Con un crecimiento de las ventas del sistema que alcanzó la cifra de 41,500 millones de

dólares en 2002, un aumento de 4.3% anual desde 1998, ¿por qué los ejecutivos iban a perder
el sueño por unas cuantas quejas? Apenas el año anterior, McDonald’s había lanzado una
iniciativa, con duración de cinco años y un costo de 1000 millones de dólares, para reformar
sus sistemas de información con el fin de mejorar la atención a clientes en sus más de 30,000
restaurantes en todo el mundo. Al igual que muchos sistemas de administración de relaciones
con los clientes (CRM, del inglés customer relationship management), tenía el propósito de
dar seguimiento y responder a los deseos cambiantes de la clientela. La nueva estructura de
administración de datos, basada en Internet, cubriría todo, desde el software para dar
seguimiento a los patrones de compra de los clientes hasta vínculos electrónicos con
proveedores y sensores para monitorear la temperatura o la grasa en las cubas de papas
fritas. La meta era examinar cuidadosamente todos los detalles de su negocio en tiempo real
y garantizar que todos los locales afinaran sus operaciones para atender a los clientes
impecablemente.

En realidad, McDonald’s no necesitaba montañas de datos sobre las ventas cuando los
clientes estaban molestos por la comida pésima, el servicio lento y los empleados
malhumorados. McDonald’s no se dio cuenta, hasta que era demasiado tarde, de que las
quejas de los clientes se estaban volviendo más frecuentes y airadas. Hacerle pequeños
ajustes a las recetas de productos bá- sicos, como la salsa especial de la hamburguesa Big
Mac, ahorraba centavos, pero decepcionaba a los partidarios leales de las Big Mac. Peor aún,
McDonald’s estaba abriendo establecimientos a gran velocidad, y cada nuevo local le quitaba
ventas a los existentes. A pesar de que las ventas del sistema iban en aumento, las ventas
brutas del restaurante típico cayeron 12%, a 1.6 millones de dólares, de 1995 a 2002.

McDonald’s está volviendo a prestar atención a los clientes y ha cambiado sus procesos para
reflejar este hecho. El consejo de administración designó un nuevo director general que había
pasado 20 años en la parte operativa del negocio. En su afán de medir la satisfacción de los
clientes y compartir los datos libremente con los operarios, el nuevo director logró una
recuperación que sorprendió a todos en la industria por su velocidad y alcance. Un millón más
de comensales acudieron en tropel a los establecimientos de los famosos arcos en 2003 que
en 2002.

Esta recuperación se inició cuando se interrumpió la instalación del nuevo y masivo sistema
de CRM. En cambio, se emprendieron otras iniciativas para recopilar mediciones de
desempeño y modernizar los procesos de McDonald’s para satisfacer las expectativas de los
clientes. McDonald’s envía compradores incógnitos a los restaurantes para que realicen
revisiones anónimas usando un sistema de puntuación con cifras concretas. Los comensales
sorpresa, de empresas de encuestas externas, anotan en una lista de verificación las
calificaciones que otorgan a la velocidad del servicio; temperatura de la comida; presentación
y sabor; limpieza del mostrador, mesas y bahías de condimentos; incluso si el empleado del
mostrador sonríe a los comensales. Los resultados de los últimos 6 meses y del año a la fecha
se publican en un sitio Web interno de McDonald’s para que los propietarios puedan
comparar sus calificaciones con los promedios regionales. Los operarios ahora pueden
identificar con exactitud los problemas de retraso, y las mediciones del desempeño centran
la atención de los operarios en los cambios necesarios en los procesos.

Otra iniciativa consistió en enviar 900 emisarios de operaciones al campo; cada uno visitó los
restaurantes múltiples veces para perfeccionar los procesos e impartir seminarios de un día
en los que los gerentes de los restaurantes podían compartir sugerencias de los gurúes de
cocina corporativos (como dónde ubicar al personal) que podían ahorrar algunos segundos
de los tiempos de atención en promedio. McDonald’s restituyó los ingredientes más costosos
en la salsa Big Mac y cambió los condimentos de sal y pimienta en las hamburguesas. En el
proceso se volvió a hornear el pan en lugar de calentarlo en el horno de microondas y se
alargó el tiempo de tostado en 6 segundos para darle al pan un sabor caramelizado más
dulce.

Se están lanzando otras iniciativas por la vía rápida de McDonald’s. Cada seis segundos que
se quitan al tiempo de espera agregan un punto porcentual al crecimiento de las ventas. Los
tableros exteriores con el menú ahora tienen más imágenes y menos palabras. Un exhibidor
luminoso confirma lo que los clientes dicen, lo que reduce el número de confusiones
posteriormente. Las hamburguesas de lujo se ponen en cajas en vez de envolverlas con
papel, lo que ahorra algunos segundos, y las cajas están codificadas por color de acuerdo con
la hamburguesa para mejorar la velocidad y precisión. Cuando se empiezan a formar filas
largas de automóviles, un empleado sale, con una computadora de mano, a tomar los
pedidos. Un pequeño número de restaurantes están poniendo a prueba otra mejora del
proceso: usar profesionales con fuertes dotes de comunicación para tomar los pedidos, que
se encuentran en centros remotos de atención para manejar los pedidos de los clientes en
automó- vil. Los pedidos se toman mejor y los empleados del restaurante de McDonald’s
pueden centrarse en ofrecer un mejor servicio al cliente.

Cuando los clientes dejaron de ir a McDonald’s, ocurrió lo mismo con los inversionistas.
Ahora que las ventas están en aumento, las acciones han recuperado su atractivo. A
principios de 2005, el precio de la acción había aumentado a más del doble en dos años. La
medición del desempeño y el mejoramiento de los procesos para incrementar el valor para
los clientes tienen sus recompensas.