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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROCESSOS PRODUTIVOS II
LEAN MANUFACTURING
Juiz de Fora,
Novembro de 2017
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO E BJETIVOS......................................................................4
1.2 METODOLOGIA.........................................................................................................5
2 REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................6
2.2 DESPERDÍCIOS..........................................................................................................8
2.3 PRINCÍPIOS...............................................................................................................12
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3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN............................................14
3.2 5”S”............................................................................................................................17
3.3 KANBAM..................................................................................................................18
3.5 KAIZEN.....................................................................................................................21
3.8 SMED.........................................................................................................................26
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................28
5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA............................................................29
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1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
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1.1 Objetivos Gerais
1.2 Metodologia
Este trabalho foi desenvolvido por quatro (4) alunos da disciplina de Processos
Produtivos II, onde foi realizado reuniões semanais para discutir a divisão do trabalho e
andamento do mesmo.
Em seguida, os itens do trabalho foram divididos pelos quatro (4) alunos do grupo.
Cada integrante do grupo fez um levantamento bibliográfico especifico de sua parte
no trabalho e realizou trabalho escrito do mesmo.
E por fim, após trabalho escrito pronto foi elaborada a apresentação em Power point
do assunto em questão, para apresentação em sala de aula com todas as informações
necessárias.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford
conduziram a fabricação mundial de séculos de produção artesanal para a era da produção em
massa. A produção artesanal possuía desvantagens que levaram a sua queda, pois os custos de
produção eram elevados e não diminuíam com o volume, o que significava que apenas os
muito ricos conseguiam adquirir carros, além disso, como cada carro produzido era, na
verdade, um protótipo, o sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto (WOMACK;
JONES e ROOS, 2004).
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especialização e divisão do trabalho, porém tinha que se trabalhar com altos níveis de estoque
e lotes de produção.
Segundo Moreira (2011) uma das diferenças mais relevantes entre a produção em
Massa e a produção Lean é que a "produção em massa" estabelece para si uma meta limitada,
o produto "bom o suficiente", enquanto a "produção lean" ambiciona a perfeição, a qualidade
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perfeita. É claro que essa perfeição é algo praticamente inatingível, ou então, o custo é
altíssimo pelos padrões atuais, mas a busca incessante continua a gerar efeitos surpreendentes.
Tentar imaginá-lo (e chegar lá) na verdade é impossível, mas, segundo Womack e Jones,
(1990) o esforço para fazê-lo oferece a inspiração e as direções básicas para o progresso.
2.2 Desperdícios
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Figura 1 – Os sete tipos de desperdícios da indústria
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finalizar o seu trabalho. Esse tempo de espera também pode ocorrer, quando as linhas de
produção ficam paradas esperando por peças, ou as máquinas esperando por pequenos reparos.
Essas esperas formam filas que tendem a proporcionar altas taxas de utilização dos
equipamentos. Ocorrem geralmente quando os layouts são deficientes ou quando existem
gargalos. A filosofia enfatiza o fluxo de materiais, dando ênfase ao homem e não à máquina,
pois o tempo é um recurso limitado e não recuperável. A versatilidade dos funcionários pode
também contribuir para a minimização deste tipo de perda.
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movimenta várias vezes, sem organização, com incorreta localização e disposição dos
equipamentos inadequados. Geralmente os problemas citados acima ocorrem por layouts mal
elaborados, com obstáculos no caminho e sendo necessário que o operador se desloque para
chegar ao seu destino. A filosofia busca a economia e a consistência nos movimentos através
do estudo de métodos e tempos de trabalho, chamando à atenção para soluções simples e de
baixo custo.
Este tipo de perda está associado com investimento de estoque de matéria prima,
material em processamento ou produto acabado. Qualquer material ou produto em quantidade
superior ao imediatamente necessário. Este desperdício atinge diretamente o capital da
empresa ficando com “dinheiro parado”. Eliminando-se todos os outros desperdícios, é
possível por consequência, reduzir os custos e desperdícios de estoque. Reduzindo os tempos
de preparação de máquinas e os lead times da produção, sincronizando os fluxos de trabalho,
tornando as máquinas confiáveis e garantindo assim a qualidade dos processos.
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2.3 PRINCÍPIOS
De acordo com os autores, existem cinco princípios que devem ser implantados no
sistema de produção, para ter o seu desempenho melhorado. Esses princípios apresentados na
figura 2, auxiliam o entendimento da necessidade do cliente, desenvolvendo um fluxo
contínuo, para gerar e agregar valor a todo o processo. Além disso, quando trabalhados
simultaneamente visam maximizar os resultados e minimizar as perdas, com objetivo de tornar
o processo mais eficiente e otimizado, buscando a melhoria contínua.
O cliente que define o que é valor, o que satisfaz as suas próprias necessidades. É
necessário compreender o que agrega valor ao produto do cliente, suas características,
finalidades, preço específico e entrega em prazo adequado. Qualquer atributo que não atenda
a percepção de valor do cliente representa uma oportunidade de racionamento. Isso é
importante para uma produção enxuta, procurando satisfazer ao máximo para manter a
empresa sempre no mercado competitivo, buscando uma melhoria contínua.
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2.3.2 Identificar Cadeia de Valor
Produzir apenas aquilo que é necessário e quando for necessário. Não fabricar nenhum
produto, a menos que seja necessário, e quando ocorrer de fabricar, que seja rapidamente. Visa
uma interação intensa e permanente com o cliente, evitando a acumulação de estoques de
produtos e o fornecimento daquilo que o cliente deseja. Como o cliente "puxa" a produção,
ela dá valor ao produto, acarretando ganhos de produtividade.
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2.3.5 Buscar a perfeição
Atualmente existe uma variedade enorme de ferramentas Lean, algumas podem ser
implantadas em qualquer processo ou segmento, outras são específicas para um segmento.
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Segundo MIKE ROTHER e JOHN SHOOK, o conceito de VSM é
“É seguir uma trilha da produção do produto, desde o consumidor até o
fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada
processo no fluxo do material e informação. Então, formula-se um conjunto
de questões chaves e desenha-se uma mapa do estado futuro de como o
processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples
para que se possa enxergar o valor, e respectivamente, as fontes de
desperdício. (ROTHER;SHOOK, 1998 p.4)
Seu principal objetivo é identificar os gargalos e destacar oportunidades de melhorias
fornecendo uma visualização geral mais detalhada do processo produtivo.
Para melhor eficácia da ferramenta VSM, a sua implantação deve ser realizada através
das seguintes etapas:
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Figura 3 – Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor
Fonte: ROTHER; SHOOK (2009)
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3.2 5S
O 5S é uma ferramenta que foi criada por volta da década de 60 após a Segunda Guerra
Mundial com o objetivo de eliminar as sujeiras e desorganização nas fábricas que a guerra
proporcionou.
É uma sigla japonesa que representa os 5 sensos que devem ser adotados para melhoria
dos processos e na criação de uma cultura de qualidade
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dos 3s anteriores que devem ser executadas com uma periodicidade definida e as
responsabilidades de cada funcionários em seu posto de trabalho.
Figura 5 – Etapas do 5S
Fonte: Pimenta e Martinelli (2015)
3.3 KANBAM
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no processo consigam visualizar o andamento das atividades de uma forma clara e simples.
Na maioria das vezes o Kanban é usado mais para controle de estoque, pois é uma ferramenta
de fácil aplicação e entendimento. Esta técnica consegue controlar os dois maiores problemas
na gestão de estoque: excesso de material estocado e falta de material.
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3.4 JUST IN TIME
O Just in time é um termo de origem inglesa e significa “na hora certa ou momento
exato”.
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O Kanban e o Just in time são conceitos diferentes mas trabalham em conjunto, um
depende do outro para uma melhor implantação.
3.5 KAIZEN
Kaizen é uma palavra derivada do japonês que significa mudança para melhor, ela é
utilizada para dar a noção de melhoria continua na vida em geral, ou seja, na vida pessoal,
trabalho e familiar.
Para o meio empresarial Kaizen possui um importante papel, pois trata-se de uma
metodologia que permite baixar os custos e melhorar a produtividade.
Segundo a metodologia Kaizen, nenhum dia deverá passar sem que alguma melhoria
ocorra, é sempre possível melhorar, seja ela na estrutura da organização ou no indivíduo. As
mudanças devem ser gradativas e sucintas, para não perturbar o equilíbrio da estrutura.
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2. Kaizen de processo, que foca processos individuais. Dirigido por equipes
de trabalho e líderes de equipe.”
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a década de 50, naquele tempo o
Japão vivia uma calamidade econômica e as indústrias japonesas tinham uma produção muito
baixa e escassez de recursos. O sistema Toyota foi criado por membros da família Toyota e
baseados nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O TPS obteve grande êxito no Japão,
pois mesmo em um ambiente desfavorável para industrial a sua filosofia estava fundamentada
na eliminação de desperdícios e produção com qualidade.
(https://www.lean.org.br 16/11/2017)
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Figura 8: Pilares do TPS: JIT e JIDOKA
A busca pela qualidade faz parte do conceito de Lean, por esse motivo foram
desenvolvidos métodos que auxiliam o operador a evitar erros em seu trabalho, tais como
escolha de uma peça errada, montagem incorreta de uma peça ou esquecimento de um
componente. A estes métodos ou dispositivos se denominam de Poka-Yoke (à prova de
defeitos) ou Baka-Yoke (à prova de bobeiras). Essa ferramenta tem nome e origem japonesa
e foi implantada no Sistema Toyota de Produção.
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Atualmente, o Poka Yoke é uma técnica enraizada e consagrada dentro das empresas,
não só pela lógica da ferramenta que foi ampliada, mas em qualquer situação que envolva
riscos de falhas e defeitos.
A ideia por traz dessa ferramenta é que se há erro ou imperfeição em algum processo
é possível antecipar os erros e agir com medidas descomplicadas para resolvê-la
antecipadamente. Essa atitude reduz os custos com retrabalho e desperdício já que os erros
serão corrigidos durante o processo e não ao final da fabricação do produto ou do processo,
ou seja, o método Poka-Yoke pode impedir que erros de hoje se transformem em erros no
futuro.
Existem seis os passos essenciais que o empreendedor deve seguir para aplicar o Poka
Yoke em suas atividades:
2) Compreenda as causas: entender o que levou à ocorrência dos defeitos e das falhas
é fundamental para corrigi-los.
7 – Falha do equipamento
8 – Erro de ajuste
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10 – Ferramentas ou dispositivos inadequados
5 – Imprudência ou teimosia
6 – Distração momentânea
10 – Má fé ou intencional
3) Cogite soluções: primeiro, pergunte-se: como a falha pode ser prevenida? Se não
conseguir responder, tente descobrir como o defeito pode ser detectado o quanto antes. Ou,
ainda, se a falha ou o defeito deve ser detectado de forma direta (sem interferência humana)
ou indireta (com interferência humana).
4) Verifique a eficácia da solução: para que seja a mais eficaz possível, a solução Poka
Yoke deve eliminar a falha ou o defeito de forma simples, sem grandes impactos na sua gestão
de custos. Deve fazer parte do processo, sendo executada no local em que a falha ocorre, e
deve evitar que esta falha seja passada para a próxima etapa.
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3.8 SMED
O termo SMED (sigla da expressão inglesa Single Minute Exchange of Die), que se
traduzido para o português fica “troca rápida de ferramenta” designa um importante
ferramenta de gestão pertencente ao LEAN MANUFACTURING. O objetivo do SMED é
reduzir o tempo de preparação (o chamado tempo de setup) do sistema produtivo para
execução de um dado lote de produtos, contribuindo para produtividade e reduzindo
ociosidade ou o tempo de espera.
Por que é importante para a redução do tempo de Setup? Todos os princípios do LEAN
MANUFACTURING estão relacionados na melhoria do processo e qualquer desperdício é
mortal para um ambiente de produção. O conceito de SMED é simples, pois quanto mais
rápidos forem os tempos de setup, menor será o tempo de inatividade dos equipamentos, mas
apesar de ser de fácil entendimento a sua implementação pode ser mais difícil que se possa
imaginar.
O SMED foi desenvolvido pelo japonês Shigeo Shingo na década de 60, quando
procurava resolver os problemas de produtividade das prensas da fábrica da Mazda em
Hiroshima, no Japão. Shingo verificou que o problema da falta da produtividade estava ligada
aos tempos de preparação das máquinas. Sua primeira medida a ser tomada foi identificar e
medir os tempos das operações efetuadas e em seguida separou essas operações em duas
categorias distintas:
A primeira ação tomada por Shingo foi a definição dos procedimentos detalhados para
operações externas afim de garantir que no exato momento da conclusão do lote anterior tudo
que fosse necessário para executar uma mudança de ferramenta esteja disponível e preparado
junto a máquina. A segunda ação foi a tentativa de conversão das operações internas em
externas e tudo que estivesse relacionado às operações que necessariamente deveriam ser
executadas com a máquina parada.
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Shingo listou oito técnicas que devem ser consideradas na implementação de SMED.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
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5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
‘O Conceito do Sistema Just in Time: O conceito do sistema Just in Time é uma nova
maneira de ver o modo com que uma empresa produz’. Internet. Redação Hoje; 2012.
Disponível em: <https://www.industriahoje.com.br/o-conceito-do-sistema-just-in-time>.
Acesso em: 17 nov. 2017.
29
por Treyce Pires Coautora. Disponível em: <http://setelagoas.com.br/sete-
lagoas/colunistas/vivianepimenta?PageSpeed=noscript&start=3>. Acesso em: 16 nov. 2017.
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and
Eliminate Muda, USA: Lean Enterprise Institute, 1998.
SANTOS, Carlos A. dos. Produção enxuta: uma proposta de método para Introdução em
uma empresa multinacional Instalada no Brasil. 2003. 238 f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia Mecânica) – Departamento de Engenharia Mecânica, Universidade Federal do
Paraná, Curitiba, 2003. Disponível em:
<http://www.pgmec.ufpr.br/dissertacoes/dissertacao_008.PDF>.
SILVA, Arielton Freire da et al. Value Stream Mapping: Uma importante ferramenta na
implementação da Manufatura enxuta, um estudo de caso em uma indústria têxtil de moda
praia 2012. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_tn_sto_157_913_20099.pdf>. Acesso
em: 13 nov. 2017.
SILVA, João Martins da. 5S: O Ambiente da Qualidade na Prática. 2. ed. Belo Horizonte,
MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994. 160 p.