Gestión de la seguridad

Revisado por expertos

Liderazgo
basado en
habilidades
El Supervisor de Primera Línea
Parte II
Por Fred S. Drennan y David Richey

D
urante más de 20 años de instauración de
capacitación en liderazgo para supervisores,
los autores han identificado 15 habilidades de
liderazgo que mejoran el rendimiento en
cuanto a seguridad en el trabajo. Las cinco
EN BREVE principales habilidades para motivar a un
•Los supervisores son líderes grupo hacia una meta común, son:
fundamentales para la 1) Otorgar reconocimiento positivo.
seguridad. 2) Conformar equipos.
•El liderazgo no es un talento 3) Fijar metas para equipos.
extraño, carismático o 4) Mantener puntajes públicamente.
inherente. Más bien, se puede 5) Transformar a los supervisores en
aprender, observar y medir. entrenadores.
•Los gerentes y supervisores En la Parte I (Feb. 2012, pg. 59-63), los
pueden aprender y usar cinco autores abordaron dos de dichas habilidades:
habilidades fundamentales entregar reconocimiento positivo, y desarrollar
de liderazgo para producir equipos de trabajo. La Parte II aborda las tres
resultados superiores. habilidades restantes: fijar metas del equipo,
•Tales sistemas y herramientas mantener puntajes públicamente, y posicionar
representan una oportunidad al supervisor como entrenador. Plantean la
para que los profesionales de certificación de habilidades, y se resalta una
la seguridad aumenten el valor implementación exitosa.
de sus organizaciones.
Habilidad fundamental 3: Fijación de metas por
equipos, para un rendimiento que bata récords
Peter Drucker afirma, “La administración por objetivos
funciona si se conocen dichos objetivos. El 90% de las
veces, no es así”. Fijar y lograr las metas, es en sí una
motivación. Las metas personales comunes, incluyen
estar en buena condición física, comprar una casa, o
graduarse de la universidad. Lograr tales metas, mejora
la confianza en uno mismo, y la autoestima.
Sin embargo, las metas de seguridad, rara vez tienen el
mismo efecto que las metas personales. ¿El letrero, que en
la puerta de entrada presenta el número de horas laboradas
desde la última lesión, motiva individualmente a los
trabajadores, a ser seguros? ¿O simplemente les recuerda
que un incidente volverá a dejar el tablero en cero? ¿Saben
los trabajadores lo que se supone deben hacer, para lograr
el siguiente hito en seguridad? La respuesta es no, a menos
que los supervisores hayan aprendido la primera habilidad
de liderazgo, que es la fijación de metas por equipos.
Fijar metas por equipos, es más que decidir aquellas que
deban conseguirse. Implica determinar, qué se debe hacer
para alcanzar la meta, y cuánto tiempo tardará lograrlo.
Una eficaz técnica para la fijación de metas, utiliza el
acrónimo SMART, que a más de significar Inteligente en
inglés, las iniciales en español corresponden a: Específico,
Mensurable, Basado en Acciones, Pertinente y Oportuno
(Doran, 1981). Los supervisores que aprenden a utilizar
el enfoque SMART, pueden establecer registros de
seguridad y salud con sus equipos.

Fijación de Metas y Motivación

Fred S. Drennan es fundador y presidente de Team Safety Inc., una empresa de Al fijar metas, se debe considerar un criterio adicional:
asesoría sobre seguridad en Ojai, CA. Drennan es un partidario hace largo tiempo del Los empleados deben tener la certeza de que recibirán algún
liderazgo en seguridad basado en habilidades para supervisores, y es además el creador tipo de recompensa, razonable y oportuna. Employees
©istockphoto.com/Alex Slobodkin

del sistema de Ejercicios de Resistencia y Flexibilidad (SAFE, por sus siglas en inglés),
un programa que integra el acondicionamiento físico, la seguridad y el liderazgo de
supervisores en las operaciones cotidianas. Drennan es el autor de un capítulo para el
Manual de Profesionales de la Seguridad de ASSE. Es miembro del Capítulo del Valle
Costero de ASSE.
David Richey, Ph.D., es autor, asesor y sicólogo industrial que aborda frecuentemente
el tema de la obtención de resultados a partir de la participación de los empleados.
Richey ha ayudado a instaurar programas de mejoramiento de la calidad y del
rendimiento en empresas como Kodak, Caterpillar y DuPont. Tiene un doctorado del
Fielding Institute.
50 ProfessionalSafety MARZO DE 2012 www.asse.org
are familiar with “forced goals,” such as production
quotas, dollar sales or number of deliveries made during
a given period. These goals are set by management with
little employee input. Employees and their immediate
supervisors know well the consequences for failure.
Management must ensure that teams are recognized
for reaching their goals and rewarded at the team level
in a timely manner. Los equipos no deben esperar los
premios anuales de seguridad, para que se reconozca

su esfuerzo. El reconocimiento
puede ser tan sencillo como frases de
elogio, o si es que se ha alcanzado un hito
significativo, una celebración (Fotografía 1).
El supervisor debe conocer con anticipación,
las opciones para reconocer el rendimiento del
equipo. Mientras más oportunidades haya
para el reconocimiento, mejores resultados
se obtendrán. Cuando los equipos fijan sus
propias metas, como ponerse en buena forma
física (Fotografía 2), adoptan un rol activo para
lograrlo. Los miembros del equipo apoyarán lo
que ayudaron a crear. Un gran líder continuará
elevando la vara, haciendo posible finalmente,
lograr una meta difícil como el daño cero.
Habilidad fundamental 4: Mantenimiento público
de puntajes de Seguridad
Petersen (1978) afirma, “Cuando
el rendimiento es uniforme y se mide
regularmente, se hace extremadamente claro
que la tarea, es importante para el jefe” (p.
101). Al azar, seleccione algunos empleados
y pregúnteles cuántos actos inseguros o casi-
accidentes se han informado en sus departamentos al
mes. Mejor aún, pregunte a sus supervisores. Luego
pregunte al gerente de división, qué departamento está
realizando el mejor trabajo de seguridad. Muchos no
pueden dar una respuesta precisa.
Pero vaya a un partido de la Liga Mayor de béisbol, y
pregunte a cualquiera de los 60.000 aficionados, quién está
ganando. Todos lo sabrán. Los batazos, carreras y errores,
se anotan inmediatamente en el marcador (indicadores
fundamentales de rendimiento), con comentarios positivos
o negativos inmediatos (vítores o abucheos) de los
aficionados. El béisbol no sería lo mismo sin el marcador.
Las personas utilizan marcadores personales para su
propio mejoramiento. Por ejemplo, supongamos que
José decide bajar de peso (meta). Él se pesa cada mañana,
y anota el resultado (información) en la puerta del
refrigerador. Si los resultados demuestran un aumento
de peso (información negativa), él hace ajustes (cambio
de comportamiento), tales como reducir el consumo de
golosinas, y aumentar los ejercicios.
Los negocios utilizan el registro público de puntajes
para los indicadores de rendimiento fundamentales,
tales como: ventas, producción y tiempos de proceso,
pero rara vez para la Seguridad (distintos de las carteleras
de horas de trabajo, sin lesiones). Sin embargo, si por
ejemplo la visión es cero daños, cada equipo debe tener
una meta para mejorar el entorno de seguridad. Las
mejoras en Seguridad, adoptando medidas correctivas
y actos de riesgo, se deben publicar en lugares visibles
para que todos las vean (Fotografía 3, p. 52).
Aprender a utilizar los marcadores de seguridad
para fijar metas, comentarios y reconocimientos, es
una habilidad de liderazgo fundamental del supervisor.
Características fundamentales de un marcador de
Seguridad a nivel de equipo, son:
• Ubicarla donde el equipo realiza sus reuniones
diarias de Seguridad.
• Hacerlas lo suficientemente grandes para que las
vean, y se analicen en grupo.
• Asegurarse de que se identifiquen las metas del
equipo, y demuestre el avance hacia su consecución.
• Cerciorarse de que el supervisor lo actualice a diario,
para presentar el número de casi accidentes, actos y
condiciones inseguras, y/o resueltas.
• Considere comparar el rendimiento del equipo, con
los de otros equipos participantes.
Fotografía 1: Los
equipos celebran
100.000 horas sin
lesiones en el sitio
de construcción en
Surinam.
Fotografía 2:
En una mina en
Botswana, los
equipos aprenden
una rutina de
estiramiento para
obtener buena
forma física.
Habilidad fundamental 5: El Supervisor
como Entrenador
“La principal responsabilidad
del supervisor es desarrollar a su
personal, de modo que puedan mejorar
continuamente, y puedan realizar un
mejor trabajo” (Sherkenbach, 1993).
En entrenamiento en Seguridad, es
una de las responsabilidades que la
gerencia suele permitir que el supervisor
abandone. Muchas veces, la gerencia cree
que cumplir la normativa de OSHA, es
complejo y confuso, y considera un tema
que es mejor dejar en manos de expertos. Este concepto
errado lleva a perder oportunidades de relacionarse entre
supervisor y empleado.
Cuando los supervisores realizan entrenamiento,
interpretan el rol de poderosos modelos. Si eliminar los
actos inseguros o corregir las condiciones inseguras es
la meta, el supervisor debe enseñar al equipo, lo forma
de hacerlo. Al entrenar a los empleados en los peligros
laborales, el supervisor debe proporcionar asesoría y
dirección en el tema de seguridad. Cuando un supervisor
realiza el entrenamiento, no existe desconexión entre lo
que se enseña, y la práctica real. Tal como lo descubrieron
Buckingham y Coffman (1999), el supervisor tiene la
mayor influencia sobre el rendimiento del empleado.
Cuando un supervisor se toma el tiempo de entrenar
empleados, ellos comprenden que la información es
importante, y probablemente adoptarán la actitud del
www.asse.org MARZO DE 2012 ProfessionalSafety 51
 adecuados, un supervisor común puede
Fotografía 3: En una transformarse en un buen líder en seguridad, y
construcción de un buen supervisor puede transformarse en uno
Niobec en IAG, el excelente. Lo que viene luego, es que mientras
número de informes más supervisores en habilidades de liderazgo
de seguridad, y específicas, certifique una organización, lo más
acciones correctivas, probable es que ésta logre la excelencia.
se actualizan
diariamente, por parte Entrenamiento del Supervisor:
del equipo. Equipos de Un Proceso Crítico
alto rendimiento son Sin retroalimentación, no hay aprendizaje.
reconocidos, visible y Se debe contar con entrenadores hábiles para
frecuentemente. observar y entrenar a los supervisores, de modo
que apliquen sus habilidades en el trabajo.
Una vez que los supervisores demuestren
competencia en una habilidad específica,
pueden ser certificados en dicha habilidad.
La certificación en habilidades, debe formar
parte de la revisión del desempeño general del
supervisor con respecto al entrenamiento. supervisor.
Desarrollar un conjunto de metas del programa
de entrenamiento a nivel de supervisor, debe ser un ¿Quién certifica?
esfuerzo conjunto entre la gerencia de seguridad y los ¿Quién evalúa la aplicación de habilidades de liderazgo
supervisores, dado que el supervisor conoce las fortalezas de los supervisores? Los programas satisfactorios utilizan
y debilidades de su equipo. entrenadores de la propia empresa. Pueden ser un equipo
Una vez que se ha planificado y realizado el de entrenadores capacitados en diferentes disciplinas,
entrenamiento, el supervisor puede evaluar su eficiencia. gerentes entrenados en los procesos, o mejor aún, otros
Por ejemplo, si el equipo fue entrenado para informar supervisores que hayan dominado los conjuntos de
los casi accidentes y actos inseguros, pero no existen habilidades (evaluación persona a persona).
informes, el supervisor debe preguntar la razón. Si el En el modelo de persona a persona, los supervisores
entrenamiento no abordó algunos temas significativos observan y puntúan el rendimiento de los demás, para
subyacentes, se debe rediseñar y volver a dictar. validar el uso de habilidades. La certificación debe tener
un enfoque gradual, con objetivos trimestrales, que
Certificación de las Habilidades de Liderazgo del Supervisor brinde la posibilidad de entregar logros y reconocimientos
El objetivo de todo entrenamiento es mejorar el frecuentes (Tabla 1).
rendimiento en el trabajo. Sin embargo, cada año se La Certificación de Liderazgo proporciona un método
desperdician recursos significativos en entrenamiento, para el mejoramiento continuo. Sin certificación,
que no producen un cambio en el comportamiento en ningún sistema de valor o responsabilidad sirve para
el lugar de trabajo (NSC, 2001). El entrenamiento en garantizar que los supervisores continúen aprendiendo,
liderazgo ciertamente sufrirá el mismo destino, a menos y apliquen sus habilidades en el trabajo. La certificación
que se instaure un proceso para certificar la aplicación de de habilidades no es un evento único. Se debe
las habilidades en el trabajo. renovar periódicamente, e incluir los resultados en las
Debido a que los supervisores juegan un rol fundamental evaluaciones de desempeño de los supervisores, junto
en el éxito de una organización, las empresas deben exigir con el desempeño en productividad y calidad.
el mismo nivel de excelencia de sus supervisores, como La Certificación en Liderazgo también puede:
en otras profesiones. Cuando la alta gerencia proporciona • Proporcionar un método objetivo de evaluar el
apoyo e incentivos, utilizando las herramientas y sistemas desempeño del Supervisor, en Seguridad;
• Reducir la variación en el
Las metas desempeño del Supervisor;
trimestrales brindan Tabla 1 • Estandarizar un sistema de
la oportunidad
frecuente de Las metas trimestrales brindan la reconocimiento para los logros del
Supervisor;
alcanzar logros y
reconocimiento.
oportunidad de obtener reconocimiento • Establecer un sistema para
entregar información de alta
Capacitación Capacitación en
SAFE seguridad y salud Habilidades de liderazgo y sistemas de seguridad Nivel de habilidades calidad, y mejoramiento continuo;
Fase I
Elongación
Flexibilidad como Taller 1—Supervisores: “La clave es el éxito”
elemento fundamental •Otorgar reconocimiento positivo
Bronce
• Establecer un entorno de
estática de salud y seguridad •El supervisor es un entrenador aprendizaje que estimule las
Fase II
Elongación
Cómo evitar lesiones Taller 2—Conformar equipos de seguridad de alto rendimiento
en la espalda
Plata mejores prácticas.
•Formación de equipos
funcional •Informar de cuasiaccidentes
Fase III
Elongación con
Cómo evitar lesiones Taller 3—Controlar peligros: Un esfuerzo en equipo Oro El Rol de la Gerencia SuperiorEl
en las extremidades •Informar de condiciones inseguras
barras de superiores •Bajar los niveles de tolerancia Rol de la Alta Gerencia
acondicionamiento
físico El modo en que se desempeñan
los supervisores en el programa
Fase IV Mantener la Taller 4—Lograr un rendimiento en salud y seguridad que Certificación de MBA
Elongación con resistencia equilibrada rompa récords de liderazgo, refleja lo bien que
cuerdas de para evitar tensiones •Entregar retroinformación constructiva
acondicionamiento la alta gerencia aplica su sistema
•Informar actos inseguros
físico
•Fijar metas para los equipos de premios. Los supervisores
•Obtener sugerencias sólo participarán si perciben que
52MARZO DE 2012 www.asse.org

la recompensa es proporcional al esfuerzo. Si no hay
consecuencias (positivas o negativas), probablemente
las cosas se mantendrán inalterables. Si en cambio, el
supervisor considera que el premio es gratificante, la
organización verá una transformación en que “Seguridad
ante todo” signifique eso precisamente (Fotografía 4).
Conclusión
En 1915, Robert Frost escribió, “En un bosque encontré
dos caminos, y tomé el menos transitado, y eso marcó
la diferencia”. La eficiencia de la programación en
Seguridad, se reduce debido a la incapacidad de integrarla
en el Sistema General de Gestión (Petersen, 1978).
Luego de 30 años en el área de Seguridad, los autores
coinciden con Petersen, tras haber probado actividades
tradicionales como crear manuales de seguridad,
implementar pancartas y carteleras de seguridad, organizar
banquetes y entrenamiento en Seguridad. Los premios de
Seguridad, inspecciones de cumplimiento y encuestas de
higiene, solían ser parte de las estrategias de Seguridad.
La gerencia fue entrenada en el análisis de las causas
raíz, y las últimas tendencias en Seguridad, basada en
el comportamiento. Aun cuando fueron bien recibidos,
estos programas no marcaron una gran diferencia en las
operaciones del día a día. Esta realidad se hizo relevante
cuando un ejecutivo superior dijo: “Primero hacemos
nuestro trabajo, después nos preocupamos de la seguridad”.
Como parte del personal, el profesional de SH&E
es la persona equivocada para liderar una gran fuerza
laboral, en el esfuerzo diario por la seguridad. Integrar
el liderazgo en seguridad en la estructura organizacional,
comienza en el departamento de seguridad, pero para
integrar verdaderamente la seguridad en la estructura
operacional, los profesionales de la seguridad deben
reenfocar sus esfuerzos en el verdadero líder de seguridad.
¿Entonces, quién es el líder de seguridad? La respuesta
se remonta a la década de 1920, con los experimentos
de Hawthorne (Roughton & Mercurio, 2002), los
estudios de Likert (1961) y el comprensivo estudio que
hicieron Buckingham y Coffman (1999). Estos estudios
demuestran que el supervisor, en particular su estilo de
gestión, tiene una marcada influencia en la productividad
y actitudes de un empleado. “Los supervisores con el
mejor rendimiento, centran su atención primaria en el
aspecto humano de los problemas de sus subordinados,
y sobre la conformación de grupos de trabajo eficaces con
altas metas de rendimiento” (Petersen, 1999).
En resumen, el supervisor es la prueba de fuego. Si la
visión empresarial es cero daños, los supervisores deben
Tabla 2
Programa MBA
Programa de
Métrica de la puntuación MBA Quebec, Canadá Suriname, S.A.
Meses con cero daño 18
Horas trabajadas (aproximadas) 230.000
Tasa total de incidentes registrables 0 0
Observaciones, sugerencias,
cuasiaccidentes, actos/condiciones 3.964
inseguros registrados
Medidas correctivas concluidas
en un plazo de 48 horas
98,6%
Entrega de reconocimiento
5.296 Más de 550
positivo
Sesiones diarias de MBA
570
con elongación
Estudio de Caso: Programa de
liderazgo MBA en IAMGOLD
IAMGOLD (IAG) es una empresa canadiense, líder en minería de oro, con
operaciones en en tres continentes. En un breve período, la empresa creció
de 100 empleados a más de 4.000, con más de 200 supervisores.
En 2009, IAG autorizó proyectos piloto, para desarrollar un marco
referencial estándar, para conseguir la meta global de cero lesiones. La
empresa reconoció que lograr esta meta requirió de supervisores altamente
competentes, con las habilidades de liderazgo necesarias.
Jordan Vince, Gerente de Seguridad y Salud de IAG, acerca la fuerza
laboral, opina: “Teníamos empleados en nuestras operaciones mineras,
que provenían directamente de chozas de adobe con pisos de tierra”. Este
era su desafío. Lo que evolucionó fue el programa de Logro Mente-Cuerpo
(MBA, por sus siglas en inglés), que Vince describe como un “programa de
seguridad y aptitud basado en el equipo, conducido por las habilidades de
liderazgo sólidas del supervisor”.
Se escogieron dos lugares piloto, uno en Quebec, Canadá, y el otro en
Surinam. El proyecto canadiense empleó a trabajadores sindicalizados,
francoparlantes que representan a más de una docena de oficios. Durante
la construcción, las temperaturas
variaron entre 21°C y -40°C. Surinam
es un país cálido tropical, en el que
los contratistas no sindicalizados,
hablaban principalmente holandés.
A pesar de las extremas diferencias
climáticas y culturales, idiomáticas
y de costumbres, el programa
MBA trascendió las barreras
con extraordinarios resultados,
comparados con lugares en que no se
aplicó el programa MBA (Tabla 2).
Las cinco habilidades de liderazgo Fotografía 4: Supervisores de
analizadas en este artículo, fueron un componente IAG y el equipo del proyecto
esencial del programa MBA, y jugaron un rol galardonado, en la certificación
significativo en la consecución de estos resultados. del programa MBA.
La obra sin el programa, careció de una estructura para motivar a los
trabajadores, para que mejoraran su rendimiento en seguridad. Basados
en estos resultados, las plantas fueron las primeras ganadoras del Premio
del Presidente de IAG, por llegar a CERO DAÑOS. El CEO reconoció
que la empresa logró gran parte de su éxito con el programa, y continuará
ampliando su cobertura y objetivos.
Además del sistema basado en habilidades, hay factores significativos
que contribuyeron a este éxito:
• Antes de la implementación, todo el personal ejecutivo y de
operaciones, recibió entrenamiento en liderazgo basado en habilidades.
• Se examinaron las prácticas actuales de IAG para los premios,
incentivos y bonos, a fin de determinar la manera en que los supervisores
y gerentes de minas, eran compensados por su desempeño en seguridad.
Antes de su puesta en marcha, se formuló un nuevo sistema de premios,
incentivos y reconocimiento, y se integró en el programa.
• Fundamental para este éxito fue la tarjeta
diaria de trabajo del programa MBA. Cada día, los
trabajadores de la planta utilizaron la tarjeta para
registrar actos y condiciones inseguras, sugerencias
y otras observaciones. Luego los supervisores
Programa MBA No-MBA,
seleccionaron aleatoriamente, tarjetas para los diálogos
Canadá de desempeño individuales. En estas conversaciones
11 Sin información frente a frente, los empleados fueron reconocidos y
179.000 803.200 premiados por sus esfuerzos en seguridad. Esto dio
19,17 como resultado, 4.000 informes enviados a cada planta.
• Los gerentes de proyectos adquirieron el
Más de Más
4 compromiso de que todos los peligros
de 4.400 El programa
MBA logra de seguridad informados mediante el
97,1% Sin política cero daños en nuevo sistema, se corrigieran dentro de
las plantas de 48 horas.
4
construcción
de la minería
450 N/C
de oro.
www.asse.org MARZO DE 2012 ProfessionalSafety 53

Figura 1
Participación de los empleados
Para obtener recibir entrenamiento en habilidades de liderazgo,
el 100% de para motivar conductas específicas que eviten lesiones.
participación de En el estudio del caso de la pg. 53, los supervisores
los empleados, el aplicaron sus habilidades de liderazgo para fijar metas
rol del profesional que aumenten el número de informes/medidas sobre
de la seguridad actos inseguros, casi accidentes, situaciones inseguras y
es garantizar que sugerencias de seguridad. El resultado fue más de 4.000
la alta gerencia informes en cada obra de construcción.
fije el rumbo, que ¿De qué manera, estas habilidades de liderazgo
específicas logran resultados? El reconocimiento positivo,
los directores de
crea un ambiente que motiva el aumento de participación
departamento
en actividades de seguridad. El desarrollo de equipos
supervisen los
crea relaciones de confianza necesarias para informar de
marcadores,
actos inseguros, casi accidentes y condiciones inseguras,
y entreguen
de modo que puedan corregirse.
recompensas,
Para fijar metas del equipo, se utilizan las de SMART,
y que los
y se obtiene el consenso de los trabajadores para
supervisores
trabajar en la consecución de dichas metas. Los registros
apliquen
públicos motivan la competencia, y proveen una base
constantemente
para comentarios, reconocimiento y recompensas.
las habilidades Tener al supervisor a cargo del entrenamiento, reconoce
que impulsan los su responsabilidad para garantizar que se aplique lo
sistemas. aprendido en el trabajo del día a día.
El liderazgo del supervisor es fundamental para motivar
a los trabajadores, a establecer y lograr sus metas. Sin
embargo, para nutrir satisfactoriamente esta actividad,
la gerencia, especialmente la gerencia media, debe
proporcionar a los supervisores: premios, incentivos y
reconocimiento por sus actividades de liderazgo. “Los
supervisores lograrán resultados en aquellas áreas en las
que la gerencia haga mediciones” (Petersen, 1978, pg.
16). La gerencia media debería relacionar las mediciones
del desempeño, con el uso de las cinco habilidades clave
de liderazgo en seguridad, con el mismo valor que las
mediciones para calidad y productividad.
Encabezar este nuevo desafío, representa un camino
menos exigente para los profesionales de SH&E. Los
profesionales de SH&E deben adoptar un rol más eficaz,
como formadores de líderes, no sólo entre los supervisores,
sino también en la gerencia alta y media (Figura 1).
Aprender las herramientas y habilidades descritas en este
artículo, ayudará a los profesionales de SH&E, a crear un
programa que esté plenamente integrado a un proceso de
gestión, en que la meta de cero daño se haga realidad. PS
54MARZO DE 2012 www.asse.org
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que haya imprecisiones en las traducciones del inglés. ASSE no garantiza estas
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