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UNIDADE DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
O presente projeto foi desenvolvido na empresa Walmart Chile S.A., cujo negócio principal
é a distribuição de alimentos e fornecimento de serviços com valor agregado a seus
clientes, sendo possível através dos distintos formatos de supermercados com os que conta
atualmente. A divisão a ser atendida é a do Retail, onde se encontra o centro de distribuição
Quilicura, pertencente à área da Logística & Supply Chain. Atualmente as equipes logísticas
com os que se trabalha no centro, só recebem manutenções corretivas, isso gera um alto
gasto por conceito de compra de repostos e uma perda de controle, tanto na reparação,
número de peças compradas como na quantidade de equipes fora do processo produtivo.
O objetivo final deste projeto é desenhar um modelo de manutenção preventiva centrado
na confiabilidade das empilhadeiras e transpaletes, curtas e longas. Para levar a cabo o
projeto, vai se aplicar a metodologia DIMAIC, metodologia que consta de 5 passos para sua
correta execução; Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
Para medir a situação atual, se recopilou informação detalhada dos repostos comprados
durante o período de 2013 até o 2017.
Para a análise da situação atual, se levou a cabo um diagrama de Causa Efeito para o
período mencionado, onde se fez a análise das rações de porquê as equipes entrarem a
manutenção.
CENÁRIO ATUAL
O projeto foi desarrolhado na Gerencia de Operações de Walmart Chile, dentro da
qual pode-se encontrar a área de Logística & Supply Chain. Vamos nós situar na
área de manutenção de equipes do Centro de Distribuição, e em base à grande
quantidade de equipes logísticos que se encontram continuamente laborando, se
observa que atualmente as falhas das equipes geram um alto índice de ações
corretivas, as quais superam amplamente as ações preventivas.
Isso pode se demostrar dando uma olhada nos registros dos últimos 6 anos, nos
quais se gastarem UF 25.925 (3.904.421,26 BRL aprox.)
A partir do grafo anterior, podemos observar que os gastos em repostos para as equipes
logísticas do CD, cresceram maioritariamente durante os anos 2016 e 2017, esse
crescimento representa ao 60% do total de gastos analisados durante o período do 2012
até o 2017
Atualmente o CD não dispõe de um modelo de gestão de manutenções, que permita
administrar e programar de maneira eficiente as manutenções, e que a sua vez, permita
diminuir a quantidade de equipes retenidos, ou fora do processo produtivo, produto de
falhas. É por isso que o projeto procura dar uma solução à problemática planteada.
DEFINIÇÃO DA PROBLEMÁTICA.
Devido ao baixo controle e quase nula programação das manutenções preventivas, é que
se dificulta dar uma solução as problemáticas já mencionadas.
OPORTUNIDADE DE MELHORA
A importância de dispor de um modelo de manutenção é evitar eventuais detenções das
equipes logísticas que operam dentro do CD, procurando detectar a tempo a existência de
elementos e/o condições que poderiam afetar o normal funcionamento das equipes, para
prevenir isso, deve-se realizar eficientemente manutenções, reparações e ajustes que cada
equipe precise.
Por outro lado, se deseja controlar o impacto econômico, procurando gerar uma economia
de pelo menos 15%.
OJETIVOS ESPECÍFICOS.
Avaliar a rentabilidade real do modelo, gerando pelo menos um 15% de economia nos
custos incorrido por conceito de gastos por repostos
Recursos:
Humanos, Serviços,
Presupostos, Documentos
Referentes, Ferramientas y
Repostos.
Resultado:
Entradas:
Modelo de Manutenção Aumento da
Requerimentos de Baseado na Prevenção. Disponibilidade do
produção, ativos
instalados. activo.
Medições:
Indicadores.
FLUXOGRAMA DO RPOCESSO
Dada a recopilação de dados, é que se encontrou um incremento substancial dentro dos custos
por conceito de compra de repostos, ascendendo a 60% durante os anos 2016 – 2017,
demostrado no grafo de gastos em repostos. Por outra parte, a quantidade de vezes que as
equipes ingressarem à oficina de manutenção durante o 2016 foi de 3059 vezes e 4156 para o
ano 2015, onde se reflexa um incremento nos ingressos das equipes de um 57,56%.
Empilhadeiras 35 42
RR 5200 4 5
RR 5700 31 37
Transpaletes Longa 64 79
PC 3000 31 32
PC 3600 5 5
PC 4500 28 42
Transpaletes curta 39 48
PE 4000 17 17
PE 4500 22 31
Podem-se observar que os 3 tipos de equipes possuem diferentes modelos e pode ser feita uma
comparação na quantidade de equipes disponível no final de cada ano. Do mesmo jeito, é
possível fazer uma comparação nos gastos feitos pelo conceito de compra de repostos para
manutenção corretiva durante o mesmo período:
Por meio de um diagrama de causa-efeito, pretende-se obter uma maior claridade respeito da
causa da falta de disponibilidade das equipes para operar dentro do CD, refletindo os seguintes
resultados:
Diagrama de Causa-Efeito
Ademais, o supervisor da área de manutenção leva um registro de todas equipes que faz ingresso
à oficina de manutenção, para logo fazer uma segmentação das causas pelas quais ingressou.
A segmentação está baseada em 6 possíveis causas, as quais são:
Desgaste natural
Impacto por mal-uso
Mal utilização da equipe
Falta de manutenção
Bateria em mal estado
Baixa qualidade da peça do fornecedor
ANÁLISAR
Com a informação disponível, apresentada pelo diagrama de causa-efeito, que analisa o ¨80-20¨
das causas, pode-se ter uma maior claridade da problemática, e a sua vez, podem-se focar todos
os esforços para mitigar ela.
Quantidade de % % Total
Causa
intervenções totais Total Acumulado
Desgaste natural 3554 49% 49%
Impacto por mal-uso 1855 26% 75%
Mal utilização da equipe 1129 16% 91%
Falta de manutenção 651 9% 100%
Baixa qualidade da peça do fornecedor 14 0% 100%
Bateria em mal estado 12 0% 100%
Total Eventos 7215
Fonte: Elaboração própria.
Com base no grafo anterior, podem-se observar que as 2 principais causas pelas quais as
equipes não estão cumprindo com a disponibilidade, ficando fora do ciclo produtivo são; o
desgaste natural da peça e o impacto por mal-uso da equipe, os quais passam a ser pontos
críticos para melhorar
1. Desgaste natural.
Estabelecer reportes de haverias e custos para cada equipe danado devido a um mal
utilização e/ou por operar em condições arriscadas, informação que vai ajudar aos chefes
correspondentes a ter melhor controle dos operadores, assim como também, para ter uma
retroalimentação para ensinar aos operadores dos cuidados que eles devem de ter com
as equipes.
Devem-se realizar constantemente capacitações aos operários das equipes, informando
as caraterísticas de cada tipo de equipe, as diversas funções com que eles contam e os
cuidados que cada um precisa para seu correto funcionamento.
A participação do supervisor da oficina de manutenção é fundamental para a correta
indução aos operadores sobre o correto uso e cuidados que precisa cada equipe
Disponibilidade de equipes.
𝑇𝑇 − 𝑇𝑀
𝐷𝐼𝑆𝑃 =
𝑇𝑇
Onde:
Neste indicador TT, é a soma de todo o tempo requerido pelos operários para o uso da equipe,
dependendo dos turnos, é disser, 8, 16 ou 24 horas por dia. Por outra parte, MT é todo o
tempo que um equipo fica sem disponibilidade por razões associadas à execução da
manutenção. Este tempo inclui manutenção programada, no programada e detenções por
falha. O índice de disponibilidade das equipes vai a analisar de maneira mais clara y precisa
às equipes cujo rendimento operacional está baixo dos padrões acetáveis ou reconhecidos
pelo fabricante.
𝑇𝑂
𝑇𝑀𝐸𝐹 =
𝑁𝑇𝐹
Onde:
TO: Tempo de operação em um determinado período.
NTF: Número total de falhas apresentadas em um período.
Este indicador vá a indicar a quantidade de tempo que o operário pode dispor de uma equipe
antes de ocorrer uma falha.
𝐶𝑇𝑀𝑃
𝐶𝐸𝐹𝑀 =
𝐶𝑇𝑀
Onde:
Onde:
Uma vez aplicada a melhoria no sistema de manutenção se faz a análise mediante o cálculo do
sigma do processo, e se faz a comparação entre a situação atual e a situação com projeto, ele
está determinado pela seguinte tabela:
Yield
91,79 91,42
Yield
95,71 95,90
Para saber qual é o real impacto do projeto dentro da área de manutenção de equipes; se
utilizarem os dados obtidos com o diagrama de causa-efeito, onde se especificam as causas de
porquê as equipes foram intervindas e quantidade de vezes que eles foram para a oficina de
manutenção durante o período de 2016 e 2017.
Tendo conhecimento sobre as causas das manutenções corretivas, é importante saber quanto
vai reduzir os custos por conceito de compra de repostos. Para determinar isso, primeiramente
se identificou a variação percentual do total de eventos ocorridos durante o período de 2017 e
2018
Variação percentual do total de eventos.
Quantidade Variação
Quantidade de
Causas de eventos percentual de
eventos 2018
2017 eventos
Desgaste natural 1574 1980 26%
Impacto por mal-uso 752 1103 47%
Mal utilização da equipe 413 716 73%
Falta de manutenção 309 342 11%
Baixa qualidade da peça do
6 8 33%
fornecedor
Bateria em mal estado 5 7 40%
Total eventos 3059 4156 36%
Fuente: Elaboração própria.
Logo se fez a variação percentual obtida entre a quantidade de eventos do ano 2017 e 2018,
aplicando os custos correspondentes aos eventos do 2017, obtendo assim a redução dos
custos desse ano.
Redução de custos para eventos do ano 2017.
Redução de
Custo real em Custo real em
Causas custos ano
UF ano 2017 UF ano 2017
2017
Desgaste natural 3.060,3 26% 2.264,6
Impacto por mal-uso 2.399,3 47% 1.271,6
Mal utilização da equipe 2.134,1 73% 576,2
Falta de manutenção 2.030,3 11% 1.807,0
Baixa qualidade da peça do
85,7 0% 85,7
fornecedor
Bateria em mal estado 1,9 0% 1,9
Custo Total 9.711,6 6.007,01
Fuente: Elaboração própria.
Pode se observar que os custos foram reduzidos só nas 4 primeiras causas destacadas, isso
devido a que Baixa qualidade da peça do fornecedor e bateria em mal estado, não foram
consideradas para efeito deste projeto, posto que não podem ser controladas pela área de
Manutenção. Por tanto, o custo real por conceito de compra de repostos para o ano 2015 é de
UF6,0
Melhorar
Atualmente o CD trabalha com 169 equipes logísticos, e funcionamento do CD é em base a
manutenções corretivas, elas têm um custo muito elevado, dada que na oficina de manutenção
devem trocar a peça e pelo tanto comprar uma nova, por outro lado, compras informou que só
posem de um fornecedor de peças dentro do país, falando das peças mais críticas como são um
motor por exemplo, isso faz que a empresa tenha muita dependência, já que se o fornecedor não
tem a peça e ele tem que importar, o equipe vai ficar inevitavelmente fora do processo e por um
período prolongado até chegar a peça para trocar. Pelo que é uma oportunidade de melhora
procurar um novo fornecedor ou que a empresa faça ela mesma a compra dos repostos mais
críticos, para isso terá que elaborar um listado de repostos críticos e se armar de um stock deles,
controlando que ele não quebre para não afeitar a produção do CD, sob todo em períodos de alta
demanda.
Outra oportunidade de melhora que podasse trabalhar é que atualmente o CD pega equipes de
outros CD´S da empresa a modo de aprestamo para cobrir altas demandas, isso tem um custo
de oportunidade para o CD que fica com uma ou mais de uma equipe menos, já que isso faz
perder o controle sobre a equipe, e em um eventual cenário o CD que passou a equipe poderia
chegar até não cumprir a demanda dele, então é um ponto que poderia se tornar em um prejuízo
para empresa no longo prazo.
Controle
O método de controle para este projeto está dado pelos indicadores de desempenhos,
Disponibilidade de equipes, Tempo meio entre falhas, Custo da eficiência da manutenção e
Execução das solicitudes de manutenção, os quais foram feitos para levar o maior controle
possível das ações das equipes na operação e da oficina de manutenção. A responsabilidade de
levar o controle e utilizar da melhor forma os dados entregados pelos KPI´S é dos Gerentes das
Áreas involucradas no projeto, ademais de ser responsáveis da recolecção de informação
necessária para alimentar de boa maneira os indicadores. Por outro lado, também são
responsáveis de gerar uma mudança cultural no pessoal involucrado nos processos envolvendo
eles dentro do processo e fazendo a eles se sentir parte do sucesso da área e da empresa.