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El Lienzo de Modelos de Negocio pertenece a la Metodología Canvas desarrollada

principalmente por Alex Ostervalder y es una útil herramienta que permite


visualizar intuitivamente un negocio.
El lienzo se estructura en 9 bloques que pertenecen a 4 bloques temáticos (clientes,
oferta, infraestructura y finanzas):

A continuación se detallan cada uno de los 9 bloques de manera individualizada:


1. Segmento de clientes: Trata de agrupar los posibles segmentos de clientes con
características homogéneas en grupos definidos, definiendo sus necesidades o
problemas que podemos satisfacer a través de nuestra propuesta de valor.
2. Propuesta de Valor: Describe la combinación de productos y/o servicios que
crean valor para un determinado segmento de clientes.
3. Canales de Distribución: La distribución de los productos o servicios que se
oferten deben estar identificados en este bloque, hay que ajustar la adecuación del
cada uno de ellos en función del cliente, añadiendo como información el ratio de
éxito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relaciones con clientes: Cómo se relaciona una empresa con el cliente puede
ser el elemento que diferencie o que fidelice al cliente. La relación que se tenga
con cada segmento puede ser a través diferentes fórmulas aunque siempre debe
haber una estrategia definida. Seguir las tendencias es importante aunque hay que
tener en cuenta la infraestructura de la empresa.
5. Flujos de ingresos: Apartado en el que se refleja el método de ingresos que se
utiliza para llevar a cabo el negocio. Enlazando cada grupo de clientes con sus
ingresos, se podrá tener una visión global de aquellos grupos más rentables.
6. Recursos claves: Describe los activos más necesarios para que funcione el
modelo de negocio. Pueden ser recursos físicos, económicos, intelectuales o
humanos.
7. Actividades claves: Haciendo referencia a la propuesta de valor
más importante, detallamos las acciones imprescindibles para que el negocio se
fructífero.
8. Red de Partners/Asociados: En este apartado se describen
los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja “codo a codo” y son
esenciales para que el negocio funcione como se quiere. ¿Cómo son
de importantes ? ¿Se puede reemplazar? ¿Podría llegar a ser un competidor?
9. Costo de la estructura: En este bloque se especifican los diferentes
costos del negocio, (RR.HH, alquileres, suministros, MK,…). Se debe relacionar
cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada
complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada costo en relación
con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
Recuerda que esta metodología puedes conocerla y practicarla en el Taller de
Iniciativas Empresariales (TIE) que desarrollaremos desde a partir del próximo 5 de
febrero de 2013 en la Fundación Empresa Universidad de La Laguna.
LOS NUEVE ELEMENTOS QUE DEBES DEFINIR
Cómo se elabora un modelo Canvas
Todo esto se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo
gráficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model
Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio –estructurado en nueve
elementos– cuál es nuestro modelo de negocio.
Javier Escudero | 17/01/2016

Define una propuesta por la que estén dispuestos a pagar tus clientes.

Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, “pero The
Business Model Canvas, creado
por Alexander Osterwalder(http://alexosterwalder.com), permite, de forma
gráfica, explicarlo de manera muy sencilla”, recomienda Megías.

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio


(www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), “la
mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos
básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos
nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructuras y viabilidad económica”.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene el consultor Javier Megías, es que
“tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que
está colocada en el centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico)–. Tu
propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes (que es lo que está
ubicado a la derecha), con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y
para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de
unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas
hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las
actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer
y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas
a trabajar”. Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la
estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave

Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos
de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios
estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que
les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como señala Megías, la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un
aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación
abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente
y con más emprendedores”.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de


negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la
participación de casi 490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de
negocio innovadores de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes

Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio


es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades
operativas de financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de
pagar a tus proveedores? “Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que
compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus
proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más
creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con
necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus
ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar
puedo ganar mucho más”, explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: “Contratas el proyecto con


tu cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus
empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo
dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final”.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar


escrupulosamente, “porque un modelo con necesidades como éstas tiene un
problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%,
como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora
son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la
consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la
Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería
tremenda”.

La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda: “Muchos


suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la
muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos
que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la tesorería manda”.

Carpintier recomienda “definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es


rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo
hasta que seas rentable”.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: “Hasta que alcanzas el breakeven, la
rentabilidad está en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma
conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte”, puntualiza Megías.

Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye
a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: “Analiza tu
capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial
necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto
muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele
ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a
partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses
invirtiendo sin generar ingresos”.

Tu propuesta de valor
Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño
detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a
pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve.
Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar.
“Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor
centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la
que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí
a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué
cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a
pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén
dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera
aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre
se ha hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se
les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar
un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una
fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con
mucho cuidado –porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos–
. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a
medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será
autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas
veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie
se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al
cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.

Relaciones con los clientes


No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que
quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones
pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas
(a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de terceros
(externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de
comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de
valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca
tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un
Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que
diferencia que te compren a que no lo hagan”, sostiene Megías.

Actividades clave
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de
negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al
mercado– qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación
de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de
software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de
ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las
actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”. O como
afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el
marketing sí lo son”.

Recursos clave
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar:
humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.).
Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio
llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y
haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque
mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros,
intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir
y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado;
o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on
line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico
o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos
Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es
decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no
las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un


modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo
el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y
lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la
senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?”,
afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.

Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que
nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero
y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin
explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que
conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que
vayan surgiendo nuevas opciones”.

¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de


Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de
beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se
suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para
estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades
de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de
estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión
inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que,
además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que
son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas,
más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás
reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se
mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que
tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el
punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a
ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto
y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si
me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes?
¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar:
¿opto por un modelo de rotación o de margen?”.

Segmentos de mercado
La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de
cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una
perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que
muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero
sin ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –
aclara Riera– muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré…
proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está
dispuesto a pagar por su producto”. La principal causa de fracaso en este sentido,
considera Riera, es aquella vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro
invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna
necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente
y una propuesta de valor para ese cliente”.
La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en
que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente,
focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar
los segmentos de clientes.

“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor,
porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no
muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello”.

Canales
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a
nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y
postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se
pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de
socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial
propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc.
“Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las
empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada
uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de
beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser
elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de
canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia
extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible”.

Si necesitas inspiración, aquí tienes 9 modelos de negocio para inspirarte: para


adaptarlos, combinarlos...
Business model canvas: Tu modelo
de negocio en un lienzo
 1 Qué es el lienzo de modelo de negocio
 2 Ventajas del lienzo (canvas) de modelo de negocio
 3 El lean Canvas: Diferencia con Business Canvas
 4 Cómo definir tu modelo de negocio con Business model Canvas
o 4.1 Paso 1: Tus segmentos de clientes
o 4.2 Paso 2: Tu Propuesta de valor
o 4.3 Paso 3: El Canal
o 4.4 Paso 4: La relación con el cliente
o 4.5 Paso 5: Los ingresos
o 4.6 Paso 6: Recursos clave
o 4.7 Paso 7: Actividades clave
o 4.8 Paso 8: Los socios clave
o 4.9 Paso 9: La Estructura de costos
 5 Ejemplo de lienzo de modelo de negocio
A modo de introducción…

A través del post cuando te hable de lienzo de modelo de negocio, modelo


canvas, o business model canvas, básicamente es el mismo término. Ojo,
pero completamente diferente a Lean Canvas. Ya sabrás la diferencia. Con
esto claro… iniciamos.

Qué es el lienzo de modelo de negocio


El Business Model Canvas o lienzo de modelo de negocio es una
herramienta desarrollada por Alex Osterwalder que logra representar
visualmente la empresa como un todo, ofreciendo una visión integrada
del modelo de negocio, lo que te permite tomar decisiones estratégicas
tanto si tienes una empresa establecida como si eres un emprendedor
desarrollando su modelo de negocio.
Fuente: Wikipedia

Ventajas del lienzo (canvas) de modelo de


negocio
¿Por qué usarlo? ¿En qué te beneficia? Bien vale aclarar que el lienzo será
tan útil como sea llevado por el equipo de trabajo. Más adelante en el post
te voy a mostrar cómo hacer un lienzo de modelo de negocio, sin embargo
sí que tiene una serie de ventajas.

 Representación visual: El grupo tiene una una plantilla que


relaciona cada uno de los 9 bloques de construcción, lo que le
permite tener una visión general y particular a la vez de su modelo
de negocio.
 Mejor si se trabaja en grupo: Al ser una plantilla, fácilmente puedes
imprimirla o dibujarla en una pizarra y comenzar a construir en
grupo los 9 bloques con uso de notas adhesivas.
 Integrado: Esto ya te lo he dicho. Con el business canvas no
construyes los 9 bloques no de forma aislada ya que debes tener en
cuenta lo hecho en otros bloques, lo que te va a otorgar un enfoque
integrado de tu modelo de negocio.
 Fácil de explicar para ser fácil de entender: ¿Te puedes imaginar
una forma más fácil de explicar tu modelo de negocio?
 Flexible y portátil: Lo sé, esto suena a gadget tecnológico pero no
es así. Simplemente puedes llevar tu plantilla a donde desees para
explicarla cuantas veces sea necesario. ¿alguna modificación? No hay
problema. Retiras la nota adhesiva, escribes en una nueva y vuelves
a pegar.
El lean Canvas: Diferencia con Business
Canvas
A partir del business canvas, un Ash Maurya creó una modificación a la que
denominó Lean Canvas o Lienzo Lean. ¿Cuáles son las diferencias?
 El lean canvas logra evidenciar si tu producto o servicio entrega valor para el
cliente. El business canvas muestra como un modelo de negocio consigue
entregar valor a los clientes y accionistas o dueños.
 El lean canvas tiene un enfoque de lanzamiento de empresas basado en
hipótesis e incertidumbre, a diferencia del business canvas que
concibe mayor conocimiento del modelo de negocio (infraestructura,
costos, ganancias, etc)
 El lean canvas profundiza más en el conocimiento del problema, su
alternativa y la solución propuesta, por tal razón suele ser usado en fases
más tempranas del emprendimiento. El lienzo de modelo de negocio es usado
incluso por empresas ya establecidas o maduras, pues se parte de que ya se
tiene una solución ideada o implementada.
El lean canvas está más
orientado a start ups y hecho
para un arranque ágil de tu
emprendimiento. Esto puede
sonar fantástico para tus
objetivos, ¿verdad?

¿Entonces porque te hablo del


lienzo de modelo de negocio
para emprender?
La falta de enfoque sobre la
propuesta de valor y el
problema que resuelve es
quizás, lo que más han
comentado los críticos a la
herramienta de Osterwalder.
Quizá por eso tiempo después él
mismo creó una segunda
herramienta: El lienzo de
propuesta de valor, la cual
como ves a continuación se
integra perfectamente con el lienzo de modelo de negocio, siendo un paso necesario
en cualquier emprendimiento.

Esto hace perfectamente viable el uso del canvas original para un proyecto en fase
temprana, pues permite ahondar en la propuesta de valor, el problema que
soluciona y su conexión con el segmento de clientes.
Cómo definir tu modelo de negocio con
Business model Canvas
Como ves, el Canvas de modelo de negocio está compuesto por 9 campos o
bloques. En cambio, te permitirá tener una visión integrada de tu modelo
de negocio, lo que es vital presentarlo a potenciales inversores. ¿Cómo
hacer un business model canvas? Lo tienes en 9 pasos:

Paso 1: Tus segmentos de clientes


Toda propuesta tiene un segmento de clientes de partida. ¿Qué es un segmento de
clientes? Es la comunidad o grupo a donde vas a dirigir tu bien o servicio. ¿Cómo los
segmento? Diversas formas: Genero, ubicación, edad, profesión, estilo de vida,
personalidad, etc. El mapa de empatía es una gran ayuda para este bloque.
¿A quién le vas a ofrecer tu producto o servicio?

 Mercado de masas: El mercado más amplio de todos. Tu bien o servicio esta


dirigido a satisfacer las necesidades de una gran parte de la población, por lo
tanto tu propuesta de valor, canal de distribución y relación con el cliente
deberan estar enfocadas para el consumo de una gran cantidad de clientes.
Ejemplo: Fabricante de estufas.
 Nichos: Segmentos de mercado específicos que obedecen a unas
características similares definidas. Por ende, los canales de distribución, la
propuesta de valor y la relación con el cliente deberá estar ajustada a ese
nicho elegido. Ejemplo: Fabricar zapatos para damas que tienen pies muy
grandes.
 Segmentados: Grupos diferentes pero con necesidades similares. Aquí si es
posible que se creen diversas propuestas de valor, formas de relacionarse con
cliente y canales de distribución. Las bebidas light y con azúcar o las tarjetas
de crédito de los bancos son ejemplo de este caso.
 Diversificado: Diferentes segmentos de clientes con diferentes
características y necesidades. Por ejemplo una productora de papel
tendrá variaciones en su producto, canal de distribución y relaciones con
clientes al tener empresas y personas como segmentos de clientes
diversificados.
 Multi-segmentos: Segmentos de clientes mutuamente dependientes, si un
segmento de clientes no funciona bien – otro tampoco lo hará. Por ejemplo
Google adsense permite a los sitios web publicar anuncios de las empresas
que le pagan a Google. Si un usuario da click en un anuncio del sitio web
(como este) google le paga al editor de ese sitio (como yo) y el anunciante le
paga a Google. Si alguno de los segmentos no es correctamente atendido, el
otro se verá afectado.
Paso 2: Tu Propuesta de valor
¿Qué hace que un cliente te prefiera a ti sobre otro? Esa es tu propuesta de valor. Es
el nexo entre tu bien o servicio y la razón para que el cliente se decida por lo
que ofreces.
Es un paso crucial. Siempre es común escuchar que se lanzó a emprender con una
idea de negocio que a su juicio parece fantástica, pero no exploró cómo su idea
creaba valor en el mercado. En este caso tiene el producto o bien, pero no pensó en
el valor que hace que el cliente decidiera a comprarlo. ¿Resultado? Probablemente
no sea el mejor.
Aquí también puedes definir tu estrategia competitiva, ¿cómo te vas a diferenciar?

 Precio: Tu producto es económico comparado con otros. Por ejemplo en


Colombia las tiendas D1 han sido exitosas al diferenciarse de hipermercados
por ofrecer un formato de bajo costo para el cliente, logrado a través de
ahorros con productos de marcas poco conocidas y bajos inventarios.
 Novedad: Estas para resolver una necesidad que nadie en el mercado había
atendido. El teléfono celular representó una innovación disruptiva que en su
tiempo fue una gran novedad, llevando a otro nivel la necesidad de
comunicarse.
 Diseño: Te diferencias por el diseño. Ninguno en el mercado tiene uno igual.
No se me ocurre otro ejemplo que el tan sonado de Apple con los Ipod.
 Personalización: Tu solución está hecha a medida de lo solicitado por el
cliente, incluso puede ser él el que te dice qué es lo que quiere tener.
Ejemplos hay muchos. Nike te permite diseñar tus propios guayos (o botines
en otros países) y Ferrari te da la opción de configurar como gustes tu
automóvil.
 Rendimiento: Ofreces un producto o servicio ya existente en el mercado pero
mejor. Más calidad, mejor funcionalidad, más duración, menor riesgo en su
uso, etc. La iluminación LED representó una total evolución en este sentido
frente al bombillo normal. Mayor duración, mejor iluminación, ahorros en
costos y más provechoso (o menos dañino) para el medio ambiente,
Paso 3: El Canal
¿Cómo vas a llegar al cliente? ¿Cómo vas a hacer para que te conozcan?, ¿cómo vas a
traerlos?, ¿de qué forma compraran tu producto o servicio?, ¿cómo harás la entrega?

Internet, minoristas, comercio electrónico, venta directa, redes sociales, call


center, etc. Todos son ejemplos de canales para dar a conocer tu producto o
servicio, propuesta de valor, medio de venta o forma de entrega.

Define entonces los puntos de contacto de los clientes con tu propuesta de valor
y tu bien o servicio.
Paso 4: La relación con el cliente
Cómo te vas a relacionar con los segmentos de cliente antes definidos. En este
bloque vas a pensar en las formas para relacionarte con el cliente a través de las
diferentes fases que pueden existir.

 Captación de clientes: Existe gran cantidad de formas para obtener clientes,


por ejemplo los eventos BTL (below the line), la televisión, publicidad por
internet, radio, diarios, revistas, e-mail marketing, licitaciones, etc.
 Retención de clientes: Todo lo que haces para mantener a los clientes:
Descuentos para clientes actuales, dedicación personal, servicio o producto
personalizado o exclusivo, programas de fidelidad, etc.
Así pues, podemos encontrar diversas formas de relacionarnos con el cliente:

 Directamente: Interacción entre personas como la que se da entre un


vendedor y un cliente en un local comercial.
 Indirecta: Ofreces todas las herramientas y medios para satisfacer las
necesidades del cliente sin tener interacción física. Por ejemplo call centers,
envíos a través de terceros, servicio de internet, redes sociales, etc.
 Mixto: Una mezcla de relación directa e indirecta.
Paso 5: Los ingresos
De qué forma vas a obtener ingresos por tus bienes o servicios. ¿Serán diferentes
según el segmento de clientes?

Retoma entonces tu propuesta de valor y tu producto o servicio por los cuales los
clientes pagan (o estan dispuestos a pagar). Piensa en cómo están pagando (o como
crees tu que ellos desearían pagar). ¿Hay una forma de pago preferible para ellos?

Considera ahora las formas de pago para un producto o servicio, por ejemplo:

 Por venta directa: Les das un producto y a cambio recibes dinero. Por
ejemplo una bicicleta.
 Por suscripción: Tu cliente se suscribe y puede usar cuanto quiera el
producto o servicio. Por ejemplo planes de hosting, netflix o internet.
 Por uso: Obtienes ingresos según el número de usos que tu cliente le dé a tu
producto o servicio.
Otras formas contemplan el uso de licencias, préstamos, leasing y publicidad.
Paso 6: Recursos clave
¿Cuáles son los recursos necesarios para concebir tu propuesta de valor y para
ofrecer tu producto o servicio?

Define los recursos sin los cuales tu modelo de negocio no tendría éxito.

Una buena idea es segmentarlos según sean:

 Humanos: Ingenieros, vendedores, arquitectos, mensajeros, estudiantes, etc.


 Físicos: Maquinas, locaciones, infraestructura, vehículos, etc.
 Intelectuales: Derechos de autor, patentes, licencias, lista de clientes, etc.
 Financieros: Préstamos, efectivo, accionistas, etc.
Analiza qué tanto necesitas de cada uno. Por ejemplo para crear una tienda de ropa
para dama se me ocurre que se necesitara un préstamo para la inversión inicial,
computador, caja registradora, 3 vendedoras, una estrategia de venta, permisos
para comercializar marcas de ropa, un local de 20m2 y una infraestructura
específica (ganchos, vestidores, muebles, espejos).
Para este ejemplo yo considero que estos son recursos clave porque construyen mi
propuesta de valor. Probablemente también necesite cuadros, pinturas, cámaras,
decoración y material de aseo; sin embargo estos no son recursos clave, pues mi
tienda de ropa no se va a venir abajo si en algún momento no dispongo de ellos.

Paso 7: Actividades clave


¿Cuáles son las actividades más importantes para tener éxito en la ejecución de tu
propuesta de valor? Dicho de otra forma, ¿cuáles son las actividades sin las cuales
tu propuesta de valor no existe? Cada actividad será diferente según tu modelo de
negocio.
Por ejemplo para una compañía como Samsung la investigación de las preferencias
de los clientes y su red de distribución son fundamentales para tener éxito.

Para una compañía que fabrica medicamentos como Pfizer el control de calidad es
sumamente importante.

Para una compañía como Ebay que vende por Internet, la distribución, el
mantenimiento del sitio web y el servicio al cliente por múltiples canales son
trascendentales para ejecutar su propuesta de valor.

Pregúntate entonces lo siguiente:

 Observando mi propuesta de valor, ¿Qué es lo que necesito para tener éxito


en su ejecución? (paso 2)
 ¿Qué actividades requiero para tener éxito en los canales de distribución y
visibilidad? (paso 3)
 ¿Qué actividades tengo que hacer para mantener una relación exitosa con
los clientes? (paso 4)
 ¿Qué tipo de actividades son claves según mi forma de obtener ingresos?
(paso 5)
Paso 8: Los socios clave
Define cuáles son los partners, las alianzas o los socios que requiere tu modelo de
negocio para ejecutar su propuesta de valor, optimizar las operaciones o reducir los
riesgos. Considera entonces los siguientes tipos de socios:

 Proveedores: Necesarios para elaborar y entregar tu producto o servicio


 Aliados estratégicos: Acá tienen cabido todos aquellos aliados que impulsan
tu negocio hacia el logro de sus objetivos.
 La competencia: ¿Quién dijo que no puedes cooperar con la competencia? Si
tiene objetivos en comunes, por supuesto que es posible.
Paso 9: La Estructura de costos
Por último, aquí vas a definir los costos implicados para iniciar tu modelo de
negocio. Por ende, fíjate en tus actividades, los recursos y los socios clave, ¿en qué
costos incurre tu modelo de negocio?
Para esto ten en cuenta tu propuesta de valor.

Por ejemplo si estas enfocado en ofrecer ropa exclusiva con diseño de pasarelas de
moda, tendrás que asegurarte que el material de confección sea de alta calidad y la
experiencia que vive el cliente al entrar al local comercial sea única (visual,
kinestésica y olfativa). Esto sería una empresa enfocada en ofrecer alto valor al
cliente.

Otro ejemplo es una compañía como Walmart que es una tienda descuento con un
modelo de costos bajos que trabaja con base en un modelo de negocio simplificado.
Las aerolíneas de bajo costo son otro ejemplo de este tipo de modelo. En este caso
la propuesta de valor se basa en precios bajos.

Con esto ya tienes finalizado tu lienzo de modelos de negocio


¿Recuerdas el ejemplo del lienzo de propuesta de valor? Ahora te voy a mostrar su
continuación con el ejemplo del lienzo de modelos de negocio.
Ejemplo de lienzo de modelo de negocio
Recuerda que es un servicio de empleadas domésticas por tiempo flexible y su
segmento de mercado es el de familias conformadas por padres trabajadores.

Paso 1: Segmentos de clientes


Familias conformadas por dos o más miembros

 Con padres trabajadores


 No disponen de mucho tiempo
 Les gusta tener la casa organizada
Paso 2: Propuesta de valor
Un servicio de empleadas domésticas con horarios flexibles que logre:

 Brindar sensación de limpieza y armonía en el hogar


 Tranquilidad y confianza en el cuidado de los hijos y en su educación
 Seguridad en el cuidado de la casa y de los objetos personales
 Ofrecer personalización al permitir a la familia escoger los momentos en que
desean tener el servicio
 Facilidad en la contratación, vinculación y administración de la relación de la
familia con la empleada doméstica
Paso 3: Canal
 Redes sociales
 Vallas publicitarias
 Sitio web
 Plan de referidos
Paso 4: Relación con el cliente
 Servicio personalizado
 Sitio web y app móvil con inicio de sesión por usuario para analizar
estadísticas y datos del servicio y del personal a disposición
 Redes sociales para la gestión de la relación con el cliente y atención de
quejas y reclamos
Paso 5: Ingresos
Los planes de pago del cliente son:

 Pago por número de horas de servicio


 Pago por planes semanales, mensuales y semestrales
El cliente puede hacer sus pagos a través de:

 Pago en línea (transferencia electrónica, paypal y pse)


 Pago físico
Paso 6: Recursos clave
Para iniciar la operación de este servicio, será necesario:

Personal

 Empleadas domésticas
 Abogado
 Psicologa organizacional
 Ingeniero desarrollador
Capital

 Dinero propio
 Capital semilla
Tecnología

 Web
 Hosting
 App móvil
 Software de administración del personal
Infraestructura

 Oficina de atención al cliente


Paso 7: Actividades clave
 Selección, contratación y vinculación de empleadas domésticas
 Administración y mantenimiento de app móvil y sitio web
 Gestión de horarios de empleadas domésticas
 Contabilización de horas y planes de servicio por cliente
 Atención de canales de servicio al cliente
 Administración de prestaciones (servicios) sociales
Paso 7: Socios clave
 Proveedor de dominio y hosting
 Licencias y planes de plugins y herramientas para sitios web
 Proveedor de uniformes para el personal
 Arrendador del local comercial
 Servicio de transporte para el personal
Paso 9: La Estructura de costos
Los costos más importantes inherentes en el modelo de negocio son:

 Sueldo de personal y sus prestaciones sociales


 Dominio y hosting
 Conexión a internet
 Impuestos y papeleo de constitución de la empresa
 Pagos publicitarios
 Alquiler del local
Este es el ejemplo de Canvas de modelo de negocio que trabajamos en una clase:

Con esto ya tenemos nuestro modelo canvas finalizado


Como ves, hemos logrado representar visualmente este modelo de
negocio. Si tu fueras un inversor, ¿qué harías?
Ahora elabora el tuyo. Apóyate en herramientas como el mapa de empatía
y el lienzo de propuesta de valor para complementar tu propuesta de valor
y modelo de negocio.

Si esto te ha sido útil, estaré encantado de que lo compartas en redes


sociales.

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