Equipo 3

Unidad 1 1.3 Estructura organizacional y tipos de estructura

Importancia de la estructura organizacional:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están a
cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo
esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.

Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como
una máximo de para las personas involucradas.

Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.

Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con
los fines y objetivos de la organización.

Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.

Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.

Los 4 aspectos específicos que se refieren a la organización:

La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica
administrativa.

Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.

Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro
inmediato o remoto.

La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer
cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando,
dirigiendo y controlando.

Los cinco propósitos básicos de la organización son:

Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios
constantes.

Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de
esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Unidad 2 2.3. SELECCIÓN: PROCESO Y HERRAMIENTAS
SELECCIÓN DEL PERSONAL

El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las
necesidades de la empresa. Se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o
en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

1. Adecuación del hombre al cargo

2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección
no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas,
que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren
mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia
la razón esencial de la existencia del mismo.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto
vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar
el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a
llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran
varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más.
Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la
situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de
selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el
número total de solicitantes

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el
nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio
de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo.
Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La
empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la
empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que
se desempeña.
Unidad 3 3.5 Desarrollo de ejecutivos

El desarrollo ejecutivo debe tener un impacto, el apoyo a la organización debe ser su objetivo estratégico. A
su vez, el impacto tiene que ser inmediato y sostenible. Esto tiene varias implicaciones:

En primer lugar la organización, su equipo de aprendizaje y sus colegas de la escuela de negocios, todos tienen
que tener claro tanto la estrategia como los valores culturales de la organización – así como también cómo un
programa de desarrollo ejecutivo contribuirá a ambos.

En segundo lugar, en la fase de diseño de la intervención de desarrollo, es preciso dedicar el tiempo y cuidado
necesarios con el fin de asegurar que este esté alineado con la estrategia de la organización y su cultura y
que, a su vez, refleje los desafíos que enfrenta la organización. Es vital que los participantes que no disponen
de mucho tiempo reconozcan la importancia del desarrollo si el verdadero aprendizaje se llevará a cabo.

¿Cómo se aplica?

En tercer lugar, la iniciativa de desarrollo debe permitir a los individuos y a los equipos aplicar sus
conocimientos inmediatamente en la vida real de los asuntos de la organización, con el apoyo tanto de los
profesores de escuelas de negocios como de la misma organización. Por esta razón, los proyectos alineados
con la estrategia de la organización, están, con frecuencia, en el centro de los programas de desarrollo
ejecutivo de mayor impacto.

La probabilidad de aprendizaje sostenible es mucho mayor cuando el desarrollo externo, las estructuras y los
procesos internos de la organización están alineados.

Igualmente, el desarrollo ejecutivo debe contribuir al desarrollo de una cultura organizacional que fomente
la agilidad y la capacidad de innovar en respuesta a las necesidades del mercado - factores que son críticos
para tener éxito en estos tiempos turbulentos y vertiginosos. Los límites entre el desarrollo ejecutivo y el
desarrollo organizacional son cada vez más borrosos.

Compromiso con la personalización

Está claro que la adaptación a las necesidades de la organización apuntala el enfoque de desarrollo ejecutivo
mencionado anteriormente. También, cada vez más, la personalización hecha para el participante individual
es parte del éxito del desarrollo ejecutivo - y es esencial para ayudar a las personas tanto en el "cómo", como
en el "qué" de alcanzar objetivos estratégicos.

Esto se logra de varias maneras. Con una evaluación individual bien diseñada en torno a los procesos
psicométricos y de retroalimentación 360 que reflejen los valores de la organización. Esto permite la
identificación de las necesidades de desarrollo individual y el diseño de intervenciones que las reflejen.
Forjando, dentro de los programas, un coaching individual de pares y grupal, para garantizar una mayor
personalización en torno a las necesidades individuales. Con la prestación de amplios recursos de aprendizaje
en línea durante y después de una intervención de desarrollo, para permitir a los participantes acceder a
conocimientos específicos en el punto de necesidad - "justo a tiempo" y no "por si acaso".
Las escuelas de negocios que están respondiendo a las necesidades de sus clientes referentes a un desarrollo
más personalizado, están ampliando su capacidad de abarcar un amplio abanico de estos servicios de
aprendizaje que van mucho más allá de la tradicional entrega de conocimientos basadas en la facultad.

Demostrando un retorno

La iniciativa de impactar en el desarrollo ejecutivo, y en la inversión en la personalización, se encuentra

acompañada por la presión de demostrar un retorno sobre la inversión. Esto es muy complejo en el mundo
del aprendizaje, donde es muy difícil aislar el impacto de una iniciativa de desarrollo de los otros "ruidos" en
el sistema. Sin embargo, el impacto se puede demostrar, tanto a nivel individual como organizacional.
Haciendo un “balance” pre y post programa, el uso del mecanismo de retroalimentación 360 registra cambios
en el comportamiento. Identificando los ingresos generados o los costos ahorrados, gracias a la aplicación de
herramientas y modelos específicos aprendidos durante un programa de desarrollo, se contribuye a la
identificación de los beneficios financieros.

Crear proyectos reales dentro del proceso de desarrollo, alineados con la estrategia de la organización, crea
un impacto inmediatamente visible en la organización.

Fomento del aprendizaje en el trabajo

En la actualidad, muchos equipos de aprendizaje y de desarrollo están explorando cómo trabajar más
eficazmente con el modelo de aprendizaje organizacional 70:20:10. El modelo centra la atención no sólo en
la entrega de educación formal (10%), sino también en dar apoyo al 20% que viene a través del aprendizaje
de los otros (fomentando esto a través del coaching, tutorías y la formación de redes), y también en el
fomento del 70% de aprendizaje que surge de la experiencia "en el trabajo".

Las barreras tradicionales entre los límites de la escuela de negocios y las exigencias de los lugares de trabajo
se están disolviendo cada vez más.

Mantenerse a la vanguardia del cambio

Por lo tanto, ya no es suficiente la simple entrega de un programa: para mantenerse a la vanguardia del
cambio, el desarrollo ejecutivo es cada vez más un proceso que incorpora toda una serie de actividades
centradas en el rendimiento, y no sólo la adquisición de habilidades; en el acceso a las redes y la información
más que la acumulación de conocimiento, y en permitir el aprendizaje continuo en lugar de la puesta en
escena de "eventos" de aprendizaje.