MATRIZ DOFA

APLICACIÓN DE LA MATRIZ DOFA

EN LA EMPRESA ALMACENES
05 DE MAYO DE 2018 OLIMPICA S. A

La Herramienta MMGO Es Una Matriz Que

Ayuda A Medir El Estado Actual De La
Gestión En Las Organizaciones.
 UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

PROGRAMAS DE EDUCACION SUPERIOR A DISTANCIA

PROGRAMA ADMINISTRACION FINANCIERA

9° SEMESTRE

CREAD MAGANGUÉ

CIPA:

CANDELARIA ALANDETE BETANCURT

DIANA GOMEZ GOMEZ

LUZ CAROLINE MENDOZA RODELO

SINDY PAOLA MEDRANO MORALES

ALBERTO JOSE PACCINI VILARO

TUTOR:

CLAUDIA RAMOS CAMPO

TEMA:

MATRIZ DOFA
ALMACENES OLIMPICA S.A
 MAGANGUE BOLIVAR

05 DE MAYO DE 2018

CONTENIDO
INTRODUCCION
1. PROBLEMÁTICA 6
1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 6
1.2. SITUACION ESPERADA 6
2. OBJETIVOS 7
2.1. OBJETIVO GENERAL 7
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 7
3. JUSTIFICACION 8
3.1. JUSTIFICACION TEORICA 8
3.2. JUSTIFICACION PRACTICA 8
3.3. JUSTIFICACION METODOLOGICA 8
4. MARCO DE REFERENCIA 9
4.1. INFORMACION DE LA EMPRESA 9
4.1.1. MISION 9
4.1.2. VISION 10
4.1.3. POLITICA DE SERVICIO 10
4.1.4. VALORES 10
4.1.5. DIAGRAMA DE FLUJO 11
4.1.6. ORGANIGRAMA DE ALMACEN OLIMPICA S. A 12
4.2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS 13
4.3. LINEA DE NEGOCIOS 14
4.4. ANALISIS DEL SECTOR 15
4.5. COMPETIDORES 15
4.6. PROVEDORES 18
5. MARCO TEORICO 19
5.1. MARCO TEORICO
5.1.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 19
5.1.1.1. EL DIAMANTE DE PORTER 20
5.1.2. MATRIZ DOFA 22
6. MATRIZ DOFA DE ALMACENES OLIMPICA S. A 26
7. DIAGNOSTICO 27
8. PLAN DE INTERVENCION 28
8.1. PLAN DE INTERES EN DIRECCION ESTRATEGICA 28
8.1.1. PROBLEMÁTICA 28
8.1.2. PROPUESTA 28
8.1.3. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA 28
8.1.4. UTILIZACION DE LA HERRAMIENTA DE LA MATRIZ DOFA
PARA LA GENERACION DE LA ESTRATEGIA 29
8.1.5. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS 29

CONCLUSION
ANEXO
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

La matriz MMGO (Modelo de la modernización para la gestión de organizaciones),

esta matriz de diagnóstico surge de una iniciativa de la Universidad EAN, en conjunto
con diferentes entidades públicas y privadas, como resultado de una investigación
realizada por el grupo GP y Mes-EAN, con el objetivo de entregar a los empresarios
colombianos, independientemente de la actividad económica que realicen, una
herramienta que permita determinar la situación de su empresa con respecto a ciertas
variables que definen su nivel de competitividad según los estándares internacionales.
Partiendo de esto, el objetivo final de la MMGO es evidenciar cuales son los procesos
de mayor importancia para la empresa cuyo desempeño es significativamente bajo,
con el objeto de desarrollar un plan de trabajo que se centre en la mejora de tales
actividades con miras a aumentar el nivel de competitividad.

Esta matriz fue aplicada en Almacenes OLIMPICA para poder dar un diagnostico real
de la empresa en cuanto a sus procesos y es en lo que se basa este informe.

Olímpica es la cadena de retail más grande de Colombia con capital 100% nacional.
Son reconocidos como una campaña líder en la comercialización de productos de
consumo masivo de óptima calidad, a través de una cadena privada de
establecimientos que incluyen Supertiendas, Superalmacenes, Superdroguerías y
Droguerías. Además de comercializar un amplio portafolio de productos marcas
privadas, Olímpica cuenta con marcas propias disponibles en las categorías de
supermercado, textil, electrodomésticos, electromenores, tecnología y hogar. La
matriz MMGO muestra la realidad de la empresa, los aspectos a mejorar y es el
comienzo para proponer estrategias que ayuden a mejorar los aspectos menos
favorecidos en la evaluación.

El proceso del informe se hizo mediante la realización de un trabajo de campo donde

se Implicaron visitas a la empresa, entrevistas con los directivos y gran parte de los
empleados, revisión de los procesos y la aplicación de la matriz a la empresa.
 1. PROBLEMÁTICA

1.1. Identificación del problema

En almacenes OLIMPICA se van a buscar estrategias y un direccionamiento que

logren un óptimo desarrollo de sus procesos, por lo tanto, una de las áreas que
presenta mayores falencias en la empresa según es la de planeación estratégica, ya
que es el punto de partida para hacer una empresa sólida.

1.2. Situación Esperada

Se espera que una vez implementado el plan de mejoramiento expuesto a

continuación, la empresa logre definir y mejorar los procesos en las áreas trabajadas,
(Planeación estratégica). Realizada la intervención, la empresa estará en capacidad
de definir políticas que ayuden a que las tareas se realicen con mayor eficiencia y
eficacia, tendrá una estrategia comercial que la hará profundizar en el mercado e
incrementar las ventas.
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Formular un plan de intervención y mejoramiento en el componente de planeación

estratégica para fortalecer la competitividad de la empresa.

2.2. Objetivos específicos

 Elaborar el plan de acción que permita a la empresa consolidar su posición

aprovechando sus fortalezas.

 Realizar un análisis externo e interno que nos permitan identificar las diferentes
fuerzas que intervienen en las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades que afectan los diferentes niveles de la organización.
 Definir el plan de Direccionamiento estratégico de acuerdo con los resultados
observados del diagnóstico.
 3. JUSTIFICACION

3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La investigación se justifica de forma teórica, ya que se elabora un diagnóstico y un

plan de mejoramiento, donde se apliquen todas las etapas del direccionamiento
teniendo en cuenta: la misión, la visión, los objetivos, las políticas, etc. A través de
estas herramientas se pretende maximizar los resultados y los procesos en toda la
organización; todo esto sirve para que los investigadores como futuros
Administradores financieros, puedan constatar la problemática empresarial en
Colombia.

3.2. JUSTIFICACION PRACTICA

El trabajo de investigación permite una aplicación concreta de todos los temas

estudiados hasta el momento, razón por la cual se pueden mostrar resultados
específicos a lo largo del proceso, contribuyendo a mejorar la gestión gerencial de la
organización creando nuevas oportunidades y alcanzando los objetivos y metas
corporativas. Este proceso de investigación tiene que contribuir al desarrollo gerencial
de la empresa.

3.3. JUSTIFICACION METODOLOGICA

Como proceso de investigación el trabajo tiene que observar el uso de metodologías

e instrumentos que permitan seguir procesos lógicos, que conduzcan a procesar y
recolectar información y que permitan llegar a describir un problema empresarial.
 4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. Información de la empresa

Figura 1. Almacenes OLIMPICA S.A

Grupo Olímpica o Almacenes Olímpica es la cadena de ventas al detal más grande

de Colombia con capital 100% colombiano. Compañía líder en la comercialización de
productos de consumo masivo, a través de una cadena privada de establecimientos
que incluyen Supertiendas, Superalmacenes, Superdroguerías y droguerías. Son la
segunda empresa más grande del caribe colombiano y la número 14 de Colombia,
tienen presencia en 105 municipios y 21 departamentos en el territorio colombiano, a
través de 350 negocios.

A sus almacenes más grandes se les llama Súper Almacenes Olímpica, SAO, los
principales competidores de SAO son: Supermercados Jumbo y Metro del grupo
chileno Cencosud, Almacenes Éxito, Carulla y Surtimax del Grupo Éxito de Colombia,
La cadena de minimercados colombiana ARA, del grupo empresarial portugués
Jerónimo Martins y Almacenes la 14, Sociedad Anónima.

4.1.1. Misión

Somos una de las compañías líderes en la comercialización de productos de consumo

masivo de óptima calidad, a través de una cadena privada de Droguerías,
Supertiendas y Superalmacenes, orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de
la comunidad, ofreciendo un buen servicio y los mejores precios, con el respaldo de
un talento humano comprometido e integralmente capacitado, con la confianza de sus
proveedores y un avanzado desarrollo tecnológico, procurando el bienestar de la
sociedad y una adecuada rentabilidad.
4.1.2. Visión

Ser una de las compañías líderes con el más alto nivel de competitividad y eficiencia
en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima calidad. Todo, a
través de una cadena privada claramente diferenciada de droguerías, combinación de
supermercados y droguerías, tiendas de conveniencia y almacenes, siempre
orientados a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad colombiana,
ofreciendo el mejor servicio amigable del mercado, los mejores precios y la mejor
disponibilidad de productos.

4.1.3. Política de Servicio

En OLÍMPICA S.A., los trabajadores no sólo tienen que ser expertos en su oficio,
también deben ejecutarlo con la mayor cortesía y amabilidad que siempre nos ha
caracterizado como parte de nuestra misión. Los clientes satisfechos son un
patrimonio cuyo valor y lealtad son incalculables. Son los inspiradores de nuestra
organización y nuestro trabajo. Por lo tanto, deben recibir un trato excelente, para que
consideren a OLÍMPICA una organización amable, servidora, ágil y eficiente, que
cumple con sus expectativas de servicio.

4.1.4. Valores

 Trabajo en Equipo: Crear un compromiso compartido con ideas, valores

y metas comunes que nos permita reflejar unidad y equilibrio corporativo.

 Creatividad e Innovación: Capacidad de generar ideas completamente

nuevas e innovadoras que sirvan para obtener resultados beneficios.
 Aprendizaje: Disposición para asimilar y poner en práctica conceptos
nuevos.
 Actitud de Servicio: Disposición para satisfacer las necesidades del
cliente, respondiendo en forma afectuosa y oportuna.
4.1.5. DIAGRAMA DE FLUJO
4.1.6 ORGANIGRAMA DE ALMACENES OLIMPICA
4.2. Principios corporativos

 Excelente atención al cliente y permanente disposición de servicio en todos los

niveles.
 Ejecución ordenada de todos los proyectos como conjunto y aplicación
milimétrica de cada detalle del negocio.
 Promoción del bienestar y el desarrollo integral de los empleados.
 Trabajo en equipo y apoyo entre áreas.
 Respeto por la experiencia y el saber especializado de cada área y persona.
 Comunicación ágil y oportuna.
 Disposición permanente de los ejecutivos a participar en todos los niveles de
operación del negocio.
 Estímulo a la formación y el aprendizaje permanentes.
 Retribución adecuada para los accionistas.
 Promoción del crecimiento y desarrollo integral del proveedor para atender
mejor las necesidades de los clientes.
 Estudio constante de las mejores prácticas, y actitud permanente de innovación
y apertura al cambio.
4.3. Línea De negocios

 SUPERMERCADO.

o Marca Olímpica: Que una

misma marca te ofrezca
productos para todo tu
hogar, eso es vivir
mejor. Por eso, en
cuanto a precios, estos
productos siempre serán tu mejor opción. Bajo esta marca te traen
productos de aseo para el hogar y el cuidado personal, además de
víveres, congelados y muchos otros… Y la buena noticia es que cada
vez están agregando más referencias

o Marca Medalla de Oro: Para quienes llevan un chef por dentro, tienen
gustos gourmet o simplemente desean aprovechar al máximo el tiempo
en la cocina, esta marca te trae el perfecto balance entre calidad y
precio. Miles de referencias, alta calidad y mejores precios: los
componentes perfectos de nuestra exitosa receta. Descubre nuestras
pastas, salsas, aderezos y mucho más. Los mejores productos para que
disfrutes el placer de cocinar tus recetas favoritas.

o Marca Olimpo: Si quieres convertir cada momento de relax en una gran

experiencia, te invitamos a disfrutar nuestra oferta de productos.
Aprovechando los últimos avances en tecnología, ahora podrás obtener
de los mejores productos eléctricos para tu hogar a precios que nunca
imaginaste.
o Marca House&Home: Para que el espacio donde vives proyecte tu
personalidad y siga las últimas tendencias, contamos con una variedad
de marcas especializadas en decoración que te permitirán hacerlo más
fácil. House&Home es diseño práctico a tu alcance. Descubre en SAO
los juegos de cama más soñados, las vajillas más apetecidas y los
utensilios de cocina que necesitas para preparar tus recetas favoritas. Si
ya tienes casa, ahora llegó el momento de convertirla en tu hogar.
  MODASAO

En ModaSao encontramos marcas como: DAKOTA, DKTA Jeans, STYLE, TRADIZI,

etc.

4.4. ANALISIS DEL SECTOR

la cadena de retail más grande de Colombia con capital 100% nacional y que el año
pasado incrementó sus ventas 13% y alcanzó los $5,36 billones. La cifra ratifica a esta
compañía como la más grande de la región Caribe (únicamente la supera Reficar, que
forma parte del Grupo Ecopetrol) y demuestra que hasta ahora ha sido inmune a la
desaceleración económica del país y a la creciente competencia del sector de
supermercados, donde no solo juegan los tradicionales, sino también los nuevos
formatos tipo D1 o Justo & Bueno.

Se ha tenido un plan de expansión dinámico, sobre todo en la última década. De

hecho, 2016 fue histórico para Olímpica, porque fue en el que más aperturas han
hecho en 64 años de permanencia. Abrieron 37 puntos de los distintos formatos.

Tienen presencia en 105 municipios y 21 departamentos en el territorio colombiano, a

través de 350 negocios.

4.5. COMPETIDORES

El ingreso de fuertes Almacenes de cadena internacionales en el mercado, buscan

posicionarse ofreciendo precios cómodos, servicios adicionales (recreación, comidas,
entretenimiento) y nuevos productos. El sector está conformado por los almacenes de
cadena a nivel nacional ya posicionados en el mercado.
  Supermercados
Colsubsidio

Supermercados brindan la mejor

variedad en surtido y la frescura
en todos los productos,
trabajando permanentemente en
dar un servicio amable, experto,
cálido y oportuno. Se destacan por ofrecer un ahorro permanente del 5% a los
afiliados, quienes lo acumulan al realizar sus compras y lo pueden aprovechar en el
momento que lo necesiten.

 Grupo Éxito.

Grupo Éxito es una empresa multinacional colombiana, realiza actividades de

comercio al detal. Es una cadena de almacenes de gran escala en Colombia fundada
en 1949 por Gustavo Toro Quintero con presencia en Suramérica (Colombia, Uruguay,
Brasil y Argentina), con COP 30,4 billones de ingresos operacionales en diciembre de
2015.
 Jumbo

Jumbo es una cadena de supermercados chilena,

con presencia también en Argentina y Colombia,
perteneciente al consorcio empresarial Cencosud,
que también integra a los supermercados Santa
Isabel, Disco, Súper Vea y Metro, así como a las
tiendas Easy, Johnson y Paris.

 Carulla

Carulla es una cadena colombiana de supermercados perteneciente al grupo

francés Casino. Fue fundada en 1905 y ahora es una de las mayores empresas de
supermercados del país.
 4.6. PROVEEDORES

Son las grandes marcas de empresas multinacionales, que venden y posicionan sus
productos en los almacenes de cadena, pagan espacios preferenciales y hacen
estrategias de ventas con el almacén. Ejemplos: Bimbo, Colgate, Samsung, entre
otras.
 5. MARCO TEORICO

5.1. MARCO TEORICO

Para la realización del trabajo se hace necesario implementar teorías y

planteamientos sobre los puntos en los que vamos a trabajar, en el gran universo
de autores y teorías administrativas y de gestión tomamos las siguientes:

5.1.1. Direccionamiento estratégico

El concepto de estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega

“strategos” cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de
“comandante” en la jerarquía militar, (Cleary, 2003) y corresponde denominar así a
quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente
entrenadas para lograr objetivos específicos. Este concepto se aplica en la
Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el
sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno
permanentemente variable, en el cual se desempeña dicha organización. (Andrews,
K.1977). Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia, uno
de los más importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el término Estrategia
está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una
organización, desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar,
según la planificación realizada para un determinado período de tiempo futuro,
(Drucker, P., 1980). También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el
desarrollo del concepto de estrategia, quienes centran la atención en el conjunto de
objetivos, metas, planes y políticas que una empresa debe implantar, para conseguir
dichos propósitos en un plazo de tiempo, Andrews, K. 1965 y por otra parte, fijan la
atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa, Ansoff, I. 1965,
identificando áreas de producto-mercado, y en las ventajas competitivas que la
empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. Otro autor, que
también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial,
Chandler, A. 1962, hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando, a
través de sus investigaciones académicas, concluye que el rol principal de la
estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una
organización, concluyendo en último término, que la estructura debe estar en línea y
seguir a la Estrategia que una organización ha definido. Esta materia se transformó
luego en un tema central, tanto en el proceso de formulación como en el de
implementación de la Estrategia de una empresa.

5.1.1.1. El Diamante de Porter

El aporte de M. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración

Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor,
éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección
Estratégica, sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la
definición y formulación de la estrategia, dadas determinadas circunstancias que
enfrenta una organización. Otro importante aporte de este autor lo constituye el
concepto de Ventaja Competitiva (Porter, M. 1990) que se ha transformado en un tema
absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. Así,
al momento de ver las diferentes opciones que se consideran, al estudiar y planificar
la instauración de una Estrategia, se debe empezar por identificar las verdaderas
Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una
empresa. Junto a lo anterior y relacionado con ello, debe citarse otro aporte de gran
importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios, como es el
concepto de “Cadena de Valor“, técnica que posibilita la realización de un análisis
consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y
procesos en que se divide la operación de una empresa, instaurándose los términos
de operaciones de logística por una parte y por otra, las operaciones en que es posible
desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la
elaboración de un producto o servicio, y a las actividades ligadas directamente a la
distribución y servicios adicionales a los clientes, en último término. Hoy esta materia
recibe mucha atención, constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes
formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples
actividades, con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor
a su producción y de paso construir sobre esta base, sólidas ventajas competitivas
sustentables en el tiempo, permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su
mercado objetivo. Este autor ha propuesto también un modelo importante para la
Administración Estratégica y que debe destacarse. Es el modelo de ”Las Fuerzas
Competitivas”, que se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender,
como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas
las cuales cumplen un rol definido, siendo necesario considerar la forma de
examinarlas exhaustivamente, a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto
de las opciones estratégicas de una organización, permitiendo de esta manera
identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posibilidades
de implantar una Estrategia de éxito. No tomar en cuenta algún elemento de estas
fuerzas, se constituiría en una omisión insalvable, que por este solo hecho puede
hacer inviable la aplicación de una Estrategia. A pesar de la importancia de este
concepto, han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales
se pueden identificar aquellas fuerzas, sustituyéndose éstas por otros factores,
propios de sectores de diferentes naturalezas,

Fuente: Administración estratégica: evolución y .../Saavedra J

 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.
  Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes
fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

5.1.2. Matriz DOFA

¿Qué significa DOFA?

 Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos
ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.
 Fuente: Tomado de: http://uproadmon.blogspot.com/

Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿En dónde estamos?, ejemplo

 Fortalezas

- Experiencia de los recursos humanos

- Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la
organización
- Grandes recursos financieros
- Características especiales del producto que se oferta
- Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

 Debilidades

- Capital de trabajo mal utilizado

- Deficientes habilidades gerenciales
- Segmento del mercado contraído
- Problemas con la calidad
- Falta de capacitación
  Oportunidades

- Mercado mal atendido

- Necesidad del producto
- Fuerte poder adquisitivo
- Regulación a favor del proveedor nacional

 Amenazas

- Competencia muy agresiva

- Cambios en la legislación
- Tendencias desfavorables en el mercado
- Acuerdos internacionales.

Fuente: Tomado de: http://uproadmon.blogspot.com/

6. MATRIZ DOFA DE ALMACENES OLIMPICA S.A
MATRIZ DAFO
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento y desarrollo a nivel nacional.1. creación de marcas imponentes en
2. Ampliación de portafolio.
3. Alianzas con proveedores y marcas líderes servicios, adoptando a los mejores
en el mercado oferente.
4. Posición competitiva.
AMENAZAS
1. Inflación
2. medidas gubernamentales
3. competencia internacional
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Imagen moderna, vitalidad en las
1.Expansión internacional
propuestas comerciales.
2. Diversificación, variedad en los productos
2. Servicios adicionales.
y servicios.
3. Expansión e unificación de marcas
3. comercialización internacional con países
en conflicto.
4. es la cadena de ventas al detal más
grande con capital 100% colombiano
4. competencias en precios
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. utilizando el posicionamiento, generar
diferentes segmentos y las distintas alianzas internacionales.
tendencias. 2. llegar a nuestros segmentos,
2. Ampliación en la variedad de productos y específicamente el nicho de la construcción y
remodelación de hogares.
proveedores y compra de marcas líderes. 3. competencias en precios con marcas,
3. utilizar y aprovechar el posicionamiento productos y servicios de calidad.
que tiene la compañía para generar 4. ofrecer nuestra variedad
propuestas comerciales para nuestros
clientes
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. con el apoyo e ingenio de nuestros 1. alianzas internacionales.
creativos colaboradores, hacer una imagen 2. utilizar toda la mercancía sobrante en
de nuestros puntos, estructuras, y almacenes promociones y crear puntos “OUT” Para la
más llamativos y modernos que la venta y comercialización de estos
competencia.
2. somos la compañía líder nacional,
debemos generar a nuestro cliente sentido
de pertenencia por las marcas de nuestro
país.
 7. DIAGNOSTICO

En Almacenes OLIMPICA S.A, aunque se tiene claro la importancia de

estandarizar y documentar sus procesos, existe una evidente falta de planificación
en varios de estos; en las áreas en las que más se identifican problemas son en
direccionamiento estratégico.

 Direccionamiento estratégico

Análisis situacional

Actualmente la empresa no cuenta con un direccionamiento estratégico claro y

definido en sus colaboradores, por ellos es importante fortalecer los principios del
sistema de finalidades como lo son la misión y visión dentro de la compañía. La
calificación en el ítem de direccionamiento estratégico refleja que la empresa debe
tomarse el tiempo para redefinir estrategias, buscar nuevos métodos y escuchar
propuestas nuevas uniéndose a los cambios tecnológicos.

 Gestión Humana

Análisis situacional

Los empleados de la compañía se muestran conformes, la gestión humana es un

factor clave del desarrollo, las calificaciones muestran una buena labor que debe ser
complementad con estrategias que ayuden a que los empleados estén capacitados e
informados del diario vivir de la compañía y que fomente mayor pertenecía hacia la
organización.
 8. PLAN DE INTERVENCION

8.1. Plan de intervención en direccionamiento estratégico

8.1.1. Problemática

Almacenes OLIMPICA S.A no cuenta con un direccionamiento estratégico claramente

definido que permita alinear la misión y la visión con las estrategias de la empresa y
los funcionarios, por ello es muy importante definir un gobierno corporativo
promoviendo una auditoría externa permitiendo así un mayor control, y fortalecimiento
de las decisiones de esta maximizando los procesos en las diferentes aéreas para así
generar un mayor crecimiento.

8.1.2. Propuesta

Definiendo y promoviendo el direccionamiento estratégico dentro de la organización

permitirá un fortalecimiento en todas las estrategias de FF soluciones, por ello los
objetivos a mejorar son los siguientes:

 Establecer estrategias para el cumplimiento de la misión Visión y valores

corporativos.
 Implementación de una auditoria y asesoría externa y alineamiento de los
objetivos a corto y largo plazo.
 Implementación de la herramienta FODA para la generación de nuevas
estrategias.

8.1.3. Implementación de la propuesta

Actualmente en Almacenes OLIMPICA S.A se tiene definida la misión, visión, pero se

sugiere realizar una divulgación masiva para la promoción y apropiación de los
integrantes de la empresa. La generación de programas que ayuden a incentivar el
sentido de pertenencia por la organización tiene como finalidad que los funcionarios
se sientan parte fundamental de la misma.
 8.1.4. Utilización de la herramienta de la matriz FODA para la generación de
estrategias.

Como parte de desarrollo en el proceso de direccionamiento estratégico se

recomienda la utilización de la técnica matriz FODA ya que permite a los directivos
generar cuatro tipos de estrategias la estrategias FO (Fortalezas y oportunidades) La
estrategia DO (Debilidades y oportunidades), la estrategia FA ( fortaleza y amenazas)
y la estrategia DA (debilidades y amenazas), para así generar nuevas estrategias y
acciones que enfoquen en Almacenes OLIMPICA S.A al fortalecimiento y la
sostenibilidad en el sector retail.

8.1.5. Beneficios de la implementación de las estrategias en el direccionamiento

estratégicos

La definición clara de un gobierno corporativo hace que la empresa tenga unas

políticas que rijan su camino y comportamiento logrando que los colaboradores
realicen sus actividades dentro de estos parámetros y a su vez logrando la
consecución de las metas propuestas por la compañía y maximizando la inversión. La
entrega de la información a los colaboradores de la empresa por medio de boletines
informativos hace que los empleados estén al tanto de la situación real de la empresa,
da a conocer el porcentaje de avance de las metas definidas, los problemas existentes
y hace replantear o conseguir nuevas formas para el logro de los mismos, también da
sentido de compromiso a los empleados los cuales podrán tomar la información como
propia para impulsar los objetivos individuales en cada uno de sus cargos. Dentro de
las estrategias del gobierno corporativo, la implementación de una auditoría y asesoría
externa refresca la visión de la compañía, da nuevo puntos de vista con un enfoque
más global, hace que la toma de decisiones no sea unilateral, trata de maximizar el
aprovechamiento de los recursos y logra engrandecer la competitividad de la empresa
para el bien común.
 CONCLUSION

El direccionamiento estratégico es sin duda alguna una herramienta de vital

importancia dentro de todas aquellas empresas en crecimiento; las palabras
evolución, renovación, cambio deben ser palabras que se desarrollen, surjan y
crezcan a la par con la vida de toda compañía y deben manejar y aplicar de todas las
formas posibles. Durante el direccionamiento estratégico hay una posibilidad de
cambio, fortalecimiento y renovación de todas y cada una de las tareas y/o procesos
administrativos. La eficiencia y la competitividad se han convertido en el eslogan de
toda organización y de esta forma fortalecerse, surgir y mantenerse dentro de un
mercado que es cada vez más esquivo a nivel, financiero, político, social, y sobre todo
comercialmente.

La aplicación de la matriz MMGO da una visión global de toda la organización la cual

permite identificar claramente que puntos atacar y a donde se deben aplicar las
estrategias. Es recomendable hacer mediciones y evaluación por periodos de tiempo
determinados para conocer el estado de las empresas y no renunciar a la cualidad de
la mejora continua. Las estrategias formuladas deben ser coherentes y aplicables a la
real situación de la organización. Con la implementación del modelo MMGO, se
estableció que en Almacenes OLIMPICA S.A pues a pesar de que es una empresa
empírica y genera una utilidad bastante positiva debe trabajar en muchos aspectos
para mejorar en todos los procesos que actualmente tiene y así generar una mayor
rentabilidad. Con la implementación del FODA se pudo identificar la situación actual
de la empresa teniendo en cuenta factores internos y externos para así complementar
el desarrollo de las estrategias a implementar en la organización
ANEXO
 INSTRUMENTO DE APLICACIÓN

Preguntas sobre Direccionamiento Estratégico.

1. ¿La empresa cuenta con un Direccionamiento Estratégico claro y definido?

Sí No X

2. Está establecida:

a. Misión: SI

b. Visión: SI

c. Objetivos estratégicos NO

d. Objetivos fundamentales por áreas de la empresa: SI

e. Áreas claves de resultados SI

f. Estructura Organizacional: SI

g. Sistema de dirección: SI

h. Integración de Recurso Humano SI

i. Métodos de control: SI

j. Estrategias de Desarrollo Organizacional: NO

k. Administración ejecutiva de Recursos Logísticos: SI

l. Políticas: SI

ll. Planes: NO

m. Presupuestos: SI

n. Programas y actividades: SI
Análisis del Entorno Económico.

3. ¿Existe una meta en cuanto al entorno económico global?

Sí: X No____

4. ¿Tiene en cuenta el entorno Macro en cuanto a políticas del sector donde se

desempeña?

Sí: X No____

5. ¿Tiene en cuenta el entorno Sectorial y Regional (Meso)?

Sí: X No____

6. ¿Tiene en cuenta la magnitud y comportamiento del mercado de la

competencia y organizaciones similares?

Sí: X No____

7. ¿Tiene en cuenta el comportamiento del producto o servicio, los precios y

tarifas en el mercado?

Sí: X No____

8. ¿Busca innovación frente a la competencia?

Sí: X No____

9. ¿Han diversificado en productos?

Sí: X No____

Gestión de mercados

10. ¿Posee una estrategia comercial definida?

Sí: X No____

11. ¿La organización está orientada hacia el mercado?

Sí: X No____
12. ¿Realiza planeación y control del mercado?

Sí: X No____

13. ¿Realiza investigación de mercados?

Sí: X No____

14. ¿Se tiene en cuenta el comportamiento del cliente?

Sí: X No____

15. ¿Se está establecida una estrategia de producto o servicio, estrategia de

precio o tarifa, estrategia de distribución?

Sí: X No____

16. ¿Se está establecida una estrategia de ventas?

Sí: X No____

17. ¿Se está establecida una estrategia de comunicación?

Sí: X No____

18. ¿Se está establecida una estrategia de servicio al cliente usuario?

Sí: X No____

Cultura Organizacional

19. ¿Se recalca la cultura empresarial en sus colaboradores?

Sí____ No: X

20. ¿Existe sinergia entre las áreas de la empresa en cuanto a comunicación?

21. ¿Se fomenta el liderazgo?

Sí: X No____

22. ¿Existe participación y compromiso de los colaboradores?

Sí____ No: X
23. ¿Existe desarrollo y reconocimiento a los colaboradores?

Sí____ No: X

24. ¿Existe la creación del entorno vital para todos los trabajadores?

Sí X No___

Estructura Organizacional.

25. ¿Existen procesos para la estructura?

Sí: X No____

26. ¿Existen Manuales y estandarización de procesos?

Sí: X No____

27. ¿Existe control sobre la estructura?

Sí: X No____

28. ¿Existe cohesión en la estructura?

Sí: X No____

Gestión de Producción.

29. ¿Se conoce la capacidad de producción del negocio?

Sí: X No____

30. ¿Se hace control de procesos?

Sí: X No____

31. ¿Se hace control de operaciones?

Sí: X No____

32. ¿Se hace programación de la producción o prestación del servicio?

Sí____ No: X

33. ¿Se tiene plan de operaciones, fallas o errores?

Sí: X No____

34. ¿Se hace gestión de calidad?

Sí: X No____

35. ¿Se hace relación entre ventas y plan de operaciones?

Sí: X No____

36. ¿Se realiza proceso de planeación producción de bienes o prestación de

servicios?

Sí: X No____

Gestión Humana.

36. Se realiza:

a. Estructura del Plan de Gestión Humana: SI

b. Implementación y seguimiento del Plan de Gestión Humana: SI

c. Reclutamiento: SI

d. Selección: SI

e. Contratación: SI

f. Inducción: SI

g. Capacitación: SI

h. Entrenamiento: SI

i. Promoción: SI

j. Evaluación de desempeño: SI

k. Compensación: SI

l. Bienestar Social: SI

ll. Manejo laboral: SI

m. Salud Ocupacional: SI

Logística.

37. Existe:

a. Planeación Logística: SI

b. Relaciones internas y externas: NO

c. Administración de materiales: NO

d. Organización: SI

e. Control logístico: SI

f. Gerencia logística: SI

g. Indicadores logísticos: SI

h. Sistemas de información: SI

Comunicación e Información.

38. ¿La información fluye y se propaga dentro de los colaboradores?

Sí: SI No____

39. ¿Existen medios eficaces que lleguen a los colaboradores con información
clara, precisa y veraz?

Sí: SI No____

40. ¿Existen cronogramas de reuniones y seguimiento a las decisiones tomadas

en éstas y generan mayor participación de los empleados?

Sí: SI No____
Innovación y Conocimiento.

41. ¿La empresa está en un continuo desarrollo de productos?

Sí: X No____

42. ¿Está investigando sobre las nuevas tendencias en el mercado?

Sí: X No____

43. ¿Cuenta con un Departamento donde emplean metodologías para desarrollo

de productos?

Sí: X No____

44. ¿Han implementado tecnologías básicas para sus procesos diarios de

operación?

Sí____ No: X

Gestión Ambiental.

45. Existe:

a. Departamento de Gestión Ambiental: SI

b. Mejoramiento ambiental: SI

c. Registros y Documentos: SI

d. Salud y Seguridad Industrial: SI

e. Publicidad visual exterior: SI

f. Control de ruido: NO

g. Control de olores: NO

h. Control de emisiones atmosféricas: SI

i. Control de aguas residuales: SI

j. Control de residuos sólidos: SI

k. Análisis del ciclo de vida del producto o servicio: SI

l. Sistema de Gestión Ambiental: SI

Responsabilidad Social Empresarial.

46. ¿Tiene desarrollado el objetivo de Responsabilidad Social Empresarial?

Sí: X No: -----

47. ¿Realiza actividades sociales?

Sí: X No____
 BIBLIOGRAFIA

 http://www.olimpica.com/quienes-somos/

 http://supertiendasolimpica.blogspot.com.co/

 http://www.olimpica.com/proveedores-olimpicak456/