APUNTES DE LA ASIGNATURA

“Comportamiento Organizativo”

GRADOS GAE, DER-GAE, INF-GAE

CAMPUS Getafe y Colmenarejo

AUTORES:

EQUIPO DOCENTE DE LA ASIGNATURA

Departamento Economía de la Empresa
 INTRODUCCIÓN
Comportamiento organizativo;

“Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura
ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos y mejorar la eficacia de ellas”.

 Comportamiento:

1. “Actividad observable de un organismo determinado”.

2. “Las respuestas a los estímulos de un individuo, especie o grupo”.
“El comportamiento nos ayuda a explicar y predecir lo que hacen y harán los otros”.

 De la intuición al estudio sistemático:

1- Generalización Vs. Diferencias individuales.

2- El comportamiento puede ser predecible: mediante el estudio sistemático
examinamos las relaciones, atribuimos causas y efectos, basamos nuestras conclusiones
en datos científicos (situaciones de control y

 Comportamiento Organizativo vs. Administrar:

Comportamiento Organizativo (segmento importante de la admon.):

Se ocupa de cómo las personas tanto de forma individual como de grupo actúan dentro
de las organizaciones.

Administrar:

Obtención óptima de metas organizacionales

 Correlación:

1. Cuando dos variables varían directamente una con otra es una correlación positiva
(0- +1) y si es de forma inversa es una correlación negativa (0- -1).
2. Si varían de forma independientes la correlación es 0.
3. Resultados más estrechos que Observación.

 Creación de un modelo de C.O.:

1. Abstracción de la realidad.
2. Componentes básicos:
 1- Objetivo: Predecir.
 2- Variable dependiente: respuesta sobre la que influye la variable independiente
 3- Variable independiente: es la causa supuesta de la V.D.
 4- La relación de causalidad entre variables.

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 Componentes del modelo:

Componentes del Modelo de C.O.

1- La conducta individual 2- El Grupo 3- Sistema estructural

de la organización formal

Comprensión del comportamiento organizacional

 Las variables dependientes:

1. Productividad
2. Absentismo
3. Rotación del personal
4. Satisfacción laboral
Estrés laboral, la innovación, etc

 Las variables independientes:

1. Características biográficas
2. Personalidad
3. Valores
4. Actitudes
5. Capacidad
6. Percepción, aprendizaje y motivación

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 Variables Dependientes:

1- La Productividad:
 La empresa es productiva si logra sus metas, si traduce sus insumos en productos
a un menor coste, aumenta su nivel de productividad
 Eficaz: consecución de objetivos.
 Eficiencia: se consiguen objetivos a bajo coste.

2- Absentismo laboral:
 Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo
(enfermedad, accidentes, etc.).

3- La Rotación de personal (externa):

 Los trabajadores que abandonan la empresa.
 Mayores costos de reclutamiento, selección y formación.
 Mucho riesgo para los objetivos de la empresa cuando esto ocurre en puestos de
responsabilidad.
 Es beneficioso para incorporar personal mejor preparado, más joven, mayor
motivación, mismo nivel retributivo, etc.

4- La Satisfacción en el trabajo:

 La diferencia entre la cantidad de premios que recibe un trabajador y los que a su

juicio debería recibir.
 Es más una actitud que un comportamiento

 Concepto de aldea/villa global: la abolición de las fronteras nacionales, ha

supuesto la apertura de las naciones y por ende de sus empresas. Factores clave como
los bloques comerciales (U.E.) o la sustitución del capitalismo al dominio
gubernamental en los países del este, han supuesto un abaratamiento de las
transacciones comerciales. El mundo hoy día es una aldea global: SONY es Japonesa
y está en USA, Toyota fabrica coches en casa de sus competidores americanos y
CUPA-CHUPS vende en China. Esto afecta a los gerentes: sueldos de empresas
extranjeras, movilidad internacional, acomodación de personas de diversos países,
etc. Estos acoplamientos hacen necesario conocer diferentes culturas, idiomas, etc.

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 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

4 características individuales:

 C. Biográficas.
 C. Personalidad
 La Percepción.
 El Aprendizaje.

1- Características biográficas:
 La edad, el sexo, el estado civil, personas que dependen del trabajador y
antigüedad en la organización.

EDAD:

 A mayor edad se busca mayor estabilidad en el puesto y la rotación es menor.

 La retribución es mayor, prestaciones mayores respecto a la jubilación, etc.
 Con respecto a la tasa de absentismo en este segmento de población se observa en
las investigaciones un mayor número de bajas inevitables que evitables,
directamente relacionadas con la salud.
 En cuanto a productividad, la relación es relativa y depende de las exigencias del
trabajo (velocidad, agilidad, fuerza, etc.).
 En cuanto a la satisfacción parece que a mayor edad habrá más satisfacción pero no
siempre y además si entramos en el área de las nuevas tecnologías estos se retrae.

SEXO:

 En cuanto a la productividad y satisfacción laboral hoy día no se pueden encontrar

diferencias significativas entre hombres y mujeres.
 En cuanto a la rotación y absentismo las investigaciones realizadas pueden verse
afectadas por el cambio de roles en la familia donde el tradicional papel de la mujer
como educadora y responsable de los hijos está evolucionando, lo que llevará a
establecer nuevos parámetros de cara a futuros estudios.

ESTADO CIVIL:

 El empleado casado falta menos al trabajo, conserva más tiempo su puesto y se

muestra más satisfecho (en función del aumento de responsabilidad procedente del
matrimonio).
 El planteamiento queda sujeto a estudios correlacionales de difícil generalización
por lo que la causalidad no es clara.

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NUMERO DE DEPENDIENTES:

 Aquí los datos procedentes de las investigaciones se centran en absentismo, rotación

y satisfacción.
 Los datos son incongruentes, sobretodo si tomamos otra variable como referencia, el
sexo, ya que las mujeres siguen siendo la base familiar en cuanto a la educación y
cuidado de los hijos.

ANTIGÜEDAD:

 No se puede considerar como buen predictor de la productividad, sin embargo si

guarda una relación negativa con el absentismo, al igual que con la rotación.

2- La Personalidad:
* Concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global
psíquico del individuo.
* Allport: "La organización dinámica, dentro del individuo, de los sistemas psicofísicos
que determina sus ajustes especiales al ambiente".

* Robins: "la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos" (y el ambiente).

"Determinantes de la personalidad"

1. HERENCIA:

 Según la teoría genética, la personalidad se encuentra en la estructura molecualr de

los genes, situados en los cromosomas.
 Elimina la influencia de la experiencia como modulador de la evolución y
crecimiento d ela personalidad.

2. AMBIENTE:

 El ambiente como factor fundamental en el moldeamiento de la personalidad:

relaciones parectales, el ambiente familiar, las normas del grupo, los amigos, el
ambiente escolar, etc.
 Atención especial a las normas, valores y actitudes transmitidas por la cultura,
creando pautas de conductas, mantenidas en el tiempo.
 Importancia en el desarrollo de la personalidad según el orden jerárquico familiar.
 Como conclusión entre ambos factores, proponemos que comparten importancia en
el desarrollo de la personalidad, partiendo de la base genética (límites externos), hay
que ver la capacidad de adaptación al ambiente y a las exigencias del entorno.

3. SITUACIÓN:

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 En este factor cobra especial importancia las diferencias individuales como abanico
de posibles reacciones ante las mismas situaciones estimulantes (un examen, un
accidente, etc.).

"Rasgos de la Personalidad"

 Interés por identificar y clasificar las características permanentes de la personalidad,

para predecir conductas futuras.
 16 PF DE CATELL
 Se han hecho diferentes estudios donde se ha intentado concretar en dimensiones
dinámicas, los múltiples rasgos de personalidad. A través de los análisis factoriales
conseguimos agrupar en categorías similares, aquellos rasgos que en su combinación
explican la conducta (introversión-extroversión, confiado-suspicaz, etc.).
 El uso de los rasgos de personalidad se limita en cuanto a que prescinde de las
situaciones o contextos (no están orientados a la contingencia).

MBTI: Indicador de tipo MYER-BRIGGS:

* Cuatro características de la personalidad presentadas en un cuestionario de 100

preguntas y que da como resultados una clasificación de las personas según 16 tipos de
personalidad:

1. Extroversión-introversión (E/I).
2. Sensibles –intuitivos (S/N).
3. Racionales-Pasionales (T/F).
4. Perceptivos-juiciosos (P/J).

El modelo de los cinco grandes:

 EXTROVERSIÓN: persona sociable, comunicativa y asertiva. Los introvertdos

tienden a ser reservados.
 AFABILIDAD: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de
confianza. Los bajos en afabilidad se enfocan hacia sus necesidades.
 ESCRUPULOSIDAD: número de metas hacia las que se enfoca una persona, los
que son bajos aquí suelen distraerse, persiguen muchas metas y se distraen.
 ESTABILIDAD EMOCIONAL: habilidad de una persona a soportar la tensión.
 APERTURA A LA EXPERIENCIA: la gente abierta se muestra fascinada por
aprender y tener nuevas experiencias y los bajos se encuentran bien con lo familiar.

La investigación de este modelo llega a conclusiones sobre rendimiento en el trabajo:

“personas de las que se pueda decir que son: cuidadosos, precisos, confiables, capaces
de planear, organizados, asiduos, persistentes y orientados al logro, tienden a tener un
rendimiento más alto en el trabajo en la mayoría de las ocupaciones”.

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"Principales atributos de la personalidad que influyen en el
comportamiento organizacional"

1. LOCUS DE CONTROL:

 Hay dos tipos básicos el interno (dueño de su destino) y el externo (su existencia se
debe al destino o la suerte).
 De cara al comportamiento organizacional un locus externo correlaciona
positivamente con absentismo, poca satisfacción laboral, mayor enajenación del
ambiente laboral, escaso compromiso organizacional. Tienen poca sensación de
participación en los resultados organizacionales.
 Los internos se adjudicarán las causas de los resultados organizacionales, se
adjudican la causa de la situación poco o mucho atractiva, lo que puede suponer su
abandono del empleo.
 Los internos piensan que tener buenos hábitos de vida tendrá repercusiones
favorables en su salud. Puede tener una influencia favorable en el absentismo.
 En cuanto a la rotación, la relación es más difícil, los internos pueden adjudicarse las
causas de los resultados y abandonar la organización pero a su vez se apuntan los
éxitos por lo que serán más estables.
 Los internos pueden ser más productivos en puestos donde se requiera iniciativa e
independencia de acción, mientras que los externos rendirán mejor en puestos donde
lo más conveniente sea seguir las instrucciones.

2. ORIENTACIÓN AL LOGRO:

 Quien posee la necesidad de logro tienden a mejorar, superar obstáculos, buscan

acciones que puedan resolver por sí mismos, rechazan tareas fáciles, sino pueden
poner en práctica su capacidad, el trabajo pierde interés.
 Dependerá del tipo de función que realicen, la predicción sobre su rendimiento:
tareas de dificultad intermedia que les permite controlar sus resultados (ventas,
funciones administrativas, desarrollo de proyectos, etc.), esto les reportará mayor
satisfacción. Buscan tareas que sean retos, retroalimentación y responsabilidad.

3. AUTORITARISMO:

 Atributo necesario en puestos estructurados donde el éxito se base en someterse a las

normas sin discusión.

4. MAQUIAVELISMO (como conquistar y manipular el poder):

 Personas pragmáticas, mantienen la distancia emocional, convencidos de que el fin

justifica los medios.
 Prosperan si interactúan directamente, si la situación permite la improvisación, si
otro tipo de detalles no relacionados con el éxito distraen a los de poco
maquiavelismo.
 Muy proclives a puestos de ventas, solución de conflictos laborales. Bajo
rendimiento en contextos muy normalizados.

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5. ACEPTACIÓN DE RIESGOS:

 Muy importante en administradores o gerentes: tiempo que tardan e información que

necesitan para tomar una decisión.

6. AUTOMONITOREO:

 Habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales

externos.

PERSONALIDAD TIPO A PERSONALIDAD TIPO B

1. Siempre moviéndose, caminando, 1.
comiendo rápidamente.
2. Se sienten incómodos si los 2.
acontecimientos son lentos.
3. Piensan en dos cosas a la vez 3.
4. No entienden al tiempo libre 4.
5. Miden su éxito en números 5.
Nunca sufren de sentido de urgencia
del tiempo.
No sienten la necesidad de mostrar sus
logros o éxitos.
Juega por diversión.
Pueden relajarse sin culpa.

“Adecuación entre personalidad y trabajos”

 Partimos de la base, que los propios requisitos (habilidades), del puesto, modifican la
relación existente entre poseer una característica de personalidad y el desempeño. Una
de las teorías más importantes en cuanto adecuación persona-puesto, ha sido la de John
Holland.

 Presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfacción y la propensión a

dejar un trabajo dependen del grado en que los individuos logran acoplar su
personalidad a un ambiente ocupacional congruente con esta.

Tipo de personalidad Ocupaciones

1- Realista: incluye conducta agresiva, Agricultura, silvicultura, arquitectura.
actividades físicas de destreza, fuerza y
coordinación.
2- Intelectual: incluye actividades que Biología, matemáticas, física.
requieren reflexión, organización y
comprensión más que sentimientos o
emoción.
3- Social actividades interpersonales, más Diplomacia, trabajo social, psicología
que intelectuales o físicas. clínica.
4- Convencional: actividades regidas por Contabilidad, finanzas, admón. de
normas y sublimación de las necesidades empresas.
personales.
5- Emprendedor: incluye actividades Derecho, rrpp, admón, de empresas
verbales que influyen en los demás, a fin pequeñas.
de lograr poder y estatus.
6- Artístico: incluye la autoexpresión, la Arte, música, literatura.

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creación artística o las actividades
emocionales.

La clave de la teoría de Holland, reside en establecer la relación entre variables de

influencia directa en el trabajo: “La satisfacción es máxima y la rotación mínima,
cuando la personalidad y la ocupación concuerdan”.

3- La Percepción:
La explicación que nos hacemos de la realidad, no corresponde exactamente con esta,
sino que mediante la percepción, procesamos la información y en conclusión
obtenemos.

 La percepción consiste en organizar e interpretar las impresiones sensoriales, con el

fin de dar significado al ambiente.

Factores que influyen en la percepción:

PERCEPTOR:

 Características personales que influyen en la percepción: las actitudes, motivos,

intereses, experiencia anterior y expectativas.
 Elementos que interfieren: los deseos y temores (desconfianza, inseguridad
personal).

OBJETIVO:

 Las propias características del objeto, influye en que sea más o menos destacable (el
tamaño, sonidos, etc.).
 El fondo (dependencia-independencia de campo).
 La proximidad entre objetos, provoca que se reunan aún sin tener relación alguna
(estereotipo de grupo).
 La semejanza hace que percibamos elementos aislados como un grupo común.

SITUACIÓN:

 El contexto es muy importante como “fondo” sobre el que se percibe el objeto.

La percepción y la toma de decisiones:

1- Teoría clásica de la toma de decisiones: a) definir el problema de forma clara, b)

identificar las alternativas, c) Evalúa estas alternativas, d) Selecciona una
alternativa.

2- Es necesario que el decisor sea objetivo y lógico, tenga una eta que le guíe, que
conoce todas sus opciones y que las preferencias se pueden clasificar según un
orden preferencial

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3- Teoría conductista de la toma de decisiones: debido a diferentes factores los
individuos no pueden optimizar sus decisiones y entonces buscan soluciones
satisfactorias, no la mejor alternativa sino la que es bastante buena, ya que el
procesamiento de la información es limitado.

Percepción sobre la persona: hacer juicios de los demás.

1- Teoría de la atribución: cuando se observa el comportamiento de las personas se

hacen inferencias sobre su por qué.
2- Tres factores básicos a) especificidad, b) consenso, c) congruencia junto con la
determinación de si el origen de la conducta, es interno o externo.
3- Cuando la conducta depende el sujeto, la atribución es interna y si depende de la
situación esta será externa.
4- Especificidad: el individuo muestra comportamientos diferentes según la situación.
5- Consenso: los que afrontan una situación similar responden de forma idéntica.
6- Consistencia: cuanto mayor coherencia mayores causas internas (siempre hace lo
mismo).

Aplicaciones específicas en las organizaciones:

 La acción de juzgar a las personas en las organizaciones es una constante (entrevista

de selección, evaluación, etc.).
 El contexto: marcado por las expectativas de la organización y el puesto.
 Cuando los empleados reciben una buena presentación de la compañía y los puestos,
además están preparados para la frustración, el número de renuncias será menor
(incorporación a las organizaciones).
 La evaluación del rendimiento, también está sujeta a procesos perceptuales:
promociones, sueldo, mantenimiento en la organización, etc. este factor a de combinarse
con el esfuerzo, la actitud, etc.
 Otro factor importante del mantenimiento del empleado es la fidelidad a la
organización, con el inconveniente de ser valorada subjetivamente.

Métodos comunes para juzgar a la gente:

 Percepción selectiva o abstracción selectiva: reparamos en determinados elemento

del contexto y el entorno, en función de características del objeto, nuestros deseos,
la experiencia anterior.
 Semejanza supuesta: juzgamos a otros en función de nuestros intereses (influencia
de la personalidad del observador).
 Estereotípia: juzgamos a alguien en función a su grupo de pertenencia.
 La generalización ofrece ventajas en cuanto al ahorro de operaciones mentales
(problema si se basan en una premisa falsa).
 Efecto halo: impresión general de alguien basado en una sola característica
(inteligencia, aspecto físico).

PERCEPCIÓN Y TOMA DE DECISIONES:

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 Modelo racional de la toma de decisiones (premisas):
1. Claridad del problema.
2. Opciones conocidas.
3. Preferencias claras.
4. Preferencias constantes.
5. Sin límites de tiempo o costo.
6. Paga máxima (valor más alto percibido).

 Mejorar la creatividad:
Asociaciones inusuales entre las ideas o la habilidad para combinar ideas en una
forma única:

a) Potencial creativo: lo ideal es liberar nuestra creatividad de las raíces sociológicas.

b) Métodos para estimular la creatividad:

 Instrucción directa: enunciar que se busquen alternativas creativas.

 Lista de atribución o brain storming.
 Pensamiento lateral: romper la estructura racional-vertical.
 Sinética: analogías aplicando soluciones a problemas tomándolos como que no son
nuevos.

c) Toma de decisiones en las organizaciones:

 Racionalidad limitada: los individuos toman decisiones mediante la construcción de

modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin
capturar toda su complejidad.
 Intuición: es un proceso inconsciente creado dela experiencia destilada.
 Identificación de problemas. Es más fácil que se identifiquen los problemas visibles
que los importantes.
 Alternativas. La toma de decisiones es incremental en lugar de total, por lo que los
tomadores de decisiones evitan la tarea difícil de considerar todos los factores
importantes, sin embargo hacen comparaciones sucesivas limitadas, no hay que
examinar cada alternativa y sus consecuencias sino que examina el aspecto de la
alternativa y sus consecuencias que difieren de la opción actual en efecto.
 Conclusiones: tenemos entonces un decisor que da pequeños pasos hacia su
objetivo, al admitir la naturaleza parcial de la selección de la opción, este realizará
sucesivas comparaciones, ya que las decisiones no son para siempre, al contrario, las
decisiones se toman y se vuelven a tomar entre un abanico estrecho de opciones.

d)- Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones.

D,1)- Forma de pensar:

 Personas lógicas y racionales, que procesan la información por prtes.

 Personas intuitivas y creativas, que ven las cosas como un todo.

D,2)- Tolerancia de una persona hacia la ambigüedad:

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 Unas personas necesitan estructurar al máximo la información y otras procesan
muchos pensamientos al mismo tiempo.

D,3)- Cuatro estilos para la toma de decisiones:

a) Directivo: poca tolerancia a la ambigüedad y busca la racionalidad. Eficiente y

rápido con poca información.
b) Analítico: mayor tolerancia a la ambigüedad, toma más información y considera
más alternativas.
c) Conceptual: muy amplio en su búsqueda considera muchas alternativa, enfoque a
largo plazo, dan soluciones creativas.
d) Comportamiento: trabajan bien con otros, intereados en loslogros de compañeros,
consideran a los subordinados, evitan el conflicto.

 Importante tener en cuenta las diferencias culturales.

 Tres criterios de decisión ética:

UTILITARISMO: se toman las decisiones en base a los resultados, la meta es buscar el

bien de la mayoría, es la forma dominante en los negocios, es muy eficiente.
DERECHOS: decisiones consistentes con los derechos fundamentales, respeta y protege
los derechos básicos individuales, como la intimidad. Crea un ambiente demasiado legal
que obstruye la productividad.
JUSTICIA: los individuos imponen y cumplen las reglas justas para que exista una
distribución equitativa de los beneficios y costes, como en los sindicatos, protege los
derechos del poder menor, pocos riesgos.

4- El Aprendizaje: Teorías sobre el aprendizaje:

4,1- Condicionamiento clásico:

 Estímulo incondicionado: respuesta de manera específica (carne).

 Respuesta incondicionada: respuesta específica al estímulo incondicionado (salivar
ante la carne).
 Respuesta condicionada: respuesta ante el estímulo condicionado (campana),
asociado al incondicionado (carne).
 Es un condicionamiento basado en respuestas reflejas y en las organizaciones tiene
poca aplicación, al ser algo pasivo.

4,2- Condicionamiento operante:

 El comportamiento está en función de las consecuencias, la gente se comporta de
determinada manera para conseguir algo o evitar lo que no quiere.
 Para Skinner el comportamiento está más controlado desde fuera que desde dentro,
entonces si a continuación de una conducta se otorga un refuerzo agradable, esa
conducta se fijaría más fácilmente, siendo este refuerzo entonces positivo.
 Cuando un comportamiento no es recompensado o es castigado se extingue.

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4,3- Aprendizaje social (Bandura):
 La gente aprende al observar a los demás o al escuchar algo, o mediante
experiencias directas (padres, maestros, actores de cine, etc.).
 Es una continuación del condicionamiento operante pero incluye, el aprendizaje por
observación y la percepción, porque la gente responde de manera en que ellos
perciben y definen las consecuencias no por estas en sí mismas.
 Procesos que se incluyen en programas de entrenamiento exitosos:
1. Procesos de atención: las personas aprenden de un modelo solamente cuando
reconocen y ponen atención a sus características críticas.
2. Procesos de retención: La influencia del modelo depende de lo bien que el sujeto
recuerde la acción del modelo (cuando no dispone de él).
3. Procesos de reproducción motora: después de observar al modelo hay que dar paso a
la práctica.
4. Procesos de reforzamiento: si hay incentivos el sujeto mostrará lo aprendido.

5- Aplicaciones organizacionales:
 Uso de loterías para reducir el absentismo: sorteo de premios entre los que no tienen
ausencias.
 Paga por bienestar vs. Paga por enfermedad.
 Disciplina al empleado: solo beneficios a corto plazo.
 Desarrollo de programas de entrenamiento: utilidad del uso de modelos.
 Creación de programas de mentoría: utilización de gerentes seniro experimentados.
 Autodirección: programas donde se reduce el control gerencial y se potencia la
autodirección, con el entrenamiento en técnicas como el establecimiento de metas,
identificar autoreforzamientos, etc.

6- habilidades para disciplinar eficazmente:

 Responder inmediatamente.
 Hacer una advertencia.
 Enunciar específicamente el problema (hora, lugar, involucrados, etc.).
 Permitir que el empleado explique su punto de vista.
 Mantener la discusión impersonal. Importa lo que ha hecho no quien lo ha hechos.
 Ser consistente.
 Tomar una acción progresiva: desde la advertencia verbal.
 Obtener un acuerdo sobre el cambio: además del castigo se ha de incluir la guía y
dirección para corregir el problema.

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 VALORES Y ACTITUDES
 Valores: las convicciones básicas de que un modo específico de conducta o una
finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta
opuesto o a una finalidad de existencia conversa.

 Sistema de valores: La jerarquía basada en una calificación de los valores

individuales en términos de su intensidad.

1- Importancia de los valores:

 Son la base para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y además influyen

sobre nuestras percepciones.
 Organizacionalmente: los valores cubren la racionalidad y objetividad, teniendo
ideas preconcebidas de los bueno y lo malo, con lo cual facilitarán o dificultarán
nuestra adaptación a la organización.

2- Fuentes de nuestros sistemas de valores:

 Gran parte de nuestros valores se establecen en los primeros años de convivencia,

fruto de nuestras relaciones primarias: familia, escuela, cultura, etc.
 Podemos decir hoy día que los valores cambian, son relativamente estables y
duraderos, en función de nuestro componente genético y la forma en que se
aprenden.

3- Tipos de valores :

3,1- Encuesta de Rokeach del valor (RVS):

a) Valores terminales: son las finalidades deseables de existencia,las metas que a una
persona le gustaría lograr en su vida.
b) Valores instrumentales: los modos preferentes de comportamiento o medios de
lograr los valores terminales.

La gente con la misma ocupación o categoría tienden a tener valores similares

3,2- Cohortes contemporáneas de trabajo:

 El autor ha integrado numerosos análisis recientes de valores laborales en un

modelo de cuatro etapas, donde trata de agrupar los valores de diferentes
generaciones en la fuerza de trabajo de USA.
 Las cuatro generaciones las agrupa en función de la época en la que entraron a
trabajar en sus respectivas organizaciones que en términos de edad aproximada
serían:
a) 55-70: gran importancia a la vida confortable y a la seguridad de la familia.
b) , 40-55: interesados en la calidad de vida, más que en la cantidad de dinero.
c) 30-40: éxito, logro, ambición, trabajo duro.

17
d) y menos de 30 años (la generación x): la flexibilidad, las opciones de la vida,
satisfacción en el trabajo, lealtad en las relaciones.

4- Valores, lealtad y comportamiento ético:

 Las diferencias a la hora de establecer sus valores, entre los gerentes de diferentes
épocas, han influido sobre el comportamiento ético en los negocios, desde los años
setenta parece ser que los nuevos gerentes han recuperado la ética como resultado de
centrarse menos en ellos mismos.

5- Los valores a través de las culturas (método de Geert Hofstede):

 Distancia del poder: la mayor o menor aceptación en una cultura de que el poder se
distribuya desigualmente.
 Individualismo (vs colectivismo): marco social poco formal en el cual la gente
enfatiza solamente la importancia de ellos mismos y de su familia inmediata.
 Materialismo (vs. Calidad de vida): prevalecen valores como la asertividad, la
adquisición de dinero y la competencia.
 Anulación de la incertidumbre: la gente de un país prefiere las situaciones
estructuradas y no desestructuradas (niveles elevados de ansiedad).
 Orientación a largo plazo (vs. Corto plazo): ven el futuro, la prosperidad y la
persistencia.

Implicaciones en el C.O.: fuerte sesgo cultural en los estudios sobre

co, por estar hechos en USA.

 ACTITUDES:

 Son juicios de evaluación con respecto a los objetos, las personas o los eventos.
Tienen tres componentes:
a) Cognición: el segmento de creencia de la actitud.
b) Afectividad: el segmento emocional.
c) Comportamiento: la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.

1- Fuente de las actitudes:

 Partiendo desde la predisposición genética, las primeras relaciones afectivas, van a

ir moldeando nuestras actitudes, además iremos sumando las actitudes de personajes
admirados. Son menos estables que los valores, argumento muy utilizado en
marketing.

2- Tipos de actitudes:
a) Satisfacción en el trabajo: es la actitud general de un individuo hacia su trabajo.
b) Compromiso con el trabajo: identificación sociológica del individuo con su trabajo y
considera su desempeño importante de cara a su valoración propia. Así altos niveles
de compromiso se relacionan con pocas ausencias y bajas tasas de rotación.

18
c) Compromiso organizacional: el empleado se identifica con la organización en
particular y sus metas, queriendo permanecer en ella. Es un buen predictor del nivel
de rotación laboral de una organización, incluso más que la satisfacción.

3- Actitudes y consistencia:

 En general buscamos consistencia entre actitudes y comportamiento, es decir

buscamos alinear las actitudes divergentes con su comportamiento, para recuperar el
equilibrio en la consistencia.
 Podemos cambiarlas actitudes, el comportamiento o utilizar la racionalización.

4- Teoría de la disonancia cognitiva:

 Festinger la propuso en busca de la conciliación de las actitudes y el

comportamiento. Es la inconsistencia entre dos o más actitudes o entre estas y el
comportamiento individual.
 El deseo de reducir la disonancia está en función de la importancia de los elementos
que la crean, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los
elementos y los premios que se pueden implicar en la disonancia.
 En las organizaciones si a los individuos se les requiere que por necesidades de su
trabajo digan o hagan cosas que contradigan su actitud personal, tenderán a
modificar su actitud a fin de hacerla compatible con la cognición de lo que han
dicho o hecho.

5- Medición de la relación A-B:

 Aunque por sentido común decimos que hay gran relación entre actitudes y
comportamiento, esta relación fue puesta en tela de juicio en diversas
investigaciones, posteriormente lo que se ha determinado es que esta relación puede
mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia.

a) Variables moderadoras: En primer lugar la especificidad de la actitud, cuanto mayor

sea mayor relación habrá entre A-B. Otra variable son las restricciones sociales en el
comportamiento, como por ejemplo la presión de grupo. También mejorará esta
relación si el individuo ha tenido experiencia con la actitud en cuestión.
b) Teoría de la autopercepción: Para reducir las limitaciones ala generalización que
impone la especificidad, las restricciones sociales y la experiencia, se toma la
autopercepción como elemento moderador ya que supone que las actitudes son
tomadas después del hecho para dar sentido a una acción ya ocurrida.

6- Las encuestas de actitud:

 Proporcionan a la gerencia, un feedback valioso del modo en que los empleados

perciben sus condiciones de trabajo.
 Son de gran utilidad para mejorar la comunicación ascendente, es decir son el
instrumento de la gerencia para arreglar posibles conflictos.

7- Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral:

19
 En las organizaciones hoy día hay un gran interés en el desarrollo de programas
dirigidos a cambiar las actitudes negativas de sus empleados:
1. Fase de autoevaluación: donde se enfrenta a la gente con sus estereotipos.
2. Fase práctica en base a talleres de cambio de actitudes.

 Las claves para conseguir que los empleados cambien sus actitudes, se centran en
primer lugar en las características de la persona que pretende que estos cambien
(simpatía, capacidad de convicción, etc.). Será más fácil conseguir cambios cuando
el empleado no está fuertemente comprometido con su actitud, además si el cambio
no es muy significativo será más sencillo.
 Las técnicas de cambio no son igualmente eficaces en todas las situaciones. Por
ejemplo si utilizamos la persuasión oral será determinante el tono de voz, el uso del
tacto, la ausencia de ansiedad y si se procura no evocar temores, frustraciones etc, del
empleado.

 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO:

1- Medición de la satisfacción en el trabajo:

 Dos métodos muy utilizados: la escala global única y la calificación de la suma

formada por numerosas facetas del trabajo.

2- Determinantes de la satisfacción en el trabajo:

 Trabajo mentalmente desafiante: lo mejor es preparar condiciones de reto moderado,

donde la mayoría experimentará placer y satisfacción.
 Recompensas justas: si el salario se ajusta a las demandas del trabajo y al nivel de
habilidad del individuo se favorece la satisfacción, la clave es la percepción de la
justicia. Las promociones en el trabajo proporcionan crecimiento personal, si la
política de ascensos se percibe justa y sin favoritismos, etc, favorecerá la satisfacción
del empleado.
 Condiciones favorables del trabajo: se valora positivamente ambientes cómodos, sin
riesgos, cerca de casa.
 Colegas que brinden apoyo: la mayoría busca en el trabajo el componente de relación
social, si los compañeros brindan apoyo se traducirá en una mayor satisfacción.
Además la figura del jefe es fundamental, si este se muestra comprensivo y amigable,
ofrece refuerzos ante el buen desempeño, escucha a sus empleados y muestra interés
por ellos, repercutirá favorablemente en su satisfacción.
 Adecuación personalidad-puesto: la gente con personalidad y habilidades
congruentes con su trabajo, poseerán talentos eficaces para el desarrollo de su trabajo
y supondrá un aumento en su satisfacción laboral.
 La genética: aunque solo se pueda tener en cuenta la genética para determinar un
30% de nuestras actitudes, puede tenerse en cuenta para evaluar el fracaso en
políticas empresariales donde a través de mejoras en el sueldo, las condiciones, etc.
se pretende modificar determinadas actitudes. Por tanto se hace hincapié en el
proceso de selección.

3- Relación satisfacción-desempeño:

20
3,1- Satisfacción y Productividad:
 Aunque por lógica podría suponerse que un trabajador satisfecho será más
productivo, por contra los estudios obtienen resultados con unas correlaciones de no
más de .14, es decir solo se puede explicar un 2% de la varianza de la producción, en
base a la satisfacción. Hay que tener en cuenta que investigaciones más actuales han
introducido variables moduladores que han hecho mejorar los resultados, por
ejemplo se puede aumentar la relación si el trabajo del empleado no está influido por
agentes externos, o si puede aumentar esta correlación en puestos gerenciales y de
supervisión.
 Los estudios que logrado controlar el sentido de la relación (causa-efecto), han tenido
más éxito, por ejemplo si mi productividad aumenta seré reconocido, promocionado,
etc, por el contrario si hago bien mi trabajo estos es un factor de motivación
intrínseco.
 Otras investigaciones han encontrado la fórmula para aumentar la correlación, es
midiendo la satisfacción organizacional en conjunto y no a nivel individual, así
organizaciones con individuos más satisfechos son más eficaces.

3,2- Satisfacción y absentismo:

 Hay una consistente relación entre ausencia de satisfacción y absentismo, aunque la
correlación es de menos de 0,40, porque hay otros factores que interfieren la
relación.

3,3. Satisfacción y rotación:

 La satisfacción se relaciona también negativamente con rotación, pero la correlación
es más fuerte que la que encontramos con el absentismo.
 Aquí tienen un peso específico de importancia otros factores como: Antigüedad en la
empresa, edad, nº de dependientes, etc.
 El desempeño se convierte en un moderador importante entre satisfacción y rotación.
Las empresas se vuelcan con quien tiene un desempeño mayor: aumento de sueldo,
promoción, reconocimiento, etc, al contrario que los de bajo desempeño (aquí estos
último tiene mayor tendencia al abandono).

4- Expresión de la insatisfacción.

4,1- Salida: la insatisfacción lleva al abandono y búsqueda de mejor posición.

4,2- Expresión: intentar conseguir mejoras a través de la discusión con lo superiores.
4,3- Lealtad: esperar de forma optimista que la gerencia harán las modificaciones
oportunas.
4,4- Negligencia: esperar pasivamente a que la situación se deteriore del todo, con
mayor absentismo, impuntualidad y reducción progresiva del desempeño.

5- Implicaciones para los gerentes:

1. Los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona.
2. Se pueden utilizar métodos como el de Rokeach para comparar el nivel de los valores
de los miembros de una empresa con respecto a los valores dominantes en la
organización.

21
3. Los gerentes no deben perder de vista las actitudes de sus empleados porque
advierten de posibles problemas que inciden sobre la rotación, el absentismo, etc.
4. Los empleados tienden a disminuir su disonancia cognitiva, pero las empresas han de
tener en cuenta los procesos de influencia para modificar estas disonancias, se puede
reducir si el empleado percibe que la disonancia está fuera de su control impuesta
desde el exterior o las recompensas son suficientes para anularla.

22
 MOTIVACIÓN

Habilidad y Motivación:

* Partimos de un sencilla fórmula que relaciona la habilidad (capacidad) y motivación

con el desempeño: D = f (habilidad * motivación).
Cuando una de estas dos variables no es adecuada el desempeño se verá afectado
negativamente.

* Bajo nuestro punto de vista habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas
de un puesto o trabajo, es la evaluación actual de lo que uno puede hacer 8aspectos
físicos e intelectuales combinados).

* Habilidades intelectuales: son los mecanismos o procesos puestos en práctica ante las
actividades mentales: aptitudes aritméticas, comprensión verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, etc.

DIMENSIÓN DESCRIPCIÓN TRABAJO

Aptitud numérica
Comprensión verbal
Velocidad perceptual
Razonamiento Inductivo
Capacidad de realizar Contabilidad, estadísticos,
operaciones aritméticas con informáticos.
rapidez y precisión
Capacidad de comprender Gerente de planta,
lo que lee o escucha, la administrativo, secretaria/o,
relación entre palabras. asistente de gerencia, etc.
Capacidad de identificar Investigador, control de
visualmente las semejanzas calidad, etc.
y diferencias
Identificar una secuencia Investigador de mercados,
lógica en un problema y analista, etc.
luego resolverlo

 Baterías de test: Weschsler, Bonnardel, D48, PMA, etc.

* Habilidades físicas: para puestos donde se requiera energía, destreza manual, fuerza
en las piernas, etc. La gerencia necesita conocer las capacidades físicas del empleado.

* Adecuación entre habilidad y trabajo: en función de las diferencias entre los trabajos y
entre las diferentes personas, necesitamos predecir el comportamiento laboral, así el
rendimiento mejora cuando hay una adecuación entre habilidad y trabajo. Las
habilidades físicas o intelectuales que se requieren para realizar bien un trabajo depende
de las que se necesiten en él.

* Si la adecuación no es satisfactoria:

 No tiene las habilidades requeridas: El empleado fracasará, su rendimiento será

deficiente, sin importar su actitud, personalidad o la alta motivación.

23
 Tiene excesivas habilidades: el desempeño tiende a ser satisfactorio, pero hay
deficiencias organizacionales, baja satisfacción, se intentará cubrir estas con
remuneración, frustración ante las limitaciones del puesto.

1- "Motivación"

 El deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,

condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (esfuerzo,
metas y necesidades).
1. Esfuerzo: es una medida de la intensidad, que no será satisfactorio sino se orienta
hacia metas que beneficien a la empresa, así es importante la calidad y la intensidad
(dirección a metas organizacionales y compatibles).
2. Necesidad: como estímulo del individuo para dirigirse a metas que satisfagan los
impulsos del interior y atenúen la tensión.
3. Metas organizacionales: las necesidades del individuo han de estar acordes con las
metas de la organización (por ejemplo cubrir necesidades sociales).

2- "Teorías antiguas de la motivación"

2,1- TEORIA DE LA JERARQUÍA D ENECESIDADES (Maslow):

 Necesidades fisiológicas, seguridad, amor, estima y autorrealización.

 Según queda satisfecho un nivel el siguiente se vuelve dominante, siendo las dos
primeras las inferiores y el resto las superiores, en función de su satisfacción interna
o externa.

2,2- TEORIA X E Y DE MCGREGOR:

 La actitud de los gerentes hacia los trabajadores se basa en percepciones de grupo y

esto moldea su comportamiento:

2,2,1- TEORIA X:
 A los empleados les disgusta trabajar y tratan de evitarlo siempre que pueden.
 Como les disgusta trabajar han de ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr metas.
 Los empleados evitarán responsabilidades buscando la estructura formal siempre que
sea posible.
 Para casi todos los trabajadores la seguridad es un factor primordial por encima del
resto que se relacionan con el trabajo mostrando muy poca ambición.

2,2,2- TEORIA Y:

 Los trabajadores pueden percibir el trabajo de forma tan natural como descansar o
jugar.
 La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus
objetivos.
 La persona promedio puede aceptar incluso buscar la responsabilidad.

24
 La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda
la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.

 En relación con Maslow la teoría x se relaciona con las necesidades inferiores y la Y

con las superiores.

2,3- Teoría de la motivación-higiene:

 Herzberg investigó la relación de los individuos con su trabajo, que llegan a

determinar la sensación de éxito o fracaso del individuo.
 Determinados factores se relacionan con la satisfacción en el trabajo (f. Intrínsecos):
el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el
crecimiento (los que están satisfechos se atribuyen estos factores a sí mismos).
 Para Herzberg la satisfacción-insatisfacción no es un continuo válido sino que la
dualidad se cumple en función de la ausencia-presencia de satisfacción-
insatisfacción.
 Los gerentes preocupados en eliminar la insatisfacción laboral, no necesariamente
traerán satisfacción o motivación sino un mejor ambiente por ejemplo.
 Herzberg recoge los factores de higiene que si se cumplen la gente al menos no
estará insatisfecha: política de la compañía, gerencia, supervisión, relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo y salario.
 Por tanto H. sugiere enfatizar para motivar (recompensas intrínsecas): el logro, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento.

A) Factores higiénicos o extrínsecos o insatisfactorios:

 Se localizan en el ambiente que rodea a las personas.

 Son condiciones decididas y administradas por las empresas que están fuera del
control de las personas.
 Los principales son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y
directrices de la empresa, etc.
 Son llamados higiénicos porque son profilácticos y preventivos, es decir solo evitan
la insatisfacción, pero no provocan la satisfacción.

B) Factores motivacionales o intrínsecos o satisfactorios:

 Relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas.

 Bajo el control del individuo, porque se relacionan con el trabajo que la persona hace
y desempeña.
 Se mezclan sentimientos de crecimiento personal, de reconocimiento profesional y
las necesidades de autorrealización, en función de las tareas que el individuo realiza
en su trabajo.
 Si están presentes aumentan el nivel de satisfacción pero su ausencia no se relaciona
directamente con insatisfacción.
 Lo fundamental en esta teoría es :

25
1. Satisfacción en el cargo: en función del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo que la persona desempeña.
2. Insatisfacción en el cargo: en función del contexto, el ambiente, salario, beneficios
recibidos.

F.Motivacionales F.Higiénicos
(satisfactorios) (Insatisfactorios)
* Contenido del cargo * Contexto del cargo
1- El trabajo en sí 1- Las condiciones de trabajo
2- Realización 2- Admón. De la empresa
3- Reconocimiento 3- Salario
4- Progreso profesional. 4- Relaciones con el supervisor
5- Responsabilidad 5- Beneficios sociales

* Críticas: Muestra limitada, simplifica las fuentes de la satisfacción en el trabajo, la

metodología.

3- Teorías contemporáneas acerca de la motivación:

3,1- LA TEORÍA ERG:

 Revisión actualizada de la teoría clásica de Maslow, realizada por Clayton Alderfer

(Yale). Agrupando las necesidades en tres grupos centrales: Existencia, Relación y
Crecimiento.
1. Existencia (Maslow: nec. Fisiológicas y de seguridad): cubrir nuestros
requerimientos básicos de existencia material.
2. Relación (M. : nec. de relación social y el componente externo de autoestima):
deseo de mantener relaciones interpersonales.
3. Crecimiento (M. : nec. de autorrealización y el componente intrínseco de la
autoestima): deseo intrínseco de desarrollo personal.
 La teoría ERG demuestra que 1) más de una necesidad puede operar al mismo
tiempo y 2) cuando una necesidad de alto nivel queda reprimida, inmediatamente
surge un incremento en satisfacer la inferior.
 En la teoría ERG las necesidades no tienen un orden jerárquico rígido incluso se
pueden simultanear.
 Incluye la dimensión frustración-regresión, en cuanto que si una necesidad de nivel
superior se frustra, la de nivel inferior adquiere una mayor preponderancia (la
frustración se vuelve un factor motivador).
 Incluye como variables moduladoras a las diferencias individuales: la educación, las
relaciones familiares y el ambiente cultural, porque pueden alterar la fuerza de
impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular.

3,2- TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND:

 Se relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas

necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad.
 Propone que una persona con una fuerte necesidad estará motivada para utilizar los
comportamientos apropiados para satisfacerlas

26
a) Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, la lucha por el éxito. Quien la posee
buscan situaciones en las que tengan que dar soluciones a problemas, además
pueden recibir un rápido feedback sobre su desempeño e incluso situaciones donde
establezcan metas desafiantes.
b) Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de la manera que
no lo hacen. Deseo de tener impacto, ser influyentes y controlar a los demás.
Prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al estatus. Se
interesan más, por conseguir prestigio y la obtención de influencia en los demás que
en el desempeño eficaz.
c) Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Estos individuos luchan por la amistad en lugar de competir y desean relaciones que
involucran un alto grado de entendimiento mutuo.

3,3- TEORIA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA:

 La hipótesis central de este postulado viene a decirnos que introducir un refuerzo

extrínseco como el salario, por el esfuerzo en el trabajo , que ya ha sido reforzado
por el placer asociado al contenido del trabajo en sí mismo, tendería a disminuir el
nivel general de motivación (gran relación con el sistema de retribuciones).
 Para los teóricos "cognoscitivos", la motivación intrínseca que conlleva un trabajo en
sí mismo se reduce al asociarlo a un reforzador extrínseco como es el salario. En
contra de las teorías clásicas de la motivación que recomiendan tomar como
independientes los motivadores intrínsecos como el logro, la responsabilidad y la
competencia con respecto a salario, ascensos o relaciones con el supervisor.
 Para estos autores en el individuo sucede la sensación de pérdida de control interno
sobre su comportamiento, decreciendo la motivación intrínseca previa.
 Para los seguidores de esta teoría en definitiva la relación aumento del desempeño-
aumento de sueldo solo supondría una disminución de la satisfacción interna del
individuo al realizar su trabajo.
 Como conclusión, partimos de la base de las crítica volcadas sobre esta teoría, siendo
la mayoría en cuanto a su metodología y sesgos direccionales.
 En primer lugar es necesario afirmar la interrelación entre recompensas intrínsecas y
extrínsecas. El tipo de puestos (en cuanto a contenidos) marca las diferencias en
cuanto a nivel de motivación intrínseca (gerencia vs. Operarios), su validez se
quedaría solo para trabajos intermedios.

3,4- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS:

 A finales de la década de los 60, se afirmó que las intenciones de luchar por una meta
son la fuente principal de la motivación en el trabajo. Los datos confirman esta tesis.
Es más podemos afirmar que las metas específicas y difíciles mejoran el desempeño
más que las metas difusas, si se aceptan producen un desempeño más adecuado que
las fáciles y que el feedback produce un rendimiento superior que la ausencia de
feedback.
 La especificidad de la meta produce un esfuerzo mayor que un objetivo generalizado,
porque sirve de estímulo interno.
 Si se mantienen constantes los niveles de capacidad y aceptación de las metas,
entonces cuanto más difíciles sean las metas mayor será el desempeño.

27
 El empleado da mejores resultados cuando recibe feedback sobre su progreso hacia
un objetivo, al facilitar el descubrir las diferencias entre lo que ha hecho y lo que
quiere hacer (guía).
 Si el empleado participa en la asignación de metas, es difícil afirmar que siempre
aumentará el desempeño, pero seguro que serán más aceptadas que si solo las asigna
la directiva (mayor compromiso con los objetivos).
 En general las intenciones, formuladas en función de metas difíciles y específicas,
constituyen un importante factor motivador. Favorecen un rendimiento más
satisfactorio.
 La autoeficacia: se refiere a la creencia individual de que es capaz de realizar una
tarea. Cuanto más alta sea su autoeficacia, más seguridad tendrá en su habilidad de
alcanzar el éxito en la tarea. Los individuos de autoeficacia alta, ante un feedback
negativo se crecen y tratarán de mejorar sus resultados.
 Es una teoría muy ligada a la cultura especialmente en USA y Canadá, porque para
ellos los subordinados serán razonablemente independientes, los gerentes y
subordinados buscarán metas desafiantes y ambos consideran que el desempeño es
importante.

3,5- TEORIA DEL REFORZAMIENTO:

 La motivación es una causa interna del comportamiento mientras que el

reforzamiento es externo.
 El reforzamiento positivo: Cualquier cosa que aumente la frecuencia o la intensidad
de la respuesta.
 El reforzamiento negativo: se refiere a un aumento en la tasa de respuesta
inmediatamente después de ser eliminado el estímulo negativo (reforzador negativo).
 Es una teoría relacionada con la productividad, aunque le dirección de la influencia
de las consecuencias que siguen a un comportamiento no estan claras.

3,6- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM):

 Define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas
de actividad voluntaria.
 Es una teoría en a que el empleado enfrenta un conjunto de resultados de primer
nivel y selecciona un resultado con base en su relación con los resultados del
segundo nivel.
 Los de primer nivel se originan en el comportamiento relacionado con el desempeño,
e incluyen la productividad, el absentismo y la rotación.
 En el segundo nivel están probablemente los sucesos que produzcan los del primer
nivel, como el aumento de sueldo por méritos, aceptación o rechazo del grupo y los
ascensos.
 Las preferencias individuales se basan en la intensidad del deseo de alcanzar el
segundo nivel (valencias) y en la percepción de la relación entre los resultados del
primer y segundo nivel.
 Las valencias pueden ser positivas, si son preferidas o negativas si son evitadas,
incluso valencia cero si resultan indiferentes.
 Las expectativas se refieren a la creencia que tiene el individuo acerca de la
probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento le corresponde cierto
resultado.

28
 La palabra fuerza aquí, equivale a motivación, en la teoría de las expectativas, la
intención reside en evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas
(motivaciones) que actúan sobre el individuo.
 Si una acción reúne la mayor fuerza, tendrá muchas probabilidades de ocurrir.
 La capacidad se refiere al potencial físico y mental de la persona para realizar la tarea
o el trabajo, si podrá o no llevarlo a cabo.

3,7- TEORIA DE LA EQUIDAD:

 Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que
obtienen con los que consiguen otros. Percibimos los resultados en función de
nuestra aportación y posteriormente se compara la razón entre esfuerzo y resultado
con la razón de ambas cosas en el caso de personas conocidas.
 Si la comparación entre ambos casos es igual, se trata de un estado de equidad,
pero si no se produce esta igualdad, entonces se inicia un proceso de equidad, en el
cual la gente estima como adversa la injusticia e intentará corregirla.
 La teoría consta de tres categorías de referentes, de los cuales se elegirá un conjunto
particular de ellos en función de la información disponible y la percepción de su
importancia:

1. El otro: Son los sujetos que realizan el mismo trabajo en la organización, junto con
los amigos, vecinos y colegas profesionales. El empleado realiza operaciones de
comparación retributiba en función de la información que recibe verbalmente o de la
prensa, etc.
2. El sistema: Incluye las políticas de retribución, sueldos y administración general del
sistema. Aquí es importante los precedentes en cuanto a decisiones retributibas de la
organización.
3. El yo: son las razones esfuerzo-resultado que son propias del individuo y que
difieren de su razón actual.

 Cuando los empleados advierten una injusticia, elegirán alguna de estas opciones:

1. Distorsionarán sus esfuerzos o resultados o bien los ajenos.

2. Se conducirán en una forma que induzca a los otros a cambiar sus esfuerzos o
resultados.
3. Se conducirán en una forma que modifique sus esfuerzos o resultados.
4. Escogerán otro punto de referencia.
5. Abandonarán el campo (el empleo).

 Aquí los individuos no solo valoran lo que reciben por su trabajo sino en
comparación con los otros.
 La teoría establece cuatro posiciones con respecto a la remuneración injusta:

1. Si se paga por tiempo, el empleado que recibe una remuneración excesiva

producirá más que el que recibe una remuneración equitativa. El empleado
aumentará la calidad o cantidad de su esfuerzo con el fin de mejorar la remuneración
y lograr la equidad.
2. Si se paga por cantidad de producción, los empleados a quienes se da una
remuneración excesiva producirán menos unidades, pero de mejor calidad que
aquellos que reciben una remuneración equitativa.

29
3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneración
producirá menos unidades o unidades de menor calidad.
4. Cuando se paga por cantidad de producción, el empleado con baja remuneración
producirá una gran cantidad de unidades de poca calidad en comparación con el
que recibe una remuneración justa.

 En general toleramos mejor la falta de equidad en cuanto remuneración excesiva que

baja. El empleado tratará de corregir las injusticias, aumentando o disminuyendo la
productividad, aumentando el absentismo o con la rotación externa.

4- Implicaciones de las teorías de la motivación para los gerentes

4,1- Teorías de la necesidad:

 Haya cuatro (Maslow, Motivación-higiene, la ERG y McClelland), de las cuales la
de McClelland es la que más referencia hace al logro y productividad. En cuanto a
las otras tres su importancia es con respecto a la satisfacción en el trabajo.

4,2- Teorías del establecimiento de metas:

 Es la teoría más relacionada con la productividad, siempre y cuando las metas estén
claras y sean difíciles, sin embargo no hace referencia al absentismo, la rotación o la
satisfacción.

4,3- Teoría del reforzamiento:

 Marcada relación con la predicción sobre la calidad y cantidad en el trabajo, la
persistencia del esfuerzo, el absentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes.
No ofrece mucho sobre satisfacción o rotación.

4,4- Teoría de la Equidad:

 Se ocupa de las cuatro V.D. pero es fuerte para predecir el absentismo y la rotación
y débil con respecto a las diferencias de productividad del empleado.

4,5- Teoría de las expectativas:

 Está dedicada a la predicción del desempeño (producción, rotación y absentismo),
pero asumiendo las limitaciones de los empleados en cuanto a la toma de decisiones
(se relaciona con el modelo racional de toma de decisiones).
 Es muy válida en cuanto a explicar procesos como el aceptar o renunciar a un
trabajo. Sin embargo con respecto a la explicación de la productividad, su poder se
incrementa cuando los trabajadores realizan funciones complejas.

30
 GRUPOS Y EQUIPOS

A) GRUPOS:
 Un grupo se define como dos o más individuos, que interactúan y son
interdependientes, cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares.

 Grupo formal: es definido por la estructura de la organización con asignaciones que

establecen tareas y grupos de trabajo.

1. Grupo de mando: subordinados que reportan directamente a un gerente.

2. Grupos de trabajo: personas que trabajan juntas para efectuar determinado trabajo.

 Grupo informal. Son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido
determinadas por la empresa:

1. Grupos de interés: pretenden defender intereses comunes.

2. Grupos de amistad: los miembros poseen una o más características comunes.

1- Etapas de desarrollo de un grupo:

 Razones de que la gente forme grupos:

a) Seguridad: La gente se siente segura perteneciendo a un grupo reducen su

vulnerabilidad frente a otro grupo.
b) Estatus: el grupo proporciona reconocimiento y estatus a sus miembros.
c) Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a la gente sentimientos de
autovaloración.
d) Afiliación: los grupos satisfacen necesidades sociales.
e) Poder: hay logros que se ven posibles en grupo (la fuerza del número).
f) Logro de la meta: a veces es necesario agrupar talentos, el conocimiento o el talento.

 A pesar de ser un proceso dinámico en constante cambio hay siempre cinco etapas
básicas:

a) Formación. Hay gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo.

b) Tormenta (Conflicto): los miembros aceptan la existencia de un grupo, hay
resistencia ante el control del grupo sobre el individuo, se finaliza determindo la
jerarquía de liderazgo.
c) Normatividad (Organización): el grupo muestra cohesión, admite unas metas
comunes, hay una estructura continua.
d) Desempeño (Realización): La estructura plenamente aceptada, el grupo se centra en
la ejecución de tareas.
e) Movimiento: es una etapa más para comités temporales o equipos de trabajo,
algunos se encuentran optimista por e logro conseguido y otros se deprimen ante el
desmenbramiento.

31
 El modelo de pasos en equilibrio: se ha demostrado en múltiples estudios que los
grupos no se forman siguiendo un estándar universal de etapas, pero si que hay
evidentes cambios entre el proceso de formación y el tiempo hasta que se ponen a
trabajar es altamente consistente.

a) En la primera reunión se establece la dirección del grupo.

b) La primera fase de actividad del grupo es la inercia.
c) Al final de esta fase se experimenta una transición y los miembros perciben que
deben ponerse en movimiento.
d) Esta transición es un cambio adoptando nuevas perspectivas, nuevos patrones de
trabajo.
e) Hay una nueva fase de inercia que sigue a la transición.
f) La última reunión del grupo se caracteriza por la aceleración.

2- Estructura del grupo:

a) ROLES.

 Conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa

determinada posición en una estructura social.
 Todos podemos representar varios roles y nuestro comportamiento depende del que
representamos en ese momento.
 Identidad de rol: son ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un rol
(por ejemplo de supervisor).
 Percepción de rol: la visión subjetiva de cómo creemos que debemos comportarnos
dentro de un rol.
 Las expectativas de rol: la manera en que otros creen que debería comportarse.
 Contrato psicológico en las organizaciones: son las expectativas de rol mutuas entre
la gerencia y los empleados.
 Conflicto de rol: un individuo se confronta con las expectativas divergentes del rol.

b) NORMAS:
 Los grupos tienen estándares aceptables de comportamiento para todos los
miembros del grupo.
 Hay normas formales escritas en los manuales organizacionales, son las reglas a
seguir por los empleados.

c) CONFORMIDAD:

 Como miembro de un grupo se han de aceptar los demás elementos, estándar del
grupo, pudiendo suponer que los miembros tengan que cambiar sus actitudes y
comportamientos.
 Grupos de referencia: son grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen
y aceptan sus normas.
 Conformidad: uno ajusta su comportamiento a las normas del grupo.

d) ESTATUS:

32
 Una posición o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de éstos
por los demás.

e) TAMAÑO:

 Los grupos pequeños son mejores para terminar tareas en menor tiempo, pero los
grandes sirven para ejercer más presión para la consecución de objetivos.
 La tendencia habitual de los individuos es hacer menos esfuerzo cuando se trabaja
de manera colectiva en lugar de individualmente.

f) COMPOSICIÓN:

 Debido a que las actividades de grupo requieren una variedad de habilidades y

conocimientos, sería razonable concluir que los grupos heterogéneos tendrían mayor
posibilidad de tener habilidades e información diversas y deberían ser más eficaces.

g) COHESIÓN:

 El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para
quedarse en el grupo.

3- Procesos de grupo:

 Son ejemplos de los procesos internos del grupo, los patrones de comunicación, la
toma de decisiones en grupo, las dinámicas de poder, etc.
 SINERGIA: la acción de una o más sustancias que provocan un efecto diferente a la
suma individual de las sustancias.
 EFECTO DE LA FACILITACIÓN SOCIAL: tendencia a que el desempeño mejore
o empeore en respuesta a la presencia de los demás.

4- Tareas de grupo:

 La evidencia indica que la complejidad e interdependencia de las tareas influyen en

la eficacia del grupo.
 El impacto de los procesos del grupo en el desempeño de éste y la satisfacción del
integrante también está moderado por las tareas que el grupo está haciendo.

5- Toma de decisiones en grupo:

 Fortaleza de la toma de decisiones en grupo: los grupos generan información y

conocimientos más completos, hay mayor diversidad de puntos de vista, con lo que
se consigue aumentar la calidad en la toma de decisiones y además suelen aceptar
más fácilmente una solución.
 Debilidades de la toma de decisiones en grupo: Se consume más tiempo, se presiona
para que todos entren en la conformidad, las discusiones de grupo son dominadas
por uno o pocos miembros del grupo, adolecen de la responsabilidad ambigua.

B) EQUIPOS:

33
1. Tipos de Equipos:
a) Grupo de Trabajo:

 Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información

y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de
responsabilidad.

b) Equipo de Trabajo:

 Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un

desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
 Generan sinergias positivas debido al esfuerzo coordinado.
 Tienen habilidades complementarias. Las responsabilidades son mutuas y
colectivas. Es un reto colectivo basado en un enfoque de trabajo claro.
 La confianza mutua depende de la integridad personal, honestidad, las habilidades,
la consistencia, lealtad y saber compartir ideas.

c) Equipos de solución de problemas:

 Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la

semana para discutir formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente laboral

d) Equipos autodirigidos:

 Grupos de 10 a 15 empleados que asumen la responsabilidades de sus equipos

supervisores (seleccionan a sus miembros, los valoran, asumen temas
controvertidos).

e) Equipos interfuncionales, task force, comités:

 Equipos del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para
llevar a cabo un proyecto, una tarea.
 Task force: tinenen una duración temporal.
 Comités: grupos formados por miembros de líneas interdepartamentales, con el
problema que conlleva integrar a miembros de diferentes departamentos.

ROLES: el consejero que busca información, el conector-integrador, el crador-

promotor, el asesor-analista, organizador, productor, controlador y defensor.

2- Equipos de alto rendimiento:

 Se distinguen por fuertes compromisos personales, por el crecimiento mutuo y el

éxito.
 El liderazgo se comparte, no se paran ante los rechazos, se comprometen y se
divierten, disfrutan y se entusiasman, no se desaniman.
 Los líderes son conscientes de que ellos tampoco necesitan conocer todas las
respuestas ni pueden triunfar sin contar con el resto. Confían en que alguien del

34
 grupo que crea en el propósito de la misión y se muestre con aspiración a
conseguirlo, puede conducirlo hacia un mayor rendimiento.

 Asumen los riesgos necesarios conectados con el propósito.

 Construyen el compromiso. Sentido común con el propósito.
 Feedback positivo.
 Interdependencia y mutua responsabilidad.
 Capacidades técnicas y funcionales, solución de problemas, relaciones
interpersonales. Tienen capacidad de desarrollo personal y concentración en el
rendimiento.

35
 LIDERAZGO

1- ¿ Qué es liderazgo?

 Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, esta influencia
puede ser formal, como en la gerencia, o por el contrario hemos de tener en cuenta
que no todos los líderes son gerentes, es decir surge entre determinados miembros de
la organización, la capacidad de ejercer influencia sobre el resto de miembros de la
misma, sin pertenecer ala cadena de gerencia.
 Mando: autoridad y poder.
 Líder : influencia.
 Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser un mando, sin embargo
difícilmente será un mando eficaz si no es al mismo tiempo, líder de su equipo.
 Exquisitos para que una persona actúe como líder: sus ideas y acciones movilizan a
otros, consigue el apoyo de los demás sin dar órdenes, solo pide compromiso e
implicación, no ordena, consigue credibilidad a través de sus actuaciones, da ejemplo
y sirve de modelo.

Mando
 Orientado a clientes
 Orientado a normas y procedimientos
 Centrado en rutinas
 Gestiona
 Conduce
 Planifica, controla, organiza, delega y
realiza ajustes o modificaciones.
 Controla y supervisa los resultados.
Líder
 Orientado a clientes internos y externos.
 Orientado hacia la visión y un proyecto
compartido.
 Centrado en actividades importantes y
urgentes que requieren agudizar el
ingenio.
 Eficacia.
 Forma opinión.
 Crea. Nuevas ideas, nuevas estrategias,
nuevas políticas.
 Visión de futuro.
 Conocedor de las personas y
potenciador de sus valores.
 Énfasis en los recursos emocionales.
 Forma y asesora a sus seguidores.

2- Teorías clásicas sobre liderazgo:

2,1- Liderazgo como rasgo de personalidad:
 En diferentes estudios han encontrado que determinadas cualidades se dan en los
líderes de diferentes grupos: inteligencia, extroversión, alta, seguridad en sí mismo,
ajuste y buena empatía.

2,2- Liderazgo como conducta:

 El líder se define en función de lo que hace.

A) Universidad de Ohio: líder con dos dimensiones:
1. Consideración: en que medida el líder tiene en cuenta los sentimientos de los demás.

36
2. Iniciación de estructura: la conducta del líder facilita y define las interacciones del
grupo para así alcanzar las metas.

B) Universidad de Michigan: dos dimensiones:

1. Líderes centrados en la persona: resaltan la importancia de las relaciones personales.
2. Líderes centrados en la producción: enfatizan los aspectos técnicos del trabajo.

C) La malla gerencial de Blake y Mounton: establece características universales en las

organizaciones.
 Existencia de un objetivo.
 Todas tienen un jerarquía definida.
 Dos dimensiones básicas del líder: el interés por las personas y el interés por la
producción.

D) La aproximación humanista de Mc Gregor:

 Considera que las personas trabajarán y asumirán responsabilidades si tienen la

oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consiguen los
objetivos organizacionales.

E) El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo:

a) El modelo de contingencia de Fiedler: el desarrollo del grupo en función de la

motivación y conducta del lider.
b) Teoría de los caminos a meta (Path Goal): la conducta del líder se centra en
proporcionar a sus seguidores la guía para su satisfacción y facilitar la consecución de
metas.
c) Modelo de liderazgo participativo Vroom-Yetton:

 Relacionan el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de

decisiones.
 Es un modelo normativo, proporciona una serie secuencial de reglas que debían
respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de
decisiones según era dictada por diferentes tipos de situaciones.
 Cinco comportamientos de líder a través de los estilos alternativos de liderazgo:
 AI. Usted mismo toma la decisión utilizando los hechos que tenga a mano.
 AII. Obtiene información de sus subordinados y decide la solución.
 CI. Usted comparte con sus subordinados el problema, obtiene sus ideas y la toma de
decisión solo es suya.
 CII. Comparte con sus subordinados el problema obteniendo ideas como grupo, y
toma la decisión reflejando o no las ideas de estos.
 GII. Comparte el problema con sus subordinados tomando en cuenta sus ideas y sus
ideas no tiene mayor peso específico que la de estos.

3- Planteamientos más recientes:

3,1- Teoría de la atribución:

 El liderazgo es una atribución que la gente hace acerca de otros individuos.

37
3,2- Teoría del liderazgo carismático:

 Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o

extraordinarias, cuando observan ciertos comportamientos.

3,3- El liderazgo transaccional versus el transformacional:

 Transaccional: individuos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las

metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.
 Transformacional: individuos que proporcionan consideración individualizada y
estimulación intelectual y además poseen carisma.

3,4- Liderazgo visionario:

 La capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente
y lo mejora.

3- Temas contemporáneos sobre liderazgo:

3,1- Diferencias entre hombres y mujeres con respecto al liderazgo:

 En primer lugar parece haber más semejanzas que diferencias.

 En segundo lugar las diferencias se refieren a preferencias, las mujeres se inclinan
más por un estilo democrático y los hombres por un estilo directivo.
 En cuanto a las similitudes intersexos, es evidente la elección individual del tipo de
carrera y a la selección en las organizaciones, que ocurre por tanto, que las personas
con características de personalidad asociadas a liderazgo (inteligencia, seguridad y
sociabilidad), independientemente del sexo, tienen más probabilidades de ser
consideradas como líderes y desarrollar carreras profesionales en puestos donde
puedan ejercer esto. Así la gente que ocupa este tipo de puestos (normalmente de
gerencia) son personalidades semejantes.
 Estilos democráticos más comunes entre las mujeres: alientan la participación,
comparten el poder y la información, y tratan de incrementar el poder propio de sus
seguidores.
 Estilo directivo más común entre hombres. Basado en órdenes y control, su
influencia se basa en su posición de poder formal.
 Cuando las mujeres ocupan puestos de gerencia que normalmente ocupan hombres
abandonan sus preferencias democráticas y adoptan un estilo más autocrático.

3,2- Proporcionar el liderazgo al equipo:

 Cuanto más popularidad tiene un equipo el papel del líder para guiar a su gente
aumenta en importancia.
 Como enseñar a los gerentes a ser líderes eficaces de equipo: deben aprender
habilidades como la paciencia para compartir información, confiar en los demás,
delegar autoridad y saber cuando intervenir.
 Los líderes eficaces han desarrollado la habilidad de saber cuando han de intervenir
sobre sus equipos o cuando deben darles más autonomía.

38
 Investigaciones recientes concluyen que los líderes de equipo deben asumir ciertas
responsabilidades: instrucción, facilitación, manejo de problemas, revisión del
desempeño del equipo/individual, entrenamiento y comunicación.
 Cuatro papeles específicos de los líderes de equipo:
a) Medio de comunicación con los constituyentes externos: alta dirección, otros
equipos internos, clientes y proveedores.
b) Solucionadores de problemas: cuando un equipo se enfrenta a un problema el líder
celebra reuniones y trata de enfrentarlos.
c) Administradores de conflictos. Ayudan a procesar los conflictos.
d) Instructores: aclaran expectativas, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo necesario para
que los miembros del equipo mejoren su desempeño.

3,3- Dirigir a través de la Facultación:

 Consiste en mostrar confianza, proporcionar una visión clara de los problemas que
se afrontan, remover barreras que bloqueen el desempeño, ofrecer aliento e instruir a
sus empleados.

3,4- Características de los seguidores eficaces:

a) Se administran bien a sí mismos.

b) Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
c) Son más competentes en cuanto a desempeño que los estándares de la organización.
d) Son valientes, honestos y dignos de crédito.

3,5- Influencia de la cultura nacional:

 Ejerce su influencia a causa de los subordinados, los líderes no pueden escoger sus
estilos obviando las condiciones culturales de sus seguidores.

3,6- ¿Existe una base biológica?

 Los estudios más recientes relacionan la existencia de serotonina y testosterona

como facilitadores hormonales de la sociabilidad y el control de la agresión, como
rasgos básicos del líder.

3,7- ¿Existe una dimensión moral?

 En relación con la ética es más fácil identificar los líderes no éticos, porque dirigen a
sus subordinados hacia fines propios, en contraposición a los éticos que buscan el
servir a los demás.
 Además destaca el papel de los medios para conseguir sus fines.

Teorías del liderazgo:

1- TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO:

Son teorías que buscan características de personalidad que diferencien a los líderes de
sus seguidores. Se centran en personajes famosos (Thatcher, mandela, etc.) y los

39
describen como carismáticos, entusiastas, y valientes. Este modelo es el más antiguo
que se utiliza para explicar el liderazgo, por lo que es además el modelo con mayor
número de elementos en contra:

 Desatiende las características de los seguidores.

 Ignora factores situacionales.
 No se fija en las necesidades de los seguidores para tomar a sus líderes como tales.

2- TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO:

 Qué características de los líderes les diferencian de los que no lo son.

a) Estudios de la Universidad de OHIO:

 Pretenden identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder,

que redujeron a dos dimensiones según eran descritas por los seguidores:

A,1- Estructura de inicio: en la medida que un líder pueda definir y estructurar su papel
y el de sus seguidores en busca de la consecución de logros.

A,2- Consideración: la medida en la cual es probable que un líder tenga relaciones de

trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus
subordinados y el interés por sus sentimientos.

* La investigación encontró que un líder alto en consideración y estructura de inicio

tiende a lograr una alto desempeño y satisfacción del subordinado, con más frecuencia
que aquellos que puntúen bajo en cualquiera de las dos dimensiones.

 Sin embargo aunque parezca que un líder alto-alto, sea lo ideal los investigadores
encontraron suficientes evidencias para no desterrar los factores situacionales en la
valoración del líder porque por ejemplo un líder alto en estructura de inicio, puede
ser muy negativo en cuanto absentismo y rotación para trabajadores que realizan
tareas rutinarias.

b) Estudios de la Universidad de MICHIGAN:

 Al igual que los investigadores de Ohio su intención es relacionar estilos de

liderazgo con desempeño.
 Encontraron dos dimensiones del comportamiento:

Líder orientado al empleado: enfatiza las relaciones interpersonales.

Líder orientado a la producción: enfatiza los aspectos técnicos o laborales del
trabajo.

 Los líderes orientados al empleado obtenían altos índices de rendimiento, alta

productividad del grupo y alta satisfacción en el trabajo. Por el contrario los líderes
orientados a la producción obtenían bajos índices de productividad y satisfacción
laboral.

40
c) La matriz gerencial de Blake y Mouton:

 Proponen una representación gráfica de dos dimensiones: interés por la gente o

interés por la producción. Realizan una matriz con dos ejes donde se sitúan ambas
dimensiones con nueve niveles dando como resultado 81 pares posibles de estilo de
liderazgo combinando dichas dimensiones.

 La matriz no muestra ninguna nueva aportación a la predicción de la conducta del

líder sino que aquel que se sitúe en un nivel 9,9 será ideal para la gerencia como
líder (alto en interés por la gente y la producción), frente a un 9,1 o un 1,9.

9 9,9 Interés
8 Por la
7 gente
6
5 5,5
4
3,2
2,2
1,1 1,2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por la producción

d) Los estudios escandinavos:

Posteriormente a estas teorías los cambios del panorama mundial (posterior a los a los
años sesenta), llevaron a valorar como esencial para adaptarse a un mundo cambiante
buscar líderes orientados al desarrollo: valora la experimentación, busca nuevas ideas
y genera y pone en práctica el cambio.

Los investigadores de esta corriente han encontrado en esta dimensión la solución a los
vacíos que dejaban las otras dos dimensiones, siendo la orientación al desarrollo un
estilo más adaptado a la década de los noventa.

3- Las teorías de las contingencias:

Relación entre las características del estilo de liderazgo y los factores situacionales.

a) El modelo de Fiedler:

 El desempeño eficaz del grupo depende del ajuste entre el estilo de interacción del
líder y sus subordinados y la medida en que la situación le da el control y la
influencia al líder.
 Para su investigación Fiedler utilizó el cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido (CTMP), con tres dimensiones: relaciones líder-miembro, la estructura de
la tarea y la posición de poder, que pueden manipularse para conseguir.
 El primer paso a seguir por Fiedler es identificar el estilo básico de liderazgo
utilizando al CTMP.
 Posteriormente cree necesario ajustar el líder con la situación:

41
1. Relaciones líder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos (tareas estructuradas o no estructuradas).
3. Posición de poder. El grado de influencia del líder sobre las contrataciones, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

 El siguiente paso es evaluar la situación en términos de estas tres variables de

contingencia. Cuanto más alto puntúe en las tres más control o influencia tendrá el
líder.
 Entre sus conclusiones se encuentran por ejemplo que los líderes orientados a la
tarea se desenvuelven muy bien en situaciones muy favorables o muy desfavorables
para ellos.
 Para Fiedler teniendo en cuenta que considera el estilo básico de liderazgo fijo, y si
desea ajustar al líder con la situación deberá adoptar por dos soluciones: cambiar de
líder o cambiar las características de la situación (estructurando las tareas o
aumentando el poder del líder por ejemplo).
 En la práctica este modelo tiene diversas carencias que han de ser mejoradas como
puede ser el uso del CTMP o las dificultades para definir las relaciones líder-
miembro.
 Una revisión de Fiedler y Joan García a su modelo ofrecen en la teoría del recurso
cognoscitivo: el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo primero desarrollando
planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicándolas después por medio del
comportamiento directivo.

b) La teoría situacional de Hersey y Blanchard:

Es una teoría situacional que se centra en los seguidores, el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar un estilo contingente con el nivel de disponibilidad de los seguidores
(medida en la cual la gente tiene capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
específicas).

Combinan las dimensiones de Fiedler en su grado alto o bajo obteniendo cuatro

dimensiones:

 Comunicar (tarea alta-relación baja): enfatiza el comportamiento directivo,

diciendo a la gente qué, cuando y como debe hacer las cosas.
 Vender (tarea alta-relación alta): proporciona tanto comportamiento directivo como
de apoyo.
 Participar (tarea baja-relación alta): comparte la toma de decisiones con los
seguidores.
 Delegar (tarea baja- relación baja): proporciona poca dirección o apoyo.

Definen cuatro etapas de disponibilidad del seguidor:

 R1- la gente no está capacitada para sumir responsabilidades.

 R2- tiene motivación pero carecen de habilidades adecuadas para la tarea.
 R3- gente capacitada pero no dispuesta.
 R4- Gente capaz y dispuesta.

42
La combinación de las cuatro etapas de los seguidores con las dimensiones del líder da
como resultados las siguientes combinaciones:

 Si la gente está muy disponible (R4) el líder se muestra en la dimensión delegar, por
el contrario si están reaccios (R1) se mostrará en la dimensión comunicar.
 Para estos autores a diferencia de las teorías situacionales se centran en que la matriz
enfatiza el interés entre la producción y la gente.

c) La teoría del intercambio líder-miembro:

 Debido a las presiones de tiempo los líderes establecen determinadas relaciones
especiales con un grupo minoritario de subordinados, que reciben una
desprporcionada atención y favores, son el grupo interno.
 Este grupo interno de subordinados tendrán calificaciones más altas en desempeño,
menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.

d) Teoría del camino a meta (Robert House):

 Los líderes aclaran el camino a sus seguidores para que puedan alcanzar sus metas.
Su comportamiento es aceptado por los seguidores en la medida que estos perciben
que puede ser beneficioso de manera inmediata o en un futuro.
 Comportamiento motivacional del líder:

Que el subordinado tenga necesidades contingentes al desempeño eficaz.

Proporciona la instrucción, guía, apoyo y recompensas para el desempeño eficaz.
1. Líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realzarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas
(estructura de inicio en la U. OHIO).
2. Líder que apoya: es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados (dimensión de consideración en U. OHIO).
3. Líder participativo: consulta a sus subordinados y se apoya en ellos para tomar
decisiones.
4. Líder orientado al logro: establece metas de desafío y espera que los subordinados
se impliquen con un alto desempeño.

 Para House en contraste con Fiedler, considera que los líderes son flexibles. Nos
dice que el líder puede mostrarse de cualquier forma (directivo, participativo, etc.),
dependiendo de la situación.
 Dos características situacionales: las externas al seguidor (estructura de la tarea,
autoridad, etc), y las internas (locus de control, experiencia y auoeficacia).
 Por un lado los factores ambientales determinan el comportamiento del líder cuando
los resultados del subordinado son maximizados.
 Cuando las características personales del subordinado determinan la interpretación
del comportamiento del líder y el ambiente.
 Por lo tanto esta teoría propone que el comportamiento del líder no será eficaz
cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente
con las características del subordinado.

43
 Ejemplos de las hipótesis sobre la teoría del camino a meta:

1) Liderazgo directivo conduce a mayor satisfacción cuando las tareas son ambigüas o
de tensión que cuando son estructuradas y bien diseñadas.
2) El liderazgo de apoyo proporciona niveles altos de desempeño y satisfacción cuando
el empleado desarrolla tareas estructuradas.
3) El liderazgo directivo conducirá a una alta satisfacción del empleado cuando exista
un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.
4) Los empleados con un locus de control externo se sentirán más satisfechos con un
estilo de liderazgo directivo.
5) El liderazgo de apoyo es redundante cuando los subordinados disponen de alta
cualificación o experiencia considerable.
6) El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los subordinados de
que el esfuerzo conducirá a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas
ambiguamente.

e) Modelo de la participación de líder:

 Relacionan el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de

decisiones.
 Es un modelo normativo, proporciona una serie secuencial de reglas que debían
respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de
decisiones según era dictada por diferentes tipos de situaciones.
 Cinco comportamientos de líder a través de los estilos alternativos de liderazgo:
 AI. Usted mismo toma la decisión utilizando los hechos que tenga a mano.
 AII. Obtiene información de sus subordinados y decide la solución.
 CI. Usted comparte con sus subordinados el problema, obtiene sus ideas y la toma de
decisión solo es suya.
 CII. Comparte con sus subordinados el problema obteniendo ideas como grupo, y
toma la decisión reflejando o no las ideas de estos.
 GII. Comparte el problema con sus subordinados tomando en cuenta sus ideas y sus
ideas no tiene mayor peso específico que la de estos.

4- Teoría de la atribución:
El liderazgo es simplemente una atribución que la gente asume acerca de otros
individuos.

 Según los autores la gente asocia a liderazgo características como inteligencia,

personalidad desenvuelta, audacia y determinación.
 En relación con las teorías expuestas un líder alto-alto (estructura de inicio y
consideración) correlaciona positivamente con lo que esta teoría considera como
buen líder, es decir que a pesar de la situación un líder alto-alto es percibido como
mejor.
 Aquí uno de los temas de mayor interés es que los líderes eficaces son considerados
en general como consistentes o inflexibles en sus decisiones.

5- Liderazgo carismático:

44
 Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias, cuando observan ciertos comportamientos.
 Para Robert House estos líderes poseen al menos tras características:
extremadamente seguro de sí mismo, dominante y con una fuerte convicción en sus
creencias.
 Warren Bennis describe cuatro características: visión o sentido del propósito
apremiante, capaces de comunicar esta visión a sus seguidores, consistencia y
enfoque para desarrollar su visión y conocían muy bien sus fortalezas y las
capitalizaban.
 Conger de la Universidad de McGill:

Confianza en ellos mismos.

Visión.
Capacidad para articular la visión.
Fuertes convicciones acerca de la visión.
Comportamiento fuera de lo ordinario.
Percibidos como agentes de cambio.
Sensibles al ambiente.

6- Liderazgo transaccional y transformacional:

LIDER TRANSACCIONAL:

 Recompensa contingente: contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas,

reconoce logros.
 Gerencia por excepción (activa): observa y busca las desviaciones de las reglas y los
estándares, realiza acciones correctivas.
 Gerencia por excepción (pasiva): interviene solamente si no se cumplen los
estándares.
 Laissez-Faire: renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones.

LIDER TRANSFORMACIONAL:

 Carisma: Proporciona visión y sentido ala misión, involucra el orgullo, obtiene

respeto y confianza.
 Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa propósitos importantes de manera simple.
 Estimulación intelectual: promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa
solución de problemas.
 Consideración individualizada: proporciona atención personalizada, trata a cada
empleado individualmente, instruye y aconseja.

7- Liderazgo visionario:
 La capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente
y lo mejora.

45
 Capacidades de los líderes visionarios:

Capacidad de explicar la visión a otros: transmiten la visión en términos de

acciones y objetivos requeridos mediante comunicación oral o escrita clara.
No solo expresan verbalmente la visión sino que a través de su comportamiento
saben transmitirla.
Capaz de extender la visión a diferentes contextos del liderazgo.

46
 EL PROCESO
DE COMUNICACIÓN
 Ningún grupo puede subsistir sin la comunicación: la transferencia de significados
entre sus miembros, que es la forma de transmitir ideas, pero también hay que tener en
cuenta que es algo más que un significado compartido.

 La comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del

significado.

 ¿Cuándo decimos que se ha producido la comunicación “perfecta”? Cuando un

pensamiento o una idea se transmita de forma que la idea original del transmisor
coincida con el significado captado por el receptor.

1- Funciones de la comunicación:
 Para el grupo la comunicación tiene cuatro funciones básicas:

a) Control: mediante la comunicación formal (comunicación de incidencias) e informal

(control entre miembros de un grupo de trabajo) se intenta controlar el
comportamiento individual. Finalidad: mantener el control.
b) Motivación: se aclara a los empleados lo que se ha hecho, si el rendimiento es el
adecuado y como se puede mejorar, se ofrece feedback. Finalidad: estimular el
rendimiento.
c) Expresión emocional: Mecanismo por el que los miembros de un grupo expresan su
frustración o satisfacción. Finalidad: medio de expresión emocional.
d) Información: Se obtiene la información para tomar las decisiones. Finalidad:
facilitar la toma de decisiones.

2- El modelo del proceso de la comunicación (flujo):

a) La fuente de la comunicación: el emisor que codifica un pensamiento.
b) Conversión simbólica del mensaje: la codificación (vocabulario y el conocimiento
como moduladores). Incluye cuatro condiciones que afectan la codificación: la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
c) El mensaje: lo que se comunica, incluye datos transmitidos y los símbolos
codificados (verbales y no verbales) que otorgan significado a los datos. Es el
producto físico, por ejemplo el habla, la escritura o un dibujo.
d) El canal: el medio a través del cual viaja el mensaje. La fuente lo selecciona, los
canales formales los establece la organización y atañen al trabajo de los miembros.
Por ejemplo los jefes de departamento transmiten una orden verbalmente o por un
documento escrito, correo electrónico, vídeo conferencia, etc.
e) La decodificación: cuando se ha transmitido un mensaje se ha de traducir de forma
que lo pueda entender el receptor, el cual ha de poseer la habilidad de hacerlo, como
saber leer, entender el idioma, etc.

47
f) El receptor: el que recibe el mensaje, es muy importante, tener en cuenta que cuanto
menor sea la diferencia en metas, actitudes y valores del emisor y el receptor más
precisa será la comunicación.
g) El circuito de retroalimentación: es la comprobación de si se tuvo éxito al enviar el
mensaje ¿Se logró el entendimiento?.

Fuente Codificación Canal Decodificación

FEEDBACK
Receptor

3- Bases para la comunicación:

3,1- Dirección de la comunicación:

 Descendente: Cuando fluye de un nivel de la organización a otro subordinado,

utilizado por los gerentes o líderes para asignar metas, dar instrucciones, etc.
 Ascendente: Se informa en el sentido hacia la alta dirección, sobre el progreso hacia
los objetivos.
 Lateral: Comunicación entre miembros del mismo nivel.

3,2- Las redes formales e informales:

 Las redes nos definen las vías por donde fluye la comunicación, las formales
(relacionada con la tarea) siguen la cadena de autoridad y las informales (rumor,
chisme), se mueve libremente.

3,3- Según el tipo de lenguaje utilizado:

 Comunicación no verbal: Es la transmisión del mensaje a través del lenguaje

corporal: gestos, posturas, configuración facial. Normalmente complementa al
lenguaje verbal.
 Verbal: modulado por la entonación, énfasis en las frases, etc..

4- Barreras para la comunicación eficaz:

a) La filtración:

 La manipulación de la información para que sea vista de otra manera por el receptor.

b) La percepción selectiva:

48
 Se interponen obstáculos interpersonales como los rasgos de personalidad
(nerviosismo, baja sociabilidad, aburrido, etc), proyección de intereses y
expectativas personales, un enfoque inadecuado (agresivo, no asertivo, etc.).
Actitudes que influyen en el comportamiento.

c) Defensa:

 Cuando alguien se siente amenazado tiende a reaccionar de forma que se reduce la

habilidad para el entendimiento mutuo.

d) Lenguaje:

 Semántica: Es la propia persona quien le otorga el significado a las palabras, en

función de la edad, la educación y los antecedentes culturales.

5- Temas actuales en comunicación:

5,1- Barreras de comunicación entre hombres y mujeres:

Estudio de Deborah Tannen sobre los estilos de conversación entre hombres y mujeres.
 Los hombres usan la comunicación para enfatizar el estatus, mientras que las
mujeres la emplean para crear una conexión.
 La comunicación como un acto continuo de balance entre la privacía y la
independencia:
a) Privacía: enfatiza la cercanía y los atributos.
b) Independencia: resalta la separación y las diferencias.

 Los hombres hablan un lenguaje que ayuda a mantener la jerarquía de estatus y las
mujeres hablan un lenguaje de conexión e intimidad.

5,2- La comunicación políticamente correcta:

 Nuestro vocabulario sufre modificaciones para adoptar la modificabilidad política,

es decir desterrando los términos que pueden resultar ofensivos a determinados
grupos: enano por gente pequeña, mujeres por personas del sexo femenino.

5,3- Comunicación intercultural:

 Barreras causadas por la semántica: diferentes significados de las palabras según las
culturas.
 Barreras causadas por las connotaciones de las palabras: diferentes significados de
la misma palabra según la cultura.
 Barreras causadas por las diferencias de tono: cambios de tono según el contexto, la
importancia de la conversación.
 Barreras causadas por las diferencias entre las percepciones: visión diferente del
mundo según la cultura.

5,4- Comunicación electrónica:

49
 Ventajas: Se salta las barreras oranizacionales (elimina los recorridos verticales),
elimina el problema de la necesidad de estar en un sitio concreto, inmediatez, etc.
 Inconvenientes. Se salta el componente no verbal, la transmisión de emociones,
reduce la necesidad de filiación de grupo, pudendo reducir la satisfacción en el
trabajo.

50
 PODER, COFLICTO Y NEGOCIACIÓN

1- El poder:

1,1- Bases del poder:

 PODER: la capacidad que tiene A de influir sobre B para que este actúe según los
deseos de A.
 Cuanto mayor sea la dependencia de B de A, mayor será la relación de poder de A
sobre B.
 Los líderes utilizan el poder como medio para conseguir las metas de grupo, a
diferencia de quien ejerce el poder sin más, el líder necesita tener congruencia entre
sus metas y las del grupo, además como técnicos en comportamiento organizativo,
nuestro interés sobre el liderazgo se centra en el “estilo”, mientras que en el poder
nos interesa las tácticas para obtener la dependencia.

a) PODER COIRCITIVO:
 Es el poder que se basa en el temor, descansa en la amenaza o aplicación del castigo,
el generar frustración o bien el controlar las necesidades psicológicas o de
seguridad.
 A nivel de empresa, quien tiene el poder puede despedir, puede asigna r a otro
actividades desagradables o incluso intentar que un subordinado se sienta
avergonzado.

b) PODER DE RECOMPENSA:
 Obtener obediencia, distribuyendo recompensas que otros consideran valiosas. Es el
contrapunto del poder coercitivo.
 En función de la necesidad de una persona de obtener recompensas, le otorga mayor
o menor poder a quien las distribuye.

c) PODER LEGÍTIMO:

 El poder que se obtiene por el puesto jerárquico que se ocupa.

 Los miembros de una organización, aceptan la atribución de poder que otros tienen
por razón del cargo.

d) PODER DEL EXPERTO:

 Es la influencia basada en la experiencia acumulada, son habilidades o
conocimientos.
 En las organizaciones se da poder a los expertos en temas como el asesoramiento o
la supervisión de tareas.

e) PODER DE REFERENCIA.

51
 Poder que adquiere el que tiene recursos o características personales deseables. Una
persona que causa admiración y deseamos parecernos a él.
 Poder derivado del carisma personal, la consecución de logros deseables, etc.

1,2- ¿Dónde está el poder?

 Símbolos que indican que un gerente tiene poder: si puede interceder
favorablemente sobre alguien que tiene problemas, conseguir que se apruebe un
capítulo presupuestario, acceso directo a la toma de decisiones organizacionales, etc.
 Tácticas de poder:

a) Razón: las ideas presentadas en base a datos y hechos concretos.

b) Amistad. se basa en la adulación, en una actitud amistosa previa a la solicitud.
c) Coalición. sumar el apoyo de otras personas de la organización para realizar una
petición.
d) Asertividad: expresar con toda claridad la opinión personal para que se cumpla la
solicitud y señalar la necesidad de acatar las reglas.
e) Autoridad superior. apoyarse en los superiores para que se realice una petición.
f) Sanciones. manejo de las sanciones y recompensas, como los aumentos de sueldo,
días libres, etc.

 Lo más reclamado en las organizaciones es el uso del razonamiento, sin importar si

es ascendente o descendente la influencia.
 Hay cuatro variables de contingencia que afectan la selección de la táctica de poder:
el poder relativo del gerente, los objetivos que persigue con su influencia, las
expectativa del gerente sobre la persona que ejerce el poder y lo que este debe
cumplir y la cultura de la organización.
 La asertividad suele ser utilizada por personas con un locus de control interno,
introspectivos y con necesidad de poder (maquiavélicos).

2- Conflicto:
 Cuando una parte percibe que otra parte afecta negativamente a sus intereses.
 Punto de vista tradicional: Es visto como algo dañino que hay que eliminar.
 Punto de vista de las relaciones humanas: este es una consecuencia natural e
inevitable en cualquier grupo.
 Punto de vista interaccionista: en contraposición a otras visiones, se considera al
conflicto como un proceso necesario para que el grupo se desarrolle eficazmente y
no se vuelva apático, sin capacidad de respuesta ante las necesidades de cambio e
innovación.
 Desde el punto de vista interaccionista no se ven a todos los conflictos con la misma
eficacia:

a) FUNCIONAL: son los conflictos que sustentan las metas del grupo y mejoran su
desempeño.
b) DISFUNCIONAL: los conflictos que obstaculizan el desempeño del grupo.

2,1- Las etapas del conflicto:

52
I- Incompatibilidades potenciales: en primer lugar se necesita la presencia de
condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto, sin que sea
necesario que estas lleven al conflicto, y se recogen en tres categorías generales:
a) Comunicación: el proceso de filtración que ocurre mientras la información pasa
entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales
formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que
emerja el conflicto.
b) Estructura: cuanto más grande sea la ambigüedad para definir de manera
precisa dónde yace la responsabilidad de las acciones, mayor potencialidad de
conflicto habrá.
c) Vbles. Personales: ciertos tipos de personalidad conducen al conflicto
potencial.
II- Cognición y personalización: Conocimiento de una o más partes, de la
existencia de las condiciones necesarias para que surja el conflicto. Además
puede ocurrir que las personas se involucran emocionalmente en el conflicto
generando ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.
III- Intenciones: las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en un
episodio de conflicto. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del
conflicto:
a) Competencia: la persona busca satisfacer sus intereses a pesar del impacto en los
demás.
b) Colaboración: las partes de acuerdo en satisfacer los intereses de todas las
partes.
c) Evasión. Cuando alguien quiere reti rarse de un conflicto.
d) Complacencia: la voluntad de una parte de satisfacer los intereses del oponente
por encima de lo suyos.
e) Compromiso: cada parte está dispuesta a renunciar a algo.

IV- Comportamiento: Donde los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones,

acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

 Continuo de intensidad del conflicto:

Conflicto aniquilador
Esfuerzos abiertos para destruir al otro

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimatos.

Ataques verbales asertivos.

Cuestionamiento o desafío abierto por parte de otros

Desacuerdos menores o malentendidos.

No hay conflicto

V- Resultados: como proceso de acción-reacción, esto trae consecuencias.

a) Funcionales: el conflicto favorece el desempeño, se relaciona con fortaleza.

b) Disfuncionales: consecuencias destructivas sobre el desempeño.

53
3- Estrategias de negociación:

 Atención a las estructuras actuales de las organizaciones donde los individuos se ven
obligados a trabajar en equipos, donde se difumina la autoridad, estos se ven obligados
a desarrollar las habilidades de negociación.

 Negociación: proceso mediante el cual dos partes o más, intercambian bienes o

servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio por ellas.

3.1- Negociación distributiva:

 Basada en las condiciones de suma-cero. Lo que uno gana es a costa de lo que deja
de ganar el otro. Por ejemplo la negociación del comité de empresa y la gerencia
sobre salarios. Se intenta que el otro punto de vista de la negociación comparta mi
propio punto de vista.

3,2- Negociación integrativa.

 Las condiciones son ganar-ganar. Las dos partes se han de mostrar sinceras,
compartir toda la información e intereses y ser sensibles a las necesidades del otro.
Por ejemplo una venta aplazada, asegurada mediante aval bancario.

 Diferencias:

Características de la N. Distributiva N. Integrativa.

negociación
RECURSOS Cantidad fija de recursos Cantidad variable de
DISPONIBLES para ser divididos recursos para ser divididos
MOTIVACIONES Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas.
PRIMARIAS
ENFOQUE DE LAS Corto plazo Largo plazo.
RELACIONES
INTERESES PRIMARIOS Opuestos los unos a los Convergentes o congruentes
otros

54
 CULTURA ORGANIZACIONAL

1- La cultura organizacional:

 “Sistema compartido o percepción común de todos los miembros de la organización,

que la distinguen de otras”.
 Siete características primarias que identifican la esencia de una organización, las
cuales se gradúan de bajo a alto:

a) Innovación y toma de riesgos: el grado en que se alienta a os empleados a ser

innovadores y a tomar riesgos.
b) Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión,
análisis y atención al detalle.
c) Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados
en lugar de las técnicas y procesos para lograr estos resultados.
d) Orientación hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
e) Orientación al equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
f) Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
g) Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el
statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

 El término cultura organizacional contrasta con satisfacción laboral, en el primero se

recoge la forma en que los empleados perciben la organización, independientemente
si les gusta o no, mientras que en satisfacción se mide el grado de implicación o
reacción afectiva que produce la organización y sus expectativa en el empleado.
 Cultura dominante y subculturas: ocurre en organizaciones grandes donde habrá una
serie de valores centrales compartidos por todos los miembros de la organización y
otra serie de valores adicionales que solo compartan los empleados de un
departamento o sucursal.
 Cultura fuerte vs. Débil: cuanto mayor impacto produce en los empleados, la cultura
de la organización, menor será la rotación. Son valores que se sostienen y a su vez
se comparten ampliamente.
 Cultura vs. Formalización: una cultura fuerte consigue que se ajuste el
comportamiento de los empleados sin que se tenga que normalizar (escribir), son
directrices interiorizadas.
 Cultura nacional vs. Organizacional: las investigaciones han encontrado que es más
fuerte la cultura nacional, lo que conlleva tomar determinadas medidas ante la
necesidad de incorporar personal a al organización en países diferentes al de origen
de la misma (p.ej. una empresa japonesa en USA).

2- Funciones de la cultura:

 Diferencia una organización de otra

 Transmite un sentido de identidad a sus miembros
 Facilita la generación de compromiso colectivo
 Incrementa la estabilidad del sistema social

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 Adhesivo social que une a toda la organización al proporcionar los estándares
apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados
 Mecanismo de control y “sensatez” que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
 Define las reglas de juego. Cada organización desarrolla unas suposiciones
implícitos y conocimientos que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de
trabajo
 Ej. Disney: empleados atractivos, limpios, saludables y con una sonrisa radiante.

3- Inconvenientes de la cultura:

 Pueden ser obstáculo para la adaptación al entorno por ejemplo, porque a veces los
valores de la cultura organizacional no se ajustan a las necesidades de efectividad de
la misma.
 Problemas para fomentarla diversidad de estilos entre los empleados (raza, género,
etc.), porque la gerencia quiere que se vea su organización como promotora del
cambio pero a su vez que los nuevos incorporados se adapten a los valores
imperantes.
 Conflicto de culturas ante los procesos de fusión y adquisición.

4- Dimensiones de la cultura:

 Se manifiesta en dos niveles (visible y no visible):

a) OBJETOS: Cosas compartidas
b) PALABRAS: Dichos compartidos, Jerga.
VALORES
c) CONDUCTA: Hechos compartidos
d) EMOCIÓN: Sentimientos compartidos

 Se puede recopilar información cultural dentro de una organización:

 Preguntando, observando, leyendo y sintiendo. Escuchando a los “héroes de la
organización” (individuos que personifican los ideales más elevados de una
organización).

 Sin embargo se requiere un análisis más detallado si se quiere captar la esencia de la

cultura de una organización.
 Los valores instrumentales y finales se insertan en la cultura a través del consenso
del grupo, y se da a conocer a los nuevos miembros a través del proceso de
socialización.

5- Creación y mantenimiento:

• Comienzo de una cultura: Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma

general de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al
grado de éxito que ha tenido. Los FUNDADORES de la organización influyen en
la misma, sus actuaciones con éxito son recordadas.

56
• Cómo mantener viva la cultura: Las prácticas de recursos humanos (selección,
formación, retribución) refuerzan la cultura de una organización. Destacan tres
prácticas:

1. selección de empleados
2. acciones de la alta dirección
3. proceso de socialización

1- Selección de empleados:

Identificar y contratar personas con los conocimientos, habilidades y destrezas para

desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. En el caso de que haya
varias personas, la decisión final estará influida por el juicio que formule quien tome la
decisión, y se trata de asegurar el ajuste entre la organización, puesto de trabajo y la
persona.

2- Acciones de la alta dirección:

• Con lo que dicen y la forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen

normas que se filtran hacia abajo a través de la organización: Establecen si tomar
riesgos es deseable, el grado de libertad de los subordinados, vestimenta
apropiada, acciones que se recompensan y valoran.
3- Proceso de socialización:

• El proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización.

• En este proceso los empleados aprenden los valores, normas y conductas

requeridas en la organización.

• Se trata de “moldear” al empleado para que trabaje eficientemente y en buenas

condiciones en la organización.

Etapas:
1- Anticipación
Comienza antes de que el individuo forme parte de la organización. El individuo
llega con unos valores, actitudes y expectativas, tanto por el trabajo que va a
realizar como de la organización. Se debería tratar de presentar expectativas
realistas del trabajo (tanto los aspectos positivos como negativos). EJ. Anuncios.
El individuo que sabe anticipar los valores de la organización se asegurará el
éxito (incorporarse).

2- Encuentro
Etapa que comienza una vez otorgado el contrato. El empleado ve realmente como
es la organización. Es un tiempo lleno de sorpresas y puede producirse EL
CHOQUE CON LA REALIDAD. Es un período en el que se produce cierta
ansiedad, y los empleados tendrán que adaptarse. Trastorna el orden cotidiano
incluso del empleado mejor formado. Asunto como las amistades, el horario, la

57
 finalidad, el comportamiento, la competencia y las expectativas de la persona
respecto a su futuro inmediato y distante se convierten en fuentes de problemas.
La tarea más urgente del recién llegado es crearse un conjunto de directrices e
interpretaciones que le expliquen y den sentido al sinfín de actividades que están
en marcha en la organización.:

 Se desafía al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre

su trabajo y los intereses privados. Un nuevo empleado puede desilusionarse y
dejar el trabajo.
3- Metamorfosis: Cambio y Adquisición
El nuevo empleado se ajusta a los valores de la organización y domina las tareas

5- Alternativas de la socialización:

• Formal Vs. Informal: La socialización formal corresponde al proceso de

introducción normalizado donde esté explícito su papel de nuevo empleado. De
manera informal sería incorporar al nuevo en su nuevo puesto sin ninguna atención.

• Individual vs. Colectiva: Dependiendo del tipo de organización este proceso será
individual (una oficina profesional) o colectivo (militares).

• Fija vs. Variable: En los programas fijos hay una serie de etapas de obligado
cumplimiento para avanzar en el status de la organización desde recién incorporado.
Por ejemplo en los tiempos mínimos para ascender en el empleo, o para cambiar
categorías profesionales como en las consultorías (junior, senior, asociado y socio).

• En serie vs. Aleatoria: En los procesos en serie se establecen programas regulados

por categorías temporales (aprendiz, oficial, etc.), y aleatoriamente se suelta al
empleado en su puesto para ver como resuelva sus tareas.

• Investidura vs. Despojamiento: en el proceso por investidura se supone que las

cualidades que trae el nuevo son las que hay que potenciar y en el despojo se le
transforma y adapta a la nueva cultura organizacional.

6- Relación mentor-pupilo:

• Proceso de formación y de mantenimiento de relaciones de desarrollo entre un

mentor y una persona más joven. La mejor relación conlleva un proceso informal
y espontáneo.
– Alternativas: programas de desarrollo de carreras.

• Funciones del Mentor:

• De carrera: patrocinio exposición y visibilidad, formación.

• Funciones psicosociales: modelación de roles, asesoría, amistad.

58
 CAMBIO Y DESARROLLO
EN LAS ORGANIZACIONES
1- Fuerzas que estimulan el cambio:

 La evolución general que vive nuestra sociedad, conlleva para las organizaciones de
nuestro entorno la necesidad de cambiar para no descolgarse de las nuevas
tendencias: tecnológicas, en comunicaciones, conocimientos científicos, etc.
 Las mismas tendencias sociales promueven cambios de obligado cumplimiento en
las organizaciones para no descolgarse del rumbo social: por ejemplo en los
modelos de automóviles a construir, el tamaño de las casas, la organización de los
despachos, etc.

Tipos de fuerzas:

1. Capital humano:
Mayor diversidad cultural, Incremento de los profesionales y titulados,
Habilidades inadecuadas
2. Tecnología:
Automatización, Reingenierías (cambio en los procesos)
3. Economía:
Colapsos en los mercados de valores, tipos de interés, moneda
4. Competencia:
Global, fusiones, empresas especializadas y pequeñas.
5. Tendencias sociales:
Incremento en la asistencia a la universidad, Aplazamiento de matrimonios de la
gente joven, Aumento de la tasa de divorcio
6. Política mundial:
Cambios en las economías capitalistas y socialistas.

2- Cambio planeado:

 Cambio: hacer cosas de manera diferente.

 Cambio accidental: simplemente ocurren.
 Cambio planeado: Es un tipo de cambio guiado con un propósito, o un fin con
respecto a las actividades productivas, como por ejemplo estimular la innovación,
introducir equipos de trabajo, cambios de comportamiento, etc. Es decir tomamos el
cambio como una actividad intencional orientada a la actividad.

a) Cambio de primer orden: es lineal y continuo, no hay cambios fundamentales en las

suposiciones que los miembros de la organización tienen acerca de cómo puede
cambiar el funcionamiento del entorno, la cultura, el mercado donde la organización
se mueve.
b) Cambio de segundo orden: es multidimensional y multinivel, discontinuo, radical,
donde se produce una transformación de la organización y del mundo donde opera.

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*** Agentes de cambio: son personas que asumen la responsabilidad de activar el
cambio, son catalizadores, no hace falta que sean de la gerencia.

 Cambios en el diseño de la organización: rediseño de puestos de trabajo,

coordinación, responsabilidad de los departamentos, autoridad, tramo de control,
etc.
 Tecnología de la organización: Automatización.
 Ubicación física: gestión de fábricas, almacenes, oficinas y espacios.
 Cultura, en la gente: Cambiar las actitudes y comportamientos y mejorar la calidad
de las relaciones de trabajo. Inculcar la idea del aprendizaje continuo para ser eficaz.

3- Resistencia al cambio:

 En toda organización aparece siempre un movimiento de resistencia al cambio

(reorganización departamental, cambio de producto, etc.), siendo positivo en el
sentido de dotar de cierta predictibilidad al comportamiento organizativo.
 La resistencia al cambio puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida.
 La gerencia si pudiese, optaría por la abierta, pero muchas veces ocurre de forma
implícita: pérdida de la lealtad, pérdida de motivación, aumento del número de
errores, absentismo, etc.

A) Fuentes de resistencia individual:

A.1- Hábitos: tendencia a hacer siempre lo mismo.

A.2- Seguridad: los cambios se perciben como amenaza a la seguridad.
A.3- Factores económicos: temor a la reducción de ingresos debido a los
cambios, sobretodo si se teme que habrá una reducción del estándar individual al
introducir innovaciones.
A.4- Temor a lo desconocido: cada cambio supone sustituir lo conocido por la
ambigüedad y la incertidumbre.
A.5- Procesamiento selectivo de la información: las personas viven la realidad
según su percepción filtrando la información que reciben.

B) Resistencia organizacional:

B1. Inercia estructural: los propios mecanismos que la organización utiliza para
moldear a su personal se convierte en impedimento para adoptar el cambio.
B2. Enfoque limitado del cambio: la interdependencia de los diferentes
subsistemas organizacionales limita el proceso de cambio porque cualquier
modificación afectaría al resto del sistema.
B3. Inercia de grupo: la presión del grupo ejerce como límite individual.
B4. Amenaza a la experiencia: cambios o innovaciones técnicas suponen
amenazas para la estabilidad de grupos especializados.
B5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: cuando se introducen
cambios en el proceso de toma de decisiones pueden verse amenazadas las relaciones de
poder establecidas (grupos de trabajo, equipos autodirigidos, etc.).
B6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos: los grupos que
controlan la distribución de recursos pueden verse amenazados ante nuevos cambios en
su distribución.

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4- Superar la resistencia al cambio:

 Educación y comunicación: basándose en que los problemas para que los empleados
acepten el cambio parten de la mala información, se trata de superar la resistencia a
través de la formación, abriendo nuevos canales de comunicación, etc.
 Participación: se puede ganar el apoyo del personal haciéndoles partícipes en la
toma de decisiones para adoptar cambios pero se suma el inconveniente del aumento
de tiempo.
 Facilitación y apoyo: proporcionar apoyo personal al empleado para que supere las
dificultades de adaptación, siendo de nuevo inconveniente el exceso de tiempo y
además no se asegura el éxito.
 Negociación. Ofrecer determinadas recompensas a los miembros con cierto poder en
la organización.
 Manipulación y cooptación. Manipular es manejar la información
intencionadamente o utilizar ciertas amenazas, etc. en la cooptación se utiliza
intencionadamente a los miembros de mayor influencia sobre el grupo, los líderes
(si se descubre el agente de cambio pierde credibilidad).
 Coerción: amenazas directas contra la resistencia.

La política del cambio.

 Es inevitable la alteración del estado normal de la organización cuando se

introducen cambios, siendo el colectivo que ve más amenazado su status, el grupo
de mayor rango.
 Las personas con mayor poder son un impedimento para el cambio, especialmente si
permanecen desde hace mucho tiempo en la organización, por lo que si se deciden a
colaborar promoverán cambios de primer orden no radicales.
 Se procura que sean agentes externos los que catalicen el cambio, por ejemplo
ejecutivos nuevos o aquellos ejecutivos desplazados de los órganos de poder.
 Estas batallas de poder determinan la velocidad y éxito del cambio.

Enfoques para administrar el cambio:

A) Modelo de los tres pasos de Lewin:

 Descongelar la situación actual (esfuerzo para romper la resistencia).

 Movilizarse hacia un nuevo estado.
 Recongelar la situación (equilibrar de nuevo las fuerzas de impulso y restricción).

B) Investigación de la acción:

Se trata de recopilar datos y tomar decisiones para el cambio basándose en métodos

científicos.

1- Diagnóstico: normalmente elaborado por un consultor externo.

2- Análisis: la información recopilada es analizada y se operativiza en áreas
problemáticas, posibles soluciones, etc.

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3- Retroalimentación: desarrollar planes de acción compartiendo la información
elaborada con los empleados.
4- Acción: acciones específicas para corregir la situación.
5- Evaluación: cotejando los datos iniciales con los cambios realizados.

5- El desarrollo organizativo:
Proceso planificado y sistemático del cambio organizativo, para mejorar la efectividad
organizativa y el bienestar del empleado.

Valores en que se basa el esfuerzo del Desarrollo:

 Respeto por la gente.
 Confianza y apoyo.
 Igualdad de poder.
 Confrontación.
 Participación.

Técnicas del Desarrollo organizativo para el cambio:

1. Entrenamiento en sensibilización: con la intención de sensibilizar al personal

participante hacia el comportamiento propio y el de los demás se organizan los T
group, orientados hacia los procesos de grupo en ambientes abiertos sin estructurar
las situaciones que son dirigidas por consultores de RRHH.
2. Retroalimentación de encuestas: a través de un cuestionario se pide la opinión del
grupo sobre determinadas áreas organizacionales, las cuales serán tratadas
posteriormente para mejorar fallos.
3. Consultoría de proceso: un consultor externo ayuda a su cliente (normalmente
gerentes) a identificar los problemas de su organización y le motiva para que actúe
sobre los eventos que debe tratar.
4. Integración de equipos de alto rendimiento: se busca la interacción en grupo para
fomentar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo.
5. Desarrollo intergrupal: se utilizan para fomentar el cambio de actitudes,
percepciones y estereotipos que unos grupos tienen de otrs (pej. Los ingenieros de
los contables).

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