1

TEMARIO COACHING PROFESIONAL

1. QUE ES EL COACHING?
El Coaching es una disciplina que en los últimos 20 años viene creciendo
de manera rápida debido a los resultados que otras disciplinas no han
conseguido hasta ahora.
Consiste en acompañar a una persona u organización en el proceso
creativo de conseguir sus metas y objetivos. Funciona como un entrenador
personal (COACH) que lleva al (COACHEE) desde el Estado Actual EA al
Estado Deseado ED. Entendiendo por estado actual las diversas situaciones a
las que se puede enfrentar una persona u organización: tener un problema con
tu socio y no hablarlo, querer incrementar las ventas en tu empresa, buscar un
mejor trabajo, querer gestionar mejor tu tiempo; compaginar trabajo, familia,
desarrollar proyectos de mejora institucional, etc. También es muy potente para
trabajar pensamientos negativos y autocreencias limitantes que merman tus
niveles de autoestima y confianza personal como: estoy destinado a que todo
me vaya mal, siempre tengo mala suerte, todos me rechazan, me quedaré
soltera/o toda la vida, no tendremos alumnos, no podremos llegar a ser como
otros centros exitosos, etc .
El Coaching utiliza herramientas poderosas para el desarrollo del
potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz de modo
que sus habilidades la conduzcan al éxito.

Mi Estilo de Coaching es el NO DIRECTIVO, es decir no doy las

soluciones al cliente, sino hago algo mejor, lo acompaño a que él cree sus
propias soluciones, sea el creador de su propia vida, de modo que las ideas que
genera no solo las utiliza para esa situación en concreto del proceso de coaching
sino las extrapola a otras situaciones de su vida enriqueciéndose como persona
y logrando mayor autonomía personal.
Resulta importante aclarar que el coaching no sostiene una ideología o
forma de ver el mundo en particular, sino que se asemeja a un “recipiente vacío”
que trabaja con el conocimiento del cliente. El coaching es un proceso, una
metodología particular que hace de catalizadora del potencial del cliente, a través
de su propio conocimiento.
 2

Grafico

En el gráfico se puede ver representada la metáfora del coaching como un

“recipiente vacío”. En un proceso de coaching el “recipiente” creado en la
relación entre el coach y el coachee (cliente) debe ser de la mayor apertura
posible. Mientras más apertura se cree en la relación mayor será el trabajo que
el cliente puede ejercer sobre sus propios conocimientos. Cuando el coach
aporta sus propios conocimientos el coaching se vuelve “limitado” dado que el
cliente recibe conocimiento desde fuera que imposibilita la capacidad del cliente
de trabajar con su propio conocimiento (base esencial del coaching). Es así
como la ideología, pensamientos o conocimientos del coach estrechan la
capacidad propia del cliente y dificultan el proceso propio del coaching. Sin
embargo, la construcción de un marco favorable es responsabilidad tanto del
coach como del cliente. Ambos construyen el recipiente y tanto uno como el
otro pueden contribuir al éxito o fracaso del proceso.
El éxito ocurre cuando el cliente vierte su conocimiento y el coach se
abstrae de sus preconceptos, prejuicios o experiencias. El fracaso, por el
contrario, ocurre cuando el cliente no vierte conocimientos o pensamientos y el
coach aporta sus conocimientos y experiencias imposibilitando la contribución
del cliente.
Independientemente de las razones por las que una persona se puede
encontrar en un estado u otro, existen cuatro prototipos de comportamiento
humano claramente diferenciados y que tienen diferentes implicaciones en las
personas respecto a su objetivo:
1. Los que no pueden y no quieren
2. Los que no pueden y quieren
3. Los que pueden y no quieren
4. Los que pueden y quieren
 3

BREVE HISTORIA DEL COACHING:

 1960 (New York)
El Coaching Personal comenzó siendo un programa educativo para individuos
desaventajados. Además se emplea con deportistas de élite.
“Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qué este
sucediendo en el juego exterior. Cuán conciente seas de este juego podrá
marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior”
Tim Gallwey
 1960 y 1980 (Canadá)
Se fusiona el Coaching Personal y el Coaching Empresarial. Por primera vez
se considera al coaching como una profesión con formación y credenciales para
coaches.
 1980
Surge el concepto de Coaching Ejecutivo como una nueva y poderosa
disciplina.
 2004
Hoy en día, las organizaciones e instituciones educativas, tales como Harvard
School of Business, reconocen las relaciones entre el coaching y la eficacia del
líder.

DEFINICION DE COACHING

EL MARCO ÉTICO DEL COACHING

La ética es definida por la Real Academia Española, en su 5ta acepción, como:
“Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana”
¿Cuáles son las normas morales que rigen la conducta de la relación de
coaching (coach / coachee) tanto a nivel personal, como ejecutivo o
 4

empresarial? En respuesta a esta pregunta existen dos actividades o acciones

que hemos tomado los profesionales del coaching. Por un lado esta nuestro
compromiso ético con el cliente, propia de cualquier relación humana donde se
establecen las pautas de trabajo y de la relación de coaching. Por otro lado están
las acciones conjuntas de coaches que elaboraron ciertos organismos
autorreguladores que velan por los intereses de la profesión.
Respecto del compromiso personal del coach con el cliente, es importante
especificar que toda relación de coaching debe establecerse bajo un acuerdo de
trabajo (confidencialidad) y un establecimiento de principios éticos de la
profesión (establecidas por los entes autorreguladores de la profesión en el país
donde se realiza dicha actividad). Por ello, normalmente el coach establece la
relación de coaching con los siguientes documentos en representación de estos
parámetros éticos profesionales:
1. Acuerdo de confidencialidad: firmado y establecido por ambas partes,
donde el coach se compromete frente al cliente a no divulgar información
de ningún tipo sin el consentimiento expreso y por escrito del cliente.
2. Código Ético: establecido por los entes autorreguladores de la profesión
(asociaciones) donde establecen las pautas básicas de comportamiento de la
relación de coaching.
Pero, al margen de las buenas formas o la documentación utilizada, el
marco ético del coaching radica en el respeto incondicional por el ser humano
(nuestros clientes). Considerar a nuestros clientes con el máximo respeto
posible es garantía de ética profesional. Cualquier coach que se anteponga o
violente el respeto por el cliente, estará rompiendo el marco de confianza en el
que se enlaza la ética profesional del coaching. Este es quizá, el aspecto más
importante respecto de la ética en el coaching.
Por encima de los entes autorreguladores (asociaciones) debe existir en
cada coach el más alto sentido de la responsabilidad e integridad y respeto
incondicional por el ser humano. Es sabido que aquellos coaches que no se
comportan bajo los principios que hemos estudiado hacen más “mal que bien”
sin embargo, aquellos que basan sus relaciones de coaching en el máximo
respeto por el otro consiguen sacar de sus clientes lo mejor de cada uno de ellos.
Una de las prácticas básicas de ética profesional, consiste en no ejercer
violencia contra ninguno de nuestros clientes. El no ejercer violencia implica
permitir que nuestros clientes se autodescubran por sí mismos y actúen
responsablemente según su propia conciencia. Cualquier acto verbal o físico por
parte del coach de intento de dominio de la conciencia de sus clientes, es un
acto de violencia e irresponsabilidad.
 5

En este sentido, un coaching dirigido íntegramente por el coach rompe

con la misma naturaleza del coaching. El coach, no puede, en ningún aspecto,
imponer sus pensamientos, sus ideas o formas de actuar o ser a sus clientes.
Esto resulta muy difícil de controlar por los entes autorreguladores
(asociaciones), por ello si bien estos son importantes, es mucho más importante
y necesario que todos los coaches se formen con este sentido de la
responsabilidad e integridad profesional.
El coach debe, permanentemente, ejercer dominio sobre sí mismo para
no pasar esta barrera, y permitir crear un espacio donde el único
protagonista sea el cliente. El uso de la palabra en las relaciones de
coaching, es un arte que para ser bien ejercido requiere de mucho dominio
propio por parte del coach, y una conciencia plena de las implicaciones de
la relación.

2. ESTILOS DE COACHING.
Leo Ravier realizó un trabajo de investigación en el cuál distinguió 3 estilos de
coaching, como tendencias mundiales. Cada uno despliega diferentes mundos a
partir de baterías de acciones singulares, y miradas que se cruzan y a la vez se
alejan.
Presento un resumen de estas tendencias del coaching, con el afán de conversar
sobre ellas, nutriéndonos, y a la vez conociendo, para poder distinguir cual es el
tipo de coaching que es deseable para cada uno:

COACHING PRAGMÁTICO O NORTEAMERICANO

Surge el coaching tomando los principios del coaching deportivo.
Evolucionó en una práctica en si misma con procedimientos propios.

 ¿Qué valor aporta el Coaching Norteamericano al Coaching?

Difusión del coaching.
 Traslado del coaching deportivo a otros dominios.
De la “Instrucción” al “Entrenamiento”.
 Creencia en el potencial ilimitado de las personas.
Es práctico, y desafía provocativamente a sus clientes.
Sabe incentivar el autoestima.
 Motiva a la acción.
 Se levantan expectativas de desempeño y se definen planes de
acción muy claros.
 6

DEFINICIÓN DE COACHING: Coaching es un servicio profesional.

Un cliente contrata a un Coach para alcanzar una meta o resolver un
problema. Coaching es una profesión relativamente nueva que sintetiza los
mejores conceptos del mundo profesional, la psicología, la filosofía, el
deporte y la espiritualidad. Los retos que manejan van desde ayudar a un
ejecutivo a desarrollar un plan de negocio a animar a una persona a seguir
un plan de ejercicio y adelgazamiento. El coach es un abogado, un consejero,
una fuente de ánimo y un espejo de la verdad. La gente trabaja con un coach
para alcanzar su máximo potencial en la vida.

Referente fundacional: Thomas Leonard.

COACHING HUMANO O EUROPEO.

El coaching europeo se apoya en de la mirada aportada por la psicología
humanista, la cual nació como reacción al conductismo y el psicoanálisis,
viendo al ser humano como una totalidad.

 ¿Qué valor aporta el Coaching Europeo al Coaching?

Gran capacidad del dominio de la conciencia, autoestima, confianza
y responsabilidad.
 Pone el énfasis en el ser humano y en la capacidad de elección de
una vida mejor.
 Invita a destacar la confianza en el propio potencial para
condicionar un ambiente de manera responsable y ecológica.

DEFINICIÓN DE COACHING: Es un sistema que busca liberar el

potencial que todos llevamos dentro a través de un proceso de
acompañamiento, donde el facilitador o coach, apoya a la persona o coachee
y actúa de puente entre su vida actual y su vida deseada, a través del
autoconocimiento y la acción.

Referentes fundacionales: Timothy Gallwey, John Whitmore

COACHING ONTOLOGICO O SUDAMERICANO

 7

El coaching ontológico es la práctica emergente de una nueva “mirada” del

ser humano, y la realidad, que postula que somos seres lingüísticos, que
vamos creando la realidad en el conversar.

 ¿Qué valor aporta el Coaching Sudamericano al Coaching?

 Gran capacidad del dominio del cuerpo, las emociones y el lenguaje.

 Entiende que el “tipo de observador” que uno es determina las
“acciones” y estas los “resultados” e incluso el mismo “ser”.
 El Coach trabaja con dos áreas: la del observador y la del sistema.
 Busca facilitar “observadores diferentes.

DEFINICION DEL COACHING

Podemos interpretar al Coaching como la disciplina que a través del círculo
virtuoso ontológico integrado por el ser humano, su facultad lingüística y su
capacidad para la acción, genera en la persona concebida como ser social, un
proceso de aprendizaje que promueve la transformación del observador que
habita en cada individuo y reactiva en ellos capacidades efectivas para
realizarse en todos los planos de su vida en sociedad.

Referentes fundacionales: Fernando Flores, Rafael Echeverría, Julio Olalla.

3. RAMAS DEL COACHING.

Aunque la base del coaching es la misma para todos los tipos, hoy en día existen
tres grandes ramas con ciertas diferencias, según sea la meta que persiga el
coachee, cliente.

A) COACHING PERSONAL
El Coaching Personal o Life Coaching, trabaja sobre metas personales en las
cuales el coachee, con el apoyo del coach, se plantea un plan de acción para
conseguirlo partiendo de la misma dinámica del coaching.

Las áreas de trabajo dentro del Life Coaching son muy amplias, ya que el
Coaching Pesonal trabaja las metas específicas, las cuales siempre variarán
dependiendo de cada individuo. Algunas de estas metas podrían ser:
terminar una carrera, adelgazar, escribir un libro, realizar ejercicio físico,
mejorar la calidad de vida, cambiar hábitos, desarrollar capacidades,
establecer planes financieros y/o económicos, familiares, etc.
 8

B) COACHING EJECUTIVO
En el territorio ejecutivo, el coach ayuda a los directivos a descubrir sus
puntos fuertes para organizar un plan de acción con el que superar los
posibles obstáculos en su liderazgo y aumentar su valor para la organización.
El ejecutivo acompañado por un coach, se transforma en un profesional más
eficiente al modificar su estilo de dirección y corregir sus actitudes negativas.
El principal objetivo del Coaching ejecutivo es ayudar a los directivos a
desarrollarse a sí mismos y a sus equipos de forma rápida y eficaz. Con el
proceso de coaching podrá conocer los procesos de instrucción a otros,
mejorarlos y obtener mejores resultados. Además, permite al directivo
prepararse para afrontar la complejidad del mundo empresarial con
probabilidades de éxito muy superiores.

C) COACHING EMPRESARIAL
En el Coaching empresarial o Corporate Coaching, el cliente trabajará metas
más relacionadas con la naturaleza empresarial, como gestión de personal,
gestión del tiempo, la agenda del ejecutivo, falta de motivación en el
personal, metas en ventas, publicidad, marketing, comunicación, desafíos,
proyectos específicos, problemas internos o externos a la empresa que estén
afectando a su rendimiento, etc.

Entre los beneficios que puede aportar un buen proceso de coaching, se

encontrarían el de facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el
intercambio de sus conocimientos, habilidades y experiencias, de modo que
todos aprendan algo; también aprovechar al máximo las oportunidades que
surgen en el trabajo para aprender de situaciones reales, facilitar la
transferencia de lo aprendido a las situaciones que surgen en el trabajo,
fomentar un ambiente de formación, apoyo y responsabilidad, mejorar la
calidad de trabajo, etc.

4. MENTORING? CAPACITACIÓN? CONSULTORÍA?

COACHING?
En la turbulencia global, las organizaciones para estar bien gestionadas,
requieren atender las necesidades de desarrollo de su recurso más valioso, como
lo es el Recurso Humano. En este sentido, el desarrollo de programas formales
que se dirijan al aprovechamiento del activo humano son los medios más
idóneos y factibles para tal fin. De igual relevancia es prestar atención a las
 9

interacciones diarias que se suscitan en el ambiente laboral y que forma parte de

los procesos que garantizan o interfieren el logro de los objetivos y las metas
organizacionales.

En este orden de idea, en la actualidad existe una filosofía de aprendizaje que

garantiza el crecimiento continuo y sostenido de las habilidades y competencia
de los individuos en las empresas. Ésta filosofía es conocida como Coaching, el
mismo ha sido definido de distintas forma sin embargo se puede resumir como
la disciplina que se basa en el acompañamiento o atención individualizada, que
tiene por finalidad operar profundos cambios en el pensamiento y
comportamiento de los individuos.

DIFERENCIAS ENTRE UN COACH Y UN CONSULTOR

COACH:
 En su trabajo hay participación equitativa. Los coach son guías. y
proveedores de recursos
 El coach no define los objetivos en el proceso de coaching, van siendo
identificados por el coachee.
 En el proceso de coaching, el coach se centra en el QUIEN para después
pasar al QUÉ
 El coach facilita para que el cliente se conozca así mismo/a
 Brinda claridad, verdad, motivación, concienciación.
 El coach enfatiza el empowerment, los puntos fuertes y los logros.
 El trabajo del coach implica un desarrollo continuado.

CONSULTOR
 Él es el experto/a en la relación de consultoría: experto-cliente.
 El consultor se centra en el QUÉ y te dice CÓMO hacerlo.
 Los objetivos son identificados por el experto o consultor.
 El consultor provee las estrategias y el conocimiento del experto.
 El consultor brinda soluciones y vende su producto.
 Sigue un enfoque de recuperación haciendo hincapié en los déficits y
problemas derivados del incumplimiento de un compendio estándar de
conducta.
 La consultoría es ocasional y se basa en las necesidades.
SIMILITUDES ENTRE UN TERAPEUTA Y UN COACH
 10

Según Zeus y Skiffington (2000), las raíces de coaching hay que buscarlas en la
Psicología, concretamente en la teoría psicológica, y muchas veces en las
prácticas psicológicas. Así mismo mantienen, que el coaching rebosa nociones
de psicología humanista; la cual se sustenta y trata de los valores humanos, del
auto desarrollo y la autocomprensión. La tutoría implica el examen y
clarificación de las necesidades y valores del individuo, y el desarrollo de
objetivos que conduzcan a su vez al desarrollo personal y profesional.

Las cuestiones existenciales, entre las que se encuentran la identificación de la

finalidad y el significado de la vida, el alivio del sufrimiento y la capacidad del
individuo para disfrutar de una vida gozosa son esenciales en el proceso de
coaching (p. 10).

Aunque el coaching no es una terapia, muchos coachs formados en psicología

adoptan modelos terapéuticos, entre los que se encuentran: la terapia enfocada
a la solución, el Análisis transaccional, la programación neurolingüística, entre
otras.

A continuación se presentan cuatro de las similitudes entre un terapeuta y un

coach en sus prácticas profesionales.
 Ambos reconocen la función primordial de la confianza y el
comportamiento en la relación.
 Ambos reconocen que todos los clientes tienen un potencial de
crecimiento personal y autodescubrimiento.
 Ambos subrayan la importancia de la elección y responsabilidad del cliente
en relación al cambio.
 Ambos se centran en la potenciación de los puntos fuertes y las
competencias y recursos del cliente. Se da por sentado que éste tiene las
respuestas en su interior. Las soluciones y respuestas emergerán de su propio
repertorio de capacidades a través del lenguaje de la pregunta, la escucha, la
orientación, el apoyo y la resolución mutua de problema.

DIFERENCIAS ENTRE MENTORING Y COACHING

Con relación a este tema se plantea en la Harvard Business Essentials (2005),

que la diferencia fundamental entre Mentoring y Coaching se basa en que este
último, está relacionado con el trabajo que el cochaee realiza, y, el primero con
su carrera profesional.
 11

Para apoyar esta afirmación es necesario revisar los alcances de cada uno de los
aspectos involucrados. Partiendo de la definición de Coaching como un proceso
interactivo mediante el cual, jefes y supervisores tratan de solucionar problemas
de rendimiento o desarrollar capacidades de los empleados.

El proceso se basa en la colaboración y está formado por tres componentes:

ayuda técnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos están
unidos por vínculo emocional, entre las personas involucradas.

En este proceso la valoración de resultados a menudo revela oportunidades de

entrenamiento. Éste generalmente se logra a través de un proceso de cuatro
pasos:
 Observación,
 discusión,
 entrenamiento activo y
 seguimiento.

Por otra parte, se afirma que un mentor es una persona que ayuda a otra a
experimentar un crecimiento personal a través del aprendizaje. Mentoring, es el
ofrecimiento de consejos, formación o guía que hace una persona que tiene
experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de
la otra.

El mentoring pretende apoyar el desarrollo personal mediante funciones

profesionales y psicosociales. Las funciones profesionales implican patrocinio,
entrenamiento, protección, exposición y desafío; se trata de actividades muy
relacionadas con la actividad en el trabajo.

Por otro lado, las funciones psicosociales se ocupan del ser interior de la persona
objeto de las acciones del mentor: su forma de comportarse, los valores del lugar
de trabajo, los dilemas personales y el sentimiento de aceptación por parte del
grupo. No se limita al desarrollo de un escaso conjunto de habilidades o
comportamiento, sino que se ocupa de toda la persona y de su carrera
profesional (p. 86).

De lo antes planteado se concluye, que el alcance del mentoring es ampliamente

más grande que el coaching, que es, en sí, un subgrupo del mentoring.
 12

A continuación se presenta un cuadro resumen con las principales diferencias

entre Mentoring y Coaching.

COACHING
 Principales Objetivos
 Apoyar y guiar el crecimiento del protegido.
 Funciones
 Lo principal es escuchar, proporcionar un modelo a seguir y hacer
sugerencias y conexiones.
 Atención
 Problemas inmediatos y oportunidades de aprendizaje.

MENTORING
 Principales Objetivos
 Corregir un comportamiento inadecuado, mejorar el rendimiento e
impartir habilidades que el empleado necesita para aceptar nuevas
responsabilidades.
 Funciones
 Destacan las instrucciones sobre lo que hay que hacer seguidas de
Feedback.
 Atención
 Desarrollo a largo plazo de la carrera profesional.

5. LAS 11 COMPETENCIAS DEL COACH EFICAZ.

Según la ICF, las competecias o habilidades que un Coach debe ejercer con su
cliente son:

1. Cumplimiento de los lineamientos éticos y los estándares profesionales.

2. Establecer el acuerdo de coaching.
3. Establecer confianza y cercanía con el cliente.
4. Presencia del coach.
5. Escuchar activamente.
6. Realizar preguntas poderosas.
7. Comunicación directa.
8. Crear conciencia.
9. Diseñar acciones.
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar el progreso y la responsabilidad personal
 13

6. HERRAMIENTA COMUNICACIONAL DE COACHING:

ESCUCHA ACTIVA.
Creo que oír, sería como escuchar en modo automático, filtramos tanto, damos
por supuestas tantas cosas, que al final el mensaje no nos llega con toda la
claridad y fuerza necesarias, ¿Que sucede si no escuchamos? básicamente, quien
no escucha no entiende, y si no entiendo lo que me dicen … el conflicto está
servido, mala interpretación , malentendido…. llámale como quieras, pero
cuantos conflictos, de pareja, de familia ,de vecinos ,de países se generan por
esta causa?.
A menudo me sorprende las capacidades adivinatorias que tenemos las
personas, el ‘no me digas nada más, que ya se por dónde vas’…o el ‘ ahora viene
cuando….’ ,a veces la escucha se vuelve como una partida de ajedrez, movemos
las fichas de manera compulsiva ‘adivinando’ el próximo movimiento de
nuestro adversario, ¿y si esa vez el mensaje tenia matices? o ¿era otro
La escucha activa es la habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el
contexto de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.
1. Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades
y objetivos que el coach tiene para el cliente.
2. Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre
lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.
3. Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal
del cliente.
4. Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar
claridad y comprensión.
5. Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus
sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.
6. Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente
7. Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello
sin perderse en largas historias descriptivas.
8. Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de
valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el
proceso.
La escucha activa es una competencia necesaria también en otras profesiones.
Para poder desarrollarla sugiero primero tomar conciencia del nivel de escucha
que tenemos.
 14

7. HERRAMIENTA EMOCIONAL DE COACHING: CREENCIAS.

Por qué una persona puede percibir una situación de una forma, y otra puede
ver el mismo conjunto de circunstancias de una forma bastante diferente? Esto
es porque, esencialmente a partir de nuestras propias creencias, nosotros
creamos las reglas para percibir la realidad. Por lo tanto, nosotros podemos
influir la naturaleza de todo lo que nos rodea, y la forma como nos relacionamos
a ella.

Por otro lado, la mecánica cuántica descubrió que las sub partículas atómicas se
comportan de cierta manera cuando no son observadas, y se comportan de otra
manera cuando si lo son. Este es un punto clave en la evolución de la ciencia,
porque la misma comunidad científica hoy acepta que hay algo muy poderoso
llamado “Conciencia”, que no puede ser introducida en las fórmulas
matemáticas, pero que –sin embargo- son parte esencial en la creación de la
realidad. Estamos hablando de la conciencia del observador. Nosotros somos
el observador. La mecánica cuántica afirma que la estructura mínima de todo lo
que existe en el universo (ya sabemos que todo es energía), desde nuestros
pensamientos, un grano de arena, hasta las galaxias enteras, existe en forma de
onda de potenciales, que colapsan en una sola opción en forma de partículas, a
partir de la observación humana y las elecciones que hacemos.

Los dos párrafos anteriores, son verdades aparentemente contradictorias, sino

embargo no lo son. Éstas más bien son complementarias. Mucha gente se
pregunta, ¿qué afecta a qué?, es decir, ¿la realidad afecta nuestra forma de ver
las cosas?, o ¿nuestra forma de ver las cosas afecta la realidad? Si transformamos
las dos preguntas anteriores, a simples afirmaciones, ambas son verdaderas.

Un elemento clave en este tema es: el sistema de creencias personal, o también

llamado simplemente: las creencias. Éstas son las reglas de su vida. Usted actúa
como si fueran grandes verdades absolutas, y no lo son. Estas creencias pueden
ser liberadoras y generadoras de todo el poder y energía para permitirle a usted
alcanzar sus más grandes sueños y metas de vida. Así también, ellas pueden ser
las más grandes limitaciones y obstáculos para hacer realidad sus objetivos.
Usted actúa según sus creencias, y obtiene de la vida también según sus
creencias. Ellas están formadas por sus experiencias y por la información que
 15

usted va obteniendo a lo largo de su vida, pero igualmente las experiencias son

el resultado de sus creencias.

Uno de los puntos fuertes del Coaching está en la ayuda que el Coach le da a su
cliente para explorar y descubrir cuáles son las creencias limitadoras que
impiden lograr sus metas y sueños. Los clientes aprenden que sus creencias
sobre el problema son parte del problema. Es un proceso de auto
descubrimiento no sólo de su sistema de creencias, sino también de los recursos
disponibles para lograr sus metas. No hay gente que no tenga recursos. Esta es
una creencia limitante muy común. El universo por naturaleza es abundante. Lo
que hay son estados mentales sin recursos, acondicionados y limitados por sus
propias creencias. Éstos esclavizan al individuo en zonas rígidas de confort,
impidiéndoles ir más allá de las paredes que el mismo ha creado. Las personas
no suelen ser conscientes de sus creencias limitadoras. Uno de los pasos vitales
en el proceso de Coaching es bajarlas al mundo del lenguaje, y luego viene el
plan de acción para lograr lo que se busca. Coaching es acción, no teorías o
conceptos académicos. El cliente tiene las respuestas, el Coach tiene las
preguntas. El proceso se inicia cuando el cliente tiene la conciencia que hay
cosas que no está logrando conseguir, y ha tomado la decisión de hacer cambios
claves en su vida. Nunca subestime el impacto de sus propias creencias
limitadoras en su vida, aun no exploradas. Recuerde: sus creencias actúan como
las reglas que impiden que usted logre aquello que es posible, que es capaz de
hacer, y que se merece.

“Tanto si crees que puedes, como si crees que no puedes, estás en lo cierto”
John Ford

Cuando decimos “Ayer estuvo lloviendo toda la tarde” o “Ayer hizo un

día espantoso”, estamos haciendo aseveraciones aparentemente similares, pero
en realidad profundamente diferentes. En el primer caso, estamos hablando de
un hecho objetivo y contrastable. En el segundo caso, estamos dando una
opinión, un punto de vista personal y subjetivo. En nuestro lenguaje habitual,
emitimos constantemente sentencias de este tipo: algunas son hechos
contrastados y objetivos.

Otras muchas son juicios subjetivos. Sin embargo, durante siglos, hemos
tratado estos enunciados de manera similar y hemos llegado a suponer que
podemos hablar de juicios con la misma objetividad que lo hacemos cuando
 16

hablamos de hechos. Expresamos así nuestras opiniones como si fueran datos

objetivos y universales, dando por sentado que cualquier otro observador vería
lo mismo que nosotros vemos. Esta situación afecta completa y constantemente
a nuestra vida cotidiana y está presente en nuestras relaciones personales, en el
trabajo, en la forma en que nos relacionamos con el mundo que nos rodea, etc.

Decimos que un juicio puede ser válido o inválido, pero nunca podrá ser
verdadero o falso, como ocurre con los hechos. También decimos que puede
ser fundado o infundado, en la medida en que esté basado en experiencias que
proceden del pasado y que lo avalan. En cierta medida, un juicio es como un
veredicto: cuando lo emitimos, creamos una nueva realidad que solo existe en
el lenguaje. Cuando juzgamos “Este niño es muy torpe”, estamos abriendo
nuevas posibilidades de realidad que afectarán seguramente al futuro de ese
niño. Por eso decimos que los juicios se generan en el pasado, se emiten en
el presente y diseñan el futuro.

En el trabajo de coaching analizamos la estructura de los juicios de

nuestros clientes, identificamos aquellos que pueden influir tanto positiva como
negativamente en su crecimiento y en la consecución de sus objetivos, le
ayudamos a diferenciar entre juicios y afirmaciones o a verificar hasta qué punto
sus juicios están bien fundados. Por ejemplo, una persona que tenga dificultades
para diferenciar entre juicios y afirmaciones, tendrá seguramente problemas a la
hora de aceptar los puntos de vista de los demás y se mostrará rígida e
intolerante. O bien, una persona que considere sus juicios como rasgos
permanentes e inmutables, no será capaz de aceptar otras opciones y, en
consecuencia, estará más cerrada al cambio y al aprendizaje.

Desde este enfoque, podemos decir que los juicios son la raíz del
sufrimiento humano, ya que el sufrimiento no surge de lo que nos ocurre (los
hechos), sino de la interpretación que hacemos de lo que nos ocurre (los juicios).
Como Dijo Epicteto (siglo I dc): “No es lo que ha sucedido lo que molesta a un
hombre, sino su juicio sobre lo sucedido. Cuando alguien te irrita, ten por
seguro que es tu propia opinión la que te ha irritado”.

La mayoría de nosotros emitimos juicios espontáneos que no nos

pertenecen. Se emiten como automatismos sociales y tenemos que aprender a
cuestionarlos y a revisar la autoridad que les damos. El ser humano que logra
 17

acceder a todo su potencial de libertad, es aquel que aprende a enjuiciar sus

juicios.

DISTINCIÓN ENTRE JUICIOS Y CREENCIAS

Los términos juicio y creencia son básicamente iguales. Nosotros
utilizamos una pequeña distinción, al considerar la creencia como un tipo de
juicio que está hondamente arraigado, en un plano normalmente subconsciente,
que procede muchas veces de la infancia y que hace que actuemos en una
determinada dirección.. Imaginemos, por ejemplo, el tipo de acciones diferentes
(y de personalidades diferentes) que generarán creencias como éstas: “El trabajo
duro y el esfuerzo constante son la base del éxito”, “La vida es muy corta, hay
que disfrutarla al máximo”, “La opinión de los demás es fundamental”, “Este
mundo es un lugar peligroso”, “No hay que ser egoísta”; “No debo fiarme de
los demás”, “Cada día puedo aprender algo nuevo”, “las cosas tienen que estar
perfectas”. Utilizamos el término creencia para diferenciar ese tipo de opiniones
de carácter más profundo que, durante años, han configurado nuestras acciones
y nos han impulsado en una determinada dirección.

CREENCIAS LIMITADORAS
Algunas de estas creencias son lo que llamamos creencias limitadoras, porque
frenan o impiden el desarrollo y el aprendizaje. Operan con tal fuerza que llegan
a convertirse en una profecía que se cumple por sí misma. Suelen ser de tres
tipos fundamentalmente: las relacionadas con la desesperanza (“Haga lo que
haga, nada cambiará”, “No vale la pena esforzarse”), las que tienen que ver con
los sentimientos de impotencia (“No puedo”, “Yo no soy capaz de conseguir
eso”, “Eso está fuera de mi alcance”), y las de ausencia de mérito (“No me lo
merezco”, “Esto no está a mi altura”). Las tres ejercen una gran influencia a la
hora de limitar la capacidad de desarrollo de las personas y nos las encontramos
constantemente en los procesos de coaching, donde trabajamos para
identificarlas y cambiarlas por otras que impliquen esperanza en el futuro,
sensación de capacidad, responsabilidad, sentido de la valía, pertenencia, etc.

Todos nosotros estamos llenos de creencias y muchas de ellas son

creencias limitadoras. Se van incorporando a nuestro ser a lo largo de toda la
vida, la mayoría durante la infancia. Lo llamativo es que creencias que quedan
arraigadas en nuestro inconsciente cuando tenemos cuatro o cinco años, siguen
siendo vigentes cuando somos adultos. Es interesante considerar que muchas
veces se crearon con algún propósito positivo, como protegernos, ayudarnos a
 18

establecer límites, etc. Consideremos, por ejemplo, los mensajes habituales de

seguridad que transmitimos a los niños: “Ten cuidado”, “No te acerques al
borde”, “No te subas ahí”, “No hables con desconocidos”... Este tipo de
mensajes tienen su importancia y su valor en la infancia, el problema es que a
menudo se generalizan a ámbitos de la realidad diferentes a aquellos para los
que fueron enunciados y se consolidan como creencias, manteniéndose a lo
largo de los años y operando por debajo de nuestro nivel de conciencia, de
manera que no llegamos a saber en qué medida están influyendo en nuestras
acciones. También encontramos la génesis de muchas creencias limitadoras en
preguntas sin respuesta sobre el “cómo”. Cuando una persona no sabe cómo
cambiar su comportamiento, es fácil que elabore la creencia de que ese
comportamiento no se puede cambiar: “Yo soy así, no puedo ser de otra
manera”, “No puedo hacerlo”, no soy capaz”.

LA PROFECÍA QUE SE CUMPLE

En 1968, Rosenthal y Jacobson realizaron un famoso experimento en una
escuela primaria del sur de San Francisco, que puso en evidencia hasta qué
punto las expectativas de los padres con sus hijos, de los profesores con sus
alumnos o de los mandos con sus subordinados, tienden a cumplirse. Rosenthal
y Jacobson realizaron un test de inteligencia a un grupo de alumnos y, de manera
aleatoria, seleccionaron un 20% de los alumnos y le dijeron a sus profesores que
su CI era superior al del resto de los niños. A final de curso, se repitieron las
pruebas y se comprobó que el grupo calificado como más inteligente, había
mejorado su CI en cuatro puntos. En las entrevistas con los maestros,
describieron a estos chicos como más capaces, más curiosos, con mayores
oportunidades de alcanzar el éxito en la vida, más atractivos, mejor adaptados y
más afectuosos. Por el contrario, cuando se pidió que describiesen a los chicos
no señalados, las clasificaciones eran menos favorables de lo que podría
esperarse por los resultados reales obtenidos en los tests. Los maestros no
fueron conscientes de la influencia de sus expectativas en sus alumnos, el efecto
pigmalión o la profecía autocumplida nos dice que cuando se espera más de una
persona, se produce un determinado clima emocional en las interacciones con
ella que facilita la comunicación. Se le ofrece más formación, se le mantiene más
informado, se le exige más, se le dan más oportunidades... En conclusión, puede
decirse que los padres, los maestros y los jefes, tienen la posibilidad de “esculpir”
la capacidad de alumnos y colaboradores, con su influencia y su confianza.
 19

Los experimentos de Rosenthal nos demuestran la importancia de las

creencias y la capacidad que éstas tienen de generar diferentes posibilidades, de
abrir o cerrar puertas, de impulsar o bloquear a las personas en la consecución
de sus objetivos. En coaching tenemos una creencia acerca del enorme potencial
que esconden las personas y que son capaces de desarrollar cuando se
comprometen firmemente a trabajar en ello. Desde el punto de vista de la
profecía autocumplida, para que el coachee tenga éxito en su desarrollo, es
absolutamente fundamental que el coach crea en él y en su capacidad de lograr
lo que se proponga. De hecho, decimos que cuando un coach no es capaz de
ver este potencial en uno de sus clientes, no debe aceptar trabajar con él, ya que
el proceso no podrá llevarse a cabo con éxito

8. EL ARTE DE PREGUNTAR.
Saber hacer preguntas es un arte. Un arte que empieza con la Escucha profunda
de la otra persona. Por eso en el modelo coactivo ponemos la “escucha” en
primer lugar. Cuando escuchas al cliente, te viene la pregunta adecuada; son
como música para los oídos. Cuando sólo te escuchas a ti, tus preguntas son
como ruido que desafina.
Después, la pregunta no es tan importante como la intención con la cual la
haces. Es muy importante desde dónde se formula la pregunta: desde la virgen
curiosidad o desde el ego que cree saberlo todo? Desde la certeza que tu cliente
es una persona con recursos y es creativa, o desde la duda sobre tu cliente?
Desde la escucha profunda de tu cliente o desde la no escucha? Etcétera.
El arte de preguntar es muy antiguo (tienes un buen ejemplo del arte de
preguntar en la mayéutica) consiste en saber hacer preguntas potentes. Una
pregunta es potente cuando revela conocimiento que estaba escondido en las
profundidades (inconscientes) del cliente. Es potente cuando te lleva a descubrir
por ti mismo una respuesta que no te deja igual. Y subrayo “descubrir” pues la
respuesta es original y nueva para el cliente.
La pregunta potente es como una semilla diminuta que al penetrar en ti
empieza a crecer y te transforma desde dentro.
Sabes que es potente porque te deja un segundo y medio sin respirar. Te
sorprende y te inspira a profundizar en ti para encontrar la respuesta. Así pues,
si la pregunta no te deja un momento sin respiración, no estás ejerciendo el arte
de preguntar; estás simplemente planteando una pregunta. El arte de preguntar
se puede aprender cuando empiezas a fijarte en el impacto que tienen tus
preguntas en la otra persona. Todos los directivos deberían manejar el arte de
preguntar si quieren liderar y motivar a sus equipos.
 20

Y no es tan importante dar con la respuesta verbal como lo es sintonizar con el

lugar de tu inconsciente dónde se halla la verdad. De ese segundo y medio que
te quedas sin respirar, medio segundo ha sido porque has tropezado sin
esperarlo con la verdad. El siguiente paso es hacer consciente y ponerle palabras
a eso que te ha sido revelado en tu interior.
Una competencia que considero esencial en el coaching es la de hacer preguntas.
Más concretamente, la habilidad de hacer las preguntas adecuadas en el
momento que más pueden ser de utilidad al coachee. Hasta tal punto me parece
importante que podría definir el coaching como el arte de hacer preguntas.

Pero para hacer preguntas, lo primero que es importante manegar es la

capacidad de escuchar. En una aproximación de "sentido común" se tiende a
considerarse el escuchar y el preguntar como dos momentos diferentes, incluso
contradictorios. Sin embargo, sólo desde una adecuada escucha de la persona
que tenemos delante, de sus inquietudes, de sus desafíos, de sus creencias
limitantes, de los juicios que le orientan a la vez que le constriñen. Sólo desde
ese lugar seremos capaces de encontrar la pregunta más adecuada, la pregunta
que mejor sirva a esa persona para mirar su realidad desde otro lugar.

Un proceso de coaching tiene como finalidad acompañar a la persona en la

exploración de nuevos puntos de exploración, de nuevas atalayas desde la que
mirar su realidad y los problemas que en ella encuentra o cree encontrar. En ese
marco, las preguntas se convierten en la catapulta, en la puerta que lleva a
transitar hacia un lugar inexplorado. Así, por ejemplo, cuando el coach le
pregunta al coachee quién se sentiría peor si su problema se solucionara, no
busca pillar al coachee, trata de colocarle en un lugar que nunca antes había
visitado. Le lleva a mirar la situación desde una perspectiva que no se había
planteado hasta ese momento. A veces esa nueva mirada le revela realidades y
vías de acción hasta ahora no imaginadas. Otras veces no, la pregunta no
resuena.

En este punto es importante que el coach no se aferre a su pregunta. Al igual

que el arquero zen, cuando el coach lanza la pregunta ha de olvidarse de ella, ha
de olvidarse de la flecha. Esta hará su recorrido, hará su camino. Y si no produce
efectos el coach ya no necesita volver a ella. No hay una hipótesis que confirmar.
No hay resistencias que vencer en el coachee. El coach no se juega nada en cada
pregunta. Explora, encuentra preguntas que siente pueden ser útiles al coachee.
Pero si no lo son, "las suelta". No insiste. No busca otro camino para tratar de
 21

hacer ver al coachee la verdad que él, que ella, ya ha visto. La pregunta no busca
confirmar nada.

La pregunta no tiene como objetivo aportar información al coach. Ni tan

siquiera ayudarle a entender lo que le ocurre al coachee. La pregunta está al
servicio del coachee, se formula para ayudarle a situarse frente a su problema en
otro lugar. Es irrelevante si el coach entiende la respuesta o si lo que le ofrece
no le parece significativo. Es el coachee quién valida la intensidad y la
oportunidad de una pregunta. De hecho, incluso sin ser respondida una
pregunta puede alcanzar plenamente su objetivo. Cuando el coachee, aún sin
responder, cambia la expresión y mueve lentamente la cabeza en un signo de
"¡¡¡ahá!!!!, esto era", la flecha ha alcanzado plenamente la diana. No es necesaria
más explicación, más aclaración. El proceso de coaching está al servicio del
coachee, no del coach.

TIPOS DE PREGUNTAS.
Tipos de preguntas: ¿Y por qué no aconsejar, recomendar, sugerir en vez de
preguntar? Porque a través de las preguntas las personas toman conciencia de
aquello sobre lo que se les pregunta y además se responsabilizan de ello.
Como dice John Whitmore “cuando aceptamos, elegimos o asumimos la
responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con
ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño”. ¿Qué función tienen las
preguntas? Normalmente las preguntas se hacen para obtener información, sin
embargo no es así en Coaching. El objetivo es abrir nuevas vías de preguntas
para que sea el coachee quien vaya encontrando su vía de aprendizaje/cambio.
1. Cerradas / Abiertas .a) Cerradas: Sólo admiten “no” o “si” por respuesta. Se
utilizan para verificar información o para confirmar que se ha comprendido
bien. Son muy limitadas. Al responder sí o no, no permiten explorar detalles ni
comprometen el pensamiento. b) Abiertas: Abren posibilidades y exploran
nuevos caminos. Suelen empezar con “cómo”, “qué”, “dónde”, “quién”…
Establecen sintonía al comienzo de la sesión, si se tiene poca información o
cuando las preguntas deben ser generales. Por ejemplo “¿Cómo te sientes?”.
Propician el desarrollo de la conciencia, generan CONCIENCIA y
RESPONSABILIDAD.

2. Preguntas efectivas Normalmente empiezan con palabras interrogativas.

QUÉ, CUÁNDO, QUIÉN, CUÁNTO, CUÁNTOS. No se recomienda
preguntar ¿POR QUÉ? y ¿CÓMO? Estas preguntas se pueden evitar:
 22

3. De la generalidad al detalle Así mantendrá el interés/atención del Coachee y

le mantendrá consciente de los aspectos indefinidos importantes.

4. Área de interés La determinará el COACHEE como medio para que se

responsabilice. Del mismo modo el Coach puede preguntar por aquellas áreas
que el COACHEE parece evitar. “Observo que usted no ha
mencionado…¿Hay alguna razón para….?”.

5. Preguntas manipulativas / directas a) Manipulativas: Aquellas que llevan

implícita la respuesta o tienen un componente crítico, en su estructura o en su
entonación. Tienen la finalidad de que el cliente diga lo que el Coach quiere que
diga. Este tipo de preguntas limita el número de opciones del Coachee e
imposibilitan su aprendizaje. b) Preguntas directas: Tienen la finalidad de llegar
a la verdad, ayudar a concretar y conectar con el propósito. Obtienen
información fiable del Coachee.

6. Preguntas útiles - ¿Y qué más? - ¿Si usted conociera la respuesta cómo sería?
- ¿Cuáles serían las consecuencias de esa decisión/acción para usted o su
entorno? - ¿Qué criterios está aplicando? - ¿Cuál piensa que es el aspecto más
difícil o el mayor reto de esto? - ¿Qué consejo le daría a un amigo en esta
situación? - Imagínese que mantiene un diálogo con la persona más inteligente
que usted conoce ¿Qué piensa que ella diría? - No sé me ocurre otra idea la
respecto, ¿Y a usted? - ¿Qué puede ganar/perder al hacer/decir eso? - Si alguien
le dijera/hiciera eso ¿qué sentiría, pensaría o haría usted?

7. ¿Por qué? ¿Para qué? a) ¿Por qué? Generalmente el Coachee utiliza este tipo
de preguntas para explicar la secuencia de acontecimientos que le condujeron a
la acción, es decir, el motivo de la acción. Tienden a ser poco útiles porque
suelen utilizarse para justificarse o excusarse. Son útiles sin embargo si se usan
para reforzar acciones positivas para el Coachee. b) Preguntas ¿Para qué?
Conectan al Coachee con su verdadero propósito y motivación. Conectan con
el beneficio futuro.

9. LOCUS INTERNO Y LOCUS EXTERNO.

 23

Se ha calculado que un buen setenta y cinco por ciento de la gente en nuestra

cultura tienen una orientación de personalidad más externa que interna. Esto
quiere decir que es muy probable que tú encajes en esta categoría con mayor
frecuencia que en la otra.
¿Qué quiere decir ser “externo” en tu locus de control? En esencia ser
“externo” quiere decir que tú responsabilizas de tu estado emocional en tus
momentos presentes a alguien o algo externo sea algo que está fuera de ti
mismo. Si te preguntaran: “¿Por qué te sientes mal?” y tú contestaras con
respuestas como: “Mis padres me tratan mal”, “Ella me ofendió”, “Mis amigos
no me quieren”, “No tengo suerte” o “Las cosas no van bien”, ello significaría
que estás dentro de esta categoría externa. Y por lo mismo si te preguntaran por
qué eres tan feliz y tú contestaras: “Mis amigos me tratan bien”, “Mi suerte ha
cambiado”, “Nadie me está fastidiando” o “Ella se arriesgó por mí,” querría
decir que aún estás dentro de un marco de referencia externo atribuyéndole la
responsabilidad de lo que tú sientes a alguien o algo que está fuera de ti.
La persona que tiene un “locus” de control interno es la que coloca
firmemente sobre sus propios hombros toda la responsabilidad por lo que él
mismo siente y este tipo de persona es muy rara dentro de nuestra cultura.
Al contestar ese tipo de preguntas contesta con respuestas interiormente
dirigidas como ser: “Lo que me digo a mí mismo es un error”, “Le doy
demasiada importancia a lo que dicen los demás”, “Me preocupa lo que pueda
decir la demás gente”, “No soy lo suficientemente fuerte para evitar ser
desgraciado” y “No tengo habilidad suficiente para impedirme a mí mismo el
no ser desdichado”.

Del mismo modo cuando la persona con coherencia interior está en buena
situación contesta con referencias que empiezan con un “Yo” o “A mí” como
por ejemplo: “Yo trabajé duro para ser feliz”, “Yo he logrado que las cosas me
funcionen”, “Me estoy diciendo a mí mismo cosas positivas”, “Yo soy
responsable de mí mismo y es aquí donde quiero estar”.
 24

Así pues hay una cuarta parte de la gente que asume la responsabilidad de sus
propios sentimientos y el resto le echa la culpa de los mismos a causas externas.
¿Dónde encajas tú?
Virtualmente todas las normas y las tradiciones son impuestas por fuerzas
externases decir que provienen de algo o alguien que se encuentra fuera de ti
mismo. Si estás recargado de “debes” y eres incapaz de romper con los
convencionalismos prescritos por los demás, entonces quiere decir que estás en
el grupo de los “externos”.
La actitud de una paciente que vino a verme hace poco es un excelente
ejemplo de este tipo de pensamiento externamente dirigido. La llamaremos
Bárbara. Su mayor problema era la obesidad pero también tenía una cantidad
de pequeñas carencias y conflictos. Cuando empezamos a hablar de su problema
de exceso de peso, ella me dijo que siempre había sido demasiado gorda porque
tenía un problema de metabolismo y porque su mamá la había obligado a comer
cuando pequeña. El cuadro de sobrealimentación continuaba en la actualidad
me dijo ella porque su marido no se ocupaba de ella y sus niños eran muy
desconsiderados. Ella lo había probado todo dijo (“Vigilantes del Peso” píldoras
una serie de médicos especialistas en dietética incluso la astrología).
El tratamiento conmigo de psicoterapia sería su última tentativa. Si yo no
lograba hacerla perder peso me dijo nadie lo lograría.
Tal como Bárbara contaba su historia y analizaba su propio dilema no me
sorprendió que no pudiera perder aquellos kilos indeseables. Todo y todos
conspiraban contra ella: su madre, su marido, sus niños incluso su propio
cuerpo y las estrellas. El “Vigilante del Peso” y los médicos especialistas podían
ayudar a personas menos problemáticas, pero en el caso de Bárbara las
desventajas eran demasiado grandes.
Bárbara era un ejemplo clásico de pensamiento externo. Su madre, su marido,
sus hijos y una parte incontrolable de su propio cuerpo eran los responsables
de su gordura. Ésta nada tenía que ver con sus propias elecciones de comida, de
comer demasiado ciertos alimentos y en ciertos momentos. Además sus
tentativas para aliviar esta situación eran dirigidas hacia el exterior así como
también lo eran sus percepciones del problema en sí.
En vez de reconocer que era ella la que había elegido comer demasiado en el
pasado y que tendría que aprender a hacer nuevas elecciones si quería perder
peso, Bárbara recurría a otra gente u otras cosas, las convenciones aceptadas
por la sociedad para los casos de necesidad de pérdida de peso.
Cuando todos sus amigos optaron por ir a los “Vigilantes del Peso” Bárbara
fue también. Cada vez que uno de sus amigos descubría un nuevo médico
 25

especialista en problemas de obesidad, Bárbara era la primera en acudir a él para

pedirle ayuda.
Al cabo de varias semanas de tratamiento, Bárbara empezó a reconocer que
su infelicidad y sus problemas eran producto de sus propias elecciones y no de
las actitudes de los demás. Empezó reconociendo que simplemente comía
demasiado más de lo que realmente quería algunas veces y que no hacía
suficiente ejercicio.
Como primera medida decidió cambiar sus hábitos alimenticios
exclusivamente con autodisciplina. Aprendió que podía manipular su propia
mente y eligió hacerlo. Decidió que la próxima vez que tuviera hambre se
gratificaría a sí misma con pensamientos sobre su propia fuerza interior en vez
de comerse una galleta. En vez de echarles la culpa a su marido e hijos por
comer demasiado, impulsada a ello por lo mal que la trataban, empezó a ver que
se había estado haciendo la mártir durante años implorándoles virtualmente
para que la explotaran. Desde que Bárbara empezó a exigir que la trataran bien
descubrió que su familia estaba deseando hacerlo y en vez de buscar consuelo
en la comida encontró gratificación y plenitud en relaciones basadas en amor y
respeto mutuos.
Bárbara decidió incluso pasar menos tiempo con su madre quien a su
entender, dominaba su vida arruinándola con un exceso de comida. Cuando
Bárbara reconoció que su madre no la dominaba y que podía verla cuando
quisiera, no cuando su madre decía que debía hacerlo e igualmente que ella no
tenía que comerse ese trozo de pastel de chocolate simplemente porque su
madre decía que debía comérselo, empezó a disfrutar de los momentos que
pasaban juntas en vez de molestarse.
Finalmente Bárbara se dio cuenta de que la terapia no tenía nada que ver con
nada que estuviera fuera de ella misma. Yo no podía cambiarla. Ella tenía que
cambiarse a sí misma. Esto tomaría su tiempo pero gradualmente con gran
esfuerzo Bárbara cambió sus “debes” externos por normas internas basadas en
su propio criterio. Ahora no sólo está más delgada sino que es también más
feliz. Ella sabe que no es feliz por su marido, ni por sus hijos, ni por su madre
ni por las influencias astrales. Sabe que se lo debe a sí misma pues ahora es ella
quien controla su propia mente.
Los fatalistas los deterministas y la gente que cree en la suerte están en el
grupo de los externos. Si tú crees que tu vida ha sido planificada para ti de
antemano y que sólo necesitas caminar por los caminos adecuados, quiere decir
que estás bien provisto de todos los “debes” que sirven para mantenerte dentro
de tu mapa de caminos previamente trazados.
 26

Nunca lograrás tu propia realización si persistes en dejarte controlar por

fuerzas externas o si persistes en pensar que eres controlado por fuerzas
externas.
El ser eficiente y positivo no implica la eliminación de todos los problemas
que se te presentan en la vida. Lo que sí implica e importa es el mover el locus
de control del exterior al interior. De esa manera te responsabilizas tú mismo
personalmente de todo lo que experimentas emocionalmente.
Tú no eres un robot que manejas tu vida por control remoto, un control lleno
de reglas impuestas por otras personas y por reglamentos que no tienen sentido
para ti.
Tú puedes analizar más detenidamente estas “reglas” y empezar a ejercitar
un control interno sobre tu propio pensamiento, tus propios sentimientos y tu
propio comportamiento.
a) Locus de control interno: la causa del éxito o fracaso es ubicado o
percibido por la persona como algo interno a ella, como pueden ser sus
habilidades y el esfuerzo que dedica a cada tarea escolar; las personas
confían en sus habilidades, esfuerzo y persistencia en una tarea para llegar
a un resultado deseado, lo cual induce a pensar que los resultados pueden
ser controlables, por lo que es posible hacer algo, por ejemplo: aprender,
practicar, para alcanzar el éxito.
b) Locus de control externo: cuando la persona percibe que los resultados
dependen de causas o factores externos, como pueden ser la suerte y el
destino, se asume que el resultado no depende de la persona, sino de algo
externo a ella, por ejemplo: la suerte, el destino; las expectativas tenderán a
ser poco estables, se espera un resultado como algo anhelado, más bien con
esperanza de que ocurra, pero sin seguridad de obtenerlo.
La investigación ha mostrado que los estudiantes de mejor logro académico
son por lo regular estudiantes con un locus de control interno.
Los estudiantes con locus de control interno desarrollan una alta autoestima,
creando expectativas optimistas en cuanto al futuro, en este sentido la
autoestima involucra sentimientos de auto-aceptación, auto-respeto y quererse
a sí mismo.
Mientras que los estudiantes con locus de control externo tienden a atribuir
sus éxitos al destino o a la suerte, por lo tanto, el éxito no depende de ellos, por
lo que no vale la pena planear el futuro. Es decir, el éxito depende de otra
persona y no precisamente de sus acciones o de lo que dejen de hacer.
La competencia de efectividad está muy ligada a la internalidad, ya que
contribuyen a aumentar la autoestima, aunque la externalidad no necesariamente
 27

la hará disminuir, ya que las personas con locus de control externo tienden a no
sentirse responsables de no lograr lo que desean.
La Rosa (1989) resume algunos resultados de investigaciones realizadas con la
escala internalidad-externalidad de Roter "Modelo unidimensional", los
resultados fueron los siguientes: se encontró que los sujetos internos
presentaron puntajes más altos en cuanto a la dominación del material, a la
tolerancia, la buena impresión, sociabilidad, eficiencia intelectual, bienestar y
logro, así como considerarse poderosos, independientes, efectivos, asertivos y
realizadores.
En cambio los sujetos externos manifestaron su orientación hacia creencias y
a una percepción azarosa, destinada a la suerte y al destino.
Así mismo, Levenson (1974) a través de su "Modelo multidimensional", nos
indica que existen tres tipos de control: aquellos de control interno, que se basan
en la creencia de que uno puede controlar su vida; el control de poderosos, en
los cuales se tiene la creencia de que otras personas tienen el poder y por ello el
control; y la de los de control externo, que miden el grado en que su control
está relacionado con la percepción azarosa (suerte) que se les presenta.

Resumen: Existen dos tipos de locus de control: interno y externo; así mismo,
existen estudiantes que sus éxitos y fracasos los basan en su capacidad y
esfuerzo, es decir, causas internas; y estudiantes que depositan sus logros
académicos en causas como el azar, la influencia de los padres y profesores, es
decir, causas externas.
 28

10. LUDOTRAINING, MÁS ALLÁ DEL COACHING.