25.
El sistemade equipo de productor: dirección especializada
despuésde 193L
El sistema de producción de <.equipode producton>
(1931-1ess)
Lasbuenaspelículasno sefabrican,secrean.'
Motion Picture Herald, 1931
Los expertospreparadosen otras industrias
se suelensentirdesconcertados cuandointentan
encajarla elaboraciónde unapelículaen susre-
glasestiíndar.Lo que ocure es que unapelícula
es esencialmenteuna operaciónartesanal,un
procesode elaboraciónsingular,pero debeha-
cersecomoen una fábrica,con unaeconomíade
cadenade producción,si queremosmantenerlos
precios al alcancede la mayoría de la gente.
Nuestratareaconsisteen lograrlo sin perderla
individualidadde la película.2
DonB Scnenv,productorde
Metro-Goldwyn-Mayer,I 950
En 1931 la industria cinematográfica se alejó del
sistema de productor central para decantarse por una
organización directiva en la que un grupo de personas
supervisabaentre seis y ocho películas al año, concen-
trándose cada productor, por regla general, en un tipo
de películas. Al igual que otros cambios en el modo de
producción, éste introdujo una mayor especialización,
en este caso en los niveles más altos de la directiva.
De hecho, durante el peíodo del sistema de pro-
ductor central, ya se observaba la especialización en la
función del productor. Dominando la división detallada
del.trabajo entre l9l4 y 1920, el sistemade productor
central había aportado la figura de un solo directivo al
control de la producción de las películas de una empre-
sa. W. C. Harcus describió la típica organización de
unos estudiosde 1930 para los miembros de la SMPE:
un director general supervisaba la producción de unas
cincuenta películas al año. Por debajo de él había un di-
rector ejecutivo (a cargo de los asuntosfinancieros y le-
gales y de las funciones rutinarias de los estudios), el di-
rector de producción (a cargo de las tareas previas y
posteriores al rodaje), el director de estudio (a cárgo de
los diversos departamentosde apoyo) y una serie de su-
pervisores para ayudar en la planificación de las pelícu-
las. El ejemplo prototípico del productor central en esta
época fue kving Thalberg en MGM. Thalberg había or-
ganizado gradualmente una serie de subordinados, su-
pervisores adjuntos, cuyo número se había elevado has-
fadiez personasa principios de 1930. Cada una de estas
personastenía un área de especialización: historias so-
fisticadas, historias de animales, películas de género y
<<curiosas>>,películas de Marie Dressler, <<fábulas>> de
sexo e historias tristes. Con un proyecto en mente, Thal-
berg y el supervisor escogido asignaban un guionista,
un director y los intérpretes principales. Después el su-
pervisor se encargaba de reescribir el guión hasta que
estuviera listo para que Thalberg lo revisara. Las deci-
siones del supervisor adjunto acerca de presupuestos,
decorados, vestuario, el resto del reparto, etcétera, no
eran definitivas hasta haber sido aprobadaspor Thal-
berg. A pesar de esta subdivision de la supervisión, se-
guía estando al mando un sólido productor central.3
Howard Lewis explica que, en tomo a 1926, cuan-
do bajó el índice de asistenciaa las salasalgunasem-
presas creyeron que el cine se había <estereotipado>y
atribuyeron este problema al hecho de que un indivi-
duo se encargabade producir entre treinta y cincuenta
películas al año. Una de las soluciones propuestas fue
un sistema en el que una serie de productores suminis-
frarían producto y la empresa se limitaría a financiar
los negativos.Lewis mantiene que la empresaque es-
taba considerandohacer este cambio olvidó el proyec-
to cuando aparecieron el sonido y los movimientos de
fusión de empresas.o
En 1931,cuandola asistenciavolvió a bajar, Lewis
relata que, según se dice, otra compañía estaba sope-
sando este cambio, incluyendo un programa de partici-
pación en beneficios. La razón pma proponer un pro-
grama semejante fue la opinión de que el control
3s 8
central por parte de productoresy directores<<tenía ten-
dencia a minimizar Ia originalidad y la transfusión de
nuevas ideas>>. El uso de un incentivo de participación
en los beneficioseliminaría las presionesde creación a
contrarreloj,y la compañíaactuaríacasi como una em-
presa independiente.Contrataría de forma individual
talentos para una serie de películas y permitiría a los
realizadorestrabajar en sus instalacionessin interfe-
rencias.La empresaacabópor rechazarsu primer plan,
pero hacia finales de l93l se decantó por otro. Lewis
señalaque una de las primeras empresasen hacer esta
transición fue Columbia en octubre de 1931. En no-
viembre Fox y Paramountinstituyeron también nuevos
sistemasde dirección.
Las publicacionesdel ramo informaron de estasac-
tividades mientrasse estabanproduciendo,ayudandoa
diseminar con rapidez el concepto de <<producción por
unidades>.En junio de 193l, el Motion Picture Herald
escribió que <<estásurgiendoun movimiento... parareu-
nir a una seriede destacadosdirectoresde estaindustria
con el propósito de llevar a cabo un plan de producción
de unidad...Este grupo funcionaría siguiendoel mode-
lo de la ahoraextinta AssociatedProducers...rr.5 Artícu-
los posterioresatribuyeron la idea a David Selznick.
Selznick y Lewis Milestone teníanen mente un sistema
de producción independienteen el que una serie de
productores se encargaríancada uno de una película.
Selznick promocionó este plan según dos conceptos
---<<costey calidad>>-, conceptos muy queridos para
Hollywood. Argumentó:o
Por medio de la producciónde unidadse ahorra
entreun 30 y un 407oen gastosgenerales. La única
buenarazónparala producciónen cadenaen cualquier
tipo de negocioes la reducciónde costes.Ahora,
cuandose eliminala razónparala producciónen ca-
dena,éstadejade serútil.
Con un sistemade producciónen cadenase priva
al directorde su individualismo,y puestoque éstaes
una industriacreativa,eso es dañinopara la calidad
del producto.
En editoriales y columnas, el Motion Picture He-
rald elogió el plan, y Terry Ramsaye proclamó que
esta idea <tiendehacia una restauraciónde cierta parte
del individualismo que pareceser un factor esencialen
La empresaSelznick-Milestone
el esfuerzo creativo>>.
EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD.I93O.I9óO
no pondría en práctica este procedimiento;por el con-
trario, Selznick firmaría como jefe de producción para
RKO Radio Picturesantesde dos meses.T
Mientras tanto, la industria se estabaviendo afecta-
da por otros acontecimientos;principalmente,la depre-
sión habíaempezadoa imponer ciertos cambioseconó-
micos en los estudios.Una táctica de supervivenciafue
un tipo de connivencia: una tregua respaldadapor to-
das las empresaslimitó los presupuestosde las pelícu-
las más importantesa 200.000dólares,y las compañías
acordaroncejar en las guerrasde pujas por las estrellas.
Otra táctica fue la eliminación de trabajadorescaros o
poco productivos. Tres equipos de dirección sustituye-
ron a John Ford en Fox, ahorrandoel 50Vade su suel-
do con un potencial de producción triple. MGM despi-
dió a guionistasen su departamentode redaccióny Fox
eliminó su departamentode lectura. Los sueldosse re-
dujeron.8
A finales de octubre de 1931,Columbia anunció su
instalacióndel <sistemade producción por unidadesrr:e
Los productoresadjuntosson Sam Briskin, Jack
Bachman, RalphBlocky J. K. McGuiness. HarryCohn,
vicepresidentea cargode la producción,transmitiráa
cadaproductorlos detallesparacadapelícula.
Los productores supervisaránel filme queleshaya
sidoasignadohastael final,y selo presentarána Cohn
paraque éstedé su aprobación. Se esperaque el nue-
vo sistemapermitaunamayorlibertadde acción,defi-
na los objetivosy como consecuencia ofrezcaunos
mejoresresultados de producción.
Cuando, en las dos semanassiguientes,Selznick
se hizo cargo de RKO Pictures y RKO Pathé, <<esta
compañía adoptó oficialmente el sistema de produc-
ción por unidades ideado por Selznick>. Después lle-
gó Fox. Winfield Sheehany Sol Wurtzel serían pro-
ductores con cuatro productores adjuntos. <Sheehan
calcula que la reducción de gastosque se está llevan-
do a cabo en los estudios Fox supondrá un ahorro de
un millón de dólares al año. Considera que con el sis-
tema de producción por unidades se ahorrarán unos
20.000 dólares en cada película, lo que suma un total
de un millón con las cincuenta películas programa-
das>. Paramount se sumó a esta táctica a finales de
noviembre. Esta empresa había estado considerando
<<recomendaciones drásticas para la eliminación de
EL SISTEMA DE EQUIPODE PRODUCTOR
material sobrante>>. B. P. Schulberg quedó al mando
de siete productoresadjuntos.lo
Aunque la institución de la producción por unida-
des en los estudios tuvo un formato diferente del que
había imaginado Selznick, susrazonespara proponerlo
parecen ser las motivaciones de las películas. Un pro-
ductor central no podía seguir tan de cerca las opera-
ciones cotidianas y los costescomo un productor que
sólo supervisaseuna o dos películas. En términos de
calidad, la imagen de individualismo en la creatividad
parece compatible con las ideologías por entoncesen
boga. Estos dos factores (instigadospor el discurso de
la industria) produjeron una transición bastanterápida
en la organizacióndirectiva.
Lewis denomina estesistemade producción por uni-
dades <descentralización de la producción>, posible-
mente utilizando un término económico del momento.rl
Aun así la eliminación de un productor central que to-
mara o aprobarala mayor parte de las decisionesrutina-
rias y la creación de una serie de productores con un
buen grado de autonomía no pueden equipararsecon la
<descentralización>>ya que los estudios conservaron
unas instalacionesfísicas y una fuerza de trabajo centra-
lizadas. En otras palabras,no se estableció una produc-
ción multidivisional. (La escala de producción no justi-
ficaba una acción semejante.)El sistema de equipo de
productor pudo haber imitado unos estándareseconó-
micos aprobados(o respondido a los discursosacercade
la creatividad y el artista independiente),pero el resulta-
do final no se puede denominar descentralización.
En cierto sentido, el sistemade equipo de produc-
tor fue una revisión del sistema de equipo de director
en el que el productor estaba al mando y había un per-
sonal central que planificaba el proceso de trabajo. El
sistema de equipo de director también siguió la ten-
dencia previa de la industria hacia la selección de
actores por tipos y la especialización, ya que estos
productoresde estudio se identificaban con ciertas ca-
tegorías que podían seguir una división tan exenta de
lógica como la lista de Fortune de 1932 de los pro-
ductoresadjuntos en MGM.
Ahora los estudios tenían otra estructura de geren-
cia a su disposición, y podían emplearla cuando les
conviniera.Un apartadoposterior de estecapítulo estu-
diará las estructurasutilizadas por los principales estu-
dios durante los años treinta y cuarenta. El productor
359
central había ido reuniendo un equipo de ayudantes;
dada su experiencia en la elaboración de películas, la
desaparición del productor central eliminó una de las
autoridades de mayor rango, pero no hizo mucho por
cambiar sus actividades rutinarias. Como demostrará
un breve repaso de las modificaciones en estas prácti-
cas, este cambio a un nuevo sistema encaió con las
prácticas de producción dominantes.
Otras divisiones del trabajo
en los años treinta y cuarenta
Durante los añostreinta y cuarenta,seprodujeron va-
rios cambios en los procedimientoslaborales,incluyendo
la adición de algunaspequeñasoperacionesy la creación
de un nuevo departamentoy varios puestos directivos.
Como señalabael capítulo 19, cuando el sistemade pro-
ducción se encontró con nuevastecnologías,su solución
fue añadir nuevos especialistasy operacionesen la cade-
na de montaje.Este mismo procesoes aplicable en el pre-
sentecaso; de hecho, varios de estos cambios se pueden
atribuir a las nuevas tecnologías,pero otros también se
deben a la expansióngeneraldel sistema.
El incremento de las actividades laborales en va-
rios departamentostuvo como resultado una mayor
especialización y la creación de varias operaciones
nuevas en el orden laboral. Las más destacablesse
produjeron en la adquisición de historias, redacción
de guiones, documentación,selección de reparto, pro-
ducción previa al rodaje, fotografía, maquillaje e in-
vestigación de mercado.
Los procedimientos para encontrar un material ade-
cuado para una historia se intensificaron. Los estudios
se embarcaron en una cobertura completa de publica-
ciones a escala mundial. Los departamentoseditoriales
de las costas este y oeste llegaron a contratar hasta cin-
cuenta empleados;representantesde los estudios habla-
ban con agentesy escritores famosos, logrando acceder
en ocasionesa los manuscritos o las galeradasantes de
su publicación. El equipo de lectura preparaba sinopsis
de entre diezy setentay cinco páginas que despuéseran
analizadas y evaluadas por el personal editorial en un
sumario de una página. Unos archivos exhaustivos or-
ganizados según (<estructurade la trama, posibilidades
dramáticas y elementos trágicos o cómicos de la histo-
360 EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD, 1930-1960

rio cubrían prácticamente todo lo publicado. Si unos archivos de derechos de autor, catalogaba la música
estudios adquirían una <propiedad>>, los demásestudios adquirida por la empresa y determinaba versiones au-
le seguían la pista por si decidían comprarla más ade- ténticasde obras antiguas.ra
lante. Entre principios y mediados de la década de los Las actividades de selección del reparto siguieron
treinta, se empezaron a celebrar reuniones para discutir de un modo similar a antesde 1931, aunque las cesio-
las posibilidades de un guión antesde empezaÍ a elabo- nes de actores eran habituales y los agentesempezaron
rar un tratamientopara el mismo.r2 a actuar en cierto modo como productores. En una si-
Con el diálogo, se añadió un nuevo elemento al tuación de cesión los estudios que <<alquilaban>> ál ac-
guión de continuidad que cambió el formato estableci- tor pagabansu sueldo más un 75Vo adicional a los es-
do. Asimismo, la práctica posterior a la llegada del so- tudios que lo cedían para compensar el que el actor no
nido del plano máster afectó a la situación laboral. pudiera trabajar allí durante cierto tiempo. Warner ce-
Cada estudio adaptó el viejo formato de guión de un dió a Perc Westmore, su jefe de maquillaje, a RKO
modo diferente. Cuando la Academy of Motion Pictu- para Esmeralda la zíngara (The Hunchback of Notre
re Arts and Sciences fundó su Research Council en Dame, 1939) por unos honorarios de 10.000 dólares.
l932,tnade las tareasque se le asignaronfue la estan- Estos acuerdos podían implicar intercambio de capital
darización del formato del guión. La Academia resu- en vez de sumas en metálico. Jimmy Stewat ha di-
mió su problema y añadió la recomendación:13 cho: <<Tusestudios podían cambiarte como a un juga-
dor de béisbol. En cierta ocasión me cedieron a Uni-
Comoresultado[del paso a las películashabladas] versal a cambio del uso de su solar trasero durante tres
la colocación,orden,numeracióny presentación de las semanasn.l5
diferentespartes[del guión de continuidad]--diálogo, Los agentes, en particular las empresas de Myron
acción,descripcionesde los decorados,instrucciones Selznick y la William Morris Agency, funcionaban no
para la cámara,etcétera-, presentangrandesvaria- sólo como intermediarios a la hora de establecer con-
cionesde unosestudiosa otros y estánconstantemen- tratos sino también como representantes personales,
te sujetasa cambios.Esto complicainnecesariamente
encargados de la dirección de toda la carrera de un
el trabajode aquellosque utilizan los guionesdurante
cliente. A finales de la década de los treinta. con clien-
la producción.
tes que trabajaban en todas las iáreasdel espectáculo,
Proposición:llevar a cabolas investigacionesnece- algunas agenciasvendían su talento <<enbloque>>.Tam-
sariasparaestablecerla baseparalas diferentesprácti- bién ofrecían espectáculospor <<paquetes>, consiguién-
casactuales.Correlacionar estainformacióny lograrun dole a un productor (a menudo en la radio) una serie
acuerdo general sobre una forma recomendadade completa de artistas. Estas actividades hicieron que la
guión que resultelegible, gráficay convenienteen la agenciapasasede funcionar como una empresade apo-
prácticaparaactores,directores,guionistas,ejecutivos yo a producir también actividades.t6
y los diferentesdepafamentosde producción. Un paso adicional en la producción previa al rodaje
fue el cálculo del tiempo del guión. H. G. Tasker descri-
La forma que acabó por estandarizarse(la escena bió este trabajo para la Society of Motion Picture En-
máster) fue una combinación de los guiones teatral y gineers:t7
presonoro, una variante de la sinopsis de continuidad
utilizada en la década de los veinte (véanse las ilustra- Un grupode analistasde guión,ahoraya con expe-
riencia,estudianla historiapropuestaparadeterminar
ciones25.I,25.2).
el tiempo que dura cadauna de las escenasde la pro-
El departamentode investigación también sumó ta-
duccióny, a partir del total, calcularla duracióntotal
reas. Ayudaba al departamentojurídico a evitar el uso de la película.Desdeel primer momentosereducea la
accidental de nombres de calles y personas, así como duración apropiadapara su estrenoantesdel rodaje,
de números de teléfono reales (que pudieran provocar evitandode estemodo el habitualy costosoprocedi-
pleitos). Los estudios también añadieron una biblioteca miento de tirar varias bobinas de negativo filmado
de documentaciónmusical. Esta biblioteca investisaba parareducirla películaa unaduraciónaceptable.
EL SISTEMA DE EQUIPODE PRODUCTOR
Lo que había sido el procedimiento común en el
período de una bobina (calcular y reducir la narrativa
para ceñirse a las restriccionesde la duración de estre-
no) y en la década de los veinte (reducir los costes
siempre que fuera posible por medio de una planifica-
ción minuciosa) se convirtió en los años treinta, como
dijo Tasker, en <<unapulcra tarea de ingeniería>>.
La introducción del Technicolor añadió un ayudan-
te de cámara experto en este sistema. La Technicolor
Corporation insistió en ello, con objeto de garantizar la
calidad de la producción en color (pero también evitan-
do el acceso a su tecnología patentada). El nuevo ayu-
dante de Technicolor se concentrabaen operar la cáma-
ra,hacíalas pruebasdiarias, llevaba un registro díaadía
y se ocupaba de la claqueta y del <lily>, una gráfica de
color para los laboratorios. También actuaba como en-
lace entre los laboratorios de Technicolor.r8
La estandarizacióndel maquillaje en las pruebas de
sonido de la Academia (véase la ilustración 25.3) no
sólo simplificó las instrucciones para los intérpretes
sino que, y esto tenía mayor importancia, garanfízó la
continuidad a lo largo de toda la película. A principios
de la década de los treinta, el departamento de maqui-
llaje de los estudios había asumido la responsabilidad
de escogery apücar el maquillaje, aunquelos figurantes
siguieron haciéndolo por sí mismos. Para un intérprete
importante, los estudios hacían una exhaustiva sesión
inicial de maquillaje en cooperación con el operador de
cámara.Unavez que todos estabande acuerdo en el di-
seño de los polvos, las pinturas y los plásticos faciales,
una gráfica de referencia ----otro registro en papel-
describía las áreasy códigos de maquillaje pila mante-
ner la continuidad entre los diferentes días de rodaje
(véasela ilustración 25.4).te
Del mismo modo, la investigación de mercado se
tornó más complicada. Mientras que MGM seguía la
rutina de realizar un pase previo y despuésvolver a fil-
mar algunos planos y a montar la película, otros estu-
dios, para producciones de mayor envergadura,se ocu-
paban de predeterminar el efecto de un estreno a escala
general. Para la producción de Paramount Una noche
en la Opera (A Night at the Opera, 1935), media doce-
na de guionistas compusieron una versión que se pro-
yectó a modo de prueba en pequeñasciudades durante
seismeses,despuésde lo cual la historia se volvió a es-
cribir según las reaccionesdel público.2o
36r
A principios de la década de los cuarenta, los estu-
dios empezaron a utilizar métodos más formales de es-
tudio de mercado. En 1946, once estudios evaluaron
los primeros montajes de sus películas con la empresa
de George Gallup Audience Research,Inc. (ARI). En
1949, el Motion Picture Herald informó de que las
compañíasde producción independienteque habían he-
cho pruebas previas de título, guión y reparto con ARI
conseguíanunos resultados mucho más favorables a la
hora de solicitar préstamosa banqueros.Leo A. Handel,
que dirigía su propia compañía de investigación de au-
diencia, la Motion Picture Research Bureau, opinaba
que con las empresasfinalmente alquilando sus pelícu-
las una por una (véaseel capítulo 26),un c¿álculoprevio
de la respuesta del público era más útil: las empresas
podían hacer estimacionesmás aproximadas de qué ta-
rifa de alquiler cobrar a los exhibidores. Estas dos razo-
nes pÍrra la institucionalización de la investigación de
mercado probablemente se unieron a una tercera. Con
el descensode la asistenciaal cine tras la SegundaGue-
rra Mundial, empezaron a adquirir importancia los da-
tos acerca de quién iba al cine.2t
La tecnología produjo un nuevo departamento: du-
rante la década de los treinta, a medida que fueron au-
mentando la complejidad y precisión de los procesos
especialesde las imágenescompuestas(véanselas ilus-
traciones25.5,25.6) el trabajo de estosexpertosempe-
zó a reconocerse como una importante subdivisión del
proceso de trabajo. Aunque durante los años veinte
equipos de trabajo dentro de los departamentosde arte
y fotografía se especializaron en estos procasos, ahora
algunas compañías organizaron departamentos indivi-
duales y unificados. Curiosamente,el equipo de War-
ner Bros. en 1929 tenía el nombre de <<SpecialRese-
arch Department>(*) y se formó a resultas de la fusión
de los departamentosde procesosespecialesde Warner
y First National cuando la primera adquirió la segunda
(ilustración 25.7). Su jefe, Fred Jackman,contaba con
diez subordinados, cada uno de los cuales tenía su pro-
pia especialidad. En septiembre de 1932 RKO reorga-
nizó a todos sus trabajadores de efectos en un solo de-
partamento; su jefe, Vernon Walker, colaboraba con
los directores artísticos y los de fotografía. La empresa
justificó el cambio aduciendo que aumentabael ahorro
(x) Departamento de investigación especial. ÍN. de los T.l
362
y la eficiencia y permitía un esfuerzo concentrado en el
<trabajo de alta especialización>.MGM retuvo parte
de sus efectos especialescon el departamento artístico
hasta que en 1936 convirtió este equipo en un depar-
tamento separado; este departamento preparaba mi-
niaturas, realizaba trabajos de procesado y elaboraba
imágenes compuestasmientras otros departamentos se
ocupabande las pinturas para mates y de los efectos óp-
ticos. Además, varias compañíasde apoyo realizabanta-
reas relacionadascon procesosespeciales.22
Aparte de las pequeñas operaciones añadidas y de
la creación del departamento de efectos especiales, el
principal cambio que se produjo durante este período
fue la adición de puestos directivos. El departamento
de producción añadió un jefe de equipo para cada pelí-
cula. El nuevo jefe de equipo compartíalas responsabi-
lidades de coordinación de la película con el ayudante
de dirección. Por regla general, el jefe de equipo se
ocupaba de la organización previa al rodaje y del con-
trol del presupuestomientras que el ayudante de direc-
ción se ocupaba de colaborar con el director.23
De un modo similar, el departamento artístico sub-
dividió el trabajo con un director artístico supervisor
que asignaba un director artístico a cada equipo. Este
director artístico de equipo se encargabade los croquis
de montaje, los bocetos y la planificación y remitía su
trabajo al supervisor para que éste le diera el visto bue-
no. Parte de esta tendencia era debida a la cada yezma-
yor complejidad del trabajo afístico. Hans Dreier, di-
rector artístico en Paramount en 1937, señalóque con el
color y el sonido, el equipo tenía que sopesardiferentes
filtros para la cámara, pinturas para los decorados, así
como la construcción de las paredespara evitar la reso-
nancia. Los estudios tenían que seguir los requisitos de
seguridady las leyes estatalespara la construcciónde
edificios, en particular para aquellaspartes de los deco-
rados que utilizaban los actores. Como resultado, era
habitual que los bocetos y los modelos de decoradostu-
vieran en cuenta la iluminación, la situación de la cár-
mara y las lentes, y el personal calculara la iluminación
y los movimientos de ciímara y micrófonos (ilustración
25.8). Si la película se hacía en color, un asesor de
Technicolor supervisaba la coordinación de todos los
colores de los decoradosel vestuarioy eI atrezzo.
Por último, hacia mediadosde la décadade los trein-
ta, el puesto de <diseñadorde producción>>apareció en
EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD, 1930-1960
algunas películas. El diseñador de producción ----cuyo
prototipo fue William Cameron Menzies- asimilaba
varias ¿íreasde trabajo: se ocupaba de la dirección artís-
tica pero también hacía bocetos de las colocaciones de
las cámarase incluso podía dirigir la película. El control
de Menzies sobre el aspecto final de una película fue
probablementeresultado de sus éxitos en el diseño y la
introducción de películas alemanasy filmes hablados a
finales de la década de los veinte. (Se puede encontrar
más información sobre Menzies en el capítulo 27.)24
Este breve resumen no puede detallar la labor de
las 276 profesiones y oficios que, como en los años
cuarenta, contribuyeron a la realización de películas.2s
Las modificaciones posteriores fueron, en efecto, am-
pliaciones de prácticas previas. Sólo se produjeron
cambios menores, y esto corrobora la conclusión de
que los efectos del capitalismo avanzadono repercutie-
ron en los directivos de nivel intermedio ni en los es-
pecialistas de esta industria tecnológica. Las empresas
se adaptaron al aumento de trabajo y a los cambios tec-
nológicos añadiendoespecialistasy llevando un regis-
tro más exhaustivo en la realización y el ensamblaje de
una película de calidad. Con esto no quiero decir que
no hubiera variaciones en las prácticas de producción;
de hecho, cada estudio presentabaciertas diferencias
de organizacióncon respectoa los demás.
Los estudios y sus sistemas de producción:
las décadas de los años treinta y cuarenta
Un repaso de los siete mayores estudios de produc-
ción demostrará qué sistemas de dirección se estaban
llevando a efecto. Cabe destacar tres implicaciones de
estossistemas.
En primer lugar, tanto si era un sistema de produc-
tor central como si era un sistema de productor de equi-
po el que tomaba las decisiones de trabajo, todas las or-
ganizaciones del departamento seguían las estructuras
y prácticaslaboralesestándar.A pesarde las aparentes
diferencias entre las estructuras de dirección de los es-
tudios, las prácticas de producción tenían una unifor-
midad arrolladora en toda la industria. Descripción tras
descripciónde los jefes de departamento,susequiposy
las actividades de trabajo son similares, en parte debi-
do al énfasis del discurso industrial en las orácticas efi-
EL SISTEMA DE EQUIPO DE PRODUCTOR
cientes y en parte debido a la sindicación, que afianzó
una subdivisión y un procedimiento laboral uniformes.
Una conformidad general semejante ayuda a explicar
las similitudes estilísticas entre películas hechaspor di-
ferentes trabajadores en una serie de estudios.
En segundo lugar, teniendo en cuenta la estandari-
zacióndel producto, debemosentenderlas desviaciones
menores,en especial cuando contribuyen a una innova-
ción que se convierte en norrna. Aquí estamosinteresa-
dos en el cambio estilístico controlado. El discurso in-
dustrial fomentaba las innovaciones, pero éstas tienen
que verse en el contexto de situaciones laborales parti-
culares. Las prácticas de producción son parte de las
condiciones para la existencia de las prácticas estilísti-
cas. Por tanto, cualquier asignación de responsabilidad
creativa para una película debe tener en cuenta qué de-
cisiones asumía cada puesto laboral concreto y señalar
las diferencias entre los distintos estudios.Las variacio-
nes en la asignación del poder de decisión efectivo se
producen en el nivel de las estructuras directivas. Más
allá de éstas,están asentadoslos procedimientos están-
dar. Además, había pequeñasvariaciones en la princi-
pal toma de decisiones no sólo entre los estudios sino
también dentro de los mismos. Pareceser que los direc-
rivos de más alto nivel prestaban mucha más atención
personal a las producciones más caras.Desde luego, los
preparativospara este tipo de productos duraban más de
una temporada de producción, en comparación con los
nápidosplanes previos al rodaje de un producto de serie
A de bajo presupuesto,en el que el director artístico po-
día empezar atrabajar escasamenteun mes antesde que
empezarael rodaje. Un producto de serie B práctica-
mente no era supervisadopor los directivos más impor-
tantes;la mayoría de los estudios lo considerabancomo
preparaciónpara el personal más joven.
En tercer lugar, las películas de calidad-definidas
según la taquilla- no derivaban tanto de la variación
entre los sistemas de dirección como de la inversión
global en trabajadores, materiales y tecnología espe-
cializados, 1o que probablemente constituye Ia razón
por la que hay tanta variación entre unos estudios y
otros. Tanto si estamos de acuerdo como si no en que
el éxito en taquilla es un criterio válido para determinar
la excelencia de una película, lo cierto es que ése era un
factor principal para Hollywood (aunque los ejecutivos
de Hollywood se quejaran continuamente del hecho de
363
que a menudo las películas consideradascomo de ma-
yor prestigio y de primer orden eran un fracaso en ta-
quilla). Mae Huettig señaló en l94I que <<enHolly-
wood y en toda la industria cinematográfica se cree
firmemente en que la calidad de las compañías se co-
rresponde por lo general con el coste>>. La clasificación
de las compañías con respecto a éxitos de taquilla era:
United Artists, MGM, Twentieth Century-Fox,'Warner
Bros., Paramount,RKO, Universal y Columbia.26
Sin duda alguna esta información no corroborará
muchas hipótesis, pero sí que está de acuerdo con el
grado en que estas compañías alcanzaban los estiánda-
res de la industria en cuanto a cinematografía de cali-
dad. Además, las tres empresasmás importantes tam-
bién eran las que ocupaban los puestos más altos en el
mismo orden en cuanto a gastos por película. Lo que
nos interesa es que los éxitos de taquilla no sólo llega-
ban a estudios que daban a un individuo un elevado ni-
vel de control sino también a los estudios que utiliza-
ban procedimientos de toma de decisión colectivos y
una gran cantidad de producción en serie. Las tres em-
presas líderes empleaban diferentes sistemas de direc-
ción: United Artists utllizaba equipos de director y
equipos de productor; Twentieth Century-Fox, un pro-
ductor central; y MGM, un equipo de productor. Esta
consideración es importante para cualquier estudio de
un sistema frente a otro. En el siguiente análisis, los es-
tudios estiánordenados, en la medida de lo posible, en
orden descendientede control directivo.
Twentieth Century-Fox
En 1930 Fox tenía un sistema de productor central
en el que parece ser que el productor Winfield Sheehan
dejaba muchas decisiones en manos de los directores.
Sheehanparticipaba en el guión y en la selección de re-
parto, estabaal tanto de las situacionesfinancieras y de
producción para cada película, y supervisabala produc-
ción diaria. El jefe del departamentode producción de
esta compañía, Sol Wurtzel, asumía las responsabilida-
des de Sheehanen su ausencia,y cadaproducción tenía
unjefe de equipo. El director era por regla general quien
decidía qué tomas utilizar e inspeccionabael montaje fi-
nal, que era supervisadopor Sheehan,Wurtzel y el guio-
nista, entre otros.27
364
En noviembre de 1931,Fox se pasó a un sistemade
equipo de productor con dos productores y cuatro pro-
ductoresadjuntos.Bajo este sistema,en 1933 Sheehan
controlaba unas doce películas al año, Wurtzel se en-
cargaba de los productos de menor coste y Jesse L.
Lasky, del resto. En 1935 Twentieth Century y Fox se
fusionaron, contratando a Darryl F. Zanuck y poniendo
en práctica una organización de productor central mo-
dificada. Wurtzel se quedó a cargo de algo menos de la
mitad del producto, tenía su propio equipo de guionis-
tas, directores y productores asociados, y enviaba un
informe aZanuck todas las semanas.Zanuck supervi-
saba más de la mitad de la producción con diferentes
grados de dominio sobre la misma. Zanuck tomaba las
decisiones de compra de historias, controlaba las deci-
siones de las reuniones para debatir historias, escogía a
los actores principales y aceptabala opinión del direc-
tor de selección de reparto en lo referente a papeles se-
cundarios. Pero aunque este control era evidente en la
etapa previa al rodaje, por lo general dejaba a los reali-
zadoressolos en el plató. De acuerdocon su ayudante,
algunos directores tenían libertad para rodar como me-
jor les pareciera mientras que otros tenían que seguir el
guión o consultar con el productor. Zanuck volvía a en-
trar en juego durante Ia producción posterior al rodaje.
Mientras revisaba las primeras pruebas, daba instruc-
ciones al montador, dictaba comentarios al director y
escogía las tomas y su disposición. Aparentemente,
John Ford fue uno de los pocos directores exentos a
este control . Zanuck volvía a rodar escenas tanto por
cuestiones de fotografía como de interpretación. Za-
nuck se convirtió en productor independiente y estrenó
sus productos a través de Twentieth Century-Fox en
1956; hastaentonces,el procesode trabajo por él diri-
gido se ciñó estrictamente al control central.28
Warner Bros.
Warner Bros. empleó un sistemade equipo de pro-
ductor con una atención relativamente rigurosa a la
producción eficiente con relación al coste. Hasta 1933
Zaruck era el principal ejecutivo de producción, pero
cuando se marchó, Hal B. Wallis se convirtió en ejecu-
tivo adjunto bajo las órdenes de Jack Wamer, jefe de
los estudios. En 1937, Wallis estaba utilizando seis
EL MoDo DEpRoDUccróNDEHoLLywooD, 1930-19ó0
productores adjuntos, incluyendo a Bryan Foy (quien
se ocupabade todo el producto de serie B). Los demás
productorestenían especialidades:por ejemplo, mien-
tras que Lou Edelman hacía películas de <<servicio>> y
<<titulares>(películas de hechos que aparecían en la
prensa), Henry Blanke se ocupaba de las películas
biográficas más prestigiosasincluyendo The Story of
Louis Pasteur (1936), Robín de los bosques(1938, The
Adventures of Robin Hood), La vida de Emilio Zola
(1937-1939, The Life of Emile Zola), Juárez (1939,
Juarez). Wallis dedicaba su atención a las atracciones
especialesde la compañía, iniciaba la mayoría de los
guiones y los aprobabaen su totalidad.2e
Estos estudios esperabanque los directores siguie-
ran los guiones, ya que en muchos casos tenían muy
poca experiencia en su elaboración. Durante los prime-
ros años de la década de los treinta, las excepciones a
esta regla incluyeron al yemo de Jack Wamer, Mervyn
LeRoy, quien tras algunos éxitos de taquilla podía ha-
cer lo que le pareciesecon su propio presupuesto,tenía
algunos intérpretes bajo contrato personal y se llevaba
un porcentaje de los beneficios. Las otras excepciones
eran directores de las películas con presupuestosmás
elevados: tomemos como ejemplo la producción de
Juárez entre 1937 y 1939 (ilustración 25.9). Después
de que Jack Warner y Wallis hubieran decidido hacer
una película biográfica con Paul Muni, Blanke y el di-
rector William Dieterle escogieron a un jefe de guio-
nistas y a otros tres escritores. El departamento de do-
cumentación empezó a reunir material de referencia;
más adelanteel vicecónsul de México actuó como ase-
sor técnico: y Wallis, Blanke, Muni y Dieterle hicieron
un viaje de seis semanaspor México, visitando los lu-
gares donde aconteció la historia de Juárez. El director
artístico Anton Grot y su ayudante hicieron 3.643 bo-
cetos y modelos y los dibujantes prepararon 7.360 an-
teproyectos a escala. Un encargado de vestuario orga-
nizó la mayor parte del mismo y el <estilista> de los
estudios,Orry-Kelly, diseñó dieciocho vestidospara la
protagonistafemenina.30
Para las películas de programa y las de serie B, los
guionistas, directores y demás personal tenían unas ho-
ras de trabajo fijas, así como un ritmo establecidode pro-
ducción diaria. La repetición de tomas una vez acabado
el rodaje eran muy poco comunes.Bajo la supervisiónde
Jack Warner y Wallis, los directores participaban en el
EL SISTEMA DE EQIJ'IPO DE PRODUCTOR
montaje a menos que tuvieran que ausentarsepor cues-
tiones de rodaje. Los compositores de los estudios reci-
bían las películas después de que se hubiera hecho el
montaje definitivo. Los estudios Wamer también invir-
tieron en bienes de capital, como su proceso especial y
equipo de sonido (ilustración25.I0). A finales de 1930,
Wamer puso en práctica algunas producciones especia-
les con productores-directores como Anatole Liwak,
William Wyler y Howard Hawks, y a principios de 1940
empezarona distribuir produccionesindependientes.3r
Metro-Goldwyn-Mayer
Irving Thalberg actuó en MGM como productor
central hasta que enfermó en 1932. En ese momento,
Louis B. Mayer contrató a su yerno David Selznick
para producir una seriede películascon su propio equi-
po. Mientras Thalberg estabaen Europa, Mayer cam-
bió la estructurade estosestudios,convirtiendo al per-
sonal de Thalberg en productores adjuntos. Selznick,
Thalberg a su regreso, Hunt Stromberg, Walter Wan-
ger, JosephL. Mankiewicz y otros (con Harry Rapf a
cargo del producto de serie B) coformaban una línea de
personal que sólo tenía que responder ante Mayer.
Aunque se haya acusadoa Mayer de disolver de forma
deliberada el poder de Thalberg -y éste fue el efecto
del cambio- también hay que señalar que la nueva es-
tructura seguíael patrón general que se estabadesarro-
llando en la industria. (Es posible que esto hubiera aho-
rrado problemas a Mayer a la hora de justificar el
cambio.) Despuésde 1933,Thalberg realizó una media
de seis películas al año para MGM hastasu muerte.32
Tras regresar de las reuniones anuales de produc-
ción celebradasen Nueva York, Mayer hacía una gran
reunión de personal. Después los productores adjuntos
tenían que valerse por sí mismos. Asignaban los miem-
bros del equipo al mando de cadajefe de departamento
para cada una de las películas, y en la medida de lo po-
sible intentaban mantener unidos los equipos de trabajo
una película tras otra. No obstante,los estudiosMGM,
al igual que Twentieth Century-Fox, Wamer Bros. y
otros, tenían una tendencia a evitar la consulta con los
operadoresde cámaradurante el peíodo previo al roda-
je. Asimismo, estaempresacasi siemprelimitaba el tra-
bajo de sus directores al peúodo de rodaje, realizando
36s
una película tras otra. Si MGM solicitaba nuevas tomas,
como a menudo ocurría, y el director inicial estabaocu-
pado en otra producción, no había ningún problema en
que otros directores se encargarande la tarea.
En 1948, Mayer adoptó un sistema modificado de
productor central con Dore Schary a cargo de la produc-
ción. Schary, durante su mandato hasta 1956, se encargó
del producto de MGM, entre tremta y tremta y cmco pe-
lículas al año, con una serie de productores adjuntos bas-
tante independientes.La producción de Un americano
en París (An American in Paris, 1950, Vincente Minne-
lli) bajo el control de Schary aparece documentada en
una serie de entrevistascon el repafo y el personal téc-
nico. La historia de esta producción repite el patrón de
Hollywood con la excepción de la secuenciadel ballet,
que fue planificada y rodada una vez acabadosel <libro>>
(la narrativa) y el resto de los números.33
Universal
Universal también tenía un sistema de equipo de
productor a mediados de los años treinta. Durante el pe-
ríodo comprendido entre 1930 y 1936 esta compañía se
centró en el mercado de reestrenoy giras subsiguientes
y en la mitad de serie B de los programas dobles. Cuan-
do la propiedad de Universal cambió de manos en 1936,
su política derivó hacia una producción de serie A. Uni-
versal añadió acuerdoscon independientesa sus opera-
ciones a finales de la décadade los treinta.34
En 1937, para que los miembros de la SMPE se fa-
miliarizaran con los procedimientos de Hollywood de
aquel momento, Universal les invitó a que visitaran sus
intalaciones con objeto de describirles la realización de
una típica película en sus estudios. El productor Robert
Presnell trató los problemas presupuestariosde una pe-
lícula de serie A de bajo coste: puesto que no se podía
permitir actoresque cobrasenunos honorarios muy ele-
vados, a menudo utilizaba nuevas figuras. Tenía que
planificar con antelación el número específico de días
de rodaje para ceñirse al presupuesto,de modo que or-
denaba a los guionistas que limitasen el número de de-
coradosque aparecíanen la historia. Puestoque Deanna
Durbin era la nueva esffella en ciemes de Universal, el
grupo de la SMPE la pudo ver haciendo una grabación
previa de <Sunbeams>> para Loca por la música. El di-
366
rector artístico encargado de la supervisión, John Har-
krider, describió bocetos,anteproyectos,modelos, ador-
nos para los decoradosy vestuario e hizo hincapié en el
innovador uso de la pintura con tonos pastel en los de-
corados: <<Loscolores imparten la atmósfera adecuada
desdelos puntos de vista estético,lógico y psicológico>.
El equipo de expertos de Universal creaba sus películas
a través de la especializacióne integración del trabajo.
En 7946. cuando Universal se fusionó con Interna-
tional, un nuevo jefe de producción, James Pratt, se
hizo cargo del departamento e instituyó largas reunio-
nes de dos días a las que asistían todos los implicados
en la producción para discutir el proyecto. El propósito
de estasreuniones era prever todos los problemas antes
del inicio del rodaje. Como recordaba Pratt:35
Hacefalta que participetodo el equipo,es un arte
que sehacecon el esfuerzocomúny requiereel traba-
jo de todos,todo hijo de su madre,desdeel portero
hastael tipo de la oficina central.Y he puestolo mejor
de mí mismo para conseguirlo,para crear un cierto
respeto,una mutuaestimaentreel denominadogrupo
creativoy el denominadogrupo de a pie.
Al igual que otros estudios, Universal intentó inte-
grar a sus diferentes artesanosen una fuerza de trabajo
eficiente y or ganízada.
Paramount
En el período que va de 1930 a 1950, Paramount
tuvo una organización menos estricta que otros estu-
dios. Esta empresa utilizaba un sistema de equipo de
director con un sistema de productor central de planifi-
cación y centralización por departamentos.Entre 1928
y I93I, bajo el mando de Lasky y B.P. Schulberg,una
serie de productores adjuntos <<aconsejaban>> a los di-
rectores que tenían más poder para tomar decisiones y
coordinar que en otros estudios. De hecho, el productor
adjunto y un jefe de equipo solían ser asignados a la
producción despuésde que se hubiera elegido al direc-
tor. Este último, su ayudante y el montador se encarga-
ban de la copia definitiva.36
En noviembre de 1931,Paramountse pasó a un sis-
tema de unidad de productor con siete productores ad-
juntos. En 1935,estaempresahabíapasadopor una se-
EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD,1930-1960
rie de ejecutivos de producción, incluyendo un equipo
formado en 1935 por Ernst Lubitsch y Henry Herzbrun.
Lubitsch supervisabaalgunaspelículas y no se metía en
el resto de las producciones. Cuando aquel año cambió
la junta directiva, el nuevo presidente puso al mando a
William Le Baron. La investigación de Paramount lle-
vada a cabo en 1936 por JosephKennedy reveló excesos
presupuestarios,calendariosde rodaje fortuitos y un uso
poco eficiente de actores y estrellas, y, una vez más, la
compañía sustituyó a la directiva de producción, ponien-
do a la cabezaen esta ocasión a Adolph Zt¡kor. Zukor, al
igual que Mayer y Jack Warner, actuó como nexo con la
directiva de Nueva York e hizo un gran trabajo a la hora
de adquirir talento, pero siguió ocupiindose de la toma
de decisiones. Zukor apoyó a Le Baron como jefe de
producción y a George Bagnall como director de estu-
dio, lo que le gafantizó la conformidad en cuanto a ca-
lendarios y presupuestos.La mitad de la producción es-
taba dedicada al producto de serie B y a un solo
productor con susayudantes,y la directiva le dejaba a su
aire. En cuanto a la otra mitad, unos veintiséis filmes en
1937,bajo el mando de Le Baron funcionaron dos siste-
mas. Uno de ellos era una variante del sistema de equi-
po de director, en el que se dejaba al director-productor
a cargo de su producción: una vez que tenía una historia
y un proyecto de reparto, 1o consultaba con Le Baron y
recibía un presupuesto.El otro sistemaera un equipo de
productor en el que un productor se encargaba de la
supervisión de un director. Para todo esto, Paramount
mantenía a su personal dividido en sesentadepartamen-
tos. Paramount también siguió una política previa de es-
treno de películas producidas por independientes,como
las películas de principios de la década de los treinta de
escritorescomo Ben Hecht y Charles MacArthur. A pe-
sar de los cambios subsiguientesen la directiva de los
estudios, la mayoría de los directivos de nivel interme-
dio siguieron en suspuestosdurante todo esteperíodo.37
RKO Radio Pictures
RKO tuvo una de las historias con más cambios en
lo que se refiere al control de la directiva, pero el nivel
técnico de empleados peffnaneció relativamente esta-
ble. Durante la primera parte de la década de los trein-
ta, RKO se dedicaba a las películas de alto presupues-
EL SISTEMA DE EQUIPODE PRODUCTOR
to, con productoresindependientesencargadosdel su-
ministro de una serie de películas adicionales. Tam-
bién había un programa de productosde serieB. Cuan-
do un grupo inversor adquirió un control minoritario,
RKO se pasó a un sistema doble: como en Paramount,
una parte del personal directivo eran productores-direc-
tores; la otra parte, un grupo de productores. Como pre-
sidentede RKO entre 1938y 1942,GeorgeSchaefereli-
minó la producción independiente con sus sistemasde
equipo de director y equipo de productor y por lo gene-
ral cedió a los equipos el control sobre las decisionesini-
ciales y su aprobación.RKO seguíaunas prácticases-
tiándarcon departamentoscentralizados,jef'es de equipo
y directores artísticos de equipo. Tenía uno de los mejo-
res departamentosde efectos especialesde Hollywood y
muchos de los planos más destacadosde Ciudadano
Kane se debieron a su trabajo. En 1942, Charles Koerner
se hizo cargo de la compañía como jefe de producción,
y RKO volvió a su política de alquilar. espacio en sus
instalacionesa independientes.A mediados de la década
de los cuarenta,bajo las órdenesde Schary, este empre-
sa hizo películas de medio y alto presupuestoy estrenó
los trabajos de independientes.Cuando Howard Hughes
sehizo cargo de la compañía, los calendariosde produc-
ción se desintegrarony empezó una época de predomi-
nio de los estrenosindependientes.3s
Columbia
La última de las siete,Columbia, fue la primera en
pasar a un plan de equipo de productor que se concen-
tró en películas de bajo presupuestohasta que la em-
presa tuvo varios éxitos de taquilla en 1934. Estos es-
tudios, con uno de los calendariosde producción más
exhaustivos,establecierondurante este período acuer-
dos de producción independiente a corto plazo con di-
rectores de éxito, el más conocido de los cuales era
Frank Capra.3e
Este resumen indica las diferenciasentre los estu-
dios en cuanto a asignaciónde las decisionesde la di-
rectiva con respectoa las películas.No obstante,al res-
ponder a la pregunta de un entrevistador acerca de
cuáles eran las diferencias entre los estudios, el opera-
dor de cámaralucien Ballard dijo: <No; cuando eres un
367
profesional, sabeslo que estás haciendo, y no debería
suponer ninguna diferencia hacerlo en Paramount, Fox
o Warner. Pero después de la marcha de [Josef von]
Sternberg [de Columbia], yo tenía un contrato con Co-
lumbia, y ya sabes que las películas más importantes
que se hacíanallí, ¡eranpelículasde dieciocho días!>.4
Por otra parte, mientras que las asignacionesde costes
marcaronuna diferencia en cuanto a tiempo y valor de
producción, es más difícil encontrarcasosen los que la
estructura directiva marcara diferencias específicas en
las prácticasde trabajo estándar.
Además, es posible que algunasestructurasde ge-
rencia impidiesen técnicasde rodaje alternativas.Art-
hur Miller relata un ejemplo en Twentieth Century-Fox
en el que el director Edmund Goulding intentó rodar
cada una de las escenasde El filo de la navaja (The Ra-
zor's Edge, 1937) en un solo plano. Pareceser que el
jefe de los estudios, Zanuck,lo impidió porque <<Za-
nuck quería planos medios y una buena cantidad de
primeros planos para jugar a la hora de montar la pelí-
cula>>.Puesto que Zanuck ejercía un rígido control so-
bre el trabajo posterior al rodaje, la práctica del plano
de larga duración se volvería contra su capacidad para
reorganizar la película.atEs posible que esta situación
también se hubiera dado en Warner. El director Vin-
cent Shermanrecordaba:42
Despuésde habervisto muchasde laspelículasde
JohnFord,puedoimaginarmeque [él] haceunabuena
partedel montajecon la cámara.En WarnerBrothers
no podíamoshacerlo.Si lo hubiéramoshechoen War-
ner Brothersnos habríamosmetido en problemasde
inmediato.Sabíamosque debíamoscubrir una escena
desde diferentesángulospara que hubiera distintas
opciones,de modoqueWallis y Wamerpudieranele-
gir qué querían.Claro que, en ocasiones,queríamos
tomarnuestraspropiasdecisiones sobreestascosas.
En estecaso,pareceser que el deseode la directiva
de controlar el aspectoy el sonido de la película impi-
dió cualquier opción estilística.(Pero también hay que
tener en cuenta que Sherman acepta las alternativas
más probablesdentro del paradigmaclásico.)
Es posible que no fueran sólo los directivos de ma-
yor rango quieneshubieran contribuido al mantenimien-
to del estilo clásico. El montador de MGM Adrienne
Fazan señaló que la supervisora de montaje Margaret
368
Booth esperabade él que utilizase primeros planos, aun-
que Vincente Minnelli, con toda intención, no los hubie-
ra filmado: <<Enocasiones Minnelli se enamoraba de
ciertas secuenciasy no quería que las dividiesen o redu-
jesen su duración. Así que rodaba de ese modo [planos
Iargos con movimientos de cámara y nada de primeros
planosl a propósito para que no se pudieran hacer cam-
bios en la sala de montaje>>.Pero los estudios satisficie-
ron su deseo de primeros planos ampliando fotogramas
durante el montaje, de modo que incluso si un director
intentaba engañar a los estudios evitando los primeros
planos, la tecnología ofrecía una solución.43
Del mismo modo que Booth tenía una gran in-
fluencia sobre los procedimientos de montaje, es po-
sible que el jefe de producción de MGM Walter
Strohm controlase la experimentación con los movi-
mientos de cámara.Al recordar las prácticas de roda-
je de los estudios, Strohm dijo que era de la opinión
de que había que controlar el uso de la gnía: muchos
directores <<setornaban torpes y mecánicos, y empe-
zabasa seguir Iagrú.aenvez de la acción... No se po-
día poner una pértiga en un calendario de rodaje sin
mi consentimiento, y no lo daba muy a menudo>>.En
el caso de Minnelli, no obstante, Strohm daba su per-
miso sin problemas porque consideraba que Minelli
EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD, 1930-1960
sabía cómo hacer movimientos de ciámaraaceptables.4
Debería quedar claro que el criterio de Hollywood
acerca de la película de calidad solía guiar las decisio-
nes individuales, fuera cual fuese el cargo o el trabaja-
dor con capacidad para tomarlas. Grupos de artesanos
trabajaban de forma conjunta en el proyecto de una pe-
lícula, colaborando en eI producto. Además, el modo
de producción de Hollywood, a pesar de sus modifica-
ciones y variaciones menores a 1o largo de los años
treinta y cuarenta, siguió especializando las tareas de
trabajo y funcionando con las prácticas de producción
estandarizadas.Muchos trabajadores estaban a favor
del proceso de trabajo colectivo. Como más adelante
señaló Schary acerca de este período:45
Una de las cosasde aquellaépocaque eranbuenas
pero se han perdido era el sistemade patrocinio que
nos permitía mantenerunido a un grupo de personas
de gran talentodejrándolestrabajarcon un buen grado
de libertady de un modo rentable.
La fabricación en serie de un producto estandariza-
do dio como resultado una situación de trabajo en cola-
boración en la que los artesanos producían de forma
conjunta un gran número de películas excelentes (y,
también es cierto, no tan excelentes).
 26. El sistemade equipo de conjunto:
direcciónde equipodespuésde L955
El sistema de producción de <<equipode conjunto>>
Cuando los historiadores hablan de la estructura de
la industria despuésde la Segunda Guerra Mundial, la
describencomo un período en el que termina la produc-
ción en serie de películas y empieza la difusión de la
producción independiente. Como señalaba el capítulo
24, el cine comercial independiente tuvo lugar como
una estrategiaminoritaria en los Estados Unidos duran-
te la décadade los treinta, con la producción en serie de
los estudios más importantes como enfoque cinemato-
gnáfico dominante. Una compañía cinematográfica tn-
dependienteera una empresa que no era propietaria ni
propiedad de una organización de distribución. F,nvez
de esto, la empresa tenía varias opciones de distribu-
ción: podía hacer una película estableciendoun acuerdo
con un distribuidor, podía hacerla y venderla o podía
hacerla y distribuirla di¡ectamente por un ci¡cuito de
exhibición. El producto de una compañía independien-
te solía ser pequeño, habitualmente diez filmes al año
como miíximo. Después de la guerra, cuando el sector
de producción hacía menos películas, y sobre todo a tra-
vés de independientes, se adoptó un nuevo método de
organización del trabajo: el sistema de producción de
<equipo de conjunto>>.
Hay que tener presente que la definición de pro-
ducción comercial independiente no está basada en su
orgarización del modo de producción; de hecho, una
empresa independiente podía utilizar cualquiera de los
sistemas.Compañíascomo la de David O. Selznick o
Samuel Goldwyn, que producían una gran cantidad de
películas, podían utilizar un sistema de equipo de pro-
ductor; algunas como la de Charles Chaplin, con una
producción muy pequeña,podían optar por el sistema
de director, modificado con una cierta planificación
previa al rodaje. De este modo, envez de confundir la
estructura industrial y el modo de producción debe-
mos recordar que el sistema de producción que vamos
a estudiar es un concepto distinto de la estructura in-
dustrial.
Entonces, ¿qué era el sistema de producción de
<equipo de conjunto>>y en qué sentido supuso un
cambio con respecto al sistema previo? El concepto
clave es el de conjunto. En vez de qr¡e una compañía
concreta fuera propietaria de la fuerza de trabajo y los
materiales. toda la industria se convirtió en un con-
sorcio. Un productor organizaba un proyecto: conse-
guía la financiación y combinaba a los trabajadores
necesarios (cuyos papeles habían sido previamente
definidos por medio de la estructura de producción
estandarizaday la subdivisión de las categoríaslabo-
rales) y los medios de producción (la <<propiedad> na-
rcativa, el equipo y las instalaciones físicas para la
producción).
Las principales diferencias entre este sistema de
producción y el anterior, el sistema de equipo de pro-
ductor. fueron la naturaleza transitoria de la combina-
ción y la desaparición de los estudios independientes
en el sentido de que tenían sus propios recursos.Con
el antiguo sistema de equipo de productor, un produc-
tor tenía la obligación de hacer entre seis y ocho pelí-
culas al año con un equipo claramente identificable.
El sistemade equipo de conjunto, sin embargo, era un
acuerdo a coÍo plazo que se establecíapelícula por
película. A menudo muchos de los miembros subor-
dinados de la jerarquía laboral trabajaban una y otra
vez con la misma gente a causa de su capacidad y de
los hábitos de trabajo; aun así, la contratación de los
trabajadores estaba basada en una película y no en
una empresa.Con la desapariciónde los estudios con
recursos propios, los medios de producción también
se convirtieron en una combinación a corto plazo. En
vez de un equipo de rodaje propietario de todos los
medios de producción para utilizarlos una película
tras otra, el equipo alquilaba o adquiría todo lo nece-
sario para un proyecto determinado de entre una serie
de empresasde apoyo. Vestuario, cámaras, tecnolo-
gía de efectos especiales,equipos de iluminación y
grabación eran las especialidadesde algunas de las
empresasde servicios.
370
Sin embargo, se conservaron una serie de caracte-
rísticas de sistemas previos, por lo que el sistema de
unidad de conjunto seguía siendo un ejemplo de divi-
sión especializada del trabajo. Debido al éxito de los
métodos cinematográficos anteriores y puesto que el
consorcio laboral de la industria seguía sindicado (para
proteger a los trabajadores de los escalones interme-
dios y bajos), la estructura laboral seguía funcionando
según una subdivisión del trabajo y una jerarquía di-
rectiva. La pericia tecnológica, en parte resultado de la
empresa de apoyo especializada, también afianzó esta
estructura. Con un sistema semejante, la especiali-
zación siguió aumentando y el conocimiento detallado
de cada proceso de trabajo era patrimonio únicamente
de algunos de los trabajadores.Las asociacionesprofe-
sionales. actuando todavía como mecanismos estanda-
rizados, siguieron funcionando como medio para faci-
litar la introducción de nuevos equipos y garantizando
la intercambiabilidad de las piezas y sus técnicos.
Este sistemade producción estabainextricablemen-
te unido al cambio industrial de la posguera: en vez de
la producción en serie de muchas películas a través de
unas pocas empresasmanufactureras,ahora primaba la
producción especializadade unas pocas películas a tra-
vés de numerosasindependientes.Las principales com-
pañías actuabancomo empresasfinancieras y distribui-
doras. A medida que la producción independiente fue
ganando terreno, la industria también construyó el sis-
tema de equipo de conjunto, provocando la estrechaco-
nexión entre la estructura industrial y el modo de pro-
ducción.
La transición a una producción reducida suminis-
trada principalmente por independientes se produjo
en dos fases. Durante la primera mitad de la década
de los cuarenta, los incentivos para el cambio inclu-
yeron la eliminación por medio de un acuerdo firma-
do en 794Ode la venta a ciegas y el alquiler en blo-
que, ciertos efectos de la Segunda Guerra Mundial y
una.aparenteventaja fiscal. Despuésde la guerra, este
movimiento se intensificó debido a la reducción de
ingresos, el divorcio de la exhibición con respecto a
la producción y la distribución, y las nuevas estrate-
gias de distribución. A mediados de la década de los
cincuenta, el producto limitado, la producción inde-
pendiente y el sistema de equipo de conjunto tipifica-
ban Hollywood.
EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD, 1930-1960
Principios de la década de los cuarenta
La producción comercial independiente siempre
había formado parte de la estructura industrial de los
Estados Unidos. Incluso en la década de los treinta. un
período dominado por las principales empresas inte-
gradas, las independientes encontraron métodos para
financiar y distribuir susproductos. United Artists e in-
cluso algunas de las compañías más importantes traba-
jaron con las mejores independientes.r
Cuando en la década de los treinta se introdujo el
sistema de equipo de productor (véase el capítulo 25),
sus defensores arguyeron que mejoraría la calidad de
las películas. Este razonamiento seguíaunas líneasideo-
lógicas referentes a innovación y autoría: si se permitía
a ciertos trabajadoresque se especializasenen determi-
nados proyectos habría mejores películas. A pesar de
esto, el sistema de distribución y exhibición mantenía a
la industria en jaque. Y un calendario de estrenosregu-
lar no animaba a las empresas a alejarse mucho de la
producción en serie.
De un decreto aprobado a raiz del pleito antimo-
nopolista del gobierno federal contra las principales
compañías afiliadas (las empresas con plena integra-
ción en la exhibición), en 1940, se desarrolló una ini-
ciativa para hacer esta transición. En una tentativa de
llegar a un acuerdo en las querellas contra sus prácti-
cas financieras de venta a ciegas y de alquiler en blo-
que de todo su producto, las principales compañías ac-
cedieron a no vender espectáculosy bloques de más
de cinco películas.2 Este cambio animó a las compa-
ñías a cargar cada película con tanto espectáculo y ta-
lento como fuera posible de modo que los bloques de
cinco atrajesena los exhibidores. Además, la concen-
tración en menos películas de mayor precio era acorde
con las prácticas monopolistas. Las principales em-
presas afiliadas podían pactar de forma indirecta, re-
duciendo el número total de productos de serie A y
<<Super-A>>, los que más atraían al exhibidor, y seguir
consiguiendo unos beneficios similares. Ni siquiera
cuando el decreto expiró en 1943,las empresasvol-
vieron a sus prácticas previas.3
Otro incentivo para alejarsede la producción en se-
rie fue una consecuencia de la Segunda Guerra Mun-
dial. Al disponer de más ingresos, la gente volvió a ir al
cine y las cifras de asistencia se dispararon, hasta al-
EL SISTEMA DE EQUIPODE CONruNTO
canzat en 1946 un récord nunca igualado. Como parte
de todo esto,las películasde mayor presupuestohacían
recorridos más largos. Una vez más, ciertas condicio-
nes favorecieron la reducción de la producción y la
concentración en películas más caras. Incluso aquellas
compañías que se habían estado especializando en pe-
lículas de serie B empezaron a cambiar sus políticas
añadiendopelículas especialescon un presupuestode
serieA.a
En el hueco entre los niveles previo y actual de
suministro de producto se situaron las independien-
tes. En 1943, las publicaciones del ramo señalaronun
sorprendenteaumento del capital disponible para pro-
yectos cinematográficos,y, al mismo tiempo, talentos
como JamesCagney, Hal Wallis y JosephHazen em-
pezaron a estableceracuerdosindependientescon sus
antiguos empresarios. Para cuando acabó la guerra,
se había formado un aluvión de compañías indepen-
dientes y los principales estudios ofrecían un control
<descentralizado>> y un <<estatussemiindependiente>>
a muchos otros empleados que querían conservar.
Los independientesse animaban a dejar sus empleos
en los estudiosno sólo porque prácticamentetodas las
películas estabandando dinero, sino porque las leyes
fiscales vigentes durante la guerra facilitaban renun-
ciar a un sueldo para crear una compañía indepen-
diente. De hecho, durante una temporada dio la im-
presión de que las compañías de una sola película
eran el método más rentable, aunque el fisco acabaria
por poner fin a esta práctica.s
Hacia el final de la SegundaGuerra Mundial, los
efectosdel decreto de 1940, las tendenciasde asisten-
cia al cine en tiempo de guerra y las leyes fiscales
promovieron un giro de la producción en serie a la
producción independiente. A finales de 1946, toda
empresade importancia a excepción de MGM tenía al-
gunos proyectos independientes en su programa de
producción regular.
Incentivosposteriorespara la continuación
de esta tendencia
Con el final de la guerra es posible que nos pregun-
temos por qué la industria no recuperó su estructura
previa. Las condicionesde la posguerra,sin embargo,
37r
afianzaron la tendencia independiente ya que un núme-
ro menor de películas producidas de un modo más se-
lectivo parecía ser el mejor modo de obtener benefi-
cios.
Volvieron unos modelos de consumo más típicos,
con una reducción significativa de los índices de asis-
tencia al cine. Aunque los productos de serie A seguían
dando buenos resultados, la película media empezó a
encontrar dificultades. Además, fuera de las fronteras
estadounidenses, en especialen Gran Bretaña, se esta-
blecieron restricciones a los ingresos en concepto de
exportaciones cinematográficas. Esto limitó la capaci-
dad de las compañías norteamericanaspara utilizar es-
tos beneficios extranjeros con objeto de equilibrar las
pérdidasdomésticas.6
Con estos dos problemas dificultando la obtención
de beneficios, los estudios respondieron con un modelo
familar: redujeron los costes a corto plazo y las deudas
a largo plazo. Descendió el número de empleados en el
cine. Asimismo, las empresasvolvieron al rodaje en ex-
teriores fuera de Los Ángeles y los Estados Unidos.
Como consecuenciase redujeron ciertos costes y, en el
caso de las producciones de otros países, se pudieron
descongelarlos ingresos extranjeros bloqueados.7
En 1950, factores adicionales provoc¿ron unas pér-
didas continuas de ingresos domésticos: cambios de
población, transformación de los hábitos de recreo, de-
sempleo regional y en particular la competencia de la
televisión. En 1953, las empresascinematográficases-
taban investigando las tecnologías de 3-D y pantalla
panorámica como medios para diférenciar sus produc-
tos de la televisión (véaseel capítulo 29).8
Al continuar las pérdidas, las ventajas de los acuer-
dos independientesse pusieron de manifiesto. Los con-
juntos para una sola película reducíanlos costesfijos y
permitían una mayor flexibilidad en los estudios. Ade-
más, en 1948, los tribunalesobligaron a los principales
estudiosa separarsuspropiedadesde exhibición de los
sectoresde producción-distribución de las empresas.
Esto alivió cualquier necesidadgeneradade volver a la
producción en serie. Envez de esto, una empresapodía
concentrarse en hacer menos proyectos más especiali-
zados y financiar o comprar las películas independien-
tes más atractivas.
Por último, otro incentivo para alejarse de la pro-
ducción en serie 1o constituían las nuevas estratesias
372
de distribución de la industria. Reconociendo el cam-
bio de las pautas de consumo y localizando partes de la
población como público más probable y atractivo, la in-
dustria se concentró de un modo más acusado en la
película con un alto grado de diferenciación. Además,
ignorando las salasmarginales, las compañías cinema-
tográficas empezaron a dirigir las películas principal-
mente al púbüco de estreno.e
A medida que los estudios más importantes fueron
financiando cadavez más películas independientes,las
nuevas productoras independientes recurrieron a la
gran cantidad de empresasde apoyo ya existentes para
conseguir tecnología, espacio en los estudios y exper-
tos técnicos. Además, los sindicatos funcionaban como
una agrupación de personal para el uso común, que su-
ministraba trabajadores cualificados a las empresasin-
dependientes, así como a la cada vez más importante
industria televisiva. Para 1956, incluso MGM estable-
cía acuerdos con otras empresas.Con la transición in-
dustrial a la producción independiente, el sistema cine-
matográfico de equipo de conjunto sustituyó al antiguo
sistemade estudios.ro
El sistema de equipo de conjunto
en funcionamiento
Aunque sigue siendo un ejemplo de trabajo espe-
cializado con una jerarquía estructural, el sistema de
equipo de conjunto difería de sistemasanteriores en su
puesta en común de toda la industria de fuerza de tra-
bajo y materiales, la desaparición de los estudios con
recursos propios y la combinación transitoria de fierza
de trabajo y medios de producción. Como hemos seña-
lado. todos éstos fueron efectos de una transición in-
dustrial de la producción en serie a la financiación y
planificación película por película. También merece la
pena destacarotras diferencias.
El sistema de equipo de conjunto acrecentómás in-
cluso la necesidadde diferenciar el producto según sus
innovaciones, su historia, sus estrellas y su director.
Con las principales empresasencargiíndosede la finan-
ciación y otros beneficios que no eran evidentes para el
consumidor, el uso del nombre de un estudio se con-
virtió en otra línea (aunque algo mayor) en el cartel.
Por el contrario, los nombres de los individuos v el en-
EL MoDo DEpRopucclóN oe HoLLywooD, 1930-1960
vase singular se vendían, en especial a ciertos tipos de
público. Cuando en 1959 se estrenó *Gidget, protago-
nizada por James Darren y Sandra Dee, la publicidad y
la promoción dirigieron la película al mercado adoles-
cente, con la aprobación personal de Dick Clark, <<un
ídolo que marcaba tendencias en la joven Américo>.Ir
El objetivo de orientar una película a un público hete-
rogéneo ya no era habitual.
El énfasis publicitario en ciertos trabajadores tam-
bién incrementó el poder de negociación de los obreros
más destacados.En un sistema de equipo de conjunto,
despuésde cada proyecto el trabajador volvía a quedar
libre y listo para negociar su siguiente conüato. Cuando
Vincente Minnelli escogió a Joseph Ruttenberg como
director de fotografía para Gigi (Gigi, 1956, MGM),
American Cinematographer explicó:|2
Minnelli, a quien apasionanlos planoscon movi-
miento de cámara,ha adquirido ya un expertoartesano
y un exponentedestacadode la cátmara <<fluida>>.
Du-
rante su prolongaday exitosacaffera en MGM, Joseph
Ruttenberg ha conseguidoun tipo de fotografía con
una cámarapuestasobreunagnia que seha ganadoin-
finidad de elogiospor partede suscontemporiíneos y
ha contribuidoen granmedidaa los logrosfotográficos
que le han aportadotrespremiosde la Academia...
El trabajo de Ruttenberg en Gigi le supuso un cuar-
to óscar.
Con el sistemade equipo de conjunto, el ensamblaje
de los componentes del proyecto solían llevarlo a cabo
los principales estudiosy productoresindividuales, pero
también era habitual que las agenciasejerciesenestafun-
ción de producción. La William Morris Agency había
vendido programas completos a la radio desde finales de
la décadade los treinta y la Music Corporation of Ame-
rica (MCA), Famous Artists y otras empresasse suma-
ron a este campo. A medida que el talento empezó a en-
trar en otros medios, como la televisión, estas agencias
facilita¡on el sistema de equipo de conjunto. Expertos y
especialistasen selección de reparto, ayudaban a reuni¡
escritores,actores,directores,historias y productores:la
mayorparte de un proyecto. Hacia 1959, MCA había al-
canzado un poder tal que adquirió el control de Univer-
sal Studios, las instalacionesde Universal Pictures.Ade-
más de estaspropiedades,susfiüales incluían su agencia
de búsqueda de talentos de Hollywood (MCA Artists,
EL SISTEMA DE EQUIPO DE CONJLINTO
Ltd), un distribuidor de telefilmes (MCA-TV), un sumi-
nistrador de espectáculos televisivos (Management Cor-
poration of America) y una de las mayores productoras
de películas para televisión (Revue Productions). Algu-
nos ejemplos de conjuntos de MCA incluyen las pelí-
culas de 1958 El baile de los malditos (The Young
Lions) (MCA representaba a las estrellas Marlon Bran-
do, Montgomery Clift y Dean Martin) y Horizontes de
grandeza (The Big CounÍry, 1958) (MCA representaba
al director William Wyler y a las estrellas Gregory Peck,
Charlton Heston, Carroll Baker y Charles Bickford).l3
Hubo otro cambio que, a pesar de que no fue direc-
[amente un resultado del sistema de equipo de conjun-
to, afectó a la producción de películas: el rodaje en ex-
teriores extranjeros a menudo provocaba variaciones
en la división estándar del trabajo. En ocasiones no
sólo era más barata la mano de obra extranjera sino que
los acuerdoscomerciales de la posguera con otros paí-
sespromocionaban el uso de sus equipos como medio
para descongelar beneficios. La difusión de la produc-
ción independiente también diseminó las fuentes de fi-
nanciación, y algunas compañías empezaron a buscar
los mejores acuerdos financieros fuera cual fuese el
país. Incluso si una empresa norteamericana distribuía
una película, la propiedad legal del producto podía ser
parcial o totalmente no americana. Una vez más, las
cuestiones económicas influyeron en el modo de pro-
ducción. La producción de películas fuera de los Esta-
dos Unidos -las famosas producciones <<fugitivas>> así
como la inversión en producciones extranjeras- con-
virtió la utilización de otras prácticas de producción en
un factor importante. Este tipo de producciones solían
emplear a trabajadores locales de los niveles bajo e in-
termedio, 1o que en algunos casos provocó que las es-
tructuras laborales domésticas de otros paísesalteraran
los procesosestadounidenses habituales.En 1953,cua-
renta y ocho películas fueron rodadas, al menos en par-
te, en el extranjero, con Hollywood a cargo de la finan-
ciación total o parcial del proyecto. Entre las razones
p¿ra un número tan elevado se incluían <<lanecesidad
de unos paisajesy locales extranjeros>>, las ventajas fis-
cales, la poftica de asuntos exteriores, la financiación
privada exffanjera, <<losacuerdos con el otro hemisfe-
rio>>,los costes de producción inferiores y la importan-
cia de la taquilla en otros países. N. Peter Rathvon ya
abogabapor la <<películaintemacional>>en la que la pro-
373
ducción estaba<<concebida y filmada para hacer frente a
las demandascinematográficas de dos paísesn.ta
El efécto de estasproducciones conjuntas en la di-
visión del trabajo fue la alteración del número de per-
sonasen los equipos, la redefinición de las responsabi-
lidades laborales y el cambio de las condiciones de
trabajo generales. En las películas que se hacían en el
extranjero, los equipos estabanformados por una mez-
cla de nacionalidades. En el rodaje de Gigi en.París,
Ruttenberg descubrió que el equipo francés no prepa-
raba la iluminación de los decorados.En Hollywood el
jefe electricista bosquejabay hacía los arreglos básicos
de iluminación (algo sencillo con los patrones de ilu-
minación estandarizados).Una vez hecho esto, el ope-
rador de cátmaradirigía los arreglos menores. En Fran-
cia, no obstante, Ruttenberg se encontró con que eljefe
de operadores de cámara dirigía todos y cada uno de
los aspectos de la iluminación. Para Historia de una
monja (The Nun's Story, 1959), el director de fotogra-
fíaFranz Planer supervisó a un operador de cámara ita-
liano. El principal equipo de Burnett Guffey en Okina-
wa para Hell to Eternity (1960) era norteamericano,
pero sus otros dos equipos de operadores de cámara
eran japoneses. (Utilizó un intérprete.) Robert Aldrich
tenía un operador de cátmaranorteamericano pero se-
ñaló que tuvo que vérselas con un personal principal-
mente británico y un equipo alemiánpara el rodaje en
BerlÍn de Ten Secondsto Hell (1959); paraTraición en
Atenas (The Angry Hills, 1959), equipos griegos e in-
gleses se encargÍron de pafie del rodaje en exteriores
en Grecia e Inglaterra.tt Podemos señalar leves varia-
ciones individuales en el modo de producción una vez
que el rodaje en el extranjero empezó a adquirir impor-
tancia a partir de la década de los cincuenta. Estas va-
riaciones, no obstante, sólo se dieron en los rodajes en
exteriores; en Hollywood no cambiaron las prácticas.
Finalmente, el sistema de equipo de conjunto tam-
bién carnbió levemente la división del trabajo y la je-
rarquía laboral. Esto se produjo a resultas de dar a
algunos trabajadores una participación en los benefi-
cios en vez de pagarles por el tiempo invertido. La
participación en los beneficios, claro está, podría ha-
ber incluido a todos los trabajadores,pero por lo ge-
neral sólo se estipulaba para una cierta pafe del per-
sonal: los que estabanen los peldaños intermedios y
superiores de la directiva. La razónmás probable para
374
esta tendenciaes que los trabajadoresde los peldaños
inferiores, teniendo en cuenta las diferencias de suel-
do, podrían muy bien cobrar sueldos inferiores a los
estipulados por los sindicatos. Sólo los trabajadores
con más influencia ----estrellasprincipales, directores
y en algunos casosguionistas- podían exigir una par-
te de la película lo bastante grcnde como para que su
porcentaje de beneficios resultara atractivo.
La participación en los beneficios fomentó una pla-
nificación previa al rodaje en la que había más partici-
pación con una división menos estricta de ciertas fun-
ciones laborales. Con un calendario de producción en
serie regular y una producción fija, el empresario tenía
que animar a que la producción se hiciera con presteza.
Concentrando a los especialistas,y sólo a estos trabaja-
dores, en las áreas que requerían más experiencia se
conseguía un mayor ritmo de producción, ya que po-
dían repetir una y otra vezla misma tarea con rupidez.
Este sistema también provocó que otros trabajadores
dejaran de participar en la planificación, ya que para
hacerlo tendrían que haber dejado sus tareashabituales
y se habrían de desviar beneficios para pagar su tiempo
en la planificación. Cuando la industria abandonó un
calendario de estreno regular, el efecto de la fecha lí-
mite quedó reducido. Además, con la participación en
los beneficios, desaparecióla preocupación por la pér-
dida de dinero debido al tiempo invertido en el trabajo.
Si un trabajador que cobraba un porcentaje de los be-
neficios quería dedicar su tiempo a desempeñardiver-
sastareas y participar en la planificación, la presión de
acabarla película en un plazo concreto quedaba anula-
da. Además era cosa suya establecer el valor de su
tiempo. Cuando estaban implicados ffabajadores que
cobraban por tiempo, volvía a tener efecto la fecha lí-
mite, particularmente en los calendarios de rodaje.
Durante la década de los cuarenta, el personal de
Hollywood observó que la nueva flexibilidad en la pla-
nificación suponía un intenso contraste con el sistema
previo. El operador de cámara Lee Garmes, por ejem-
plo, contribuyó en gran medida a los planes previos al
rodaje de El espectro de la rosa (Spectre of the Rose,
1956) y estuvo a cargo de las distanciasy los ángulos
de colocación de La cárnara y de la iluminación. En
1947, eI Screen Writers Guild acordó con Zanuck y
Schary dejar que los guionistas asistieran a las activi-
dades de rodaje de modo que pudieran observar esta
EL MoDo DEpRoDUccróNDEHoLLywooD, 1930-1960
parte de las prácticas de producción. (Schary señala
que con los cambios económicos que tuvieron lugar en
torno a 1950, MGM empezó a dejar que los trabajado-
res de nivel intermedio desempeñarandos o tres tareas
para reducir costes, por lo que esto no puede verse
como algo completamente altruista o debido a la trans-
formación industrial.)16 Aunque empezó a ser mucho
más habitual a pafir de 1960, hacia finales de la dé-
cada de los cuarenta algunos individuos empezaron a
combinar puestos de trabajo: Billy Wilder como guio-
nista y director para El crepúsculo de los dioses (Sun-
set Boulevard, 1950), Stanley Kramer como productor
y director de Fugitivos (The Defiant Ones, 1958),John
Wayne como director y productor de El Álamo (The
Alamo, 1960).17
Aunque algunos procesoslaborales estuvieran divi-
didos de un modo menos estricto, este tipo de cambios
sólo se dieron en ciertas partesde los niveles intermedio
y superior de la estructura laboral: producción, escritu-
ra, dirección e interpretación. Directores o estrellas que
previamente habían pasado del rodaje de una pefcula
al de otra, ahora se hicieron cargo de una función labo-
ral y empezaron a dedicar más tiempo a la negociación
de cada contrato. El antiguo sistema seguía funcionan-
do igual que siempre para los demás departamentosy
los trabajadores de nivel inferior. Esto tenía que ver en
parte con la complejidad de las tecnologías y en parte
con los contratos de los sindicatos que especificaban
unas condiciones de trabajo mínimas para estos em-
pleados. Los sindicatos negociaban con quienes con-
trataban a sus trabajadores. Cuando a mediados de la
década de los cuarenta empezó a aumentar la produc-
ción independiente, los nuevos productores indepen-
dientes se unieron en sus propias asociaciones labora-
les y negociaron de forma colectiva con los sindicatos.
En 1946, además de la Association of Motion Picture
Producers, que era el grupo de negociación de diez
destacados estudios, había otras dos asociaciones: la
Society of Independent Motion Picture Producers, que
representaba a veinticinco independientes y la Inde-
pendent Motion Picture Producers Association, que in-
cluía treinta y dos independientesmenores, Monogram
y Producers Releasing Corporation. Aunque los sindi-
catos pudieran tener en cuenta las dificultades especia-
les con las que se enfrentaban las independientes, se
negociaban las tarifas y las condiciones de trabajo mi
EL SISTEMA DE EQUIPODE CONJUNTO
nimas. Por tanto, como se indicaba en el capítulo 24,
los sindicatos -además de proteger a sus miembros-
contribuyeron a la continuidad de la división especiali-
zadadel modo de trabajo.l8
El modo de producción de Hollywood:
una evaluación
En el plató lde MGM] teníasla sensaciónde que
hacíanlas mejorespelículasdel mundo,cosaque era
cierta.¡Unasensación maravillosa!Ie
Eo WoBurBn,jefe de equipode producción,
Metro-Goldwyn-Mayer
Lo que ocurrió en el modo de producción de Holly-
wood fue el resultado de sus condiciones de existen-
cia: las prácticas económicas e ideológicas/significan-
tes que empresas individuales e instituciones tomaron
como modelos iniciales. Además, la industria cambió
estosmodelos para adaptarlosa sus medios y situacio-
nes particulares, y, a través de su propia organización
intema, la industria generó su propia estructura. Como
escribe John Ellis, <<lahistoria del cine no puede leerse
a partir de sus condiciones de existencia>, que es lo que
ha hecho necesaria esta mfuada ampliada a las forma-
ciones y efectos que se produjeron en este modo de
producciónparticular.
El modo de producción de Hollywood cambió con-
tinuamente. Las concepciones de eficiencia y calidad
desarrollaron subdivisiones de la ejecución del trabajo.
Los movimientos económicos propiciaron la subdivi-
sión de los puestosde trabajo de ayudantesde dirección,
jefes de equipo y trabajadoresdel departamentode pro-
ducción. La coherenciay claridad narrativa apoyaron el
paso de las estrellasa un primer término y el ascensode
los directores hacia la cumbre de la pirámide directiva.
La verosimilitud creó la necesidadde documentalistas,
directores artísticos, equipos de construcción especiali-
zados y expertos en composición de imágenes.Las téc-
nicas de continuidad propiciaron el uso de guionistas de
continuidad, a¡rudantes de continuidad, expertos en
montaje y maquilladores. Los efectos espectacularesy
emotivos provocaron la aparición de los especialistasen
innovacionesy proezastecnológicas.
En un principio la subdivisión del trabajo tuvo lu-
375
gar como un método de aumentar la producción cine-
matográfica y garantizar una calidad y aspectoprevisi-
bles en las películas. Como consecuencia,las divisio-
nes en el trabajo se produjeron tal y como lo hicieron
por varias razones, principalmente debido a los ejem-
plos en áreaslaborales relacionadas(el modo de pro-
ducción teatral y las prácticas económicas estado-
unidenses del momento), debido a las concepciones
del trabajo necesariaspara lograr un sonido y abpecto
determinados en una película y debido al cambio tec-
nológico y la sindicación.Los trabajadoresempezaron
utilizando el guión como un bosquejo aproximado de
la historia y despuéscomo un anteproyecto que calcu-
laba previamente costes,supervisabala continuidad y
coherencia narrativas y constituía una memoria impre-
sa que guiaba el ensamblaje de una película hecha por
diversos artesanos en diferentes fases y lugares. El
cambio tecnológico fue propiciado y adaptado.Las ac-
tividades laborales y el capitalismo avanzado tendieron
areforzar un sistema de trabajo dividido con una direc-
tiva estructural y jerárquica.
Cada sistema directivo difería en una o más áreas
del anterior, cambiaba a partir de é1. Pero en muchos
aspectoscada nuevo sistema retenía una buena parte de
la organización de su predecesor. No deja de ser sor-
prendente que los sistemasdominantes participaran en
un efecto cíclico. De un período en que los plazos no
tenían tanta importancia (el sistema de operador de cá-
mara), los sistemaspasaronpor períodos en los que la
producción en serie obligaba a respetarlos plazos (los
sistemasde director, equipo de director, productor cen-
tral y equipo de productor), hasta llegar a un último pe-
ríodo (el sistema de equipo de conjunto) en el que las
fechas de estreno no tenían la fuerza de años anterio-
res. A través de estoscambios,los directoresde capital
asignaron el control de la producción a un trabajador
con poder: el operador de cámara, despuésel director,
despuésel productor y por último, a menudo, la estre-
lla. El ciclo, sin embargo,no volvió a su origen. Ya ha-
bían desaparecido las condiciones que permitieron el
viaje a la guerra de los Boers del inventor-operador de
cámara-propietarioW. K. L. Dickson en 1900. Ya ha-
bían desaparecidolas condiciones para los Biographs
de una bobina de D. W. Griffith y para la fábrica cien-
tíficamente dirigida de Thomas Ince. Incluso ideas
posterioresde regresaralaeradorada de la producción
376 EL MODO DE PRODUCCIONDE HOLLYWOOD, 1930-1960

en serie en los estudios se vieron alteradas por ideolo- vo de los estudios de unidad de conjunto debía <fo-
gías más contemporáneasde películas especializadasy mentar la indecision y la cobardía> con los efectos
controladas de forma individual. Francis Ford Coppola consiguientesen las películas.22
quería que los estudios que adquirió en 1979 fueran Sin duda alguna, Hollywood merece ser criticado
una <<reunióncompleta de talentos utilizando las mejo- por partes de su modo de producción. No obstante,esta
res característicasde los estudiosmás poderososy pro- crítica debe aplicarse con rigor. No es justo decir que
ductivos de las décadasde los treinta y los cuarento>.2o sus prácticas de producción eran deshumanizadorasy
Pero también explicó:2r meramente formularias. Para empezar:la tensión entre
estandarización y diferenciación permitió dos objeti-
Las películasque de verdadquierohacersólo po- vos de gran importancia para los trabajadores: en pri-
drán hacersecuandoconsigamosque los estudiosde mer lugar, un modelo para la ejecución de una película
L. A. seanunosestudioscompletamente electrónicos, de calidad; en segundo lugar, el estímulo para innovar
de modoquetodo seanplatósy tiposconstruyendoco- y redefinir este estándar. Un sistema dual semejante
sas; un medio completamenteelectrónico.Metes a creó flexibilidad y tolerehcia dentro de, es cierto, unos
unoscuantostipos ahí duranteuna semanay salencon límites ideológicos y económicos.
una película con decoradosgigantescos,así, sin más. Tampoco es justo considerarla producción en esta
Puedeshacerlo y montarlo electrónicamente.Estoy
industria como monolítica. Este modo tuvo varios gra-
intentandoconstruiruna fábrica de cine que funcione
dos de igidez en el orden de trabajo, dentro de la es-
a las mil maravillasy despuésharéqueproduzcapelí-
jerárquica y en relación con los plazos. En la
culasde serieB; fíjate en una historia preciosacomo tructura
El corcelnegro,[TheBlack Stallion,1979]unahisto- cinematografía de Hollywood, en el nivel del trabajo
ria preciosaquepuedeentendertodo el mundo,y dale del artesano,la fabricación no llegó a alcanzarel grado
un tratamientoartísticocon clase.Sencillamentehacer de deshumanización de otras industrias. Hacer una pe-
películasasí, un montón. Después,cuandotoda esta lícula no era trabajar en una cadena de montaje de
fábrica esté en marcha,quiero ponermeal mando y Ford. Incluso en el punto álgido de la producción en se-
haceruna película. rie con los sistemas de productor central y equipo de
productor, el nivel intermedio de la directiva y los
Si el modo de producción de Hollywood ha pro- trabajadores tenían un alto grado de control sobre sus
vocado elogios en ciertos círculos, en otros ha sido un secciones de trabajo y condiciones laborales. Con un
ejemplo no de 1o bueno sino de lo malo, y, en ocasio- ejemplo de la fabricación en serie, estos artesanosesta-
nes, de lo feo. Muchos trabajadores lo encontraban ban organizados en un grupo colectivo, con diferentes
alienante, deprimente, sofocante. Los operadores de grados de intercambio de ideas para cada película pro-
cámara se quejaban continuamente de la estupidez de ducida por la empresa.
los productores al no dejarles participar en las fases De hecho, a mi juicio, es posible que la tendencia
de planificación de la película, y los guionistas des- de la teoría de autor a intentar atribuir innovaciones
cribieron la destrucción del Gran Guión Norteameri- estilísticas concretas a un solo trabajador (productor,
cano. La trama de Ha nacido una estrella estababa- director, guionista) reforzase este sistema jeriárquico.
sada en las vidas de los actores y actrices que en Sin duda alguna el proceso a partir de principios de los
muchas ocasioneseran manipulados por la publicidad años treinta ha ido cadavez más en la di¡ección de dar
y las vicisitudes de la taquilla. Hollywood también por sentado que un individuo tenía que controlar prác-
fue criticado por la calidad estética de sus películas. ticamente todos los aspectosde la película para que se
Dudley Nichols escribió: <<Esel sistema de produc- pudiera crear la visión personal de ese individuo. La
ción en serie en grado sumo: cada hombre trabajando introducción del sistema de equipo de productor en
en una máquina diferente sin llegar nunca a una crea- l93l y la cinematografíade equipo de conjunto en la
ción integrada. Tiende a destruir la individualidad del década de los cuarenta siguieron esta actitud ideológi-
estilo que es el rasgo de cualquier obra de arte supe- ca hacia la autoría sin tener en cuenta su efecto en el
rion>. V. F. Perkins considerabaque el jefe corporati- resto del modo de producción.
EL SISTEMA DE EQUIPO DE CONJUNTO 377
Lo valioso del modo de producción de Hollywood Rossen:Soy un productodel sistemade estudios,
fue su combinación de la pericia de múltiples oficios. del sistemade estrellas,y creoqueeraun métodomuy
Grupos de especialistas, aunque en un sistema de tra- adecuadode hacerpelículas.Estoysegurode quepuso
bajo dividido, hicieron películas que resultan difíciles cofapisas a algunos,pero cuandopienso en la gran
de concebir si los trabajadores hubieran estado organi- ayuda que supusopara muchos otros, creo que fue
muchomásuna ayudaque un estorbo.
zadosde un modo distinto. No es que éste seael crite-
...Era muy feliz con mi trabajo,queríaverlo en la
rio por el que jtzgar un modo de producción si los pantalla.Me lo pasécomonunca,y mepagabanpor ello.
efectos de la situación laboral o las prácticas signifi-
cantesson abominables.Pero hay mucho de encomia-
ble en proyectos conjuntos en los que se combinan las Si los comentarios de Coppola antes citados acerca
habilidades de distintos individuos para hacer algo que de sus expectativas de reunir en una fábrica a los mejo-
quizá de otro modo no hubiera sido posible. res talentos revela cierta nostalgia de la era de los estu-
Otros también han observado lo siguiente en el dios, es en parte debido al valor del enfoque de produc-
modo de trabajo de Hollywood. Muchos trabajadores ción en serie. El sistema de equipo de conjunto, aunque
se enorgullecían de la capacidad artesanalque había en siguió siendo una organización de trabajo colectiva,
las películas. George Gibson, jefe de decorados en perdió estabilidad a largo plazo almismo tiempo que al-
MGM, opinaba que el sistema de estudio permitía un gunos directivos de mayor rango ganaron un cierto gra-
tipo especial de asociación creativa:z3 do de poder creativo. Al alcanzar la libertad para em-
prender, negociar y planificar todos los proyectos, el
La creatividadrequiereuna relación continuaen- director de equipo de conjunto o la estrella dedicaba
tre las personas,hay personasque trabajanpara ti y más tiempo a la negociación que alarealización cine-
ni, a tu vez,trabajasparaotraspersonas.Esteesel úni- matográfica. Por offa parte, aunque todo este modo
co modo que se me ocurre de realizar cualquieres- como ejemplo de fabricación en serie permitió la colec-
fuerzo creativo. No imitábamosa nadie. Estábamos tividad, también dividió el trabajo y estableció jerar-
realizandoun tipo de trabajomuy exigentey discipli- quías; no todos los trabajadores tenían las mismas
nado.No podíamoshacerlode ningún otro modo.Te-
oportunidadespara contribuir a la concepción de la eje-
nlamosque aportartodo lo que supiéramosdel mejor
cución del trabajo. Así ha sido desde el sistema de di-
modo que supiéramoshacerlo.
...Sóloséqueel sistema[de escenografíade MGM] rector hasta el sistema de equipo de conjunto.
representaba lo mejor que habíaen el campodel arte Todo esto debería recordarnos que cualquier siste-
escénico,en cuantoal lugar de trabajó y al personal ma o modo de producción tiene sus contradicciones.
que estabatrabajandoen é1.Era el mejor que había,el Pero también debemos tener presente que si queremos
mejor que ha habido. apreciar el trabajo de artistas/artesanos/trabajadores en
la creación de un objeto, es posible que debamos tener
El operador de cámara Hal Rossen también opina- en cuenta la precisión, pericia y habilidad que los dife-
ba lo siguiente:z rentes trabajadores de los escalafones inferiores, los
expertos técnicos y el resto de los directivos aportaron
[LeonardMaltin]: Muchagenteha criticadoel siste- a las películas al hacer su contribución de conocimien-
ma de estudios,diciendoque poníacortapisasala crea- to, creatividady fierza de trabajo a lo que se ha cono-
tividad.¿Tehassentidoasícomooperadorde cámara? cido como el cine de Hollvwood.