado 4.3 Unir Piezas 4.3.2 Esperar de 2 a 5 min para que seque el pegamento
4.3.3 Juntar las piezas y presionar para que peguen
4.4.1 Cambiar los hilos de la maquina perfiladora según el color establecido
4.4.2 Llevar las piezas a la maquina perfiladora
4.4 Coser Piezas 4.4.3 Coser a doble costura paralelamente
4.4.4 Coser el forro interno al cuero
4.4.5 Colocar los accesorios respectivos
5.1.1 Seleccionar horma según talla
Preparación para el 5.1.2 Cortar la base de forros internos
5.1
armado 5.1.3 Pegar la lona entre forro y cuero
4 Armado 5.1.4 Ungir duraflex en la lona para formar las puntas
5.2.1 Colocar maicena a la horma y montar en la horma
5.2 Colocar en la Horma 5.2.2 Sujetar la base con tachuelas o pegamento
5.2.3 Dar pequeños golpes con el martillo para formar el cuero en la horma
6.1.1 Sacar las tachuelas de la base
6.1 Lijar la base 6.1.2 Llevar a la máquina lijadora
6.1.3 Lijar la base del armado hasta que el tinte desaparezca
6.2.1 Colocar pegamento PVC a la planta y a la base lijada
5 Enzuelado 6.2.2 Esperar de 5 a 10 min que el PVC seque
6.2 Pegar planta
6.2.3 Calentar la planta y la base de la horma
6.2.4 Unir la planta en la base de la horma y presionar fuertemente
6.3.1 Verificar que la planta esté bien pegada
6.3 Retirar horma
6.3.2 Extraer la horma del cuero
118
7.1.1 Buscar las plantillas de la talla
7.1 Emplantillado 7.1.2 Ungir pegamento a la plantilla
7.1.3 Colocar espuma a la plantilla y colocar en el zapato
6 Acabado
7.2.1 Pasar bencina y retirar los residuos del pegamento
7.2 Limpiar 7.2.2 Cortar los hilos sobrantes
7.2.3 Pasar tinte del color del cuero
8.1.1 Armar la caja donde ira el calzado
8.1 Encajar calzado 8.1.2 Colocar el par de calzado
8.1.3 Colocar la descripción en la caja (Talla y Color)
7 Empaquetado
8.2.1 Apilar las cajas por docenas una sobre otra
8,2 Almacenar cajas 8.2.2 Amarrar las docenas
8.2.3 Colocarlas por orden de Modelos
Selección de 9.1.1 Identificar calidad de producto
9.1
Proveedores 9.1.2 Identificar precio de producto
8 Comprar
9.2.1 Generar una orden de requerimiento de material
9.2 Adquirir Material
9.2.2 Dirigirse al proveedor a recoger el material
10.1.1 Verificar el material de acuerdo al requerimiento
9 Almacenar 10.1 Recepcionar material 10.1.2 Contar el material para registro
10.1.3 Llevar a los módulos establecidos de almacenaje
11.1.1 Seleccionar requerimientos de cada área
Distribución 11.1.2 Facilitar los materiales solicitados a las áreas respectivas
10 11.1 Abastecer
Interna 11.1.3 Actualizar las cantidades en almacén
11.1.4 Reportar a Administración
119
12.1.1 Seleccionar los calzados a abastecer
Distribución
11 12.1 Abastecer 12.1.2 Llevar las docenas a los puntos de venta
Externa
12.1.3 Reportar la cantidad abastecida a administración
13.1.1 Seleccionar las plantillas de los colaboradores
13.1.2 Verificar las docenas elaboradas
12 Administrar 13.1 Verificar calzado
13.1.3 Rectificar con el calzado terminado
13.1.4 Digitar y almacenar los datos
14.1.1 Solicitar reportes de ventas
14.1.2 Verificar las ventas
14.1 Verificar Ingresos
14.1.3 Almacenarlas en la base de datos
13 Contabilizar 14.1.4 Realizar una suma de ingresos
14.2.1 Verifica plantillas de docenas realizadas
Verificar pagos de
14.1 14.2.2 Valorizar las docenas realizadas según el área perteneciente
trabajadores
14.2.3 Generar pago semanal y registrar
120
Etapa III: Clasificación
Luego de completada la tabla, deben ser clasificados en:
a. Procesos estratégicos
b. Procesos operativos o misionales y,
c. Procesos de apoyo o soporte.
Cabe destacar que la tabla a continuación, es la clasificación antes de la
gestión y mejora de procesos.
Procesos Estratégicos Procesos Operacionales Procesos de Apoyo

Administrar Diseño Comprar
Contabilizar Corte Almacenar
Desbastado Distribución Interna
Aparado Distribución Externa
Armado
Enzuelado
Acabado
Empaquetado
La siguiente tabla de clasificación es la que clasifica los procesos luego de
la mejora de procesos según metodología: En esta tabla esta modificada la
sección Operacional la cual el proceso de diseño ha sido eliminado del proceso
directo y sectorizada.

Administrar Corte Comprar
Contabilizar Desbastado Almacenar
Aparado Distribución Interna
Armado Distribución Externa
Enzuelado
Acabado
Empaquetado
Etapa IV: Mapa de Procesos Actual
4.1. Representación Gráfica
Mapa de Procesos establece la interrelación y secuencia de los Procesos
estratégicos, operativos y de apoyo, como se muestra en la siguiente figura
121
El mapa de Procesos es el realizado antes de la implantación de la metodología.
122
La siguiente grafica nos muestra el mapa de procesos modificado luego de implantar la metodología.
Administrar Contabilizar
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Necesidad Aparado Armado Empaquetado Calzado apto

del cliente para la venta
y materia Corte Desbastado Enzuelado Acabado al cliente
PROCESOS OPERACIONALES
prima
Distribución Distribución
Comprar Externa Interna Almacenar
PROCESOS DE APOYO
123
4.2. Fichas Técnicas de Proceso Nivel 0
Se elaboraron las fichas técnicas para cada proceso nivel 0.
4.2.1. Procesos Operacionales
FICHA TÉCNICA DE PROCESO NIVEL 0

1) Nombre Diseño 4) Responsable Encargado del área de diseño
2) Objetivo Diseñar un nuevo modelo de zapato 5) Requisitos Dibujo a mano alzada
3) Alcance Área de Diseño 6) Clasificación Operacional
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
7) Proveedores 8) Entradas 9)Proceso Nivel 1 10) Salidas 11) Destinatario
Buscar de modelos
Variedad de Dibujar modelo Modelado de un Colaborador del Área de
Cliente , dueño requeridos por el calzado con
Cortar de moldes corte (nombre)
cliente piezas en cartón
IDENTIFICADORES DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

12) Inspecciones 13) Recursos 14) Documentos y formatos
Mesa de dibujo
Cuaderno de registro, donde se anotara el
Cartón
Verificación y clasificación del modelo diseñado tipo de modelo, su temporada, y número
PC para escalar moldes
de piezas
EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO

15) Registros 16) Indicadores
Precision del molde
Catálogo de modelos diseñados

1) Nombre Corte 4) Responsable Colaboradores del área de corte
2) Objetivo Cortar el cuero deacuerdo al molde 5) Requisitos Corte a mano alzada con cuchilla
3) Alcance Área de Corte 6) Clasificación Operacional
Marcar Moldes en Cuero
Área de diseño que Moldes diseñados Cortar cuero
Piezas de cuero Área de Desbastado
proporcionara los moldes en cartón Cortar forro interno

Cuchilla
Piezas bien cortadas deacuerdo al molde Meza de corte
Moldes de diseñados
establecido Moldes de cartón

Calidad del corte
Piezas en buen estado
Plantilla de docenas cortadas
Piezas dañadas
Cantidad de cuero utilizado
124
1) Nombre Desbastado 4) Responsable Colaboradores del área de desbaste
2) Objetivo Menorizar el grosor del cuero para facilitar el aparado 5) Requisitos Desbaste de 5 mm de ancho
3) Alcance Área de Desbaste 6) Clasificación Operacional
Desbastar cuero Piezas de cuero
Desbastar forro interno desbastadas y
Área de Corte Piezas de Cuero Área de aparado
aptas para el
doblado
Maquina desbastadora
Piezas desbastadas de acuerdo al marguen establecido

Número de cortes desbastados de acuerdo al marguen
Piezas dañadas
Plantilla de docenas desbastadas

1) Nombre Aparado 4) Responsable Colaboradores del área de aparado
2) Objetivo Unir las piezas mediate el cosido 5) Requisitos
3) Alcance Área de Aparado 6) Clasificación Operacional
Ungir pegamento
Piezas de cuero Piezas de cuero
Doblar bordes
Área de Desbaste desbastadas y aptas unidas mediate Área de Armado
Unir Piezas
para el doblado cosido a máquina
Coser Piezas
Máquina perfiladora
Verificar si el desbastado es correcto, verificar que Colaborador con conocimiento en
el cosido del cuero sea doble aparado
Hilos, agujas, tijeras
Plantilla de docenas aparadas
125
1) Nombre Armado 4) Responsable Colaboradores del área de armado
2) Objetivo Colocar en la horma el cuero perfilado 5) Requisitos
3) Alcance Área de Armado 6) Clasificación Operacional
Preparación para el armado
Piezas de cuero
Colocar en la Horma Cuero moldeado
Área de Aparado unidas mediate Área de Enzuelado
en la horma
cosido a máquina

Hormas
Verificar que los hilos esten bien sujetos, Martillo
verificar que el cuero no tenga arrugas al
Tachuelas
colocar en la horma
Pegamento, lona

1) Nombre Enzuelado 4) Responsable Colaboradores del área de enzuelado
2) Objetivo Colocar la suela al calzado 5) Requisitos
3) Alcance Área de Enzuelado 6) Clasificación Operacional
Lijar la base
Cuero moldeado Pegar planta Calzado
Área de Armado Área de acabado
en la horma enzuelado

Máquina lijadora
Verificar que la planta este a nivel que Suela PVC, PU, caucho
requiera el modelo Pegamento PVC
Calentador de suela
Pares que fueron mal enzuelados
docenas perfectamente enzueladas
Docenas correctamente enzueladas
126
1) Nombre Acabado 4) Responsable Colaboradores del área de acabado
2) Objetivo Calzado listo para distribución 5) Requisitos
3) Alcance Área de acabado 6) Clasificación Operacional
Retirar horma
Calzado Cortar Plantilla Calzado
Área de Armado Área de empaquetado
enzuelado Emplantillado terminiado
Limpiar
Verificar que cada zapato no tenga ningun Tinte
desperfecto en el momento que sale de la Tijeras, espuma
horma Bencina
Pegamento
Zapatos que se malograron en el proceso de armado
zapatos que estan listos para su acabado final
Docenas correctamente armadas y enzueladas
Tiempo de demora en el acabado

1) Nombre Empaquetado 4) Responsable Colaborador del área de empaque
2) Objetivo Almacenar y seleccionar el calzado 5) Requisitos
3) Alcance Área de empaque 6) Clasificación Operacional
Encajar calzado
Calzado
Almacenar cajas Área de distribución
Área de acabado Calzado terminiado almacenado y
externa e interna
clasificado

Cajas
Calzado este bien acabado y emplantillado Plumón
Etiquetas
Pajarafia
Docenas que salieron para enviar a los clientes
docenas que pasaron un control de calidad
Docenas perfectamente empaquetadas
127
4.2.2. Procesos de Apoyo

1) Nombre Comprar 4) Responsable Encargado de compras
2) Objetivo Comprar los insumos 5) Requisitos
3) Alcance 6) Clasificación Apoyo
Selección de proveedores
Insumos Adquirir material Insumos de primera Insumos para toda la
Area de compras
comprados calidad empresa

capital
Pasar revision por la persona menciona

Los costos de los insumos
Cantidad de insumos
Insumos comprados diariamente

1) Nombre Almacenar 4) Responsable Encargado de almacen
2) Objetivo Guardar los insumos 5) Requisitos
recepcion de material
Insumos para la Cada area de la empresa
Insumos
Area de almacen produccion del que soliciten dichos
almacenados
producto insumos

Una calculadora
Hacer un listado y clasificacion de los papel
insumos

Tiempo de abastecer el almacen
Hacer un stop semanal o diario sobre los insumos
128
1) Nombre Distribucion Interna 4) Responsable Encargado de distribucion
2) Objetivo Proveer todos los insumos 5) Requisitos
Abastecer
Insumos para su Insumos para la Para los operarios de la
Area distribucion
distribucion distribucion empresa

Un lapiz
papel
Control de los insumos distribuidos

El tiempo de distribucion de los insumos
Insumo mas pedido durante el dia

1) Nombre Distribucion externa 4) Responsable Encargado de la distribucion
2) Objetivo Proveer a todas las tiendas y clientes 5) Requisitos
3) Alcance satisfacion de los clientes 6) Clasificación Apoyo
Abastecer Las docenas de
Las docenas listas
zapatos despues de
Area de pedidos para su Clientes y tiendas
pasar control de
distribucion
calidad
Cuaderno
Revisar los pedidos que solicitan los clientes lapiceros Lista de los pedidos que debe cumplir la
a al empresa empresa con sus clientes

Grado de satisfacion de clientes
Controlar y realizar los pedidos a tiempo que solicita las Cantidad de pedidos realizados
tiendas o clientes
129
4.2.3. Procesos Estratégicos

1) Nombre Administrar 4) Responsable Persona resposanble
2) Objetivo Controlar las areas de la empresa 5) Requisitos Estudios superiores
3) Alcance Lograr los objetivos trazados 6) Clasificación Estrategico
Verificar el calzado Controlar y
realizar la mision y optimizar los Ofrecer un producto de
Area administrativa
vision de la empresa procesos de calidad a sus clientes
produccion
Experiencia
Registro de los pedidos que solicitan los
tener un control sobre la produccion de la Una computadora
clientes y abastecer a la empresa en una
empresa
forma rapida

Cantidad de docenas producidas
Satisfacer las necesidades del cliente
Una base de datos sobre sus clientes y proveedores
Satifaccer las necesidades de sus colaboradores

1) Nombre Contabilizar 4) Responsable Persona responsable
2) Objetivo Controlar los ingresos e egresos 5) Requisitos Estudios superiores
3) Alcance Reducir los costos 6) Clasificación Operacional
Revisar todo que Verificar ingresos
Un control sobre lo
tenga que ver Verificar los sueldos
Area de contabilidad que cuanto se gano Reducir los costos
egresos e Verificar los gastos
y gasto
ingresos
Calculadora
Revisar los libros contables o los registros Computadora Registro de todos los ingresos, gastos y
sobre lo que se compro y vendio sueldos de los colaboradores

Cuanto se gasto durante el dia
Registrar diariamente las facturas, boletas que realizan Cuanto se gana por cada pedido
por las compras, gastos y pagos
130
4.2.4. Luego de la modificación por metodología
Después de la mejora de procesos algunos cuadros se vieron modificados, los
cuales se muestran a continuación.
1º Se eliminó el cuadro de Diseño ya que dicho proceso fue tercerizado por la
empresa.
2º El Proceso de corte fue modificado, percibimos que en los sub procesos que
presenta se vieron agregados y trasladados algunos de ellos. Se eliminó el Sub
Proceso de “Marcar moldes en Cuero” y se trasladó el sub proceso de cortar
plantillas del Proceso de Acabado a Corte, también se agregó el sub procesos
de marcar por tallas.

1) Nombre Corte 4) Responsable Colaboradores del área de corte
2) Objetivo Cortar el cuero deacuerdo al molde 5) Requisitos Corte a mano alzada con cuchilla
3) Alcance Área de Corte 6) Clasificación Operacional
Cortar cuero
Área de diseño que Moldes diseñados Cortar forro interno
Piezas de cuero Área de Desbastado
proporcionara los moldes en cartón Cortar Plantillas
Marcar por tallas
Cuchilla
Piezas bien cortadas deacuerdo al molde Meza de corte
Moldes de diseñados
establecido Moldes de cartón

Calidad del corte
Piezas en buen estado
Plantilla de docenas cortadas
Piezas dañadas
Cantidad de cuero utilizado
3º La tercera modificación se presenta en el proceso de Enzuelado y Acabado,
donde el sub proceso de “Retirar Horma” se trasladó del acabado al enzuelado.
131
1) Nombre Enzuelado 4) Responsable Colaboradores del área de enzuelado
2) Objetivo Colocar la suela al calzado 5) Requisitos
3) Alcance Área de Enzuelado 6) Clasificación Operacional
Lijar la base
Cuero moldeado Pegar planta Calzado
Área de Armado Área de acabado
en la horma Retirar horma enzuelado

Máquina lijadora
Verificar que la planta este a nivel que Suela PVC, PU, caucho
requiera el modelo Pegamento PVC
Calentador de suela
Pares que fueron mal enzuelados
docenas perfectamente enzueladas
Docenas correctamente enzueladas
En el proceso de acabado el sub proceso de “Cortar plantillas”, fue trasladado
al área de Corte, disminuyendo los sub procesos en esta área.

1) Nombre Acabado 4) Responsable Colaboradores del área de acabado
2) Objetivo Calzado listo para distribución 5) Requisitos
3) Alcance Área de acabado 6) Clasificación Operacional
Emplantillado
Calzado Limpiar Calzado
Área de Armado Área de empaquetado
enzuelado terminiado

Verificar que cada zapato no tenga ningun Tinte

desperfecto en el momento que sale de la Tijeras, espuma
horma Bencina
Pegamento
Zapatos que se malograron en el proceso de armado
zapatos que estan listos para su acabado final
Docenas correctamente armadas y enzueladas
Tiempo de demora en el acabado
132
Etapa V: Descripción de Procesos Actuales
5.1. Diagrama de Bloques
El diagrama de bloques muestra la desagregación del Proceso de nivel 0 hasta
el último nivel de desagregación (Nivel 2). Nivel 0 está identificado con el color
gris ( ), El nivel 1 está identificado con el color azul ( ), y el nivel 2 está
identificado con el color verde ( ). Los siguientes diagramas son antes de la
gestión.
133
134
135
136
137
138
139
140
141
5.2. Ficha de Procesos Nivel 1
Las siguientes fichas muestran los procesos de nivel 1 antes de implementar la
gestión y mejora de procesos.
5.2.1.1. Diseño
142
5.2.1.2. Corte
FICHA DEL PROCEDIMIENTO

Nombre Marcar Moldes en Cuero
Objetivo Que toda las piezas de carton sean marcadas en el cuero previo corte
Alcance Seleccionar El cuero hasta que el cuero este marcado según molde
Descripción de Actividades
Proveedor Entrada Salida Destinatario
Actividades Ejecutor
Seleccionar cuero, Buscar
Área de Diseño - Moldes de
moldes según requerimiento, Piezas marcadas en
Corte de Moldes Cartón y cuero Cortador Corte de Cuero
Colocar molde en cuero, Marcar el Cuero
de cartón en pies
cuero con lapiz según molde
Indicadores Número de piezas marcadas en el cuero
Registros Número de calzados que alcanza en una manta de cuero
143
5.2.1.3. Desbastado
5.2.1.4. Aparado
144
145
5.2.1.5. Armado
5.2.1.6. Enzuelado
146
5.2.1.7. Acabado
147
5.2.1.8. Empaquetado
148
5.2.2.1. Comprar
149
5.2.2.2. Almacenar
5.2.2.3. Distribución Interna
150
5.2.2.4. Distribución Externa
5.2.3.1. Administrar
5.2.3.2. Contabilizar
151
5.3. Diagrama de Flujo de Procedimientos
Representación gráfica que muestra la secuencia de actividades de los
procesos.
152
153
154
155
5.4. Luego de Modificación
Con la gestión y mejora de procesos se tercerizó el área de diseño la cual ya
no contara con diagrama de bloques y flujo, tampoco con ficha de procesos.
5.4.1. Diagrama de Bloques
El área de corte fue modificada en sus procesos, estos fueron agregados para
el mejor desempeño en conjunto del Proceso de Producción.
El diagrama de bloque del área de corte, se agregó el subproceso “Marcar por
tallas”, y “Cortar plantillas” fue trasladado a esta área para su mejor
desempeño.
156
En el área de enzuelado de traslado el subproceso de “Retirar horma”, la
cual antes la cumplía el área de acabado, por ello el diagrama de bloques del
área de enzuelado quedaría de la siguiente manera.
157
Debido a los traslados de subprocesos a otras áreas el siguiente diagrama de
bloques muestra al área de acabado con las modificaciones realizadas.
158
5.4.2. Fichas de Procesos
1º Debido a las modificaciones realizadas, el área de corte contara con dos
fichas más, la primera que fue trasladada del área de acabado, “Cortar
Plantillas”.
159
Y la segunda que fue añadida, esta denominada “Marcar por tallas”, la cual
se muestra a continuación.
2º El área de enzuelado también adquirió un subproceso que fue trasladado
del área de acabado, la ficha de dicho subproceso se muestra a continuación.
De esta manera el área de acabado quedaría con solo dos fichas la cuales son
“Emplantillado” y “Limpiar”.
5.4.3. Diagramas de Flujo
1º El área de corte debido a que se agregó dos subprocesos más y su
diagrama de flujo queda de la siguiente manera.
160
De igual manera el diagrama de flujo del área de enzuelado ha variado,
agregando un subproceso más a su lista, el cual es “Retirar horma”.
161
Por último, el diagrama de flujo del área de acabado también se vio modificado
y se muestra a continuación.
Etapa VI: Mejora de Procesos
6.1. Planear
6.1.1. Formulación del Problema

PDCA PASO 1: PLANEAR
( FORMULACIÓN DEL PROBLEMA) (¿QUÉ?)
PDCA No. 1 FECHA 07/11/2016
¿ Qué es lo que se ha encontrado ? :
Se genera mucho tiempo al diseñar desde cero un nuevo producto
¿ Quién lo ha detectado ? :
El dueño de la empresa , Alfonso Leyva Contreras
¿ Dónde se ha encontrado ? :
En los procesos productivos, el proceso de diseño
¿ Cuándo se presentó (referencia, turno, …) ? :

Se viene presentado con regularidad aproximadamente hace 3 meses
¿ Cómo se ha detectado ? :
Al momento que el dueño solicito un nuevo diseño por cambio de temporada
¿ Cual es el objetivo que se quiere alcanzar ?

Se quiere agilizar el proceso de produccion para que no se generen retrasos en el cambio de temporada
162
PDCA No 1 FECHA 07/11/2016
El procedimiento de retiro de horma del calzado armado y el corte de plantillas no se realizan correctamente
y toman mucho tiempo al realizar dicha actividad
La colaboradora del área; Maria Palacios
¿ Dónde se ha encontrado ? : En los

procesos productivos, el proceso de Acabado
¿ Cuándo se presentó (referencia, turno, …)

? : Se viene presentado continuamente
Al momento de realizar dichas actividades
¿ Cual es el objetivo que se quiere alcanzar?

Se requiere minorizar el tiempo en el acabado del calzado
163
PDCA No. 1 FECHA 07/11/2016
No se distingue la talla del corte de cuero
El colaborador del area de Desbastado y Perfilado, Pedro Leyva Contreras
¿ Dónde se ha encontrado ? :
En los procesos productivos, principalmente en el área de Perfilado
¿ Cuándo se presentó (referencia, turno, …) ? :

Se viene presentado con regularidad aproximadamente hace 3 meses
Al momento que los colaboradores del área de perfilado quieren realizar sus procedimientos, presenta quejas
de que el cortador muchas veces no coloca la talla en los cortes
¿ Cual es el objetivo que se quiere alcanzar?

Establecer el procedimiento correcto del del area ed corte para que el area aledaña no ppierda tiempo tratando de
"adivinar" la talla del corte
6.1.2. Causas Potenciales
Identificamos las causas potenciales con la herramienta: 5 Why?
PDCA PASO 1: PLANEAR Producto: Proceso Diseño

( CAUSAS POTENCIALES) Fecha : 8/11/2016
PDCA No.: 1
(¿POR QUÉ?)
Problema : El tiempo considerable al diseñar desde cero un nuevo producto de calzado
st nd rd th th
1 ¿POR QUÉ ? 2 ¿POR QUÉ ? 3 ¿POR QUÉ ? 4 ¿POR QUÉ ? 5 ¿POR QUÉ ?
Porque el dibujo
Porque no se cuenta Porque el diseño Porque se realiza un
del modelo es
con maquinaria que interviene muy pocas solo diseño para todo
muy tedioso y el un mes de producción
realice el seriado veces en la
seriado toma
automatico producción
tiempo
164
PDCA PASO 1: PLANEAR Producto: Proceso Acabado
(CAUSAS POTENCIALES) Fecha : 8/11/2016
PDCA No.: 1
(¿POR QUÉ?)
Problema : El procedimiento de retiro de horma del calzado armado y el corte de plantillas no se realizan correctamente
st nd rd th th
Porque se requiere
Por la falta de
Porque se pierde mucha fuerza y
Porque solicitan apoyo experiencia de las
tiempo al retirar la cuidado para que la
al área de enzuelado colaboradoras del
horma horma no dañe el
área
calzado
Porque se diriguen al
Porque se pierde
área de cortes a Porque dicha área
tiempo al cortar
solicitar los moldes de tiene los moldes
las plantillas
plantillas
PDCA PASO 1: PLANEAR Producto: Proceso Desbastado - Perfilado

(CAUSAS POTENCIALES) Fecha : 8/11/2016
PDCA No.: 1
(¿POR QUÉ?)
Problema : No distinguir la talla del corte
st nd rd th th
Porque son solo dos

Porque el área de No se abastece en
cortadores y son
corte no marca la tiempo para estar
muchas piezas por
talla marcando
cortar
165
6.2. Hacer
PDCA PASO 1: PLANEAR / PASO 2: HACER

( PLAN DE ACCIONES) (¿CÓMO?)
Hoja de
PROBLEMA El tiempo considerable al diseñar desde cero un nuevo producto de calzado LIDER PDCA Juan Padilla
AREA Diseño PDCA No. 1

No. DE PARTE 1,1 FECHA APERTURA 14/11/2016
CLIENTE Proceso de Diseño FECHA CIERRE 15/11/2016
EST ANDARIZAR A P P LANEAR
PLAN DE ACCIONES
VERIFICAR C D HACER
¿CUANDO?
PROBLEMA CAUSA RAIZ No. ACCIONES ¿QUIÉN? COMENTARIOS
Inicio Fin
El tiempo
considerable al
Porque se realiza un Leyva Se busco una empresa que realicen el
diseñar desde diseño del producto y el seriado con la
solo diseño para todo 1 Tercerizar el Proceso de Diseño Contreras, ######## 14/11/2016
cero un nuevo Alfonso maquinaria acorde a lo requerido
un mes de producción
producto de
calzado
El tiempo
considerable al
Porque se realiza un
diseñar desde Se elimino seriado y modelado
solo diseño para todo 2 Se redujo los procedimientos del área de Diseño Juan Padilla ######## 15/11/2016
cero un nuevo
un mes de producción
producto de
calzado
El tiempo
considerable al El proceso de diseño lo realiza un
Porque se realiza un
diseñar desde Se traslado al trabajador del área de Diseño al área de tercero(Externo) y solo el Sr. Alfonso
cero un nuevo solo diseño para todo 3 Juan Padilla ######## 15/11/2016 Leyva realiza la adquisición de los
Corte moldes ya seriados
producto de un mes de producción
calzado

Hoja de
PROBLEMA El procedimiento de retiro de horma del calzado armado y el corte de plantillas no se realizan correctamente LIDER PDCA Cristian Leiva
AREA Acabado PDCA No. 1
PLAN DE ACCIONES VERIFICAR C D HACER
¿CUANDO?
Inicio Fin
El
procedimiento
de retiro de Porque se requiere
Cristian Leiva
horma del mucha fuerza y Se reestablecieron las actividades el
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al área y Alfonso
calzado armado cuidado para que 1 ######## 15/11/2016 para que el área de enzuelado realice la
anterior (Enzuelado) Leyva actividad
y el corte de la horma no dañe Contreras
plantillas no se el calzado
realizan
correctamente
El
procedimiento
de retiro de
horma del Se reestablecieron las actividades el
Porque dicha área Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al área para que el área de corte realice la
calzado armado 2 Cristian Leiva ######## 15/11/2016
tiene los moldes de Corte actividad
y el corte de
plantillas no se
realizan
correctamente
166
Hoja de
PROBLEMA No distinguir la talla del corte LIDER PDCA Cristian Leiva
AREA Corte PDCA No. 1
PLAN DE ACCIONES VERIFICAR C D HACER
¿CUANDO?
Inicio Fin
Porque son solo dos Cristian Leiva

Las marcacion se realizara de la
No distinguir la cortadores y son Asignar la actividad de escribir el número de la talla del y Alfonso
1 ######## 15/11/2016 siguiente manera: 5 para 35 - 6 para 36
talla del corte muchas piezas por corte según molde Leyva
…… 9 para 39 - 0 para 40
cortar Contreras
Porque son solo dos

No distinguir la cortadores y son 2 Se traslado un trabajador para área de corte y asi Alfonso Leyva ######## 15/11/2016 El trabajador esta dispuesto para el
talla del corte muchas piezas por abastecerce con la producción Contreras puesto, su adaptación va progresando.
cortar
6.3. Verificar
PDCA PASO 3: VERIFICAR

( PLAN DE ACCIONES) (¿CUANTO?)
PDCA No. : 1 FECHA: 17/11/2016
Responsable de la
Acción Resultado Observaciones Fecha:
inspección:
Tercerizar el Proceso de Diseño Realizado La empreza tercerista reponde adecuadamente Juan Padilla 17/11/2016
Se redujo los procedimientos del área de Diseño Realizado El dueño puede adquirir modelos en masa Juan Padilla 17/11/2016
Se traslado al trabajador del área de Diseño al área
Realizado Esta en proceso adaptativo Juan Padilla 17/11/2016
de Corte
1a Revisión
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al El tiempo del proceso de acabo disminuyo
En Proceso Cristian Leiva 17/11/2016
área anterior (Enzuelado) considerablemente
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al
En Proceso El área de corte se abastece poco a poco Cristian Leiva 17/11/2016
área de Corte
Asignar la actividad de escribir el número de la talla El área de corte se adapto rapidamente al
del corte según molde metodo de marcación de tallas
SI X
Todas las acciones propuestas se cumplen
NO
Si es no explicar:
Responsable de la
inspección:

área anterior (Enzuelado)
2a Revisión
área de Corte
Asignar la actividad de escribir el número de la
talla del corte según molde
SI X
NO
Si es no explicar:
167
Responsable de la
inspección:
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al Se estan adaptando al modelo / se mediran los
área anterior (Enzuelado) tiempos y producción en 1 semana
Eliminar la actividad del área de Acabo y asignarle al Se estan adaptando al modelo / se mediran los
3a Revisión

área de Corte Asignar la actividad de escribir el tiempos y producción en 1 semana
número de la talla del corte según molde Se estan adaptando al modelo / se mediran los
tiempos y producción en 1 semana
SI X
NO
Si es no explicar:
6.4. Actuar
PDCA PASO 4: ACTUAR

ESTANDARIZACIÓN (MODIFICAR DOCUMENTOS)
PROBLEMA El tiempo considerable al diseñar desde cero un nuevo LIDER PDCA Juan Padilla
producto de calzado
AREA Diseño PDCA No. 1
FECHA DE CIERRE
ESTANDARIZACIÓN
Cuales son las intervenciones que se deben hacer para
Hacer una lista de los documentos afectados
impedir la recurrencia del problema
Se modifico el proceso de diseño afecto

al mapa de procesos, que se vera Mantener la tercerización para asi ahorrar
restructurado con sus procedimientos tiempo
actuales
PERSPECTIVAS
Nuevos Proyectos Impacto de Acciones
Cuales son los puntos a tener en cuenta en los nuevos Verificar el traslado de acciones a productos ó procesos
proyectos similares
Qué si un proceso no se realiza muy Dicha accion ayudo que el área de corte
constantemente siempre se puede ganase un nuevo integrante y pueda
tercerizar para ahorra recursos mejorar su producción
168
PDCA PASO 4: ACTUAR
El procedimiento de retiro de horma del calzado

PROBLEMA armado y el corte de plantillas no se realizan LIDER PDCA Cristian Leiva
correctamente
AREA Acabado PDCA No. 1
FECHA DE CIERRE
ESTANDARIZACIÓN
Se modifico el proceso de acabado

Seguir los las actividades establecidas por
afecto al mapa de procesos en las areas
el modelo
de corte, acabado y enzuelado
PERSPECTIVAS
proyectos similares
La asignación de actividades a otros Dichas acciones ayudaron a mejorar el

procesos tiempo en el área de acabado y mejoraran
La creación necesaria de procedimientos su producción
nuevos
169
PDCA PASO 4: ACTUAR
PROBLEMA No distinguir la talla del corte LIDER PDCA Cristian Leiva
AREA Corte - Debastado - Perfilado PDCA No. 1
FECHA DE CIERRE
ESTANDARIZACIÓN
Se modifico el proceso de corte la cual Seguir los las actividades establecidas por
afecto los procedimientos el modelo establecido
PERSPECTIVAS
proyectos similares
La asignacion de colaboradores para

Apoyaron al área de corte a abastecer
abastecer producción
e impulsar el trabajo
La creación necesaria de procedimientos
nuevos
170
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
171
5.1. Resultados en tablas y gráficos
5.1.1. Cuadros Pre Test
5.1.1.1. Objetivo Nº 1 - Optimizar el tiempo de demora en cada
proceso de producción
Los procesos identificados en el área de producción son ocho, en los cuales
hemos realizado una toma de tiempos en cada una en base a una docena de
calzado, teniendo en cuenta los procedimientos realizados para ello; estos
tiempos están medidos en segundos, los cuales generan una sumatoria en
cada proceso de producción. Los tiempos contabilizados a base de cronometro
se muestran en la siguiente tabla (Tabla Nº 16).
Tabla Nº 16 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en

segundos antes de la gestión
TIEMPOS DE PROCESOS OPERACIONALES (seg.)

N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 TIEMPO DOC. TIEMPO UNI. PRODUCIDO PIEZAS TIEMPO PIEZA
1.1 Buscar de modelos 953,6 953,6 1
1 Diseño 1.2 Dibujar modelo 1560,4 1560,4 1 5
1.3 Cortar de moldes 78,5 78,5 1 5 15,7
2592,5 2592,5
2.1 Marcar moldes en cuero 1260 52,5 24 5 10,5
2 Corte 2.2 Cortar cuero 1536 64 24 5 12,8
2.3 Cortar forro interno 708 29,5 24 5 5,9
3504 146 18,7
3.1 Desbastar cuero 1092 45,5 24 5 9,1
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno 588 24,5 24 5 4,9
1680 70 14
4.1 Ungir pegamento 864 36 24 5 7,2
4.2 Doblar bordes 15396 641,5 24 5 128,3
4 Aparado
4.3 Unir Piezas 2580 107,5 24 5 21,5
4.4 Coser Piezas 6552 273 24 5 54,6
25392 1058 211,6
5.1 Preparación para el armado 5409,6 225,4 24 15,8
5 Armado
5.2 Colocar en la Horma 10816,8 450,7 24 20,1
16226,4 676,1 35,9
6.1 Lijar la base 650,4 27,1 24 4,7
6 Enzuelado
6.2 Pegar planta 444 18,5 24 8,1
1094,4 45,6 12,8
7.1 Retirar horma 204 8,5 24 1,9
7.2 Cortar plantillas 621,6 25,9 24
7 Acabado
7.3 Emplantillado 396 16,5 24 3,8
7.4 Limpiar 129,6 5,4 24 6,7
1351,2 56,3 10,5
8.1 Encajar calzado 84 3,5 24 1,3
8 Empaquetado
8.2 Almacenar 63,6 5,3 12
147,6 3,5 1,3
TOTAL TIEMPO PARA PRODUCIR UNA DOCENA (seg.) 52115,59 4648
172
5.1.1.2. Objetivo Nº 2 - Mejorar la cantidad de producción del
colaborador
En la siguiente tabla (Tabla Nº 17) mostramos los datos recolectados de los
colaboradores de las distintas áreas de producción las cuales muestran las
docenas realizadas en las horas de trabajo (10 horas), la producción esta
medida por docenas, la tabla muestra la producción media por hora y por
colaborador
173
Tabla Nº 17 - Producción por colaboradores antes de la gestión
PRODUCCION MEDIA HORA PRODUCCION MEDIA

COLABORADORES DOCENAS POR HORA HOMBRE (H) HOMBRE POR TRABAJADOR
DISEÑO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 2

TAD01 2 4 6,00 3 6
CORTE H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAC01 3 3 2 2 4 3 1 1 1 1 21,00 2,1
23,5
TAC02 2 3 2 5 1 3 3 2 3 2 26,00 2,6
DESBASTADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAD01 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25,00 2,5 25
APARADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10 10
Pedro Leyva Contreras 2 2,00 0,2
TAA02 2 2,00 0,2
1,75
TAA03 2 2,00 0,2
TAA04 1 1,00 0,1
ARMADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10 10 10
TAAR01 2 2,00 0,2
TAAR02 2 2,00 0,2
TAAR03 1 1,00 0,1 2
TAAR04 3 3,00 0,3
TAAR05 2 2,00 0,2
ENSUELADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAE01 4 4,00 0,4
3,5
TAE02 3 3,00 0,3
ACABADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10
TAAC01 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 15,00 1,5
TAAC02 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 16,00 1,6 15,67
TAAC03 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 16,00 1,6
EMPAQUETADO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10
TAEM01 6 6 4 5 5 4 1 2 1 1 35,00 3,5 35
174
5.1.1.3. Objetivo N° 3 - Mejorar el grado de satisfacción del
micro empresario
Una vez realizada la encuesta de satisfacción al dueño y su esposa tuvimos los
siguientes resultados que se visualizan en la Tabla Nº 18. Las ponderaciones
respectivas se muestran en la Tabla Nº 19.
Tabla Nº 18 - Pre Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al

micro empresario
Clasificación
Empresarios Preguntas MB B R M MM Puntaje Puntaje
Total Promedio
5 4 3 2 1
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo
2 que tarda en el área de producción de 3 2 5 2,5
calzado?
¿Cómo califica el número de colaboradores
2 4 3 7 3,5
del área de producción son los adecuados?
¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus
2 3 2 5 2,5
colaboradores?
¿Cómo califica Ud. el número de procesos en
2 3 2 5 2,5
el área de producción de calzado?
¿Cómo evalua el número de problemas en
2 6 6 3
los procesos de producción?
¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
2 8 8 4
colaboradores realizan su trabajo?
¿Cómo califica la capacitacion de sus
2 2 1 3 1,5
colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus
2 4 4 2
procesos?
¿Cómo califica los problemas ligados a la
2 producción que sus colaboradores 6 6 3
presentan?
¿Cómo evalua el tiempo en atender y
2 resolver los problemas o reclamos de sus 6 6 3
colaboradores?
¿Cómo calificarías la idea de implementar un
modelo de gestión por procesos para mejorar
2 6 6 3
la productividad de los procesos de la
empresa?
175
Tabla Nº 19 - Ponderación para la encuesta de satisfacción
Rango Nivel Ponderación

MM Muy Mala 1
M Mala 2
R Regular 3
B Buena 4
MB Muy Buena 5
5.1.2. Cuadros Pos Test
5.1.2.1. Objetivo Nº 1 - Optimizar el tiempo de demora en cada
proceso de producción
Luego de haber realizado nuestra metodología, realizamos la toma de tiempos
en los procesos para observar nuestros resultados. Los procesos variaran en
tiempos después de las modificaciones realizadas. (Tabla Nº 20)
176
Tabla Nº 20 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en
segundos después de la gestión

N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 TIEMPO TIEMPO UNI. PRODUCIDO PIEZAS TIEMPO PIEZA
1.1 Buscar de modelos en catálogo 359.5 359.5 1
1 Diseño
1.2 Adquirir el modelo y cortes 220.3 220.3 1
TERCERIZADO 579.8 579.8
2.1 Cortar cuero 1104 46 24 5 9.2
2.2 Cortar forro interno 468 19.5 24 5 3.9
2 Corte
2.3 Cortar plantillas 276 11.5 24 5 2.3
2.4 Marcar por tallas 156 6.5 24 5 1.3
2004 83.5 16.7
3.1 Desbastar cuero 1020 42.5 24 5 8.5
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno 552 23 24 5 4.6
1572 65.5 13.1
4.1 Ungir pegamento 780 32.5 24 5 6.5
4.2 Doblar bordes 15420 642.5 24 5 128.5
4 Aparado
4.3 Unir Piezas 2400 100 24 5 20
4.4 Coser Piezas 6144 256 24 5 51.2
24744 1031 206.2
5.1 Preparación para el armado 5294.4 220.6 24 15.8
5 Armado
5.2 Colocar en la Horma 10207.2 425.3 24 20.1
15501.6 645.9 35.9
6.1 Lijar la base 655.2 27.3 24 4.7
6 Enzuelado 6.2 Pegar planta 434.4 18.1 24 8.1
6.3 Retirar horma 136.8 5.7 24 1.9
1226.4 51.1 14.7
7.1 Emplantillado 388.8 16.2 24 3.8
7 Acabado
7.2 Limpiar 141.6 5.9 24 6.7
530.4 22.1 10.5
8.1 Encajar calzado 74.4 3.1 24 1.3
8 Empaquetado
8.2 Almacenaje 62.4 5.2 12
136.8 8.3 1.3
Cabe destacar que el proceso de diseño ha sido tercerizado por ello el tiempo
está tomándose cuando el dueño va a realizar el pedido y recojo del diseño de
calzado.
177
5.1.2.2. Objetivo Nº 2 - Mejorar la cantidad de producción del
colaborador
Luego de implantar la metodología y realizar los cambios propuestos tomamos
los resultados de nuestra fuente. Los resultados se muestran en la siguiente
tabla. (Tabla Nª 21)
178
Tabla Nº 21 - Producción por colaboradores después de la gestión
Producción media por
COLABORADORES DOCENAS POR HORA HOMBRE (H) Producción media por hora
trabajador
CORTE H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10 10
TAD01 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 14,00 1,4
TAC01 3 3 2 2 3 3 1 1 1 1 20,00 2 29
TAC02 2 3 2 4 1 4 1 2 3 2 24,00 2,4
TAD01 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25,00 2,5 25
TAA01 3 3,00 3
TAA02 4 4,00 4
2,75
TAA03 2 2,00 2
TAA04 2 2,00 2
TAAR01 2 2,00 2
TAAR02 3 3,00 3
TAAR03 2 2,00 2 2,4
TAAR04 3 3,00 3
TAAR05 2 2,00 2
TAE01 5 5,00 5
4,5
TAE02 4 4,00 4
TAAC01 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2 20,00 2
TAAC02 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 20,00 2 19,66666667
TAAC03 3 3 2 3 2 1 1 2 1 1 19,00 1,9
TAEM01 5 5 6 6 7 3 3 3 3 3 44,00 4,4 44
Destaco que el proceso de diseño a sigo tercerizada por lo tanto se excluyó al momento de realizar la toma de datos para observar
los resultados.
179
5.1.2.3. Objetivo N° 3 - Mejorar el grado de satisfacción del
micro empresario
Una vez implantada la gestión de procesos y mejorarlos por el ciclo DEMING
realizamos la encuesta de satisfacción al dueño y su esposa, de la cual tuvimos
los siguientes resultados que se visualizan en la Tabla Nº 22. Las
ponderaciones respectivas se muestran en la Tabla Nº 23.
Tabla Nº 22 - Post Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al

micro empresario
Clasificación
Empresarios Preguntas Puntaje Puntaje
MB B R M MM
Total Promedio
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo 5 4 3 2 1
2 que tarda en el área de producción de
calzado? ¿Cómo califica el número de 8 8 4
colaboradores del área de producción son los
2
adecuados? ¿Cómo califica el nivel de trabajo 6 6 3
2 de sus colaboradores? ¿Cómo califica Ud. el
número de procesos en el área de producción 5 4 9 4,5
2 de calzado? ¿Cómo evalua el número de
problemas en los procesos de producción? 4 3 7 3,5
2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
colaboradores realizan su trabajo? ¿Cómo 4 3 7 3,5
2 califica la capacitacion de sus colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus 4 3 7 3,5
2 procesos? ¿Cómo califica los problemas
ligados a la producción que sus colaboradores 3 2 5 2,5
2 presentan? ¿Cómo evalua el tiempo en
atender y resolver los problemas o reclamos 8 8 4
de sus colaboradores? ¿Cómo calificarías la
2 idea de implementar un modelo de gestión
por procesos para mejorar la productividad 4 3 7 3,5
de los procesos de la empresa?
2
4 3 7 3,5
2
8 8 4
180
Tabla Nº 23 - Ponderación para la encuesta de satisfacción
Rango Nivel Ponderación

MM Muy Mala 1
M Mala 2
R Regular 3
B Buena 4
MB Muy Buena 5
5.1.3. Resultados
5.1.3.1. Indicador Nº 1 - Tiempo promedio de cada proceso
N Proceso = 8
a) Definición de Variables
Ta = Tiempo promedio de los procesos de producción de calzado con la
gestión actual (Tiempo en segundos).
Td = Tiempo promedio de los procesos de producción de calzado con la
gestión propuesta (Tiempo en segundos).
b) Hipótesis Estadística
Hipótesis H0 : El tiempo promedio de los procesos de producción de
calzado con la gestión actual es menor o igual al tiempo promedio de los
procesos de producción de calzado con la gestión propuesta después de
haber implementado la gestión de procesos.
HO = TA - TD <= 0
Hipótesis H1 : El tiempo promedio de los procesos de producción de
calzado con la gestión actual es mayor al tiempo promedio de los
procesos de producción de calzado con la gestión propuesta después de
haber implementado la gestión de procesos.
181
HO = TA - TD > 0
c) Nivel de significancia
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será

del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 7 grados de
libertad (N = Procesos), se tiene el valor crítico de T de Student (Ver
Anexo 8):
Valor Crítico: tα 0.05 = 1.8946.
Como α = 0.05 y N - 1 = 8 - 1 = 7 grados de libertad, la región de

rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα 0.05 = 1.8946.
Tabla Nº 24 – Contrastación entre Pre y Pos test
ANTES DESPUÉS Ti ̅
N° Proceso Tai Tdi (Tai-Tdi) Ti - ̅
1 2592,5 579,8 2012,7 1301,06 1692763,63

2 3504 2004 1500 788,36 621515,43
3 1680 1572 108 -603,64 364378,23
4 25392 24744 648 -63,64 4049,73
5 16226,4 15501,6 724,8 13,16 173,25
6 1094,4 1226,4 -132 -843,64 711724,23
7 1351,2 530,4 820,8 109,16 11916,45
8 147,6 136,8 10,8 -700,84 491173,20
51988,1 46295 5693,1 3897694,16
d) Resultado de la Hipótesis Estadístico


Tiempo Promedio (̅)
∑
̅
=
̅ .
̅= .
182

Desviación Estándar
̅
√∑ =
=√ .
= .
= .
 
Cálculo t
̅=
√
. =.
√
= .
e) Conclusión
Puesto que: t = 7.1367 (Calculado) > tα = 1.8946 (Tabular), estando este
valor dentro de la región de rechazo, se concluye que T A – TB > 0, se
rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de la
hipótesis con un nivel de error de 5% (α=0.05), siendo la implementación
de la Gestión por Procesos Propuesto una alternativa de Solución para
el Problema de Investigación en cuanto al tiempo promedio de los
procesos de producción de calzado (segundos).
183
Figura 22 - Tiempo Promedio de los Procesos de Producción
5.1.3.2. Indicador Nº 2 - Promedio de producción del colaborador
N Colaboradores = 19
Pa = El promedio de producción del colaborador con la gestión actual
(Docenas).
Pd = El promedio de producción del colaborador con la gestión
propuesta (Docenas).
Hipótesis H0 : El promedio de producción del colaborador con la gestión
actual es mayor o igual al promedio de producción del colaborador con
la gestión propuesta.
HO = PA - PD >= 0
Hipótesis H1 : El promedio de producción del colaborador con la gestión
actual es menor al promedio de producción del colaborador con la gestión
propuesta
HO = PA - PD < 0
184
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será del

5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 18 grados de
libertad (N = Colaboradores), se tiene el valor crítico de T de Student (Ver
Anexo 8):
Valor Crítico: tα -0.05 = -1.7341.

rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα -0.05 = -1.7341.
Tabla Nº 25 - Contrastación entre Pre y Pos test
Área Colaboradores ANTES DESPUÉS Pi ̅ ̅
Pai Pdi (Pai-Pdi)

1 6.00 14.00 -8 -6.05 36.63
Corte 2 21.00 20.00 1 2.95 8.69
3 26.00 24.00 2 3.95 15.58
Desbastado 4 25.00 26.00 -1 0.95 0.90
5 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
6 2.00 4.00 -2 -0.05 0.00
Aparado
7 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
8 1.00 2.00 -1 0.95 0.90
9 2.00 2.00 0 1.95 3.79
10 1.00 3.00 -2 -0.05 0.00
Armado 11 2.00 4.00 -2 -0.05 0.00
12 3.00 1.00 2 3.95 15.58
13 2.00 3.00 -1 0.95 0.90
14 4.00 5.00 -1 0.95 0.90
Ensuelado
15 3.00 4.00 -1 0.95 0.90
16 15.00 20.00 -5 -3.05 9.32
Acabado 17 16.00 20.00 -4 -2.05 4.21
18 16.00 19.00 -3 -1.05 1.11
Empaquetado 19 35.00 44.00 -9 -7.05 49.74
184 221 -37 150.95
d) Resultado de la Hipótesis Estadístico


Promedio (̅)
∑
̅
=
185
̅=
̅= .

̅
√∑ =
= √ .
.
=
= .
 
Cálculo t
̅=
√
.= .
√
= .
e) Conclusión
Puesto que: t = -12.4361 (Calculado) < tα = -1.7341 (Tabular), estando
este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que PA – PB < 0,
se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de la
el Problema de Investigación en cuanto al promedio de producción del
colaborador (Docenas).
186
Figura 23 - Promedio de producción del colaborador
5.1.3.3. Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción
Micro Empresario (Dueño y esposa) = 2
Sa = Grado de satisfacción del micro empresario con la gestión actual.
Sd = Grado de satisfacción del micro empresario con la gestión propuesta.
Hipótesis H0 : El grado de satisfacción del micro empresario con la
gestión actual es mayor o igual al grado de satisfacción del micro
empresario con la gestión propuesta.
HO = SA - SD >= 0
Hipótesis H1 : El grado de satisfacción del micro empresario con la
gestión actual es menor al grado de satisfacción del micro empresario
con la gestión propuesta.
HO = SA - SD < 0
187
El nivel de significancia (α) escogido para la prueba de la hipótesis será
del 5%. Siendo α = 0.05 (Nivel de Significancia) y N – 1 = 10 grados de
libertad (N = Número de preguntas), se tiene el valor crítico de T de
Student (Ver Anexo 8):
Valor Crítico: tα -0.05 = -1.8125.

rechazo consiste en aquellos valores de t menores que tα -0.05 = - 1.8125.
Tabla Nº 26 - Contrastación entre Pre y Pos test
Empresarios Preguntas
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo
2 que tarda en el área de producción de 2,5 4 -1,5 2,25
calzado?
¿Cómo califica el número de colaboradores
2 3,5 3 0,5 0,25
del área de producción son los adecuados?
¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus
2 2,5 4,5 -2 4
colaboradores?
¿Cómo califica Ud. el número de procesos en
2 2,5 3,5 -1 1
el área de producción de calzado?
¿Cómo evalua el número de problemas en
2 3 3,5 -0,5 0,25
los procesos de producción?
¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
2 4 3,5 0,5 0,25
colaboradores realizan su trabajo?
¿Cómo califica la capacitacion de sus
2 1,5 2,5 -1 1
colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus
2 2 4 -2 4
procesos?
¿Cómo califica los problemas ligados a la
2 producción que sus colaboradores 3 3,5 -0,5 0,25
presentan?
¿Cómo evalua el tiempo en atender y
2 resolver los problemas o reclamos de sus 3 3,5 -0,5 0,25
colaboradores?
¿Cómo calificarías la idea de implementar un
modelo de gestión por procesos para mejorar
2 3 4 -1 1
la productividad de los procesos de la
empresa?
SUMATORIA 30,5 39,5 -9 14,5
188
Tabla Nº 27 - Definición de variables
ABREVIATURA DESCRIPCIÓN Puntuación con

PAi PPi el Sistema Actual. Puntuación con el Sistema
Di Di2 Propuesto. Diferencia del Pre Test con el Post
Test. Diferencia al cuadrado del Pre Test con el
Post Test
f) Resultado de la Hipótesis Estadístico


Diferencia Promedio (̅)
∑
̅
=
=
.
 
∑ = ∑ =
.
=
.
=
.
=
= .
 
Cálculo t
= ̅√
√
.√
√.
189
.∗ .
=
.
.
=
.
= .
g) Conclusión
Puesto que: t = - 3.2122 (Calculado) < tα = - 1.8125 (Tabular), estando
este valor dentro de la región de rechazo, se concluye que S A – SD < 0,
se rechaza H0 y H1 es aceptada, por lo tanto, se prueba la validez de la
el Problema de Investigación en cuanto a la satisfacción de los dueños.
Figura 24 - Grado de Satisfacción de los Dueños
190
5.2. Discusión de resultados
5.2.1. Indicador Nº 1 - Tiempo promedio de cada proceso
Tabla Nº 28 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso
TPP TPP P
Disminuye
A
Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje Tiempo Porcentaje
(Segundos) (%) (Segundos) (%) (Segundos) (%)
51,988.10 112.30 46,295.00 100 5,693 12.30
Se puede observar que el Indicador Tiempo Promedio de cada Proceso con la
Gestión Actual es de 51,988.10 segundos y el Tiempo Promedio de cada
Proceso con la Gestión Propuesta es de 46,295.00 segundos lo que representa
una disminución de 5,693 segundos y en porcentaje del 12.30%.
Figura 25 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso
191
5.2.2. Indicador Nº 2 - Promedio de producción del colaborador
Tabla Nº 29 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del

colaborador
PPC PPC Incrementa
A P
Producción Porcentaje Producción Porcentaje Producción Porcentaje
(Docenas) (%) (Docenas) (%) (Docenas) (%)
184.00 83.26 221.00 100 37 16.74
Se puede observar que el Indicador Promedio de producción del colaborador
con la Gestión Actual es de 184 Docenas y el Promedio de producción del
colaborador con la Gestión Propuesta es de 221 Docenas lo que representa un
incremento de 37 Docenas y en porcentaje del 16.74%.
Figura 26 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del colaborador
192
5.2.3. Indicador Nº 3 - Grado de satisfacción
Tabla Nº 30 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción

GSE GSEP Incrementa
A
Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje Puntaje Porcentaje

(1 a 5) (%) (1 a 5) (%) (1 a 5) (%)
2,77 55,45 3,59 71,82 0,82 16,36
Se puede observar que el Grado de Satisfacción de los empresarios con la
Gestión Actual es de un puntaje de 2.77 y el Grado de Satisfacción de los
empresarios con la Gestión Propuesta es de un puntaje de 3.59 lo que
representa un incremento en puntaje de 0.82 y en porcentaje del 16.36%.
Figura 27 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción de los empresarios
193
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
194
CONCLUSIONES
1. El Tiempo Promedio de los Procesos de Producción del Calzado en la
empresa Sharon antes de implementar la Gestión de Procesos fue de
51,988.10 segundos, con el modelo de Gestión Propuesto el Tiempo
Promedio de los Procesos de Producción es de 46,295.00 segundos, lo
que representa una disminución de 5,693 segundos en la producción
equivalente a 12.30% segundos.
2. El Promedio de producción de los colaboradores de la empresa de
Calzados Sharon en un primer momento fue de 184 Docenas, con el
modelo de Gestión Propuesto el Promedio de producción del
colaborador es de 221 Docenas lo que representa un incremento de 37
Docenas equivalente a un 16.74% en producción de docenas.
3. En una escala del 1 al 5 para medir el Grado de Satisfacción de los
empresarios dueños de la empresa Calzados Sharon se obtuvo un
puntaje de 2.77 (55.45%) antes de la Gestión de Procesos, luego de la
Gestión Propuesta el puntaje incremento en 3.59 (71.82%),
incrementado el Grado de Satisfacción de los empresarios en 0.82
puntos y equivalente a 16.36%.
4. La aplicación de la Gestión de procesos ayudo a mejorar el modelo de
trabajo de los colaboradores, con el apoyo del ciclo de DEMING
hayamos problemas que se dejaban pasar y pudimos darle solución. Las
mejoras realizadas mediante la gestión apoyaron a que los tiempos
puedan disminuir y la producción del trabajador aumente para mayor
satisfacción de los empresarios dueños de Calzado Sharon.
195
RECOMENDACIONES
Para CALZADOS SHARON:
1. Seguir el modelo planteado para así ayudar a mejorar su eficacia, eficiencia
y productividad adaptándose a los cambios que puedan ocurrir.
2. Reforzar los procesos, actividades y políticas en la Planificación de un
plan de trabajo institucional, lo que implica desarrollar periódicamente
una auditoria para verificar que lo planificado se esté cumpliendo y no
genere problemas a futuro.
3. Estar comprometida con la realización de dichas actividades y así poder
logras los objetivos trazados por la empresa.
4. Realizar un control periódicamente sobre las actividades realizadas,
para identificar posibles problemas, de esta manera poder tomar las
medidas adecuadas para solucionarlas.
196
Referencias Bibliográficas
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http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/15-etapas-implementacion-
sistema-gestion-de-calidad-iso-9001/
198
Anexos
Anexo Nº 1 - Organización sincrónica del problema
Anexo Nº 2 - Organización diacrónica del problema
199
Anexo Nº 3 - Árbol Causa - Efecto
200
Anexo Nº 4 - Encuesta para el Dueño de la Empresa
UPD
Encuesta Dirigida al Dueño de la Empresa
1. TÍTULO DE LA TESIS
Modelo de gestión por procesos apoyado en el ciclo DEMING para mejorar la

productividad de los procesos de la empresa Calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016
2. INVOCACIÓN-OBJETIVO
La presente investigación persigue el principal objetivo de “Establecer un

productividad de los procesos de la empresa calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016”.
Le agradeceremos leer bien el enunciado de cada ítem y responder como

corresponda marcando con un círculo el ítem de su preferencia.
3. INFORMANTES
3.1. Nombre: y Apellidos:
3.2. Edad: [20 – 25] ( ), <25 – 30] ( ), <30 – 35] ( ), <35 – 40] ( ), <40 –
Más] ( )
3.3. Sexo: Masculino ( ), Femenino ( )
3.4. Cargo que desempeña en la empresa: _________________________
3.5. Tiempo de Servicio en la empresa: ____ (en años cumplidos)
201
4. DETALLE DE LOS ITEMS
1. ¿Actualmente Ud. como califica el tiempo que tarda en el área de

producción de calzado?
a) Muy Bueno b) Bueno c) Regular d) Malo d) Muy Malo
2. ¿Cómo califica el número de colaboradores del área de producción son

los adecuados?
3. ¿Cómo califica el nivel de trabajo de sus colaboradores?

4. ¿Cómo califica Ud. el número de procesos en el área de producción de

calzado?
5. ¿Cómo evalúa el número de problemas en los procesos de producción?

6. ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los colaboradores realizan su

trabajo?
7. ¿Cómo califica la capacitación de sus colaboradores?

8. ¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus procesos?

9. ¿Cómo califica los problemas ligados a la producción que sus

colaboradores presentan?
202
10. ¿Cómo evalúa el tiempo en atender y resolver los problemas o reclamos

de sus colaboradores?
11. ¿Cómo calificarías la idea de implementar un modelo de gestión por

procesos para mejorar la productividad de los procesos de la empresa?
203
Anexo Nº 5 - Encuesta para los colaboradores de la Empresa
UPD
Encuesta Dirigida a los Colaboradores de la Empresa
1. TÍTULO DE LA TESIS

productividad de los procesos de la empresa Calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016
2. INVOCACIÓN-OBJETIVO
La presente investigación persigue el principal objetivo de “Establecer un

productividad de los procesos de la empresa calzados Sharon del distrito de El
Porvenir 2016”.
Le agradeceremos leer bien el enunciado de cada ítem y responder como

corresponda marcando con un círculo el ítem de su preferencia.
3. INFORMANTES
3.1. Nombres y Apellidos:
3.2. Edad: [20 – 25] ( ), <25 – 30] ( ), <30 – 35] ( ), <35 – 40] ( ), <40 –
Más] ( )
3.3. Sexo: Masculino ( ), Femenino ( )
3.4. Cargoquedesempeñaenlaempresa:
_________________________
3.5. Tiempo de Servicio en la empresa: ____ (en años cumplidos)
204
4. DETALLE DE LOS ITEMS
1. ¿Actualmente, Ud. Cuenta con todas los materiales necesarios para

realizas sus actividades de producción?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca d) Nunca
2. ¿Cuál es la frecuencia el dueño verifica el proceso de la elaboración del

producto?
a) Diaria b) Semanal c) Mensual d) Semestral e) Anual
3. ¿Cómo calificas el tiempo de demora que te lleva realizar tus actividades?

a) Muy apropiado b) Apropiado c) Regular d) Malo e) Muy malo
4. ¿Con que frecuencia la empresa atiende y resuelve rápidamente los

problemas que se presentan en el área de producción de calzado?
a) Diaria b) Semanal c) Mensual d) Semestral e) Anual
5. ¿Cómo califica la forma de cómo la empresa resuelve los problemas que se

presentan en el área de producción?
6. ¿Cómo califica Ud. la forma en que se realizan los procesos de producción

del calzado?
7. ¿Con que frecuencia se presentan problemas entre sus compañeros de

trabajo respecto a sus actividades de producción?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca d) Nunca
8. ¿Cómo califica el tiempo que demora en llegar el producto del área

posterior, para que Ud. pueda seguir con la producción?
a) Muy buena b) Buena c) Regular d) Mala e) Muy mala
9. ¿Cómo califica Ud. el lugar donde desarrolla sus actividades de producción?
205
10. ¿Cómo calificas la idea que la empresa en la cual trabaja adopte un

modelo de trabajo para mejorar los procesos que realiza?
206
Anexo Nº 6 - Validación de las Encuestas por Expertos
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
Anexo Nº 7 - Resultado del análisis del alfa de cronbash
225
Anexo Nº 8 - Distribución t Student
226
Anexo Nº 9 - Pre y Pos Test – Tiempo Promedio del Proceso de Producción

N° Procesos Nivel 0 N° Procesos Nivel 1 TIEMPO DOC. TIEMPO UNI. PRODUCIDO PIEZAS TIEMPO PIEZA
1.1 Buscar de modelos 953.6 953.6 1
1 Diseño 1.2 Dibujar modelo 1560.4 1560.4 1 5
1.3 Cortar de moldes 78.5 78.5 1 5 15.7
2592.5 2592.5
2.1 Marcar moldes en cuero 1260 52.5 24 5 10.5
2 Corte 2.2 Cortar cuero 1536 64 24 5 12.8
2.3 Cortar forro interno 708 29.5 24 5 5.9
3504 146 18.7
3.1 Desbastar cuero 1092 45.5 24 5 9.1
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno 588 24.5 24 5 4.9
1680 70 14
4.1 Ungir pegamento 864 36 24 5 7.2
4.2 Doblar bordes 15396 641.5 24 5 128.3
4 Aparado
4.3 Unir Piezas 2580 107.5 24 5 21.5
4.4 Coser Piezas 6552 273 24 5 54.6
25392 1058 211.6
5.1 Preparación para el armado 5409.6 225.4 24 15.8
5 Armado
5.2 Colocar en la Horma 10816.8 450.7 24 20.1
16226.4 676.1 35.9
6.1 Lijar la base 650.4 27.1 24 4.7
6 Enzuelado
6.2 Pegar planta 444 18.5 24 8.1
1094.4 45.6 12.8
7.1 Retirar horma 204 8.5 24 1.9
7.2 Cortar plantillas 621.6 25.9 24
7 Acabado
7.3 Emplantillado 396 16.5 24 3.8
7.4 Limpiar 129.6 5.4 24 6.7
1351.2 56.3 10.5
8.1 Encajar calzado 84 3.5 24 1.3
8 Empaquetado
8.2 Almacenar 63.6 5.3 12
147.6 3.5 1.3
227
Anexo Nº 10 - Pre y Pos Test – Promedio de Producción del Colaborador
PRODUCCION MEDIA HORA PRODUCCION MEDIA

COLABORADORES DOCENAS POR HORA HOMBRE (H) HOMBRE POR TRABAJADOR
DISEÑO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 2
TAD01 2 4 6.00 3 6
CORTE H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 TOTAL 10 10
TAC01 3 3 2 2 4 3 1 1 1 1 21.00 2.1
23.5
TAC02 2 3 2 5 1 3 3 2 3 2 26.00 2.6
TAD01 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 25.00 2.5 25
Pedro Leyva Contreras 2 2.00 0.2
TAA02 2 2.00 0.2
1.75
TAA03 2 2.00 0.2
TAA04 1 1.00 0.1
TAAR01 2 2.00 0.2
TAAR02 1 1.00 0.1
TAAR03 2 2.00 0.2 2
TAAR04 3 3.00 0.3
TAAR05 2 2.00 0.2
TAE01 4 4.00 0.4
3.5
TAE02 3 3.00 0.3
TAAC01 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 15.00 1.5
TAAC02 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 16.00 1.6 15.67
TAAC03 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 16.00 1.6
TAEM01 6 6 4 5 5 4 1 2 1 1 35.00 3.5 35
228
Anexo Nº 11 - Pre y Pos Test – Satisfacción del cliente
Clasificación
Empresarios Preguntas Puntaje Puntaje
MB B R M MM
Total Promedio
¿Actualmente Ud. Como califica el tiempo 5 4 3 2 1
2 que tarda en el área de producción de
calzado? ¿Cómo califica el número de 8 8 4
colaboradores del área de producción son los
2
adecuados? ¿Cómo califica el nivel de trabajo 6 6 3
2 de sus colaboradores? ¿Cómo califica Ud. el
número de procesos en el área de producción 5 4 9 4.5
2 de calzado? ¿Cómo evalua el número de
problemas en los procesos de producción? 4 3 7 3.5
2 ¿Cómo califica Ud. el ambiente en que los
colaboradores realizan su trabajo? ¿Cómo 4 3 7 3.5
2 califica la capacitacion de sus colaboradores?
¿Cómo califica el echo del seguimiento a sus 4 3 7 3.5
2 procesos? ¿Cómo califica los problemas
ligados a la producción que sus colaboradores 3 2 5 2.5
2 presentan? ¿Cómo evalua el tiempo en
atender y resolver los problemas o reclamos 8 8 4
de sus colaboradores? ¿Cómo calificarías la
2 idea de implementar un modelo de gestión
por procesos para mejorar la productividad 4 3 7 3.5
de los procesos de la empresa?
2
4 3 7 3.5
2
8 8 4
229
Anexo Nº 12 - Recursos y Presupuesto del Proyecto
2.1.1.1.5. Recursos Humanos
DETALLE CANTIDAD VALOR (S/.) IMPORTE (S/.)

Investigador 2 S/. 0.00 S/. 0.00
Asesor
1 S/. 0.00 S/. 0.00
Especialista
Asesor
1 S/. 0.00 S/. 0.00
Metodológico
SUB TOTAL S/. 0.00
2.3.1.5.1.2 Papelería en general, útiles y materiales de oficina
UNIDAD DE PRECIO
DETALLE CANTIDAD IMPORTE (S/.)
MEDIDA UNITARIO (S/.)
Papel Bond
1 Millar S/. 14.90 S/. 14.90
A4
Folder Manila
5 Unidad S/. 0.80 S/. 4.00
c/ faster
Lapiceros 3 Unidad S/. 0.60 S/. 1.80
Pendrive 1 Unidad S/. 25.00 S/. 25.00
SUB TOTAL S/. 45.70
2.6.3.2.3.1 Equipos Computacionales y periféricos
PRECIO
DETALLE CANTIDAD IMPORTE (S/.)
UNITARIO (S/.)
Laptop TOSHIBA
1 S/. 2,400.00 S/. 0.00
core i3
Impresora
CANON MP230 1 S/. 250.00 S/. 0.00
Multifuncional
SUB TOTAL S/. 0.00
Observación: El costo de inversión de los equipos tendrá un costo cero porque
ya se cuenta con los equipos a utilizar.
230
2.6.6.1.3.2 Softwares
DETALLE CANTIDAD VALOR (S/.) IMPORTE (S/.)

Sistema
Operativo 1 S/. 199.99 S/. 0.00
Windows 8
Microsoft Office
1 S/. 961.80 S/. 0.00
2016
Bizagi Modeler 1 S/. 0.00 S/. 0.00
SUB TOTAL S/. 0.00
Observación: El costo de inversión de software tendrá un costo cero porque

los equipos utilizados se adquieren con este tipo de software instalado
totalmente licenciado por los centros de venta, excepto Bizagi Modeler, pero
que a su vez es de distribución gratiuta.
2.3.2.2.1.1 Servicio de suministro de energía eléctrica

CONSUMO
HORAS DE DIAS DE CONSUMO COSTO
DEL DETALLE COSTO POR
DETALLE CONSUMO CONSUMO AL MENSUAL MENSUAL
POR HORA kWh (S/.)
POR DÍA MES (kWh) (S/.)
(kW)
Laptop 5 20 0.281 S/. 0.5460 28.1 S/. 15.34
Impresora
1 5 0.01 S/. 0.5460 0.05 S/. 0.03
Multifuncional
SUB TOTAL S/. 15.37
2.3.2.1.1.1 Pasajes y gastos de transporte
DIAS DE TRABAJO VALOR

DETALLE PERSONAS COSTO (S/.)
MENSUAL UNITARIO (S/.)
Movilidad 2 8 S/. 0.70 S/. 11.20
TOTAL S/. 11.20
2.3.2.2.2.3 Servicio de Internet
DETALLE COSTO MENSUAL (S/.)
Internet 4M S/. 64.58
TOTAL S/. 64.58
231
Presupuesto
CODIGO DETALLES VECES ADQUIRIDAS IMPORTE (S/.)
2.1.1.1.5 Recurso Humano 1 S/. 0,00
Papelería en general, útiles

2.3.1.5.1.2
1 S/. 45,70
y materiales de oficina
2.6.3.2.3.1 Equipos Computacionales y

1 S/. 0,00
periféricos
2.6.6.1.3.2
Softwares 1 S/. 0,00
2.3.2.2.1.1
Servicio de suministro de
8 S/. 122,96
2.3.2.1.1.1 energía eléctrica
Pasajes y gastos de
2.3.2.2.2.3 8 S/. 89,60
transporte
Servicio de Internet 8 S/. 516,64
TOTAL S/. 774,90

2
3
2
Anexo Nº 13 - Formato de Inventario de Procesos
1.1.1 Observar modelos de internet
1.1 Buscar de modelos 1.1.2 Seleccionar modelos
1.1.3 Imprimir modelos
1 Diseño 1.2.1 Realizar escala según las tallas
1.2 Dibujar modelo
1.2.2 Dibujar moldes por tallas
1.3.1 Pegar los moldes en cartón
1.3 Cortar de moldes
1.3.2 Cortar los moldes y agrupar por talla
2.1 Cortar cuero
2.1.3 Distribuir los moldes en el cuero
2.1.4 Colocar el molde en el cuero y cortar
2.2 Cortar forro interno
2.2.3 Distribuir los moldes en forro interno
2 Corte
2.3 Cortar plantillas 2.3.2 Buscar Plantilla
2.4.1 Dibujar el número de talla al reverso
2.4 Marcar por tallas 2.4.2 Agrupar los moldes por tallas
2.4.3 Agrupar por docenas de diferentes tallas
3.1 Desbastar cuero
3 Desbastado
3.2 Desbastar forro interno
233
Anexo Nº 14 - Formato de Tabla de Clasificación de Procesos
Anexo Nº 15 - Formato Gráfica de. Mapa de Procesos
234
Anexo Nº 16 - Formato. Ficha Técnica de Procesos Nivel 0

1) Nombre 4) Responsable
2) Objetivo 5) Requisitos
3) Alcance 6) Clasificación


235
Anexo Nº 17 - Elementos de la Ficha de Procesos
236
Anexo Nº 18 - Degregación de Procesos
Anexo Nº 19 – Formato. Ficha para la formulación del Problema. Paso 1 del

ciclo Deming
237
Anexo Nº 20 - Formato. Herramienta 5 WHY?
Anexo Nº 21 - Formato. Acciones Paso 2 de ciclo Deming
Anexo Nº 22 - Formato. Ficha para seguimiento de Procesos. Paso 3 del cilo

Deming
238
Anexo Nº 23 - Formato. Estandarización de modificación de documentos.
Paso 4 del ciclo Deming
239

Modelo de gestión de procesos por el ciclo de Deming

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MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL

CICLO DEMING PARA MEJORAR LA

LEIVA LLICÁN, Cristian Segundo

PADILLA RODRÍGUEZ, Juan Anderson

UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

LEIVA LLICÁN, Cristian Segundo

PADILLA RODRÍGUEZ, Juan Anderson

Dr. LUIS H. BOY CHAVIL

UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”

Trujillo, diciembre de 201

El presente trabajo está dedicado principalmente a Dios

Dedicado a mis padres por su amor y cariño que me brindan

A mi familia por brindarme su apoyo cada día y llevarme

Dedicado a mi profesor por la asesoría brindada y empresa

A Dios, porque sin él no hubiéramos alcanzado nuestras metas y objetivos.

A la Universidad Privada Leonardo Da Vinci, por darnos la bienvenida y brindarnos

Al señor Alfonso Leyva Contreras, dueño de la empresa Calzados Sharon por su

amabilidad y por brindarnos su apoyo constantemente.

desarrollo del proyecto.

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 18

Tabla Nª 1 - Clasificación de empresas de acuerdo a la OCDE ....................... 54

Tabla Nº 2 - Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE) .................... 55

Tabla Nº 3 - Nº de empresas formales según estrato empresarial, 2014 ......... 57

Tabla Nº 4 - Crecimiento de las MiPyME formales según sector económico,

Tabla Nº 5 - Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos

Tabla Nº 6 - Procesos de la Entidad - Nivel 0 .................................................. 74

Tabla Nº 7 - Procesos de la Entidad - Nivel 1 .................................................. 75

Tabla Nº 8 - Procesos de la Entidad - Nivel 2 .................................................. 76

Tabla Nº 9 - Clasificación de Procesos ............................................................ 78

Tabla Nº 10 - Elementos del Mapa de Procesos .............................................. 80

Tabla Nº 11 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso ............................... 83

Tabla Nº 12 - Elementos de la Ficha Técnica del Proceso Nivel 0 ................... 84

Tabla Nº 13 - Elementos del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos

Tabla Nº 14 - Modelo de Ficha de Procesos de Nivel 1 - Proceso A1.............. 89

Tabla Nº 16 - Modelo de Ficha del Indicador ................................................... 92

Tabla Nº 17 - Tiempo de los procesos operacionales medidos en segundos

antes de la gestión ......................................................................................... 172

Tabla Nº 18 - Producción por colaboradores antes de la gestión ................... 174

Tabla Nº 19 - Pre Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al micro

empresario ..................................................................................................... 175

Tabla Nº 20 - Ponderación para la encuesta de satisfacción ......................... 176

después de la gestión .................................................................................... 177

Tabla Nº 22 - Producción por colaboradores después de la gestión .............. 179

Tabla Nº 23 - Post Test. Resultados de la encuesta de satisfacción al micro

empresario ..................................................................................................... 180

Tabla Nº 24 - Ponderación para la encuesta de satisfacción ......................... 181

Tabla Nº 25 – Contrastación entre Pre y Pos test .......................................... 182

Tabla Nº 26 - Contrastación entre Pre y Pos test ........................................... 185

Tabla Nº 27 - Contrastación entre Pre y Pos test ........................................... 188

Tabla Nº 28 - Definición de variables ............................................................. 189

Tabla Nº 29 - Discusión de Resultados. Tiempo Promedio de cada Proceso 191

Tabla Nº 30 - Discusión de Resultados. Promedio de producción del

colaborador .................................................................................................... 192

Tabla Nº 31 - Discusión de Resultados. Grado de Satisfacción ..................... 193

Figura 1 - Mapa de Procesos Esquema General ............................................. 29

Figura 2 - Estructura de un Proceso ................................................................. 31

Figura 3 - Dimensiones del Resultado del Proceso .......................................... 32

Figura 4 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Figura 5 - Estructura del modelo EFQM de Excelencia .................................... 44

Figura 6 - Ciclo DEMING .................................................................................. 48

Figura 7 - Requisitos para el éxito de la mejora continua ................................. 51

Figura 8 - Evolución del PBI 2010 – 2014 ........................................................ 56

Figura 9 - Evolución de las MiPyME formales 2010 – 2014 ............................. 58