NET READY

ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO EN LA NUEVA

ECONOMÍA

TEXTO ORIGINAL
Amir Hartman y John Sifones con John Dador

Versión española
KPMG Consulting Spain
 Contenido
Prólogo

John Chambers. CEO, Cisco Systems

Prólogo a la edición española

Amir Hartman & John Sifonis

Introducción: la Preparación para la Red y cómo puede ayudarle este libro a

estar más preparado
Parte 1. Estrategias para el éxito en la nueva e-conomía
1. Los cuatro pilares de la Preparación para la Red

La Preparación para la Red es una combinación (diferente para cada

compañía) de cuatro factores que permiten a las empresas implantar
procesos web con un alto impacto, que estén focalizadas, sean evaluables y
cuya responsabilidad esté convenientemente identificada.
Liderazgo

Modelo empresarial
Capacidades

Tecnología

¿Hasta qué punto está usted preparado para la Red?

2. Tendencias en la Preparación para la Red

Este capítulo explora once tendencias fundamentales de la Preparación

para la Red. A medida que convergen estas once motores de la nueva
economía, se está redefiniendo la propia base del comportamiento
empresarial. La economía hace que queden anuladas las antiguas reglas
basadas en procesos ordenados, oferta y demanda estáticas, segmentación
de precios y producción en masa. En pocas palabras, estos motores crean
un auténtico marco de referencia para la economía

Contenido y continente: el valor se encuentra en la evolución

Los procesos se están transformando, pasando de ser simples a ser

ii
complejos

Los sectores industriales están pasando de ser estáticos a ser dinámicos a

medida que los productos y servicios cambian de tangibles a intangibles

Personalización: los clientes son cada vez menos benévolos y más

exigentes

Los canales de distribución son cada vez más adaptables

Hay una serie de nuevos infomediarios que son capaces de extraer

beneficios
Existe una oportunidad dentro de la convergencia

Digitalización: separación de la forma y la función

Informatización: están proliferando los productos inteligentes

Compresión: los costes de las transacciones se reducen

Las ventajas son cada vez menos duraderas

3. Identificación de opciones estratégicas

La Matriz de Valor de e-business es una herramienta que resulta útil para

evaluar iniciativas de negocio electrónico. Este capítulo describe cómo
pueden las organizaciones determinar su propia posición en el espectro de
las iniciativas Internet de una serie de sectores industriales, y cómo utilizar
esa herramienta de evaluación para determinar las necesarias estrategias.
La Matriz de Valor de e-business

Situación de las iniciativas en la Matriz de Valor de e-business

La Matriz de Valor de e-business en acción

Matriz de Asignación de Prioridades a los proyectos

Conclusión
4. Modelos de negocio económicos avanzados

Existen abundantes oportunidades para las organizaciones preparadas para

la Red que quieran concentrarse en uno o más de los cinco modelos de
negocio que la economía ofrece

iii
El escaparate de e-business

Infomediario

Intermediario de la confianza

Facilitador de e-business
Proveedores de infraestructura/comunidades de comercio

iv
 Prólogo

Internet actúa como motor de una nueva economía, que está creando
extraordinarias oportunidades para los países, las empresas y las personas de
todo el mundo. En sólo cinco años, desde la introducción de la World Wide Web,
la economía centrada en Internet (lo que los autores de este libro denominan la e-
conomía) ya puede compararse en tamaño con sectores centenarios, como los de
la energía, el transporte y las telecomunicaciones.
La economía basada en Internet está teniendo un impacto global,
influyendo tanto sobre las empresas como sobre los gobiernos. Los líderes
empresariales de todo el mundo son conscientes de que Internet juega un papel
estratégico en la capacidad de sus empresas para sobrevivir y competir en el
futuro. Para ser competitivas en esta nueva economía, las empresas necesitan
aprovechar la potencia de Internet.
Gracias a sus soluciones para Internet, Cisco ha podido mantener su
agilidad como empresa y sus ventajas competitivas. Todas nuestras operaciones
de negocio, desde la gestión de la cadena de suministros hasta las
comunicaciones entre los empleados, están basadas en Internet. Hoy en día, el 80
por 100 de nuestros pedidos y más del 80 por 100 de las solicitudes de nuestros
clientes se realizan a través de la Web.
Como resultado, estamos creciendo más rápido que todos nuestros
principales competidores, hemos sido premiados con una de las diez mayores
capitalizaciones bursátiles del mundo y somos reconocidos como la empresa de
más rápido crecimiento y mayor rentabilidad en la historia de la industria
informática.
Cisco se ha convertido en el ejemplo más notorio de empresa de la
economía digital, y en Net Ready se pueden identificar fácilmente muchas de las
prácticas empresariales que han hecho esto posible. Net Ready es un libro
imprescindible, que analiza las técnicas que las empresas pueden emplear para
obtener el éxito en la e-conomía. El libro sirve como guía para sacar provecho de
seis factores fundamentales a la hora de construir un negocio basado en Internet:
Clientes: Los clientes en la economía basada en Internet están bien
informados y sus expectativas son cada vez mayores. Por tanto, la capacidad de
responder rápidamente a las demandas de los clientes, y de generar valor
añadido, resulta imperativa.
Globalización: La economía basada en Internet ofrece iguales
oportunidades a las pequeñas y a las grandes empresas. Esta nivelación del

v
campo de juego marcha de la mano de la globalización. Para tener éxito en el
actual entorno competitivo, sometido a constante cambio, las empresas deben
crear valor añadido para sus clientes con independencia de la situación geográfica
de éstos.
Alianzas: El ascenso de la economía basada en Internet viene
acompañado de la aparición de un auténtico «e-cosistema Internet». Este e-
cosistema es un nuevo modelo de negocio, que permite a las empresas dar
servicio a los clientes conectados a Internet. La naturaleza abierta de la Red
anima a establecer alianzas entre empresas complementarias, creándose un
conjunto original de relaciones y dependencias.
Empleados: Un cambio clave motivado por Internet es el que afecta a
cómo las empresas comparten información con sus empleados. En una empresa
de la e-conomía, los empleados tienen el poder de tomar decisiones con el fin de
dar un mejor servicio a los clientes: Y para poder tomar esas decisiones, los
empleados deben tener acceso a la necesaria información.
Cultura: Para obtener el éxito en la e-conomía, debemos ser capaces de
transformar el cambio en una ventaja competitiva para nuestra empresa y para
nuestros clientes. Por supuesto, un factor cultural clave en cualquier empresa de
éxito es tratar siempre de conseguir el mayor grado de satisfacción de los clientes.
Acceso: En el pasado, los sistemas internos y la información eran
considerados como activos estratégicos, que había que compartir de manera
selectiva. Hoy en día, las empresas tienen que equilibrar las necesidades de
seguridad con las de acceso abierto a la información.
La economía basada en Internet está creando enormes oportunidades y
podemos ver cómo los individuos, las empresas y los países utilizan la tecnología
Internet para adaptarse. El éxito de Internet es uno de los aspectos más
destacables de la década de los noventa, como documenta este libro de forma tan
convincente. Net Ready describe las lecciones que aprendieron y las técnicas que
utilizaron muchas compañías, en su lucha por alcanzar la Preparación para la
Red.
La pregunta que quiero hacer al lector es: «¿Está usted preparado
también?».

John Chambers
Presidente y Consejero Delegado
Cisco Systems

vi
 Prólogo a la edición española

Cuando se publicó la primera edición de Net Ready a principios de 2000,

las empresas «punto.com» de reciente creación ocupaban todavía los titulares
relativos a la e-conomía, y ofrecían una oportunidad aparentemente ilimitada de
creación de riqueza a partir de una simple idea. En el segundo semestre del año,
se pudo ver el colapso de muchas de estas compañías, así como el despertar de
otras compañías tradicionales a los desafíos y potencialidades de Internet. En el
campo de los negocios business-business se está produciendo la misma carrera
del oro (con vistas a establecer mercados digitales) que pudimos contemplar hace
sólo un año en el área de los sitios web de comercio electrónico orientados al
consumo. Tanto para los consumidores como para las empresas, está teniendo
lugar una auténtica explosión de productos y servicios que pretenden llevar la
potencia de Internet a los dispositivos móviles, y que ha dado lugar a una nueva
ola de modelos de negocio innovadores y de empresas de nueva creación.
Éstas son algunas de las lecciones y tendencias clave que están
emergiendo de manera más clara:
 Personalización de acuerdo con cada empresa. Después de varias
generaciones de sitios web dirigidos a lo se están produciendo una
estandarización y una consolidación del software y de las técnicas
empresariales destinados a personalizar la experiencia web de acuerdo con
las preferencias explícitas e implícitas de los clientes. Normalmente, este
tipo de personalización se ha venido aplicando a los consumidores
individuales, pero ahora es necesario aplicarla a la comunidad empresarial,
donde cada individuo no sólo cumple un papel explícito como agente de su
organización, sino que tiene además sus propias preferencias personales.
 Colaboración. La colaboración activa entre proveedores y clientes será la
clave para la obtención del éxito en cualquier mercado digital. La
colaboración activa requiere establecer el equivalente digital de esa
confianza en la que se asientan las relaciones personales entre los
compradores y vendedores en los mercados tradicionales. La colaboración
se basa en la asunción compartida de riesgos y de recompensas, y no sólo
en el precio más bajo. Los desafíos que actualmente hay que afrontar para
establecer esa relación de confianza entre los consumidores y una tienda
virtual son sólo un simple ejemplo de las complejidades inherentes a
mantener una relación comercial a largo plazo.

vii
  Localización. A medida que el uso de Internet se populariza a nivel mundial,
la capacidad de llevar a cabo eficientemente una auténtica adaptación a las
características de cada mercado local se convierte en el principal factor
diferencial entre los ganadores y los perdedores en Internet. Muchas
compañías están aprendiendo a gestionar los problemas del idioma, de la
conversión de moneda y de los distintos marcos legales e impositivos, pero
muy pocas han sido capaces de resolver la cuestión de cómo adaptar a
cada entorno local tanto el contenido como las comunidades de usuarios.
 Siempre a punto y en cualquier parte. El aumento del ancho de banda y la
proliferación de dispositivos móviles inalámbricos están redefiniendo
rápidamente las expectativas, en lo que al acceso a Internet se refiere.
Muchas personas dan ya muestras de preferir el acceso instantáneo, de
tipo móvil, a los recursos de Internet, incluso aunque eso implique sacrificar
la cada vez más rica experiencia audiovisual de la Web. Durante esta
nueva fase que se avecina, los ganadores serán aquellos que encuentren la
manera de ofrecer a sus empresas clientes y a los consumidores una
selección de modos de conexión a Internet.
 Imagen de marca. La carrera por establecer nombres de marca y de
dominio en Internet, casi sin importar el coste, ha terminado por perder
impulso a medida que las compañías se han visto forzadas a redirigir sus
esfuerzos hacia la creación de imagen de marca, con el fin de conseguir
rentabilidad.
 Ser el primero en llegar a muchos. La idea simplista de que la ventaja
corresponde a aquel que consiga llegar primero está siendo matizada, al
comprender las empresas que la ventaja es de aquella compañía que sea
la primera en suministrar un producto óptimo desde todos los puntos de
vista. Es mejor ser rápido y ofrecer un producto o servicio de buena calidad,
que ser sólo el primero o ser sólo el mejor.
Los recientes cambios experimentados por la e-conomía proporcionarán
una nueva serie de historias de éxito y de ejemplos de estudio para las personas
encargadas de supervisar las iniciativas de e-business en las empresas de todo el
mundo, pero los principios estratégicos de la Preparación para la Red continúan
siendo de aplicación. De hecho, la gran mayoría de estas tendencias e historias de
éxito refuerzan la relevancia que los conceptos, técnicas y herramientas descritos
en Net Ready tienen para la siguiente generación de líderes del e-business.
Amir Hartman & John Sifonis

viii
 Introducción: la Preparación para la Red y cómo puede ayudarle
este libro a estar más preparado

Mire atentamente a su alrededor, como nosotros hicimos, y podrá ver cómo

van tomando forma las empresas de la e-conomía. Los componentes en los que
se basa la Preparación para la Red están bien desarrollados en un pequeño
número de compañías, se encuentran poco desarrollados en unas cuantas más y
son prácticamente inexistentes en la mayoría. La Preparación para la Red nunca
es fácil ni se consigue sin pagar un cierto precio. Para ser más precisos, dicha
preparación resulta más sencilla para unas organizaciones que para otras. Las
compañías nacidas en la Red, como eBay o Yahoo!, consiguen más fácilmente
prepararse: como han sido creadas a imagen y semejanza de la Red, estas
compañías se ahorran buena parte del bagaje de la era industrial que arrastran
otras empresas más establecidas. Las compañías nacidas en la Red no tienen
que preocuparse acerca de los canales existentes, del personal de ventas, ni de
las instalaciones físicas. Pero, incluso así, las exigencias de la e-conomía son
tales que la mayor parte de las compañías nacidas en la Red fracasan.
Muchos de los ejecutivos con los que hemos trabajado a lo largo de los
últimos cinco años, han tenido que luchar duro con las cuestiones de cómo
competir y ganar en esta nueva economía. Todo el mundo trata de destacar en el
e-business. Nos hemos encontrado con un gran número de gestores que desean
construir con el e-business su fortuna; su objetivo es escribir un capítulo más del
sueño americano: encontrar un nicho, lanzar una compañía de e-business de
nueva creación, presentar la solicitud para realizar una salida a la bolsa, perder
dinero durante un par de años y conseguir una gran capitalización bursátil.
Solemos denominar a este tipo de personas, incluyéndonos a nosotros mismos,
«aspirantes del negocio de la Red», porque tienen sus ojos puestos en la
recompensa que se deriva de conseguir el triunfo en la Red. Desafortunadamente,
el e-business no es tan simple. La mayor parte de los gestores no comprende
verdaderamente la disciplina y el duro trabajo que hacen falta para conseguir el
éxito en dicho negocio. Ese duro trabajo y esa ejercitación son los ingredientes
que forman la Preparación para la Red.

ix
 El éxito en la e-conomía se basa en supuestos muy diferentes de los que
han venido guiando a las compañías hasta hoy. A pesar de la apariencia, la
Preparación para la Red no resulta sencilla. En primer lugar, las propias bases de
la realización de negocios han cambiado (véase la Tabla 1). Los motores del éxito
son difíciles de identificar, mientras que los motores del fracaso son muy
familiares: basta con analizar las prácticas de gestión existentes. Las compañías
cuyas raíces se asientan en la economía tradicional encuentran mucho más difícil
realizar la transición a la economía. El éxito en la e-conomía elude frecuentemente
a estas empresas, porque tienen problemas a la hora de articular una propuesta
de valor clara; la razón principal es que resulta difícil traducir a este nuevo espacio
las propuestas de valor tradicionales. Las economías de escala de estas
compañías tienden a centrarse en los mercados de masas, en lugar de en las
relaciones «uno a uno» que la economía favorece. Las jerarquías organizativas y
los mecanismos de compensación limitan la capacidad de estas compañías para
motivar a su personal de manera novedosa y creativa.

Tabla 1. Motores de negocio en las economías tradicional y de la Red

Las empresas preparadas para la Red deben
existentes entre la economía tradicional y la de la
apropiadas.
Economía tradicional
Condiciones de operación predecibles
estables
Economías de escala
Estabilidad; dependencia de los factores
geográficos y de capital
Posicionamiento
Planificación a largo plazo
Protección de productos, mercados y canales
Predicción del futuro
Fomento de la repetición
Planes de acción detallados
Alianzas formales y estructuradas
Aversión al fracaso
Vínculos débiles entre la recompensa y los
resultados
prestar atención a las diferencias
Red y responder con las estrategias
Economía
y Fuerte competencia
Relaciones uno a uno
Movimiento
Transformación de valores
Ejecución en tiempo real (agilidad)
Canibalización de productos,
mercados y canales
Modelado o adaptación al futuro
Fomento de la experimentación
Gestión de las opciones
Redes de alianzas informales
El fracaso puede producirse
Vínculos directos entre el riesgo y la
recompensa

x
 Las compañías deben cambiar radicalmente la manera en que enfocan las
tareas de planificación y ejecución. La forma de pensar tradicional hace a estas
compañías suponer que las variables son estables en su mercado, que las
fronteras (industriales, geográficas, etc.) están claramente definidas, y que el
objetivo es conocido o predecible. Además, la inercia de estas compañías hace
que sea difícil para ellas actuar de manera implacable.
Al hablar de ejecución implacable nos referimos a la capacidad de definir un
plan de actuación rápidamente e implementarlo de forma competente.
Basándonos en nuestros análisis de qué es lo que distingue a las compañías que
han tenido éxito en la e-conomía, la ejecución implacable es, definitivamente, uno
de los motores principales. Pero si se queda en una mera frase, la ejecución
implacable no es otra cosa que un concepto vacío. Los conceptos no quieren decir
nada si no se los asocia con actividades significativas y medibles. En nuestro
examen de las organizaciones preparadas para la Red, hemos identificado una
serie de atributos comunes que contribuyen al éxito o al fracaso. Además, la e-
conomía requiere que se modifiquen una serie de supuestos y valores de negocio
clásicos.
¿Qué es lo que hace que algunas iniciativas de e-business tengan éxito,
mientras que otras fracasan estrepitosamente? ¿Y qué sucede con las decenas de
miles de organizaciones existentes que tratan desesperadamente de introducirse
en la nueva e-conomía? Estas organizaciones no tienen la suerte de partir de
cero. Además, aunque los ejemplos más conocidos de la e-conomía son los que
guardan relación con las actividades de consumo, como puede ser el caso de
Amazon.com, eBay o E*Trade, las actividades de más impacto se encuentran (y
continuarán encontrándose) en las interacciones electrónicas business to business
realizadas por empresas ya establecidas que han realizado con éxito la transición
a la Red.
Este libro ofrece ayuda a ambos tipos de empresas: las compañías nacidas
en la Red y aquellas que están evolucionando hacia la e-conomía. El objetivo de
este libro consiste en explicar cuál es el aspecto de una organización preparada
para la Red, cómo opera dicha organización y cómo se relaciona con otras
organizaciones similares. El libro introducirá el concepto de Preparación para la
Red y definirá sus atributos. Net Ready identificará también algunas cosas que el
lector puede hacer hoy, si quiere prepararse para ese nuevo orden. También

xi
queremos dejar claro qué es lo que este libro no ofrece: si está buscando consejo
sobre las materias que a continuación se enumeran, deberá buscar en otro sitio.
Este libro no le servirá de ayuda para:
 El diseño avanzado de sitios web.
 La venta de bienes a través de la Red.
 La gestión basada en la utilización de tópicos de moda.
 La puesta en marcha de soluciones de urgencia.
 La obtención de recetarios de procesos.
 La adopción de soluciones del tipo «Yo también».
El libro, sin embargo, le ayudará a avanzar si está buscando perspectivas
más profundas acerca de las siguientes estrategias:
 Planificación de iniciativas de e-business.
 Alineación de los modelos empresariales para sacar el máximo provecho de
la Red.
 Promoción del liderazgo en e-business.
 Vinculación de las estrategias de negocio y de Red.
 Identificación de oportunidades para la obtención de ventajas competitivas.
 Identificación de prácticas recomendadas.
¿Hasta qué punto está su organización preparada para la Red? ¿Se está
usted preguntando las mismas cuestiones que nos proponen las compañías con
las que hablamos regularmente? (Véase «Las cuestiones más comunes que
nuestros clientes preguntan».)

Las cuestiones más comunes que nuestros clientes preguntan

 ¿Qué oportunidades concretas de e-business deberíamos perseguir?
 ¿Cuál es la mejor forma de integrar nuevas iniciativas de e-business con los
procesos existentes?
 ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?
 ¿Cómo definimos el e-business para nuestro sector?
 ¿Qué estructura debemos adoptar para acometer el e-business?

xii
  ¿Qué habilidades y capacidades necesitamos desarrollar? ¿Debemos
desarrollar lo que necesitemos, o sería preferible adquirirlo, o alquilarlo?
 ¿Qué impacto tendrá el e-business en nuestros canales existentes?
 ¿Cómo influye nuestra visión a largo plazo de la e-conomía sobre nuestra
estrategia de negocio?
 ¿Cómo protegemos de la competencia nuestra cadena de valor añadido?
 ¿Cómo debemos reaccionar a la inevitable canibalización de nuestros
negocios fundamentales?
 ¿Cómo podemos evitar ceder partes esenciales de nuestra propuesta de
valor a empresas nuevas que se incorporan al mercado?

El éxito en e-business es posible. La popularidad de algunas historias de

éxito (piense, por ejemplo, en la incesante presencia en los medios de
comunicación de empresas como Amazon, America Online, Dell o Cisco) hace
que parezca fácil. Sin embargo, nada está más lejos de la realidad. La cobertura
por parte de los medios de comunicación, que siempre analizan los hechos a
posteriori, hace que el éxito parezca fácil y metódico. La receta presenta siempre
unas similitudes notables: comience con un líder visionario, preferiblemente joven
y que haya abandonado sus estudios universitarios; sazone con una idea
deslumbrante; añada una pizca de capital riesgo; cocine a alta presión durante un
par de años; añada como guarnición una salida a la bolsa y sirva inmediatamente.
Lo que estas entretenidas historias ignoran (y de lo que trata este libro) es
la cuestión, más difícil, de cuáles son realmente los motores del éxito en el e-
business. Dicho de otro modo, ¿qué es lo que sucede con la mayoría de las
organizaciones que tienen puestas sus miras en la Red, que parecen seguir la
receta y, sin embargo, no consiguen cumplir ninguno de sus objetivos? Según
íbamos analizando cuidadosamente las estrategias que condujeron al éxito y
aquellas que fracasaron, así como todas las restantes que produjeron resultados
intermedios, comenzamos a ver ciertos aspectos comunes. Decidimos entonces
recopilar nuestras observaciones sobre los motores que permiten predecir el éxito
en la e-conomía y agruparlos en una lista de indicadores.

xiii
 Definición de términos relacionados con la economía digital
Antes de continuar, definamos nuestra terminología. Aunque más adelante
los describiremos con mayor detalle desde el punto de vista operacional, he aquí
unos cuantos de los términos utilizados, junto con su correspondiente definición:
 E-conomía: el campo de juego virtual en el que se llevan a cabo los
negocios, se crea y se intercambia valor, tienen lugar las transacciones y
maduran una serie de relaciones de tipo «uno a uno». Estos procesos
pueden estar relacionados con actividades similares que tienen lugar en el
mercado tradicional pero sin embargo son independientes de ellas; algunas
veces, este concepto recibe el nombre de economía digital o
cibereconomía.
 Comercio electrónico: un tipo particular de iniciativa de e-business,
centrada alrededor de transacciones individuales de negocio que utilizan la
Red como medio de intercambio, incluyendo transacciones business to
business y business to consumer.
 E-business: cualquier iniciativa Internet (táctica o estratégica) que
transforma las relaciones de negocio, sean éstas, relaciones business to
business, business to consumer, intraempresariales o incluso entre dos
consumidores. Cualquier ejecutivo que piense que el e-business tiene sólo
que ver con la venta de productos a través de la Red no comprende
verdaderamente el escenario global. El e-business es, en realidad, una
nueva manera de gestionar las eficiencias, la velocidad, la innovación y la
creación de nuevo valor en una empresa.
Entender los términos utilizados es menos importante que comprender que
el mundo actual de los negocios está formado por un conjunto radicalmente
diferente de procesos. No importa si hablamos de la e-conomía, del comercio
Internet, de la economía en tiempo real, de cadenas de valor añadido en el
ciberespacio o de la economía digital: la idea fundamental que deseamos
transmitir es que el lector no se puede permitir el lujo de no realizar preguntas
comprometidas sobre el impacto que éstos procesos tendrán en su negocio.
Nos gustaría poder ofrecer definiciones más precisas, pero la e-conomía se
resiste a ser definida. Ésa es la primera lección de la e-conomía: saber que
presenta un gran nivel de incertidumbre y una gran tendencia a los cambios de

xiv
carácter discontinuo. En el momento en que hubiéramos sido capaces de
ponernos de acuerdo en una definición, los nuevos desarrollos habrían hecho que
quedara obsoleta.
Con sus estrictos atributos de tiempo real, la e-conomía exige un nuevo
léxico para describirla, así como una nueva mentalidad para adoptarla. Como la e-
conomía impone un nuevo orden a toda dimensión económica y estructural, la
terminología en la que se basa la visión industrial del mundo es completamente
inadecuada para entender y anticipar las oportunidades creadas por la e-conomía.
La mayor dificultad tampoco radica en dominar las nuevas definiciones; en
absoluto: la mayor dificultad consiste en olvidar las definiciones y prácticas
anteriormente aprendidas. No hay nada más duro en el mundo que abandonar las
prácticas que nos han hecho ricos. Sin embargo, es preciso hacer exactamente
esto para obtener el éxito en la e-conomía.
En nuestro trabajo, hemos visto que las compañías siguen una evolución
natural en sus esfuerzos relacionados con el e-business. La mayoría de las
compañías que hemos estudiado atraviesan una serie de fases sucesivas (véase
la Figura 1):

Comunidad de intereses/
Creador de mercado

Vertical Net
Organizaciones Onsale; eBay
en tiempo real
Evolución del uso de Internet

Cisco, eSchwab
Relaciones 1:1

Activación de
transacciones
TPN de GE

Interacción con
el cliente Hewlett-Packard

Suministro de da
rti
información pa
de
n to
Allied Signal
Pu

1995 1996 1997 1998 2000

Figura 1. Evolución de las iniciativas de e-business. Las iniciativas Internet han

incrementado gradualmente sus niveles de interactividad virtual y de soporte de las
relaciones uno a uno. Al mismo tiempo, el punto de partida que representa las
capacidades mínimas está situándose gradualmente cada vez más alto; las expectativas
se incrementan día a día. Como consecuencia, la innovación continua resulta crítica.

xv
  Suministro de información. Al principio, las organizaciones utilizan Internet
como forma de dar a conocer los folletos publicitarios, las listas de teléfonos
de los empleados y, con el tiempo, otros documentos más críticos, como los
catálogos y las listas de precios. Para estas empresas, la Red es un
mecanismo de publicación unidireccional, en el que la información fluye en
un sólo sentido: hacia el usuario. El suministro de información representa
ciertamente un progreso, pero no explota las ventajas derivadas de la fase
siguiente: la interactividad.
 Interactividad con los clientes. En la fase siguiente, las compañías ponen en
marcha un diálogo con los clientes (lo que permite al cliente entrar,
preguntar, solicitar y establecer el tipo de valor añadido que es necesario
suministrar). El término cliente puede significar aquí un consumidor, un
cliente final, un empleado, etc.
 Activación de transacciones. Las compañías comienzan a usar la Red para
ampliar los procesos orientados a transacciones (venta de productos,
acopio de suministros, soporte de procesos internos como, por ejemplo, las
actividades de recursos humanos, etc.).
 Relaciones «uno a uno». Se utiliza Internet para crear reductos
personalizados de interactividad. Dado que la tecnología web permite a las
compañías tratar con los clientes de manera individual, la asignación de
precios a los productos se vuelve fluida, pasa a depender de cada cliente
particular y, a menudo, acaba dando lugar a un proceso de tipo subasta.
 Organizaciones en tiempo real. Las organizaciones con latencia cero son
capaces de planificar, ejecutar y agrupar a los compradores y vendedores
en un campo de juego virtual. Estas compañías entienden las necesidades
de los diferentes participantes y suministran valor en tiempo real.
 Comunidades de intereses. Internet ayuda a las compañías a crear
comunidades de intereses (contenido, comunidad y comercio) que vinculan
estrechamente u distintos socios en una cadena de valor añadido.
Observe, en la Figura 1, que a medida que la sofisticación de uso del e-
business se incrementa, el punto de partida es cada vez más alto. Esta tendencia
debería encender las alarmas de los ejecutivos, porque signifique los obstáculos
se vuelven cada vez más pronunciado. En otras palabras, las capacidades

xvi
mínimas requeridas simplemente para entrar en un espacio determinado de la e-
conomía representan un desafío cada vez mayor. El e-business no es como un
interruptor de la luz; no se puede encender y apagar a voluntad. La Preparación
para la Red necesita evolucionar a lo largo del tiempo. Si no se prepara para la
Red, experimentará grandes dificultades al realizar la evolución de una fase a la
siguiente.
La Preparación para la Red resulta imposible si no se dota a cada uno de
los procesos de la organización de una perfecta interactividad. El salto más difícil
para muchas compañías es el cambio en la mentalidad de liderazgo y en el
modelo empresarial requerido para la interactividad. A medida que las
organizaciones comenzaron a ver la Red como un canal robusto y bidireccional,
que ofrecía comunicaciones en tiempo real en ambas direcciones, de la compañía
a los clientes y de éstos a la compañía, los supuestos más consagrados por la
tradición comenzaron a desmoronarse. El poder comenzó a transferirse de las
compañías a los clientes la interactividad proporcionó a éstos una información
perfecta. Las compañías preparadas para la Red aprendieron rápidamente que no
se puede jugar con los clientes cuando éstos están perfectamente informados.
La interactividad creó en primer lugar nuevas comunidades, como la
comunidad de inversiones Motley Fool en AOL. En 1997, la interactividad condujo
inexorablemente a la utilización de la Red como un activador de transacciones. La
e-conomía vio realmente la luz cuando el consumidor medio pudo realizar en
línea, de forma sencilla y segura, transacciones tales como la compraventa de
acciones, el pedido de libros y discos compactos y la reserva y abono de billetes
de avión. Estas compañías verdaderamente preparadas para la Red no tenían
ningún análogo en el mundo físico.
Las compañías vieron pronto que la Red estaba transformando las
relaciones de tipo «uno a muchos» a las que estaban acostumbradas las
empresas, en un nuevo mundo de gestión individual de los clientes. De repente,
compañías como Cisco y Schwab pudieron gestionar las relaciones con cada uno
de sus clientes de manera individual. Esa posibilidad, a su vez, hizo que muchas
relaciones transaccionales se convirtieran en relaciones transformadoras,
caracterizadas por un alineamiento de intereses que hubiera sido considerado
imposible unos cuantos años atrás. Compañías tales como Onsale o eBay son

xvii
representativas de empresas que explotan las relaciones transformadoras de tipo
«uno a uno».
La e-conomía redefine todos los supuestos acerca del trato con los clientes.
Considere la estrategia de la gestión de relaciones con los clientes (CRM,
Customer Relationship Management). La e-conomía hace ahora ineficiente esta
disciplina de gestión. Puesto que los clientes preparados para la Red disponen, en
cualquier categoría de productos o servicios, de muchas opciones entre las que
elegir, resulta pretencioso suponer que podemos gestionar a los clientes. Dicha
mentalidad es excesivamente pasiva. En la e-conomía, como este libro pretende
mostrar, es el cliente el que gestiona la relación. La Preparación para la Red
requiere que las organizaciones se desprendan de la arrogancia que supone creer
que los clientes y consumidores pueden ser manipulados. En la e-conomía, a los
clientes sólo se les puede servir, escuchar y valorar. Después, si la compañía
hace todo correctamente, puede que el cliente acceda a ser servido.
En el último año, aproximadamente, la intensidad del uso de la Red ha
conducido a una nueva clase de empresas que utilizan la Red como plataforma de
colaboración en formas novedosas, con el fin de crear valor. Las comunidades de
intereses como VerticalNet y los creadores de mercado como Buy.com (véase la
sección «Ruptura de la relación precio/prestaciones», en el Capítulo 6)
representan el ejemplo de una tendencia que no tiene límites. La Preparación para
la Red, en este sentido, mide la capacidad de las empresas para abrir este camino
en un esfuerzo de forjarse nuevas posibilidades.
¿Qué es lo que se requiere para tener éxito en este mundo digital y
centrado en la Red del comercio electrónico, en este paisaje perpetuamente
cambiante que denominamos la e-conomía? Si miramos más allá de todo el
despliegue publicitario y del puñado de conocidas historias de éxito, veremos que
la mayor parte de las organizaciones han obtenido un impacto más bien pequeño
con sus iniciativas de comercio electrónico. No queremos decir que las empresas
no hayan disfrutado de ningún éxito relacionado con el e-business; varios de
nuestros clientes han llevado a cabo, de hecho, proyectos en los que se ha
producido un beneficio. Muchas compañías, sin embargo, no han visto un impacto
verdaderamente transformador sobre su competitividad y sobre la creación de
nuevo valor. En lugar de ello, la realidad revela para la mayoría de las
organizaciones lo siguiente:

xviii
  Han implantado las iniciativas de e-business sobre bases ad hoc, en cierto
modo oportunistas, sin el suficiente soporte de requisitos estructurales
como para poder operar de forma competente.
 Han dilapidado incalculables recursos en iniciativas de e-business, sin
obtener resultados que ni tan siquiera se aproximan a los retornos
esperados.
 Tienen poca o ninguna información acerca del coste total de sus iniciativas
de e-business, así como acerca de la forma de medir el posible retorno de
inversión positivo.
Gracias a nuestras investigaciones, hemos alcanzado una conclusión
fundamental. Las compañías más capaces de operar en la e-conomía han
optimizado las cuatro propiedades más importantes del éxito en el e-business:
liderazgo, modelo empresarial, capacidades y tecnología. Juntas, estas
propiedades conforman la cualidad crítica que denominamos Preparación para la
Red. Estos cuatro pilares de la Preparación para la Red forman la materia sobre la
que versará el Capítulo 1.
Sin la Preparación para la Red, incluso la más inspirada de las iniciativas
estratégicas está condenada al fracaso. Aunque las buenas ideas son importantes
en la economía, no constituyen una garantía de éxito. Una visión convincente es
indispensable en la e-conomía, pero la visión no vale mucho a menos que se
utilice para algo. Es decir, la visión sólo genera valor cuando puede ser puesta al
servicio de una actividad que tenga algún impacto económico y pueda ser
ejecutada de forma implacable. Las compañías con habilidad técnica pueden
disfrutar de una atención efímera e incluso de un atisbo de éxito, pero la
tecnología resulta fácil de duplicar en la e-conomía. Si quiere que dicho éxito
persista, necesitará buscar en alguna otra parte: busque la Preparación para la
Red.
En nuestro análisis, hemos visto que uno de los mayores obstáculos para el
progreso es la sobreabundancia de oportunidades. Nosotros denominamos a este
fenómeno «maldición de la abundancia». Las compañías tienen un número
excesivo de caminos que explorar, de iniciativas que implantar y de alianzas que
establecer. Esta abundancia constituye un problema, porque la aglomeración de
oportunidades vuelve estúpidas a las organizaciones. Estas fracasan al intentar

xix
distinguir las oportunidades de gran impacto de los esfuerzos marginales. Como
resultado, empieza a proliferar una mentalidad del tipo «Yo también» las ideas
frescas comienzan a escasear en el mercado y el oportunismo imitador está a la
orden del día.
Algunos analistas podrían sostener que las oportunidades son tan
abundantes en la e-conomía que incluso las organizaciones no totalmente
preparadas para la Red pueden encontrar un nicho rentable; siempre habrá una
oportunidad entre todas esas frutas maduras que están simplemente esperando a
que alguien las arranque. Nuestra respuesta es que este conjunto de
oportunidades constituye en realidad una maldición para las compañías que no se
han dedicado conscientemente a madurar a lo largo de las cuatro dimensiones
que forman la Preparación para la Red. De hecho, esta aparente abundancia de
oportunidades obstaculiza la capacidad de una compañía para centrarse, para
discriminar y para establecer prioridades. Sin la disciplina de la Preparación para
la Red, resulta fácil quedarse paralizado o moverse a lo largo de una ruta de
productividad marginal. Finalmente, incluso si una compañía se encuentra, por
pura suerte, con una oportunidad significativa, su falta de preparación para la Red
le impedirá, casi con seguridad, extraer completamente todo el valor posible.
Juntos, los atributos de la Preparación para la Red describen una
interrelación de habilidades, actitudes y valores que las compañías de más éxito
(como Dell, Amazon, Cisco, Schwab u Onsale) exhiben día a día. Estas son
compañías preparadas para la Red. Si desea conseguir el mismo nivel de éxito y
de recompensa, necesitará prepararse también. Este libro plantea las lecciones
que permitirán al lector prepararse para los desafíos de la e-conomía y expone
qué es necesario adquirir (y, casi tan importante, qué es necesario dejar) para
estar preparado para la Red.
Atributos fundamentales que permiten predecir la vulnerabilidad
Piense en una puerta giratoria de un edificio de oficinas, atestado a la hora
de la comida. Algo parecido es lo que el lector experimentará a la hora de realizar
negocios en la e-conomía. La velocidad del movimiento giratorio no está bajo
nuestro control; los ocupantes no han sido elegidos por nosotros y cada uno de
ellos pretende conseguir una ventaja; y la salida se confunde rápidamente con la
entrada, por lo que al final uno se siente como si fuera un simple pasajero.

xx
 Bienvenido a la e-conomía, un entorno que difiere de la economía
tradicional, debido precisamente a ese ritmo mareante e incontrolable. Es un
mundo totalmente distinto. La economía tradicional recompensaba estrategias
tales como ser el primero en actuar, la permanencia y los ciclos lineales de
desarrollo de productos, diseñados para proteger las líneas existentes. El
imperativo de acción de la e-conomía constituye la negación de muchas de estas
recompensas. En la e-conomía digital, la ventaja del que da el primer paso puede
ser replicada de forma instantánea. Netscape transformó con éxito su liderazgo en
la guerra de los exploradores en una posición de mercado dominante, pero sólo
para ver cómo la oferta de Microsoft erosionaba esa posición rápidamente.
Los ciclos de producto en la e-conomía son incesantes y paralelos. No tiene
ningún sentido pensar en el comienzo, la parte intermedia y el final de las líneas
de producto como si fueran los resultados claramente definidos de operaciones
tradicionales. Actividades tales como la investigación, el diseño, la fabricación, la
distribución y el marketing continúan existiendo, pero más como procesos
concurrentes en un bucle realimentado sin fin que está centrado en el cliente. El
concepto de «producto del año» ha sido reemplazado por una innovación
constante que sirve como motor de un flujo continuo de versiones, actualizaciones
y mejoras. Ya nada se construye para permanecer, porque se valora más el
cambio que la constancia.
La media de vida del conocimiento competitivo se está acortando tan
rápidamente que, a menudo, es mejor compartirlo mientras todavía tiene valor,
que acapararlo y ver cómo su valor decrece. En la e-conomía las tiendas virtuales
pagan enormes sumas de dinero por ventajas que, se miden en semanas. Cuando
Yahoo! adquirió Viaweb por 49 millones, de dólares en junio de 1998, el Director
General de Operaciones, Jeff Mallett, afirmó que «60 días es la mayor ventaja que
una tienda virtual puede tener en el ciberespacio, y eso es lo que Yahoo! va a
obtener por su inversión».
La lección que cabe extraer es que las iniciativas de e-business nunca
están terminadas, nunca permiten ser complacientes, están siempre empezando...
Nuestra última oferta es siempre una aproximación de la realidad. La e-conomía
aborrece la madurez de la misma forma que la naturaleza detesta el vacío. La
economía tradicional tenía un ciclo de vida de los productos formado por cuatro
etapas; gestación, crecimiento, madurez y decadencia. La e-conomía sólo

xxi
presenta las primeras dos etapas. Acostúmbrese a un ciclo de vida de los
productos que no sólo no alcanza nunca la madurez, sino que ni siquiera aspira a
alcanzarla. Cuando su oferta haya conseguido un cierto éxito, debería estar ya
lanzada la siguiente novedad incorpore una serie de mejoras sobre la novedad
anterior.
En nuestros últimos cinco años de trabajo con compañías preparadas para
la Red, hemos podido detectar muchas características que revelaban a los recién
llegados lo vulnerables que son las compañías: empresas que se introducen en un
mercado, listas para competir directamente como las compañías ya establecidas o
para apropiarse de fragmentos menores de su cadena de valor añadido. He aquí
unas cuantas de nuestras observaciones más comunes.
Ventaja competitiva. En la e-conomía, la ventaja competitiva es más difícil
de conseguir y aún más difícil de mantener.
 La e-conomía requiere que las compañías identifiquen y aprovechen de
modo continuo nuevas oportunidades, en lugar de tratar de mantener las
antiguas. Aquellas compañías que tengan la capacidad de realizar estos
cambios rápidamente dispondrán de una ventaja significativa.
 Es necesario centrar las iniciativas Internet en prácticas de negocio críticas;
sin embargo, no basta con esto, porque las iniciativas de e-business son, a
menudo, fácilmente imitables.
 El listón del e-business se está elevando y va a continuar haciéndolo. Las
iniciativas y los procesos de negocio a los que éstas afectan tienen que ser
cuestionados constantemente y vueltos a analizar de forma continua.
No esté nunca satisfecho. La complacencia no es compatible con la
Preparación para la Red. Las iniciativas Internet, los procedimientos de negocio a
los que afectan y los productos y servicios ofrecidos tienen que ser cuestionados
de modo constante.
 Deben realizarse cambios e introducirse nuevas tecnologías y soluciones
de negocio cada seis a nueve meses.
 Las iniciativas deben ser continuamente replanteadas, mejoradas y
explicadas al cliente.
 Los productos, procesos y otros generadores fundamentales de valor
necesitan permanecer en modo de revisión y versión.

xxii
  El trabajo nunca ha terminado; no se debe nunca ser complaciente; es
necesario estar siempre empezando de nuevo.
Bienes e-conómicos. La propuesta de valor que ofrezca debe ser
irresistible y totalmente evidente para el cliente. Antes de implementarla, deberá
tener ya listo su sustituto, porque si no es usted quien vuelve obsoleto el producto
o servicio, lo hará su competencia.
 Debe ser capaz de transformar los procesos de negocio fundamentales
mediante tecnologías Internet.
 Las tecnologías y aplicaciones Internet son, en su mayoría, más fáciles de
desarrollar, de usar y de duplicar, lo que hace que cualquier ventaja sea
más difícil de mantener.
 Las estrategias Internet deben ser implementadas de manera implacable.
Supuestos intelectuales. La economía requiere una transición de los
modos de pensar jerárquicos y lineales hacia un enfoque más global,
caracterizado por el rigor multidisciplinar y la planificación dinámica.
 Los enfoques tradicionales de planificación, basados en que se pueden
hacer predicciones a largo plazo, no son sostenibles.
 La postura reactiva ha de ser reemplazada por una actitud proactiva.
 Es el cambio discontinuo y no el progreso gradual lo que condiciona las
propuestas de valor de las compañías mejor preparadas para la Red.
 Las realidades de la e-conomía requieren agilidad y una ejecución
simultánea, para permitir cambios de dirección y de recursos en tiempo
real.
Necesidad de alianzas. Nadie puede hacerlo todo por sí mismo. La e-
conomía requiere que las empresas establezcan relaciones mutuas para poder
competir.
 La e-conomía castigará a las compañías arrogantes que crean poseer
todas las capacidades necesarias.
 Es necesario buscar refuerzos para las propias capacidades y actuar
rápidamente ante cualquier oportunidad.

xxiii
  La capacidad de seleccionar rápidamente aliados y de crear organizaciones
virtuales, para posteriormente disolver esas asociaciones con igual rapidez,
resulta esencial para obtener el éxito en la economía.
La ventaja de ser el primero en actuar. Los adelantados acumulan
ventajas cuando desarrollan nuevos productos o servicios, o cuando crean nuevos
modelos de negocio.
 Aquellos que dan el primer paso obtienen acceso preferente a los mejores
talentos. ¿Quién va a liderar su empresa el día de mañana?
 Ser el primero en entrar en un determinado espacio permite tener acceso a
los socios más fuertes.
 Los que dan el primer paso obtienen un plus de capitalización, tanto en
términos de acceso favorable a inversiones de capital-riesgo, como a
posteriores obtenciones de capital bursátil.
 Los adelantados obtienen acceso a los clientes que dejan mayores
márgenes.
¿Cómo de vulnerable es su empresa? La Tabla 2 presenta un cuestionario
para estimar su grado de vulnerabilidad. ¿Existen asimetrías de información en su
sector de las que otros se puedan apropiar? ¿Pueden los procesos de alto valor
de su cadena de valor añadido ser digitalizados o transformados en bienes no
diferenciados? Si es así, ¿qué le impedirá a un competidor ágil irrumpir en el
mercado? ¿Hay alguno de los procesos críticos de su cadena de valor añadido
que pueda ser fragmentado? O bien, ¿puede separarse la forma de la función? Si
es así, su empresa es vulnerable y puede que usted no sea consciente de ello.
Los competidores están esperando para explotar dicha vulnerabilidad. No se
siente a esperarlos: explote dichas debilidades por sí mismo. Puede que el hacerlo
cree confusión en los canales establecidos y en los socios existentes, pero no deje
que ello le detenga. Es preferible dispararse en el pie, si es necesario, a dejar que
alguien nos dispare en la cabeza.

xxiv
 Tabla 2. Tabla de vulnerabilidad

Estime el riesgo para cada uno de estos factores, con el fin de conocer su vulnerabilidad.
Cuantos más riesgos elevados constate, más vulnerable será su empresa o, visto desde
el otro punto de vista, mayores son las oportunidades a su disposición. Si lo que ve son
riesgos, está usted operando como un aceptador de reglas: si lo que ve son
oportunidades, está pensando como un trasgresor de reglas. Este ejercicio indica el nivel
de oportunidad que puede existir en su mercado. Ciertos atributos actúan como motores
de la economía: posibilidad de digitalización fragmentación; capacidad de
personalización: asimetrías de información entre compradores y vendedores; velocidad
del mercado.

Nivel de riesgo

Factor Bajo Medio Alto

Eficiencia
¿Cómo es de eficiente en la relación entre
comprador y vendedor?
Posibilidad de digitalización
¿Hasta qué punto se puede digitalizar el producto o
servicio?
Capacidad de personalización
¿Qué grado de personalización admite el producto
o servicio?
Asimetrías de información
¿Cuál es el equilibrio de poderes en la ecuación
comprador-vendedor?
Bienes no diferenciados
¿Hasta qué punto es no diferenciado el producto o
servicio?
Fragmentación
¿Cómo está de fragmentado el mercado en el que
opera?
Mentalización
¿Qué nivel de preparación tienen los clientes para
aceptar nuevos caminos?
Velocidad
¿Hasta qué punto es crítica la velocidad en el
suministro del producto o servicio?

xxv
Motores y barreras del éxito
En el trabajo que hemos realizado, ha quedado claro para nosotros que las
organizaciones más preparadas para la Red exhiben un cierto conjunto de
características, mientras que las organizaciones con un grado de éxito menor, o
que han fracasado, muestran un conjunto de características diferente. Vamos a
analizar estos dos conjuntos de principios, que nosotros denominamos,
respectivamente, motores y barreras para la Preparación para la Red. Estos dos
conjuntos son las dos caras de una misma moneda, que resulta
sorprendentemente común a muchas de las organizaciones analizadas. Hemos
visto aparecer estos principios en diversas combinaciones, en casi todos los
clientes a los que hemos estudiado.

Motores del éxito

 Ejecución implacable. Una compañía debe tener la capacidad de

identificar las oportunidades y actuar con rapidez. Debe desarrollar modelos
de negocio innovadores, nuevas prácticas y, quizá, nuevos modelos
empresariales, y debe modificar radicalmente su proceso de creación de
valor.
 Utilización de métricas. El énfasis se pone en actividades que pueden ser
medidas y evaluadas. A los empleados se les otorgan incentivos para
alcanzar los objetivos cuantitativos establecidos.
 Concentración en la inmediatez. Si el proceso no puede llevarse a cabo
en, digamos, tres a seis meses, la compañía debería dedicarse a algo que
sí pueda completarse en ese periodo de tiempo.
 Una filosofía de «versionado». Las compañías de éxito reconocen la
necesidad de una modificación y desarrollo del e-business continuos y
permanentes.
 Concentración en el cliente y capacitación tecnológica. Las compañías
deben tener una propuesta de valor clara dirigida al cliente y concentrarse
en ella.

xxvi
  Arquitectura estándar y escalable (aplicación/red). Las organizaciones
necesitan crear una base, que les permita poner en marcha aplicaciones
que creen valor, sin tener que preocuparse por la disparidad de sistemas,
por los formatos de los datos ni por la escalabilidad.
 Soluciones dirigidas por una visión. Las compañías deben desarrollar
una cartera de soluciones de e-business basada en una visión bien
articulada, usualmente con un plan de actuación de entre doce y dieciocho
meses.

Barreras para el éxito

 El síndrome del iluso. La ilusión de que, con sólo construirlo, los clientes
acudirán.
 Arquitectura inadecuada (aplicación/red). Las compañías fracasan al
establecer el fundamento o base (foundation), o al tratar de conseguir una
infraestructura ampliable. A menudo, es necesario deshacer después el
trabajo anterior e instalar una infraestructura de mayor tamaño. Han
cometido el error de no planificar la consecución del éxito.
 Nueva tecnología para soluciones viejas. Las compañías implementan
en la Red antiguas prácticas o modelos de negocio, limitándose a
desarrollar una interfaz web de acceso y no prestando ninguna
consideración a los aspectos de proceso subyacentes. Al final terminan con
un proceso descompuesto e ineficiente, aunque con una bonita interfaz de
usuario.
 Islas web. Las compañías acometen la creación de aplicaciones
discontinuas y no sinérgicas, o bolsas de e-business, que son
frecuentemente redundantes y no conducen en una dirección común. Esta
característica es endémica para la mayoría de las compañías de un
volumen razonable.
 Estrategias del tipo «yo también». El copiar o seguir los movimientos de
la competencia mantiene a una compañía en modo reactivo. Se trata de
una estrategia perdedora, porque limitarse a replicar lo que los

xxvii
 competidores hace, asegura a cualquier compañía un estatus de segunda
clase. Aunque el realizar comparaciones con la competencia facilita la
comprensión del problema y permite a una compañía ponerse al nivel de
las demás, las estrategias del tipo «yo también» son a menudo un camino
rápido hacia la mediocridad.
 La mentalidad del trabajo no repetible. Antiguamente, se encargaba un
proyecto al Departamento de Informática y los programadores aparecían
con la solución dos años después. Este modelo ya no funciona: los
proyectos de e-business no pueden ser desarrollados en una torre de
marfil, sino que se necesita una participación continua e intensa de los
usuarios finales. Los proyectos deben ser completados en tres meses o
menos. Aún más importante: nunca se puede considerar terminado el
proyecto; las iniciativas de e-business se encuentran siempre en un estado
de re-desarrollo.
 Falta de ambición. Las compañías no deben depender en exceso del
progreso gradual. Una compañía no puede obtener el éxito de manera
gradual: debe avanzar a grandes saltos.

¡Bienvenido a la e-conomía! Es el momento de convertirnos en protagonistas.

xxviii
 Parte I.
Estrategias para el éxito en la nueva economía

La e-conomía se parece bastante a un nuevo territorio que acaba de

ser abierto a la colonización. Las tierras más cercanas a la frontera han sido
ocupadas y muchos de los lotes más convenientes y de valor más notorio
han sido vallados, para mantener a raya a los intrusos. Pero buena parte del
territorio no está siquiera cartografiada, y todavía existen enormes
oportunidades para las organizaciones preparadas para la Red que estén
dispuestas a apostar. Para acrecentar su fortuna, las organizaciones que
más éxito tengan en e-business adoptarán distintos papeles.
Según un informe de International Data Corp, el comercio mundial a
través de Internet alcanzará 1 billón de dólares en el año 2003. Dicha
empresa de investigación estima que la mayor parte de dicho crecimiento
puede atribuirse a tres factores: un mayor número de consumidores
efectuando sus compras en línea, un mayor importe medio por cada
transacción, y un aumento de las compras entre empresas a través de la
Red. Sin embargo, el cambio que más impacto va a tener sobre el statu quo
actual es el que refleja esta otra estimación: para el año 2003, los usuarios
estadounidenses representarán menos de la mitad del comercio a través de
Internet, comparado con el 74 por 100 que representaban en 1999, según la
misma empresa de investigación.
A medida que la competencia en Internet se vuelve realmente global,
la pregunta es: ¿cómo podemos subir al tren o, mejor aún, cómo podemos
ponemos a la cabeza, para que el resto del mundo siga nuestros pasos?
¿Qué pasos hay que dar en primer lugar, para adoptar iniciativas que
permitan sacar el máximo partido de esta curva de crecimiento? En la Parte 1
de Net Ready, vamos a desarrollar un marco de trabajo en el que pueden
ubicarse los negocios emergentes basados en la Red. Este marco ayudará a
las compañías a determinar hasta qué punto su liderazgo, sus modelos de
gobierno, sus capacidades y su tolerancia al riesgo están alineados con su
visión. Después de llevar a cabo un detallado análisis de cientos de

1
experimentos en la economía, hemos elaborado una serie de principios, de
modelos de operación y de recomendaciones sobre lo que debe, y lo que no
debe, hacerse. Casi todas las empresas con renombre en la economía serán
capaces de reconocerse en esta clasificación.
El éxito de nuestra incursión requiere que olvidemos casi todo lo que
hemos aprendido sobre las técnicas de negocio y los procedimientos de
gestión. Esta tarea será tanto más dura cuanto más valor extraigan de la
economía tradicional las compañías Preparadas para la Red. Cuando se
constata que han dejado de funcionar las prácticas que antes funcionaban, la
tentación para muchas empresas consistirá en redoblar los esfuerzos. La
sección siguiente trata de mostrar, con un poco de humor, lo inútil que resulta
este enfoque.

¿Qué puede hacerse con un caballo muerto?

¿Cuál es la mejor estrategia al descubrir que estamos montando un
caballo muerto? Lo que hay que hacer, según las lecciones derivadas de la
Preparación para la Red, es desmontar y encontrar rápidamente otra
montura. En el mundo de los negocios, sin embargo, a menudo resulta difícil
desentenderse de las inversiones realizadas en esos caballos muertos, lo
que nos lleva a intentar otras estrategias para tratar de insuflar algo de vida
en esas inversiones sin futuro, incluyendo las siguientes:
 Sustituir al jinete.
 Comprar una fusta más grande.
 Enjaezar juntos a varios caballos muertos, para aumentar la velocidad.
 Imitar las técnicas utilizadas por otras empresas punteras que montan
también caballos muertos.
 Recurrir a la externalización para montar el caballo.
 Afirmar que «ésta es la manera en que siempre hemos montado este
caballo».
 Cambiar los requerimientos, aceptando como axioma que «este
caballo no está muerto».

2
  Realizar un análisis de costes, para ver si los contratistas pueden
montar el caballo con un coste inferior.
 Promocionar al caballo muerto a una posición ejecutiva.
 Ordenar a los abogados que pongan un pleito al fabricante del caballo.
 Emitir una nota de prensa afirmando que, en el supuesto caso de que
el caballo esté muerto, ya lo estaba antes de llegar a la empresa.

1.- Los cuatro pilares de la Preparación para la Red

La Preparación para la Red es una combinación (diferente para cada

compañía) de cuatro factores que permiten a las empresas implantar
procesos web con un alto impacto, que estén focalizados, sean evaluables y
cuya responsabilidad esté convenientemente identificada.

Nuestro concepto de la Preparación para la Red es el resultado de

una investigación rigurosa de cuáles son los factores que hacen tener éxito a
las compañías que operan en la Red. Dicho de otra forma, queríamos saber
si existen algunas barreras comunes para el éxito en la e-conomía.
Basándonos en nuestra experiencia de los últimos cinco años, resulta que,
en efecto, existen varios atributos que parecen influir decisivamente en el
éxito del e-business. Al mismo tiempo, nuestra investigación nos ayudó a
identificar otra serie de atributos que representan barreras para el éxito, o
que llevan directamente al fracaso. En ambas listas de atributos hemos
podido detectar una coherencia notable entre las distintas empresas.
Hemos identificado cuatro factores fundamentales que permiten
predecir la capacidad de una empresa para tener éxito en la economía
mediante la implantación de iniciativas de e-business de alto impacto. Estos
cuatro factores son:
 Liderazgo.
 Modelo empresarial.
 Capacidades.

3
  Tecnología.
Juntas, estas cuatro dimensiones forman el concepto que
denominamos Preparación para la Red. Cuando una organización demuestra
su capacidad para obtener de forma continua buenos resultados en estas
cuatro áreas, decimos que dicha organización está preparada para la Red.
La Preparación para la Red establece la capacidad de una compañía
para explotar las enormes oportunidades que se ofrecen en el terreno de la
e-conomía. Todas las empresas con mayor Preparación para la Red
muestran estos cuatro atributos, combinados en una infinita variedad de
formas. Si se les contempla de forma separada, estos cuatro atributos
representan prerrequisitos o barreras, para el éxito en la e-conomía. Resulta
improbable que ninguna compañía que sea notoriamente deficiente en
cualquiera de estas cuatro áreas pueda tener un éxito duradero. En las
siguientes secciones, examinaremos más detenidamente cada una de estas
dimensiones y veremos lo que las organizaciones tienen que hacer para
operar adecuadamente según cada una de ellas. Mostraremos también cómo
las perspectivas económicas de Cisco Systems (la compañía con la que
estamos más familiarizados) se ven mejoradas por el hecho de prestar
atención a estos atributos.
Liderazgo
Piense en las compañías sobresalientes que están preparadas para la
Red. ¿Le resulta sorprendente que la mayor parte de ellas estén tan
estrechamente asociadas con sus líderes? Michael Dell, Jeff Bezos, John
Chamhers, BilI Gates A medida que examinamos las compañías de más
éxito en la economía, se hizo patente que todas ellas, sin ninguna excepción,
se beneficiaban de un tipo particular de liderazgo. ¿Cuáles son las
cualidades esenciales del liderazgo requerido por una organización
preparada para la Red? ¿Resulta adecuado el liderazgo de su propia
organización? Hágase las siguientes preguntas y vea para cuántas de ellas
puede proporcionar una respuesta afirmativa:
 ¿Trata mi organización de optimizar en primer lugar los procesos de
negocio?

4
  ¿Están los altos ejecutivos adaptados a las oportunidades/amenazas
propias de la economía?
 ¿Es una de las principales prioridades de los altos ejecutivos generar
ventajas competitivas a través del e-business?
 ¿Están nuestras iniciativas de e-business integradas con nuestra
estrategia de negocio?
 ¿Están los altos ejecutivos implicados en los esfuerzos de e-business,
los promueven adecuadamente y participan en ellos?
 ¿Tenemos una visión de e-business que nos proporcione una guía
para los próximos doce a dieciocho meses, y se conoce esa visión en
todos los niveles de la organización?
 ¿Tenemos una cultura electrónica (es decir, una mentalidad
empresarial orientada a la Red) en rodos los niveles de la
organización?
 ¿Tenemos una cultura de compartición de la información?
El liderazgo requerido en la nueva economía digital comienza
proporcionando los medios a todos los integrantes de la organización (desde
el Consejero Delegado hasta el Conserje) para que piensen y actúen en
términos económicos, para que utilicen herramientas de e-business y para
que se sientan responsables en términos susceptibles de ser medidos. El
mensaje fundamental de liderazgo debe ser: esta organización tiene una
cultura web de principio a fin, y todos sus integrantes tienen la capacidad de
actuar económicamente. El trabajo del líder consiste en promover esta visión
mediante su ejemplo personal.
Los estantes de las bibliotecas rebosan de libros acerca del liderazgo,
por lo que vamos a restringir nuestras explicaciones a los atributos
esenciales del liderazgo que promueven la Preparación para la Red en sus
distintas manifestaciones. Aunque el liderazgo en la e-conomía tiene algunas
características diferenciadas, su objetivo primordial, al igual que en la
economía tradicional, consiste en definir un equilibrio práctico entre la visión
y la gestión. El liderazgo, cuando se difunde a través de las funciones,
jerarquías y estructuras, combina el pensamiento estratégico (es decir, el

5
establecimiento de la visión, de la misión, y de los objetivos de la
organización) y el liderazgo operativo (es decir, el asegurarse de que se
leven a cabo correctamente todas las tareas necesarias para conseguir los
objetivos de rentabilidad). Alguien dijo una vez: «Un líder es aquel que hace
las cosas correctas, mientras que un gestor es aquel que hace correctamente
las cosas». En la e-conomía, el liderazgo ha evolucionado hasta una síntesis
nueva de estos dos polos. No es suficiente con hacer correctamente las
cosas correctas; los Consejeros Delegados de las compañías deben hacerlo
dando evidentes muestras de visión y de carácter. Como dice el general H.
Norman Schwarzkopf: «El liderazgo es una combinación potente de
estrategia y carácter; pero si tienes que prescindir de uno de los factores,
prescinde de la estrategia».
La e-conomía necesita líderes capaces de convencer, más que de
impulsar; capaces de asignar responsabilidades, más que de delegar (véase
la Tabla 1.1). La mayor volatilidad actual de las condiciones de negocio y los
avances tecnológicos significan que tenemos que sacar los procesos de
toma de decisiones y de resolución de problemas del rincón de nuestra
oficina, y distribuirlos a lo largo de toda la organización.
Los directores de las compañías preparadas para la Red se enfrentan
constantemente al desafío de verse bombardeados por demasiadas ideas,
propuestas, alianzas, oportunidades de negocio y fuentes de financiación. Se
requiere un Consejero Delegado y un equipo de gestión muy centrada para
navegar por estas turbulentas aguas. El cultivar la capacidad de decir no
resulta, quizá, más importante que conseguir que la gente diga sí «Cada día
se nos presenta un millar de oportunidades», dice Kevin O’Connor,
Consejero Delegado de la compañía de publicidad por Internet Double Click.
«La estrategia consiste, en un 50 por 100, en decidir qué hacer y, en otro 50
por 100, en decidir qué no hacer». La economía requiere líderes capaces de
pensar de manera paradójica. Las siguientes secciones explican una serie de
actividades que los líderes de la economía deben llevar a cabo si quieren
tener éxito.

6
Tabla 1.1. Cualidades del liderazgo necesario para la Red
Los líderes preparados para la Red necesitan cualidades que les permitan
sobrevivir en un entorno en el que el abrumador número de oportunidades puede
sobrepasar a cualquier estrategia y en el que las apuestas y el frenético ritmo
empresarial no dejan margen para el error.
Consejero Delegado tradicional Consejero Delegado preparado para la
Red
«Haz lo que digo» «Haz lo que hago»
«Quítate de mi camino» «Únete a mi equipo»
Centrado en la estrategia Centrado en la ejecución
Restringido por el dinero Restringido por el tiempo
Capaz de animar Capaz de convencer
Precavido Obsesivo
Intenta conseguir un «sí» Es capaz de decir «no»
Preocupado por el largo plazo Preocupado por el corto plazo
Prefiere la comodidad Exige la verdad
Responde a las demandas del mercado Responde a las demandas de los
clientes
No tolera la ambigüedad Acepta la ambigüedad
Secuencial Multitarea

Optimizar en primer lugar los procesos de negocio

Comience resolviendo los problemas de los procesos empresariales.
El objetivo fundamental es definir cómo satisfacer de la mejor forma posible
las demandas de los clientes. Este objetivo tiene prioridad sobre cualquier
otra cosa, incluyendo el desarrollo de proyectos informáticos explícitamente
diseñados para servir de soporte a estas mejoras en los procesos de
negocio. Existen muchas ventajas derivadas de atacar en primer lugar las
cuestiones relativas a los procesos. Por ejemplo, muchas actividades
tradicionales de introducción de pedidos dejan de ser necesarias. Los
representantes de servicio al cliente pueden adoptar responsabilidades de
gestión de los clientes de mayor envergadura e interés. Los cambios en los
procesos hacen posible un modelo de auto-ayuda en el que los clientes y los

7
colaboradores aceptan gustosamente responsabilidades que antes
correspondían a la organización.
Aceptar la ambigüedad y el caos
Los días en que el negocio era tan estable y predecible que los planes
estratégicos a largo plazo tenían sentido se han ido para no volver. Hoy en
día, el éxito pertenece a aquellos que sean capaces de pensar y de actuar
con agilidad. En un mundo en el que las relaciones entre los contendientes
principales de un sector pueden alterarse completamente en cuestión de
semanas, y en el que la propia definición de los sectores puede verse
alterada, no resulta muy beneficioso insistir en patrones que hagan referencia
a comportamientos pasados. El liderazgo económico significa comprender
que el competitivo de los negocios es enormemente complejo, y un buen
liderazgo (a todos los niveles) significa ser capaz de operar cómoda mente
dentro de la ambigüedad a que da lugar este entorno.
En la economía tradicional, el comportamiento pasado ofrecía una
guía fiable para el futuro. Esto no es así en la economía. Los líderes
preparados para la Red reconocen que el entorno estratégico no puede ser
conocido de forma predecible, ni se puede tratar con él de manera
sistemática, El pensamiento estratégico formalizado (del tipo que Michael
Porter recomendaba en Competitive Advantage hace tan sólo quince años)
está condenado al fracaso en un entorno de negocio continuamente
cambiante y guiado por la tecnología. Puede que estos hechos parezcan un
inconveniente, pero se aplican por igual a todas las empresas. La ventaja,
por tanto, estará del lado de aquellas empresas que sepan adaptarse más
rápidamente al hecho de que la economía se basa en el cambio y en el
movimiento. Los líderes preparados para la Red deben aprender de Epicteto,
el filósofo romano del siglo I que tan confortable se habría sentido en la e-
conomía y que ha proporcionado el epígrafe para este libro.
Modelar el e-business de arriba a abajo
Las compañías preparadas para la Red tienen líderes que asumen la
existencia de la Red y la extienden hasta el último rincón de la organización.
John Chambers, de Cisco, cree que todos los procesos de Cisco deben

8
basarse en la Red: Si algo no está en la Red, ha de ser por una buena razón.
Estos líderes no sólo adoptan las nuevas tecnologías y aplicaciones que
Internet hace posibles, sino que fomentan su uso en todos los niveles de la
organización. En una de las empresas para las que hemos trabajado, el
Consejero Delegado, por ejemplo, se encargó de liderar la transición hacia la
comunicación electrónica a través de la recién implementada intranet de la
empresa. Aunque no era en absoluto un experto en el uso del correo
electrónico o de los calendarios electrónicos, este consejero delegado
estable ció la actitud y las expectativas para el resto de la organización
comunicándose electrónicamente y negándose a aceptar comunicaciones
escritas en la mayor parte de las situaciones.
Incluso Cisco experimentó un período transitorio al pasar de un
sistema de control de gastos basado en papel a su aplicación Intranet, Metro.
Después de que la aplicación estuviera operativa durante muchos meses, el
sistema de control de gastos basado en papel fue eliminado, y dejó de ser
posible enviar un informe de gastos por otro medio que no fuera el
electrónico. Tales transiciones implican la adopción de una cultura
electrónica en todos los niveles y rincones de la organización.
Evitar la aproximación gradual
Los líderes de la e-conomía saben que no es posible aproximarse de
manera gradual a la Preparación para la Red. El ser capaces de llevar algo a
cabo (por ejemplo, el servicio al cliente, la gestión de la calidad total o el
benchmarking) un poco mejor que los competidores resulta útil, pero no es
condición suficiente para obtener una ventaja competitiva. La excelencia
operativa, como señala Michael Porter, significa que estamos corriendo la
misma carrera más rápido. Pero la Preparación para la Red implica, además
de la excelencia operativa, ser capaces de elegir una carrera diferente:
aquella que nos hayamos preparado para ganar. Michael Porter señala a las
empresas dominantes de la economía como ejemplos clásicos del éxito en el
pensamiento estratégico. «La compañía tecnológica típica no suele estar
muy bien dotada en términos de estrategia. Pero las compañías de más éxito
(como Dell, Intel o Cisco) no piensan en la estrategia como algo incremental
o imposible, sitio que tienen un concepto claro de qué quieren hacer y de

9
cómo quieren hacerlo». El ser diferente no implica necesariamente ser mejor,
pero el ser mejor siempre implica ser diferente.
Ejecutar rápidamente
Los líderes preparados para la Red tienden a asumir riesgos,
adoptando un conjunto de comportamientos a los que nosotros
denominamos Trasgresión de reglas. No todos los transgresores de reglas
tienen éxito; como ejemplos, podríamos citar el fracaso de Polavision, el
fracaso de las películas instantáneas de Edwin Lands, o el ZAP Mail de
Federal Express. Esta última empresa se gastó millones de dólares en
construir la infraestructura que hiciera posible ZAP Mail, un servicio de
facsímile punto a punto. Desafortunadamente, ZAP Mail llegó al mismo
tiempo que la adopción de la máquina de fax personal, y no logró evitar la
tendencia a que todas las compañías dispusieran de su propio fax. En honor
de Federal Express, cabe decir que su capacidad de liderazgo no permitió
que el fracaso de ZAP MaiI se interpusiera en el camino de intentar nuevos
conceptos de naturaleza revolucionaria, como el envío y control de paquetes
a través de Internet.
Acostumbrarse a pensar de manera anti-intuitiva
La e-conomía viene a hacer trizas muchos valores consagrados del
mundo de los negocios. La Preparación para la Red nos enseña que el
pensar y actuar «a lo pequeño» es el camino para hacerse más grande. La
Preparación para la Red sugiere que no se debe tratar de buscar el éxito:
cuanto más se persigue y más lo fijamos como nuestro objetivo, más esquivo
se vuelve. El éxito, como la felicidad, no puede perseguirse; el éxito es sólo
una consecuencia, un efecto secundario casi inintencionado, que se deriva
del hecho de centrarse en los clientes y socios comerciales y de servirlos
meticulosamente. En la e-conomía, los líderes de las empresas dejan que el
éxito les alcance no preocupándose por él.
Comunicarse de manera adecuada
Los líderes de éxito en la e-conomía están conectados
electrónicamente con el mundo y prosperan con el correo electrónico.
Promocionan el poder de la Red. Los buenos líderes en la economía

10
tradicional sabían comunicarse con sus subordinados. Por el contrario, los
líderes preparados para la Red ayudan a los miembros del equipo a
comunicarse entre sí,
Cultivar una cultura de compartición de la información
El modelo de liderazgo de Cisco incluye un elemento de cultura
corporativa que fue considerado en su momento como muy arriesgado, o
incluso radical, pero que desde entonces ha demostrado ser auténticamente
visionario. Desde el principio, Cisco ha cultivado una cultura de compartición
de la información. En los primeros días, la compañía comenzó a publicar en
su sitio web una lista de todos los errores conocidos de sus productos. En un
momento en que la tradición predominante en las empresas era la de ocultar
los errores y sólo reconocerlos de manera muy controlada, el abandono de la
tradición por parte de Cisco atrajo mucha atención positiva hacia la empresa.
Hoy en día, dicha cultura de compartición de la información contribuye a una
exitosa gestión del conocimiento que, a su vez, permite alcanzar un
extraordinario nivel de calidad de los productos.
Cisco es un ejemplo excelente de compañía preparada para la Red. El
correo electrónico, por ejemplo, es una parte indispensable de la cultura de la
organización, que está integrada en todos los procesos empresariales, de
arriba a abajo. Uno de los principios de gestión básicos del modelo
empresarial de Cisco es la escalabilidad, es decir, la capacidad de
aprovecharse de uso de tecnologías Internet y de aplicaciones preparadas
para Internet. Las oficinas de ventas de Cisco son, en esencia, oficinas
virtuales. Los gerentes de cuentas raramente acuden a una localización física
concreta; casi todas las comunicaciones y el seguimiento de los pedidos de
los clientes, así como la multitud de actividades de ventas, se llevan a cabo
mediante correo electrónico o a través de aplicaciones web. Cisco ha
aprendido que el papel no permite obtener una escalabilidad efectiva: es un
soporte lento, inseguro e incómodo. Toda información o transacción que un
gerente de cuenta requiere puede obtenerse o realizarse a través de correo
electrónico o a través de la Red. En casi todos los casos, la probabilidad de
obtener una respuesta a una consulta es más alta a través de correo

11
electrónico, que a través de contestador automático, de fax o de correo
tradicional.
Otro principio de Cisco es su orientación a los clientes, que consiste
no sólo en satisfacer al cliente, sino en cumplir con creces sus expectativas.
La satisfacción del cliente es absolutamente crítica para el éxito de Cisco. El
enfoque de Cisco ha consistido siempre en resolver los problemas con los
que los clientes se enfrentan, es decir, esos problemas que influyen sobre los
clientes y que, en caso de no ser resueltos, conducirían a una menor
satisfacción del cliente. Por ejemplo, el éxito de Cisco en el comercio a través
de Internet no fue el resultado de una estrategia bien planificada y ejecutada.
Más bien, el éxito se consiguió a través de una serie de actividades, cada
una de las cuales venía a resolver un problema de los clientes. Cisco
consiguió sus mayores éxitos simplificando procesos que los clientes ni si
quiera habían identificado como problemas. La agregación de estas
actividades dio como resultado la obtención de soluciones end-to-end que
permiten a Cisco servir a sus clientes de una manera más activa.
He aquí cómo se produjo el éxito de Cisco. Hace tan sólo cinco años,
conocer el estado de un pedido realizado a Cisco era un problema
significativo para los clientes. Después de estudiar la situación, la compañía
se dio cuenta de que más del 70 por 100 de las llamadas de los clientes se
realizaban para solicitar el mismo tipo de información. Esta situación era un
problema clásico de Pareto, en el que el 70 por 100 de los clientes
solicitaban el mismo 30 por 100 de la información. En lugar de contratar más
personal de servicio al cliente, Cisco desarrolló una aplicación para gestionar
la mayor parte de las llamadas. Los clientes que no pudieran encontrar las
respuestas deseadas en el sitio web de Cisco serían conectados con una
persona del servicio de atención al cliente. Al desarrollar una aplicación
basada en la Red (básicamente, un modelo de tipo autoservicio), Cisco
incrementó de manera significativa el nivel de satisfacción de los clientes. De
hecho, el modelo de tipo autoservicio recibió mejor puntuación que el servicio
ofrecido por el personal que antes respondía a las cuestiones de rutina
planteadas por los clientes. El objetivo original era resolver un problema del
cliente, aumentar su grado de satisfacción y sacar el máximo partido de unos

12
expertos que resultan es casos; el objetivo no era vender lo más posible a
través de la Red. El éxito de Cisco es un subproducto de muchas iniciativas
distintas, destinadas a resolver los problemas de un cliente concreto cada
vez y a incrementar su grado de satisfacción. ¿Cuál es la lección? Las
compañías preparadas para la Red miden el éxito analizando las relaciones
con cada cliente individual.
Exhibir los principios del liderazgo
Incluso si tres de los cuatro pilares de la Preparación para la Red
(modelo empresarial, capacidades y tecnología) estuvieran en su sitio,
resulta imposible alcanzar la Preparación para la Red sin el liderazgo. Lo que
tendríamos sería una organización disciplinada, capaz y tecnológicamente
apta, en marcha hacia ninguna parte. Es por eso por lo que decimos que, si
hubiera que, elegir una única dimensión de la Preparación para la Red con el
fin de perfeccionarla, habría que elegir el liderazgo. Todo lo demás puede ser
adquirido, desarrollado o comprado. Sólo el liderazgo, entre los cuatro
atributos, parece ser innato.
Echemos un vistazo a algunos de los puntos presentados en el
cuestionario, al principio de la sección dedicada al liderazgo. Para conseguir
que su organización esté preparada para la Red, siga estas directrices:
 Resuelva en primer lugar los procesos de negocio. Resulta tentador
comenzar con las cuestiones técnicas, pero es preciso resistirse a la
tentación. La inversión en tecnología resultará completamente inútil si
las cuestiones empresariales no están integradas con la tecnología.
Haga esta prueba: enumere los tres factores principales que dificultan
la realización de negocios con los clientes, los proveedores, los
socios, los empleados, etc. Después, establezca las prioridades para
el e-business alrededor de estas cuestiones.
 Ejecute su visión de e-business en un marco temporal de doce a
dieciocho meses. Planificar más allá del horizonte de los dieciocho
meses resulta inútil, porque las cosas cambian muy rápidamente en la
e-conomía. Resulta crítico desarrollar y ejecutar un plan de e-business
de entre doce y dieciocho meses, con una serie de resultados

13
 intermedios (un aspecto fundamental de dicho plan es la ejecución
rápida de componentes de duración trimestral).
 Comunique dicha visión a todos los niveles de la organización.
Conviértase en un evangelizador y utilice todas las oportunidades que
se le presenten (especialmente los canales basados en la Red) para
difundir los hechos relevantes.
 Manténgase preparado para las oportunidades/amenazas propias de
la e-conomía. Como dice Andy Grove, de Intel, «sólo sobreviven los
obsesos».
 Acepte que el generar una ventaja competitiva mediante tecnologías
de e-business es una prioridad fundamental. No podemos esperar a
ese momento perfecto en el que el Dow Jones haga esto y Microsoft
haga aquello; es preciso actuar ahora.
 Asuma una responsabilidad personal en los esfuerzos de e-business.
El liderazgo es una cuestión personal; si usted no lo hace, nadie lo
hará. Es imprescindible que los altos ejecutivos están visiblemente
involucrados en los esfuerzos de e-business. Dé las instrucciones
precisas e involúcrese en el desarrollo.
 No permita que se queden en meras palabras la formación y la
capacitación de los empleados para el e-business. Dedique la
inversión necesaria para que los empleados dispongan de la
formación y capacitación que su visión del e-business requiera.
 Establezca una cultura de compartición de la información dando
ejemplo. La gente va a fijarse en usted para ver cómo deben usar la
información. Si le ven ocultar la información, ellos también la
ocultarán. Si le ven compartirla, también compartirán la suya. Consiga
una auténtica democracia de la información, utilizando la Red como
catalizador y modificando los procesos empresariales cuando sea
necesario.
 Ofrezca nuevos incentivos. Los incentivos tradicionales establecen
unos vínculos muy débiles entre el resultado obtenido por la
organización y las recompensas individuales. Los incentivos

14
 característicos de la economía crean una correspondencia más directa
entre el riesgo y la recompensa.
Modelo empresarial
¿Cómo podemos organizarnos para el e-business? Esta cuestión
central resume todo lo relativo al modelo empresarial, que es el modelo de
operación (podríamos decir que el armazón) que define la propia naturaleza
de la empresa. Es ésta, verdaderamente, una de las cuestiones más
problemáticas que la mayor parte de las organizaciones deben afrontar hoy
en día. ¿Deberíamos desgajar estas actividades en una organización
independiente? ¿Deberíamos integrar estos esfuerzos en la estructura
existente? Las respuestas a estas cuestiones dependen de una serie de
variables, como por ejemplo, el alcance de los cambios relacionados con el
e-business y su impacto en el negocio.
Además de esta cuestión fundamental, el modelo empresarial
proporciona respuestas a algunas de las preguntas más difíciles con que las
organizaciones tienen que enfrentarse:
 ¿Cuáles son los papeles y responsabilidades de e-business de cada
miembro de la organización?
 ¿Está claro quién tiene autoridad para la toma de decisiones, en lo
que respecta a las iniciativas de e-business?
 ¿Están los límites de responsabilidad claramente definidos?
 ¿Cómo se financian las iniciativas de e-business?
 ¿Hemos asignado la financiación suficiente para el mantenimiento
diario del e-business?
 ¿Disponemos de un método establecido para valorar y seleccionar
iniciativas Internet y para asignar los recursos necesarios?
 ¿Qué incentivos asignamos a las actividades de e-business?
 ¿Disponemos de métricas establecidas para medir el impacto de
nuestras iniciativas Internet?

15
  ¿Cuál es el motor fundamental de nuestras iniciativas Internet (el
departamento de tecnologías de la información, marketing, los
clientes, nuestra competencia, etc.)?
El modelo empresarial determina la naturaleza de las relaciones
dentro de la organización, así como las relaciones entre los distintos actores
que no pertenecen a la organización formal. Las cuestiones relativas al
modelo empresarial van mucho más allá de las reglas y normativas que
proporcionan a una organización su carácter de entidad legal. El modelo
empresarial implica control, responsabilidad y autoridad. Los aspectos
dinámicos de estas relaciones determinan hasta qué punto será una
organización capaz de mantener su integridad cuando tenga que afrontar una
escala de valores en continuo movimiento y cambiar de dirección en
respuesta a sucesos externos.
Las organizaciones preparadas para la Red tienen un marco de
trabajo operativo que define cómo se interrelacionan atributos tales como el
control, la responsabilidad y la autoridad, y cómo se racionalizan los
conflictos entre ellos. Los marcos de trabajo estructuralmente rígidos que
caracterizaban a muchas organizaciones en la economía tradicional no
suelen tener mucho éxito en la economía.
La estructura organizativa influye en la Preparación para la Red. Sin
un modelo empresarial bien pensado y mejor articulado, las organizaciones
tienen muy difícil poder explotar la energía creativa. Sin un modelo
empresarial satisfactorio, la creatividad se disipa en un torbellino de
iniciativas que presentan poca sinergia y cuya contribución relativa a los
resultados de la empresa no puede identificarse fácilmente. Una cosa es
definir y perseguir una estrategia, y otra muy distinta ser capaz de cambiar de
dirección en mitad del proceso. En la e-conomía, resulta crucial disponer de
un entorno de operación en red para que la organización tenga la flexibilidad
necesaria para desviarse de la estrategia definida. Mientras que la estrategia
puede determinar la estructura organizativa, ésta determinará la capacidad
de la organización para implementar la estrategia de e-business correcta.
Una empresa moderna está compuesta por múltiples unidades de
negocio y, en muchos casos, por funciones de negocio que se solapan:

16
administración, fabricación, marketing, soporte, etc. Para poder afrontar con
éxito el e-business, una organización debe disponer de un mecanismo que
trascienda todas estas funciones, asumiendo la responsabilidad de iniciativas
de negocio que afecten a distintas unidades operativas.
En las organizaciones de mayor tamaño, el modelo empresarial tiene
una gran importancia y requiere frecuentemente la creación de un organismo
formal, que a menudo se denomina consejo de gestión. Tales organismos
solían ser dirigidos, antiguamente, por un ejecutivo de alto nivel y se
denominaban comités de dirección de tecnologías de la información. Los
consejos de gestión del e-business persiguen objetivos similares, pero están
dotados de más atribuciones, para ir más allá de una mera alineación de los
objetivos tecnológicos con los objetivos empresariales, que son más amplios.
Modelo empresarial y marco operativo
El modelo empresarial define las estructuras, papeles y
responsabilidades de una organización, así como la autoridad que sirve de
soporte para la toma de decisiones dentro de la misma. Las principales áreas
de las que se ocupa el modelo empresarial incluyen los estándares globales,
la visión y la funcionalidad, los modelos de financiación y la gestión
financiera. El modelo empresarial define las estructuras y las herramientas,
sin preocuparse del detalle de los procesos.
Nuestra intención aquí no es añadir burocracia a la organización;
todos sabemos que uno de los problemas de las corporaciones es el exceso
de jerarquía. Pero es fundamental que las organizaciones dirijan los procesos
de e-business de una manera racional. Las compañías que no han nacido en
la Red y que intentan conseguir la Preparación para la Red necesitan a
menudo estos comités de gestión de alto nivel. Las compañías nacidas en la
Red tienden a hacer estas cosas de una manera mucho más natural;
después de todo, el e-business es su negocio. Dicho esto, las compañías
pueden organizarse alrededor del e-business de diferentes formas. Sin
embargo, las compañías que tratan de integrar el e-business en sus
actividades de negocio tradicionales necesitan tomar en consideración las
cuestiones que posteriormente se relacionan para poder sacar el máximo
partido de su éxito.

17
 El marco operativo empresarial consta de cuatro conjuntos
fundamentales de disciplinas: el modelo empresarial en sí; los procesos de
toma de decisiones; las directivas y estándares; y los objetivos y métricas.
Modelo empresarial
Esta primera área define el propósito y estructura del órgano
encargado de gestionar y asignar las responsabilidades de e-business entre
las diferentes entidades organizativas: nivel corporativo, grupos y divisiones.
Dentro de cada uno de estos niveles hay un rango de posibilidades que
ayuda a definir la estructura de gestión actual y futura de la organización. El
mandato de un órgano de gestión debería incluir las siguientes
responsabilidades:
 Fomentar una mejor coordinación.
 Asegurar la coherencia de la toma de decisiones en toda la
organización.
 Conseguir objetivos específicos y mensurables.
 Conceder la autoridad para llevar a cabo actividades.
 Dar cuentas de las acciones realizadas.
La estructura de dicho órgano puede consistir en una serie de
ejecutivos que participen en la propiedad de la empresa, o puede parecerse
a una federación/asamblea de representantes, con dedicación completa o
parcial. El órgano de gestión establece las normas y las directivas de
operación, pero no las pone en práctica por sí mismo. Los responsables de la
implementación son las unidades de negocio. Este modelo es similar al de un
Consejo de Administración, que establece las directivas y encomienda al
Consejero Delegado su ejecución.
Procesos de toma de decisiones
Estos procesos definen los mecanismos de financiación y de toma de
decisiones para las actividades cotidianas de planificación y gestión. Estos
procesos se pueden, a su vez, descomponer en mecanismos de toma de
decisiones, modelos de financiación y procesos de apelación.
 Mecanismos de toma de decisiones: pueden ir desde una toma de
decisiones por consenso hasta el empleo de un sistema de votación

18
 por mayoría (simple o ponderada), o incluso puede tratarse de un
modelo de carácter dictatorial.
 Financiación: puede hacer referencia a la asignación de fondos
corporativos, a la financiación con cargo a proyectos específicos o a
una combinación de los dos.
 Proceso de apelación: puede ser sancionado explícitamente por la
dirección general o ser de naturaleza informal.
Directivas y estándares
Las directivas y estándares definen directrices para la implementación
de las recomendaciones y para el control de los resultados, es decir, definen
los niveles de servicio. Al hablar de estándares, nos referimos a directrices
de carácter ético, no a estándares en un sentido técnico. Las cuestiones
relativas a directivas y estándares pueden dividirse en las tareas de
estandarización y de puesta en práctica.
 Estandarización: la estandarización puede tener lugar en el nivel de
las unidades de negocio, con poca estandarización de carácter
corporativo, o los estándares pueden ser dictados por un órgano
central que supervise estrechamente a las unidades de negocio.
 Puesta en práctica: el cumplimiento de las directivas y estándares
puede ser simplemente fomentado o puede ser estrictamente
obligatorio.
Objetivos y métricas
Los objetivos y métricas definen los resultados empresariales
buscados y las medidas en que se basan las directivas de administración
económica y las decisiones de inversión. Las principales áreas relativas a los
objetivos y métricas son el alcance y la responsabilidad.
 Alcance de las métricas: cada órgano de gestión debe determinar
hasta qué punto van a ser aplicables las métricas. Algunos órganos de
gestión llegan incluso a especificar qué métricas desean y cómo
deben realizarse las medidas, pero nuestra opinión particular es que,
para obtener la máxima agilidad, los órganos de gestión deben definir

19
 claramente hasta qué punto son imperativas las métricas y dejar los
detalles a las unidades de negocio.
 Responsabilidad: la responsabilidad puede residir en la unidad de
negocio o en un órgano de gestión.
Métricas: es necesario saber qué se está midiendo
Las compañías preparadas para la Red realizan medidas de manera
constante, llevan a cabo correcciones y luego vuelven a medir. Las
compañías deben disponer de métricas serias, con responsabilidades
definidas y con reglas claras que regulen su uso en toda la organización. La
adecuación y exhaustividad de las métricas seleccionadas es lo que permite
brillar en todo su esplendor a las compañías preparadas para la Red más
robustas e implacables. En la economía, la elección de métricas y el rigor con
el que se miden los procesos tienen una mayor importancia que en la
economía tradicional. Si se quiere afrontar seriamente la e-conomía, hacen
falta métricas serias.
¿Cómo pueden cuantificarse las iniciativas de e-business? ¿Cómo
puede medirse un objetivo que se niega, por su propia naturaleza, a
ajustarse a ningún tipo de molde? ¿Qué métricas tienen sentido y cómo se
pueden aplicar? ¿Es útil medir el número de visitas al sitio web? La
respuesta es negativa; las visitas a un sitio web nunca han sido una métrica
útil, porque nadie sabe qué es lo que miden. No ofrecen ningún tipo de
contexto, ni de negocio ni de otro tipo. Si desea obtener evaluaciones
razonables de cuánto valor está añadiendo a su empresa cada iniciativa
específica, utilice métricas como las mostradas en la Tabla 1.2.
Responsabilidad
Estamos convencidos de que un ejecutivo de alto nivel comprometido
con los principios de la Preparación para la Red es la mejor garantía de éxito
para una organización que aspire a triunfar en la economía. Además,
creemos que la mejor forma de organización consiste en que el líder de e-
business informe directamente al Consejero Delegado o a otro ejecutivo
senior que sea responsable de los procesos de creación de valor. Las
estructuras jerárquicas que asignan la actividad de e-business al Director

20
Financiero o al Director de Tecnologías de la Información mandan un
mensaje inadecuado a la organización.

Tabla 1.2. Métricas para las empresas preparadas para la Red

Utilice la información de esta tabla para que toda la empresa sea más consciente
de la transición al estado de Preparación para la Red y de la necesidad de alcanzar
objetivos propios de dicho estado.
Reducción de costes
 Número de llamadas de soporte; coste de llamada/ingreso.
 Gastos totales de marketing/comunicaciones como porcentaje de los
ingresos.
 Coste como porcentaje de los ingresos.
 Dinero total invertido en iniciativas Internet.
Crecimiento económico
 Ventas totales en línea.
 Número de transacciones realizadas en línea.
 Ingresos por ventas relacionados con el soporte en línea.
 Número de transacciones de soporte de ventas completadas en línea.
 Número de páginas de venta electrónica mostradas.
Satisfacción del cliente y alcance
 Puntuación obtenida en el cuestionario en línea sobre satisfacción de los
clientes.
 Número/porcentaje de visitantes que vuelven al sitio web.
 Impacto del sitio web (número de nuevos visitantes, número de nuevos
visitantes que se registran, etc.).
Operaciones
 Páginas/áreas más solicitadas del sitio web.
 Métricas de control de calidad (porcentaje de tiempo en que el servidor está
disponible, frecuencia de aparición de vínculos rotos, etc.).
 Grado de cumplimiento de las directivas de aspecto y estilo, de las directivas
de navegación y de las directivas económicas.

Resulta crítico, para las relaciones de carácter económico, definir

correctamente las relaciones y mantener su control, porque la
responsabilidad está muy dispersa entre los socios estratégicos, los
proveedores de servicios de externalizados, los miembros de la cadena de
suministro, los agentes y otros actores externos. Las organizaciones
preparadas para la Red deben utilizar la asignación de responsabilidades

21
como sistema de protección frente a los intrusos que traten de introducirse en
los puntos vulnerables de la cadena de suministro. El conjunto de sistemas
electrónicos que sirven de soporte a todas las alianzas entre los distintos
miembros de la cadena de su ministro constituye la propia esencia de la
Preparación para la Red. Para implementar estos nuevos sistemas, es
necesario reunir y gestionar equipos de trabajo formados por personas de
muy diferentes empresas que están dispersas geográficamente, y hay que
garantizar que todas ellas conozcan de qué son responsables y cuáles son
sus papeles. Peter Drucker resume este paso crítico con la pregunta: «¿Qué
información debo entregar y a quién debo entregársela y ¿qué información se
me debe entregar y quién debe hacerlo?». Podemos generalizar esta
cuestión preguntando: «¿Quién es responsable ante mí y ante quién soy yo
responsable?».
Confianza: no sólo superficial
La confianza es un elemento esencial de todas las transacciones
virtuales de carácter comercial. Las organizaciones preparadas para la Red
necesitan demostrar que se puede tener confianza en ellas, y reconocer que
ningún otro activo de la empresa resulta tan frágil como esta confianza.
Existen campos minados en todos los acuerdos firmados por las
organizaciones preparadas para la Red. Por ejemplo, el compartir las redes
con los socios de una alianza es casi siempre una garantía de que personas
de otras organizaciones accederán a información confidencial. Los
empleados temporales pueden formar parte de nuestro grupo de trabajo un
día, y al día siguiente estar trabajando para la competencia. Pero dicho
competidor puede ser también un socio en un sentido limitado.
La clave está en la confianza. No importa cuántas reglas se definan ni
cuántos mecanismos de supervisión se establezcan. El éxito de nuestra
empresa depende de la naturaleza de las relaciones que establezca con
cada nuevo colaborador o empleado. La solución consiste en disponer de
valores éticos claramente definidos, claramente comunicados y claramente
impuestos.

22
Principios del modelo empresarial
Nuestro análisis de las compañías que mayor éxito han tenido en la
Preparación para la Red confirma que han desarrollado modelos
empresariales maduros y flexibles. Estos modelos permiten a dichas
organizaciones funcionar según los principios que a continuación se detallan,
en los cuales se incorpora la experiencia de docenas de organizaciones que
tratan de con seguir la Preparación para la Red:
 Establezca equipos inultidisciplinares. Acometa un esfuerzo
multidisciplinar que incluya un componente empresarial y un
componente tecnológico, y que esté claramente centrado en una
necesidad del mercado. Las iniciativas de e-business, para poder
tener un impacto estratégico, necesitan olvidarse de las fronteras
previas para enfocarse, como un rayo láser, en una única cosa:
aquello que más impone a los clientes.
 Exija resultados a corto plazo. Sus proyectos de e-business deben
requerir de tres a seis meses y un equipo de tres a seis personas: si
no es así, haga otra cosa. La idea consiste en empezar con algo
pequeño (aunque no insignificante). Céntrese primero en las acciones
de alto impacto y resultados rápidos, descomponiendo los objetivos a
largo plazo en proyectos a corto plazo, con objetivos definidos y
cuantificables. Realice la validación sobre la marcha, utilizando
prototipos rápidos y una constante realimentación de los usuarios.
 Fomente de manera activa el uso de aplicaciones de e-business. Este
punto de vista es diametralmente opuesto al modelo de «construirlo y
esperar a que acudan». Lanzar simplemente al mundo una aplicación
de e-business es peor que no hacer nada, porque genera la ilusión de
que se está progresando. El modelo empresarial que la Preparación
para la Red necesita exige transformar activamente el comportamiento
de los clientes, colaboradores, proveedores y empleados. Piense en
establecer un grupo cuyo sólo propósito sea el de promover, educar,
formar y cualquier otra actividad que sea necesaria para que la gente
adopte los nuevos, y a menudo amenazantes, comportamientos de e-
business.

23
 Haga del e-business una actividad de carácter empresarial, no una
función de carácter tecnológico. Los gerentes de negocio deben estar
implicados en la selección, implementación y obtención de los
beneficios del e-business. Quien debe tener la responsabilidad última
de la toma de decisiones es un ejecutivo de un área de negocio, y no
uno identificado con las tecnologías de la información.
 Haga que las decisiones de financiación de e-business se asemejen a
las demás decisiones de financiación empresarial. Las decisiones de
financiación de e-business deben tomarse utilizando criterios de
rentabilidad. Las compañías no deben financiar tas iniciativas de e-
business basándose en los gastos del año anterior ni en los objetivos
presupuestarios del año en curso. Asimismo, no todos los proyectos
son igualmente importantes. Las conclusiones extraídas, después de
analizar a las compañías de éxito en la economía, sugieren que la
mejor estrategia es tratar las inversiones de e-business igual que
cualquier otra decisión capital, mezclando el buen juicio de carácter
empresarial con algún sistema que permita medir el retorno de
inversión.
 Establezca un consejo de gestión multidisciplinar que incluya
componentes de e-business, tecnológicos y de desarrollo de la
necesaria cultura empresarial. Para conseguir la Preparación para la
Red en una gran empresa, establezca un consejo de e-business de
alto nivel, dirigido por un ejecutivo de un área de negocio, con el fin de
vender la Preparación para la Red dentro de la compañía en tres
diferentes dimensiones. En primer lugar, asegúrese de que sean
objetivos de negocio centrados en los clientes los que actúen como
motor de todo el proceso. En segundo lugar, encárguese de infundir
procesos de e-business en todos los procesos empresariales. En
tercer lugar, emprenda una labor activa de convencimiento para dar a
conocer los beneficios de subirse al tren. Convenza e implique a la
gente, hasta que consiga alinearla con su visión y persuadirla de que
cualquier resistencia resulta inútil. Una de las tareas de las que el
consejo de gestión debe encargarse es la de tomar las decisiones

24
 duras acerca de los proyectos: comenzar (financiarlo), no comenzar
(no financiarlo) o cancelar (detener un proyecto que ya disponga de
financiación).
 Haga que el departamento de tecnologías de la información adopte un
papel ejecutor propio del libre mercado. Dicho departamento funciona
bien cuando se le permite que adopte el papel de catalizador del e-
business, actuando como maestro/consultor para la empresa en lo
relativo a cuestiones tecnológicas. En este papel, el departamento de
tecnologías de la información debe determinar y dirigir los estándares
de carácter corporativo.
Capacidades
Las empresas preparadas para la Red saben cómo coordinar las
relaciones entre la capacidad de liderazgo, el modelo empresarial y la
tecnología. Nosotros denominamos «capacidades» a la habilidad para
navegar entre este conjunto de valores. Las capacidades determinan la
forma en que las organizaciones preparadas para la Red responden a los
cambios que suceden a su alrededor, explotan los recursos y oportunidades
disponibles y se adaptan a las nuevas realidades. Las organizaciones que
muestran este tipo de capacidades tienen respuestas para las siguientes
cuestiones o pueden rápidamente averiguarlas:
 ¿Es la empresa capaz de responder a los cambios rápidos y
continuos?
 ¿Somos capaces de adaptarnos y de transmitir el cambio con rapidez
a través de toda la organización?
 ¿Disponemos de las capacidades de implantación necesarias para
actuar de manera implacable (en tres meses o menos)?
 ¿Disponemos de las capacidades técnicas para acometer iniciativas
Internet?
 ¿Disponemos de las capacidades operativas necesarias en las que
basar nuestra estrategia Internet?
 ¿Tenemos experiencia en la gestión de relaciones múltiples (tanto
internas como externas)?

25
  ¿Podemos formar y disolver relaciones/alianzas rápidamente (creando
y gestionando un e-cosistema)?
Las capacidades necesarias para operar en la Red requieren una
profunda comprensión de la complejidad subyacente a la e-conomía. Los
ejecutivos preparados para la Red deben ser capaces de pensar
simultáneamente en los efectos de numerosos sucesos. La capacidad de
multitarea resulta esencial para el éxito en el mundo de la Red. También se
requiere una comprensión de los mecanismos que ayudan a una
organización a mantener la coherencia y a no perder su identidad. La
Preparación para la Red también impone una serie de requisitos en lo que
respecta a la conectividad; una empresa debe ser capaz de intercambiar
información en tiempo real acerca de los desarrollos que se producen dentro
y fuera de la organización. Finalmente, la organización preparada para la
Red debe desarrollar formas de coordinar estos elementos, si pretende tener
éxito al tratar con la complejidad que resulta de los cambios económicos,
tecnológicos, políticos y sociales.
Para facilitar la comprensión de las capacidades necesarias, vamos a
considerar sus cinco componentes, denominadas las cinco C:
 Complejidad.
 Concurrencia.
 Coherencia.
 Conectividad.
 Coordinación.
Veamos cada uno de estos atributos en el contexto de la Preparación
para la Red.
Complejidad
En el actual entorno empresarial de naturaleza global, las
organizaciones deben afrontar desafíos que resultarían impensables hace
tan sólo cinco años. Los desafíos a los que los actuales líderes deben
enfrentarse en el mundo empresarial se ven acelerados por la globalización,
la actividad en tiempo real, el incremento de las expectativas de los clientes,
la escasez de habilidades fundamentales y los altos niveles de competencia.

26
Tradicionalmente, la competencia en el mundo de los negocios se producía
dentro de un cierto sector industrial cuyas fronteras eran estables o, incluso,
inmutables. Esto ya no es así. La Red difumina las fronteras entre los
mercados, e incluso cambia el propio concepto de éxito. Tradicionalmente,
existía una jerarquía estable que definía las posiciones de las distintas
empresas dentro de un sector. Con la Red, la distancia entre el líder de
mercado y las demás empresas se acrecienta día a día. En la actualidad,
como señala el Consejero Delegado de Cisco, John Chambers, resulta difícil
mantenerse en el negocio si no eres el número uno o el número dos. La Red
hace posible la existencia, en la práctica, de rendimientos crecientes: las
organizaciones preparadas para la Red, que no están restringidas por
cuestiones geográficas, por las materias primas ni por el coste de obtener
nuevos clientes en lugares alejados, descubren que continuar creciendo
resulta más fácil, en lugar de más difícil.
La Red sustituye las restricciones físicas por la restricción de la
complejidad. En la Red, las economías de escala sucumben ante la limitada
capacidad humana para gestionar actividades crecientemente complejas,
interrelacionadas y en rápida evolución.
La fijación de precios en la Red, por ejemplo, se ha vuelto mucho más
compleja y fluida de lo que todavía enseñan en las escuelas de negocios. En
la Red, la fijación de precios es algo más que un mero componente táctico de
la estrategia de marketing y no puede calcularse sumando el coste de los
productos y añadiendo un pequeño beneficio. En lugar de ello, la fijación de
precios está relacionada con la creación de valor a largo plazo; tiene más
que ver con la captura de una cuota de mercado que con la atribución de
costes. Las compañías preparadas para la Red están sometidas a una
continua tensión entre dos estrategias de fijación de precios: las diseñadas
para optimizar los resultados actuales, y aquellas otras orientadas a optimizar
los resultados futuros. En muchos sentidos, la Red hace desaparecer el
problema de la fijación de precios por parte de las organizaciones
individuales, estableciendo valores comunes en un espacio de mercado. En
cualquier caso, ¿por qué preocuparse acerca de la fijación de precios

27
cuando, antes o después, alguien terminará por regalar el producto o servicio
que estamos intentando vender?
La incorporación, por parte de Microsoft, de un explorador gratuito
dentro de Windows es un simple ejemplo de cómo lo que solía venderse está
ahora disponible de manera gratuita. Las compañías que ofrecen servicios de
correo electrónico están tambaleándose, porque hay miles de sitios web que
ofrecen correo electrónico sin coste alguno. Los servicios de subastas a
través de la Red, como Onsale o eBay se enfrentan ahora al servicio gratuito
de subastas de Yahoo!. Hay algunas organizaciones que han aprendido a
navegar en esta complejidad. Netscape, por ejemplo, fue capaz de
transformarse, pasando de depender de las ventas de los exploradores a
poner el énfasis en los contenidos de su sitio web Netcenter, recolectando los
frutos de su estrategia gracias a la compra por parte de America Online
(AOL). Otras empresas no serán tan afortunadas.
En este entorno empresarial, las organizaciones deben aprender cómo
adaptarse a la rapidez del cambio: cambios en los clientes y en sus hábitos
de consumo; mercados que aparecen, literalmente, de la noche a la mañana,
y que desaparecen con la misma rapidez; y la noción de que la gestión de un
negocio es ahora una actividad que requiere 24 horas al día, los 365 días del
año. Para poder estar preparadas para la Red, las organizaciones deben
adquirir las capacidades necesarias para trabajaren entonos complejos y
cambiantes. Esta tarea no resulta sencilla, pero es imprescindible para
conseguir la Preparación para la Red.
Concurrencia
En la e-conomía, todo sucede al mismo tiempo. Los conceptos de
principio y fin carecen ya de significado útil. Ya no cabe suponer que vamos a
seguir obteniendo lo que antes obteníamos, sino que la discontinuidad es la
norma y los procesos son no lineales. El panorama tradicional se ha visto
sustituido por un entorno en el que las cinco C que aquí estamos discutiendo
forman una mezcla fluida de variables que sólo los gestores más capaces y
con mayor sangre fría pueden ser capaces de manejar. La multitarea se
convierte, por ello, en una virtud primordial de los gestores preparados para
la Red.

28
Coherencia
La coherencia define la integridad de una empresa. Las fronteras
evitan que las organizaciones cambien de dirección y pierdan su identidad de
manera permanente. Una organización preparada para la Red puede ser
extremadamente fluida, cambiando su estructura y sus componentes en
función de los mercados a los que da servicio en cada momento. Sin
embargo, dichas organizaciones tienen un núcleo alrededor del cual giran,
dentro de su correspondiente espacio de mercado. Las organizaciones
quedan definidas por muchas fronteras, tanto internas como externas. Las
fronteras externas, incluyendo la normativa legal, definen a menudo a una
organización y la dotan de legitimidad. Otras fronteras externas quedan
definidas por la voluntad de los accionistas de la organización. Las fronteras
internas quedan definidas por las actividades de su líder, según trata éste de
ajustarse a los deseos de los propietarios, accionistas, asociados y clientes.
Las organizaciones consiguen la coherencia mediante una adecuada
conectividad, tanto externa (entre la organización y las autoridades, o entre la
organización y los accionistas), como interna (entre los distintos individuos de
la organización, o entre los grupos, equipos, aliados, asociados y
proveedores externos). Estas redes de comunicación son responsables de
muchos de los cambios de forma que sufre la organización. Al mismo tiempo,
estas redes, al garantizar que los cambios sean entendidos y ejecutados
dentro de los límites marcados por las fronteras y reglas definidas, evitan que
la organización atraviese la línea que la separa del caos.
Conectividad
La gestión del conocimiento es un prerrequisito para la Preparación
para la Red, y la conectividad es, a su vez, un prerrequisito para la gestión
del conocimiento. El problema no estriba en los aspectos técnicos de la
conectividad, porque las actitudes y prejuicios de los seres humanos siempre
van a remolque de las nuevas tecnologías introducidas, limitando el potencial
de las inversiones para reducir la distancia entre las personas. Un problema
crucial que afrontan muchos trabajadores al enfrentarse a los nuevos
mecanismos de conectividad es la pérdida de poder y autonomía que sufren
cuando el producto de su trabajo escapa a su control. Muchos trabajadores

29
se sienten reticentes a dar a conocer lo que saben, hasta que ven qué valor
posee lo que ellos obtienen de los demás. Las organizaciones preparadas
para la Red deben disponer del necesario liderazgo para que se haga
patente hasta qué punto la conectividad incrementa el poder y la autonomía
de los trabajadores; el líder debe fomentar la cultura de la compartición del
conocimiento y exigir que todos los demás hagan lo mismo.
La gestión del conocimiento (una joven disciplina dedicada a conseguir
formas más efectivas de descubrir, crear y distribuir el conocimiento dentro
de las organizaciones) ha pasado por tiempos difíciles debido a un problema
de carácter fundamental. Aunque las bases de datos compartidas y el
software para trabajo en grupo en los que se basa la gestión del
conocimiento son susceptibles de mejora, no es la tecnología lo que está
impidiendo a la gestión del conocimiento obtener los éxitos esperados. El
problema radica en que las personas prefieren acaparar el conocimiento a
compartirlo. Hemos estudiado centenares de organizaciones y hemos
encontrado que las personas son adictas a acumular información, de igual
manera que son adictas a acumular poder o riqueza. La gente no encuentra
muchos beneficios en compartir la información ni en regalarla. En la mayoría
de las organizaciones, las iniciativas de gestión del conocimiento se
marchitan al toparse con una inesperada aversión humana a compartir
aquellas cosas que se sabe que son ciertas y, lo que es peor para las
organizaciones, aquellas cosas que se sabe que son falsas. La gente
siempre tenderá a compartir antes las noticias de las victorias, que la
información sobre dónde están enterrados los cadáveres.
Hasta que cambie esta actitud, la gestión del conocimiento (y la
conectividad) tendrán unos efectos limitados. Afortunadamente, las
compañías con un mayor grado de Preparación para la Red, como Cisco o
AOL, han descubierto que, a diferencia del poder o la riqueza, el
conocimiento puede ser compartido o regalado sin por ello perderlo. Los bits
permanecen.
La Preparación para la Red, en el contexto de la conectividad, es una
cuestión de actitud, y la actitud comienza en el líder. Así que, hágase a sí
mismo unas cuantas preguntas difíciles: ¿está dispuesto a compartir

30
información con sus subordinados? ¿Está dispuesto a enseñarles los libros
de cuentas? ¿Por qué no? ¿Y qué me dice de compartir información con sus
colaboradores? ¿Y con sus proveedores, o sus clientes? ¿Por qué no? ¿Qué
es lo que está protegiendo? No suponga que una conectividad robusta
carece de riesgos. Siempre puede alguien abusar de la confianza otorgada, y
un alto grado de conectividad puede ser una amenaza para una organización
que no tenga un extraordinario sentido de su propia identidad. Lo que
pretendemos decir es, simplemente, que las compañías preparadas para la
Red tienden a ser más abiertas y valoran los beneficios de la conectividad
antes de considerar sus desventajas.
Dado que las desventajas son obvias, examinemos más
detenidamente los beneficios que proporcionan la conectividad y el compartir
la información del negocio con un abanico cada vez más amplio de aliados
estratégicos, socios formales y asociados. El mejor modelo que conocemos
para demostrar estos beneficios es Silicon Valley, donde un entorno de
gestión del conocimiento desinhibido, casi exagerado, produce unos
beneficios evidentes para todos. Silicon ValIey ha desarrollado una cultura
que, sin dejar de ser tremendamente individualista, reconoce la importancia
fundamental que tiene el compartir información (tanto la positiva como la
negativa) en tiempo real tanto como se pueda. Los resultados son
normalmente caóticos, a veces desvergonzados, ya menudo dolorosos
desde el punto de vista personal. Pero esta conectividad ha generado la más
alta concentración de conocimiento económico del mundo.
Coordinación
La robustez de las relaciones entre las iniciativas de e-business y otras
empresas que formen parte de los canales de negocio ayuda a determinar la
Preparación para la Red de una compañía. Para poder crear estrategias de
beneficio mutuo, resulta fundamental establecer asociaciones entre
empresas emergentes de la red y compañías de mayor tamaño con una
imagen de marca establecida. Se requiere una cuidadosa coordinación para
que ambas partes expliciten sus objetivos y contribuciones y para que
asignen responsabilidades claras dentro de sus respectivas redes.

31
Principios relativos a la capacidad
Las capacidades operativas determinan de manera fundamental las
posibilidades de cualquier organización para competir en la economía. Las
normas y comportamientos operativos están influidos por los aspectos
culturales (véase la nota relativa a «Las capacidades en Silicon Valley»). La
Preparación para la Red requiere que las organizaciones desarrollen
capacidades en las siguientes áreas:
 Han de tener experiencia en la gestión de múltiples relaciones. Las
iniciativas económicas de mayor complejidad requieren múltiples
participantes, relaciones solapadas y desarrollos concurrentes. Es una
condición indispensable para el éxito ser capaces de poner en
marcha, gestionar y, en algunos casos, disolver estas relaciones.
Trate de definir lo mejor posible las relaciones con los otros asociados,
de modo que cada uno pueda concentrarse en aquello para lo que
esté más capacitado.
 Han de ser capaces de asumir un estado de cambio rápido y
constante. No es posible dormirse en los laureles en la economía: toda
ventaja que se obtenga es meramente temporal. La capacidad de
reacción, de creación y de gestión del cambio resulta imperativa.
 Deben transmitir los cambios con rapidez a través de la organización.
Cada componente de la organización debe estar dispuesto a
abandonar las anteriores prácticas aceptadas y exitosas, en favor de
algo nuevo.
 Tienen que identificar y asignar prioridades a las oportunidades de e-
business. A lo largo de este libro, estamos haciendo hincapié en que
existe un gran número de oportunidades relacionadas con el e-
business. La capacidad de una empresa para identificar estas
oportunidades y asignarles prioridades con rapidez, con el fin de
decidir cuáles hay que afrontar, resulta fundamental. Esta capacidad
no resulta sencilla de desarrollar. La mayor parte de las empresas
tardan demasiado tiempo en analizar qué es lo que deben hacer y
cómo deben ejecutarlo.

32
  Deben ser capaces de llevar a cabo las tareas de manera implacable.
Hay que realizar cambios significativos en tres meses o menos.
También hay que saber reconocer cuando se ha alcanzado un nivel
suficientemente satisfactorio. El decir que un proyecto está completo
al 70 por 100 no es ejecutarlo de manera implacable. Cualquier
proyecto que requiera más de tres meses para ser ejecutado debería
ser dividido en proyectos más pequeños, que puedan ser completados
en tres meses.
 Han de disponer de las habilidades operativas y de las capacidades
técnicas necesarias para llevar a cabo iniciativas Internet. No todo es
liderazgo y modelo empresarial. Algunos trabajadores tienen que
encargarse de las tareas pesadas y para ello necesitan capacidades
específicas.
 Es necesario saber cuándo mantenerla apuesta y cuándo retirarse.
Una de las capacidades clave es la habilidad de detectar cuándo es
necesario cancelar un proyecto. No hay mucho espacio para la lealtad
en la economía ni en los proyectos de e-business. Desarrolle las
capacidades necesarias para identificar los errores, para detenerlos de
manera inmediata y para pasar a ejecutar cualquier otra tarea. Tiene
que saber detectar cuándo subirse al tren y cuándo saltar de él.

Las capacidades en Silicon VaIley

Los conjuntos de capacidades están indisolublemente ligados a la cultura. Silicon
Valley ha desarrollado un conjunto integrado de capacidades que ha permitido la
mayor concentración económica del mundo. He aquí cómo se hacen las cosas en
Silicon Valley:
 El fracaso es un honor. En cierto modo, en Silicon Valley se reconoce que la
bancarrota no es algo de lo haya que avergonzarse cuando se está
intentando alcanzar el éxito. El fracaso es una especie de rito iniciático, que
está reconocido como la consecuencia estadísticamente inevitable de la
asunción de riesgos; una consecuencia que no hay que ocultar y de la que
no hay por qué escandalizarse.
 Hay que disfrutar con el riesgo. Trate de alcanzar el éxito y, si lo consigue,
disfrutará del manto protector de la Diosa Fortuna. Si no lo consigue, recoja
sus bártulos e inténtelo con un equipo distinto. El tema de Silicon Valley es:
si todo lo demás falla, puede conseguirse la inmortalidad mediante algún

33
 error suficientemente espectacular.
 Identifique su objetivo, alcáncelo y déjelo ir. No se duerma nunca en los
laureles. Las compañías preparadas para la Red están siempre mirando
hacia el futuro. Si se le ocurre una buena idea, maravilloso. Disfrútela
durante un rato y siga adelante mientras todavía esté dando frutos. Mezcle
su nueva idea con algunos otros elementos de resultados demostrados que
recolecte aquí y allá y tendrá la nueva idea para poner en práctica.
 Fomente el cambio. La aversión por el statu quo conduce a una
autocanibalización constante. Las más renombradas citas de Silicon Valley
reflejan esta verdad fundamental: «Sólo sobreviven los obsesos» (Andy
Grove, de Intel) o «Debemos hacernos obsoletos a nosotros mismos o la
competencia lo hará» (Lew Platt, de Hewlett-Packard).
 Llame a las cosas por su nombre. Trate de mantenerse tan cerca de la pura
meritocracia como las organizaciones humanas lo permitan. En Silicon
Valley no existen promociones de carácter social. En general, las empresas
tienen un grado de eficiencia tan grande y las cosas cambian tan rápido que
no hay sitio para la pretensión, la ambigüedad, ni la ocultación.
 Obsesiónese con la velocidad. No pierda tiempo con tareas de gestión que
no añadan valor de forma inmediata. Los tiempos de vida se miden en
meses. No trate de volver a inventar la rueda; en lugar de ello, utilice
componentes ya probados que proporcionen de forma inmediata una
determinada funcionalidad.

Tecnología
Uno de los motores fundamentales del éxito económico en el área de
la tecnología consiste en construir una arquitectura que sea robusta y
completa, y que permita a las organizaciones desarrollar e implementar con
rapidez nuevas aplicaciones de e-business. Con una arquitectura corporativa
de este estilo, los líderes de e-business pueden implantar aplicaciones fácil y
rápidamente, sin tener que justificar el coste de una serie de inversiones
adicionales en infraestructura para cada iniciativa de valor añadido. Los
líderes de e-business que disponen de dicha infraestructura están en mejor
posición para poner en marcha iniciativas con rapidez y para aprovechar las
oportunidades emergentes. Cisco Systems es un buen ejemplo de empresa
que ha adoptado dicho modelo de arquitectura.
Para medir su Preparación para la Red a lo largo de la dimensión
tecnológica, las organizaciones deberían ser capaces de responder a las
siguientes cuestiones:

34
  ¿Disponemos de estándares de carácter empresarial?
 ¿Podemos comprar la tecnología? Si es así, no la desarrolle.
 ¿Disponemos de la infraestructura tecnológica requerida (servicios de
red, hardware, software, seguridad) para desarrollar la solución y
ampliarla?
 ¿Qué tenemos que hacer para crear una organización tecnológica
suficientemente entendida en cuestiones empresariales y una
organización empresarial tecnológicamente capaz?
 ¿Insistimos lo suficiente, a todos los niveles del entorno de e-business,
en las cuestiones de simplicidad, estandarización y flexibilidad?
 ¿Estamos sacando el máximo provecho del talento de las personas en
todas partes de la empresa?
 ¿Son nuestras soluciones suficientemente flexibles como para permitir
los cambios?
 ¿Las soluciones son personalizables de acuerdo con las necesidades
de nuestros clientes?
Nunca podremos enfatizar lo suficiente la importancia de disponer de
la necesaria infraestructura en la empresa (véase la Figura 1.1). Una vez
establecida la arquitectura (redes, seguridad, bases de datos), las opciones
sobre qué tecnología construir sobre ella se vuelven menos críticas.
Tradicionalmente, los gestores que miran a largo plazo han puesto un énfasis
excesivo en el nivel tecnológico situado por encima de la infraestructura. Es
cierto que las herramientas son importantes y, si no se dispone de la
tecnología adecuada, las compañías más avanzadas en términos de modelo
empresarial, liderazgo y capacidades verán frustrado su avance.
Sin embargo, estamos convencidos de que las empresas, que deseen
estar preparadas para la Red, deben reajustar sus prioridades. No
pretendemos decir que haya que ignorar las cuestiones tecnológicas; lo único
que queremos recalcar es que la velocidad de la Red hace que las
decisiones tecnológicas, sean correctas o incorrectas, se vuelvan irrelevantes
en un período de tiempo muy corto. En otras palabras, resulta difícil tomar

35
una mala decisión de carácter tecnológico, debido al breve tiempo de vida
que la tecnología tiene.

Objetivos
empresariales

Aplicaciones
de red

Herramientas Herramientas
de desarrollo de acceso

Información/base de
datos

Tecnologías básicas
Seguridad; Redes

Figura 1.1. Arquitectura de e-business. La Preparación para la Red requiere una

arquitectura tecnológica que incluya una plataforma corporativa basada en
estándares, sobre la que la organización pueda implantar una amplia variedad de
redes y aplicaciones de valor añadido.

Pongamos como ejemplo la adquisición del sitio web musical N2K por
parte de su competidor CDNow. La tarea de integración de las tecnologías de
ambas empresas, que eran incompatibles entre sí, requirió tomar unas
cuantas decisiones difíciles. Cada una de las dos empresas había
desarrollado motores de comercio electrónico particulares, que no podían ser
integrados. Después de evaluar los dos sistemas, CDNow decidió quedarse
con su arquitectura propia, porque tenía una mejor estructura de base de
datos y sería más fácil de gestionar y de ampliar a medida que el sitio web
creciera. Esta decisión probablemente no tenga mucho impacto en las
perspectivas estratégicas de la compañía a largo plazo. Mike Krupit, el
Vicepresidente de Tecnología de CDNow, afirma que «En la Red, las
inversiones tecnológicas son tan rápidas y tan superficiales que resulta
imposible tomar una mala decisión. Lo que se hace es elegir cualquier cosa y

36
continuar. De todos modos, dentro de dos años nos veremos forzados a
elegir algo diferente. Las tecnologías tienen una vida muy corta en la
economía digital».
Si una compañía no dispone de una plataforma tecnológica basada en
estándares, la Preparación para la Red se convierte en algo muy difícil, por
que la infraestructura de la empresa tiene que ser rediseñada para cada
aplicación. Con los estándares, resulta más fácil, más barato y más rápido
para las empresas implantar nuevas aplicaciones. Cada paso resulta más
sencillo, porque ya existe una plataforma establecida, se minimiza la
necesidad de duplicar componentes y se mejoran las características de
escalabilidad. Resulta más barato, porque los estándares mejoran a menudo
la posibilidad de reutilización de los módulos. Y resulta más rápido porque los
estándares permiten a las compañías adaptarse a las necesidades de
negocio cambiantes incluso aunque se integren nuevas tecnologías en el
nivel corporativo y se realicen cambios en los procesos empresariales.
Con algunas excepciones, las compañías preparadas para la Red
deben tratar siempre de adquirir tecnología y los procesos, en lugar de
desarrollarlos partiendo de cero. Personalizando los productos o estructuras
existentes, las organizaciones minimizan los riesgos, ahorran dinero y ganan
tiempo. Este último beneficio es el más atractivo. La única excepción a este
principio se produce cuando la nueva tecnología necesita estar vinculada tan
estrechamente a un proceso existente y crítico que el imponer una alternativa
comercial diluye la ventaja estratégica de la compañía.
La capacidad más crítica para cualquier compañía preparada para la
Red es la de estar empresarialmente capacitada en cuestiones tecnológicas
y tecnológicamente capacitada en cuestiones empresariales. Su compañía
probablemente disponga de un comité de supervisión de tecnologías de la
información y de una serie de procesos para integrar dichas tecnologías con
el resto del negocio. Dichas medidas no son suficientes. Los ejecutivos de
alto nivel de las compañías preparadas para la Red llevan a cabo un vivo
debate sobre tecnologías de la información entre gerentes tanto técnicos
como de negocio. Lo esencial es que este debate lo dirija un líder fuerte del
área de negocio, que acepte gustoso las observaciones de los gerentes

37
técnicos, pero manteniendo los ojos puestos en el objetivo final: la creación
de valor de carácter empresarial.
Las organizaciones que muestran altos niveles de Preparación para la
Red insisten en la simplicidad, la estandarización y la flexibilidad a todos los
niveles del e-business. Muchas compañías alaban los méritos de la
estandarización, pero pocas son capaces de ajustarse a ella. Las empresas
preparadas para la Red introducen la simplicidad y la flexibilidad en todo
proyecto de e-business, estableciendo estándares de arquitectura
tecnológica y analizando cuidadosamente los verdaderos costes y beneficios
de las posibles excepciones. Dichas compañías afrontan la complejidad
reduciendo el número de tecnologías y de plataformas utilizadas para la
implantación.
En el mundo de la Preparación para la Red, es una máxima que las
cosas más etéreas suelen ser las más duras. Lo que queremos decir es que
el mayor desafío a la hora de gestionar una organización, como la mayor
parte de los líderes conocen, es el de dirigir la voluntad y el talento del capital
más importante que una organización posee: las personas. Ganarse la
lealtad de un equipo, poner sus capacidades al servicio de la misión de la
organización, mantener un espíritu de dedicación, conseguir un consenso
sobre los aspectos éticos y los valores, medir la efectividad de un equipo,
compensar a los individuos equitativamente.., ésas son las cosas que quitan
el sueño a los gestores. En comparación, la tarea de desarrollar o
seleccionar y después implantar la tecnología correcta, aunque es de por si
difícil y representa un desafío, resulta trivial.
Debido precisamente a lo duro que resultan estas cuestiones y a que
los esfuerzos efectuados en esta dirección son tan difíciles de cuantificar, los
gestores han tendido tradicionalmente a dedicar una atención excesiva a
otros aspectos de las tareas de gestión (como la implantación de hardware y
software, el desarrollo de aplicaciones o la creación de herramientas) que
resultan más fáciles de articular y de medir.
Es preciso comprender que la relación entre las tecnologías de la
información y las cuestiones organizativas resulta crítica. Las decisiones de
carácter tecnológico que tome una organización plantean cuestiones

38
complejas de adaptación de muchos modelos empresariales, con el fin de
asegurar la capacidad de respuesta de la organización a las necesidades
estratégicas presentes y futuras. La tecnología también juega el papel de
catalizador de la red electrónica que mantiene unidas a las diferentes partes
de una organización preparada para la Red.
Acceso a la información
Las organizaciones preparadas para la Red son testigos de un
terremoto de grandes proporciones que está transformando la economía
global. Independientemente del producto o servicio que suministren, las
organizaciones que participan en el espacio económico están redirigiendo
sus esfuerzos hacia el acceso a la información. Hasta hace muy pocos años,
la mayoría de las organizaciones centralizadas confiaban en el acceso al
capital y en el marketing para estimular el crecimiento. Hoy en día, con el
crecimiento énfasis en las unidades de negocio descentralizadas y con la
velocidad que ha adquirido el cambio tecnológico en la economía global, la
tecnología y la información se han vuelto factores tan críticos como lo son el
capital, la investigación y el desarrollo, el marketing y otros antiguos factores
de éxito. Las compañías que florezcan y sobrevivan en este mercado global
tendrán que estar basadas en la información. Están en juego miles de
millones de dólares y la propia supervivencia de la compañía hasta un grado
mucho más intenso que nunca. Sin un acceso inmediato y preciso a la
información, las compañías corren un mayor riesgo con cada decisión que
tengan que tomar.
Las cuestiones tecnológicas convergen aquí con las cuestiones de
modelo empresarial. Durante la última década, al menos, los ejecutivos de
alto nivel de sistemas de información y de las unidades de negocio han
peleado con la cuestión de cómo alinear más estrechamente los aspectos
empresariales y los aspectos tecnológicos. A medida que las necesidades de
negocio se multiplicaban y a medida que se ampliaba el espacio entre las
soluciones que ofrecían las tecnologías de la información y los desafíos
empresariales a los que se enfrentaban los gestores, los representantes más
cualificados de ambos bandos redoblaban sus esfuerzos para tratar de salvar
las barreras. El ideal que han estado persiguiendo es una estrategia de

39
alineación que permitiera optimizar el suministro de tecnologías de la
información y el servicio prestado a la comunidad de usuarios.
El enfoque de los sistemas de información ha cambiado, mientras que
antes de trataba de automatizar los procesos internos, ahora se intenta
habilitar mecanismos complejos para suministrar directamente productos o
servicios a los clientes. La mayor complejidad de estos sistemas se ve
todavía más incrementada por el hecho de que muchos de ellos se utilizan
para disfrutar de una ventaja competitiva, lo que los convierte en una
cuestión de vida o muerte. El argumento central es ahora cómo organizar las
tecnologías de la información para conseguir niveles más altos de ventaja
competitiva.
Dado que los ciclos de vida de los productos son hoy más cortos, la
vieja cultura de las tecnologías de la información conduce inevitablemente a
una espera mayor para los desarrollos y a que no puedan cumplirse los
compromisos de Finalización. Los esfuerzos corporativos para reducir el
gasto total en tecnologías de la información también resulta sintomático de la
vieja mentalidad y puede llegar a constituir un problema, dada la
competencia feroz en que se enzarzan las unidades de negocio para
conseguir los recursos tecnológicos disponibles, que a menudo son escasos.
Independientemente de la mayor unión entre las unidades de negocio y las
tecnológicas, los esfuerzos de alineación deben mantener la profesionalidad
del trabajo tecnológico y los estándares de sistemas, y dar a los
profesionales de las tecnologías de la información unas perspectivas
adecuadas de desarrollo profesional. Si somos capaces de ofrecer a la vez
oportunidades y tecnología, tendremos más posibilidades de identificar
sistemas que proporcionen una ventaja competitiva.
Las empresas que han sido capaces de comprender esta nueva
realidad han logrado eliminar sustancialmente la desconexión existente entre
Ia tecnologías de la información y la gestión corporativa. No importa que a
estos modelos empresariales se los denomine organizaciones que aprenden,
organizaciones virtuales, o cualquier otra cosa; el caso es que estos modelos
fomentan las oportunidades para acceder y procesar la información sobre la

40
competencia, los nuevos productos, la investigación y desarrollo, las
tendencias de mercado y las cuestiones legales o medioambientales.
Principios tecnológicos
Incluso la mejor de las tecnologías es inútil, por sí sola, para hacer que
una empresa esté preparada para la Red, cuando faltan los otros elementos
necesarios. Y, sin embargo, sin acceso a la tecnología, la Preparación para
la Red resulta ciertamente difícil de alcanzar. Resumiendo, para disponer de
la suficiente capacitación tecnológica, las organizaciones necesitan respetar
los siguientes principios:
 Capacidad de construir e implantar estándares en toda empresa.
Estos estándares abarcan todos los aspectos de la infraestructura,
incluyendo las aplicaciones, la Red y los mecanismos de seguridad.
Es necesario crear un modelo corporativo de conectividad y
publicación electrónica, y utilizarlo siempre.
 Escalabilidad demostrada. Asegúrese de que la infraestructura
existente (servicios de red, hardware, software, seguridad) esté
preparada y pueda ser ampliada o reducida para cumplir futuros
requisitos.
 Estrategia tecnológica dirigida por criterios empresariales. Mantenga
una visión corporativa global del negocio y de la tecnología. Las
compañías preparadas para la Red saben lo que tienen que hacer
para crear una organización tecnológica capacitada empresarialmente
y una organización empresarial tecnológicamente capaz (resultan
críticas la coexistencia, la responsabilidad mutua y la gestión común
por objetivos entre las unidades de negocio y las tecnológicas).
 Insistencia en la simplicidad. Las organizaciones sufren muchas
presiones para moverse hacia la complejidad, alejarse de la
estandarización y adoptar soluciones rígidas de carácter propietario.
Las compañías preparadas para la Red han aprendido a resistir estas
presiones. A menudo, estas compañías tienen lo que denominamos
un «dictador benevolente»: alguien en la organización, quizá el
Director de Tecnologías de la Información, que obliga a que se utilicen

41
 criterios de simplicidad (por ejemplo: «Puedes usar cualquier base de
datos que quieras, siempre que sea Oracle»).
 Recursos humanos alineados con los objetivos empresariales. Las
compañías de éxito se aseguran de sacar el máximo provecho del
talento de las personas en toda la empresa.
 Un modelo maduro para decidir si se debe comprar o desarrollar. Un
factor de éxito crítico con en al síndrome de «esto no ha sido hecho
aquí», que hace que algunas organizaciones desarrollen cosas que
podrían, más fácilmente, haber comprado.
¿Hasta qué punto está usted preparado para la Red?
Para ayudar a las empresas a determinar su grado de Preparación
para la Red, hemos desarrollado lo que denominamos el Test de Preparación
para la Red. Este test está diseñado para evaluar la capacidad de una
organización que evoluciona hacia un entorno de e-business. Está formado
por una serie de afirmaciones relacionadas con el e-business, y relativas a
los cuatro pilares fundamentales de la Preparación para la Red. El término e-
business se aplica a todas las aplicaciones empresariales basadas en la
Red, independientemente de si son aplicaciones entre empresas, entre una
empresa y los consumidores, entre una empresa y sus proveedores o entre
una empresa y sus empleados.
Le invitamos a que complete la versión simple de este test, que se
muestra en la Tabla 1.3. Esta versión abreviada ofrece una estimación del
grado de Preparación para la Red de su organización en el momento actual.
Cada una de las afirmaciones del test requiere que el lector muestre su
acuerdo o su desacuerdo, en una escala del 1 al 5.
Si desea calcular de una manera más completa y precisa el grado de
Preparación para la Red de su organización, encontrará una herramienta
electrónica en el sitio web Readiness (www.netreadiness.com). La versión
web de esta herramienta proporciona una evaluación más completa de la
capacidad de su organización para navegar por la economía. Está diseñada
para ayudarle a determinar el estado actual de Preparación para la Red de

42
su empresa y comparar dicho grado con el de los líderes de su sector,
asimismo, proporciona una serie de recomendaciones útiles.

Tabla 1.3. Test de Preparación para la Red

Instrucciones
Para cada afirmación, indique hasta qué punto es actualmente cierta la afirmación
en su empresa. Si está en desacuerdo completa o parcialmente, marque el 1 o el 2,
respectivamente. Si está algo de acuerdo o totalmente de acuerdo, marque el 4 o el
5, respectivamente. Si es neutral con respecto a la afirmación, marque el 3. Si no
está seguro, no proporcione ninguna respuesta y pase a la siguiente afirmación.
¡Buena Suerte!

Significado de las respuestas:

1 2 3 4 5
Totalmente Algo en Neutral Algo de Totalmente
en desacuerdo desacuerdo acuerdo de acuerdo

Liderazgo
Los ejecutivos de alto nivel son conscientes de las
oportunidades/amenazas que la economía posibilita. 12345
Nuestras actividades actuales de e-business están bien integradas
con nuestras estrategias empresariales. 12345
Nuestra organización exhibe una cultura de compartición de la
información en el ámbito corporativo. 12345
Nuestra organización dispone de un plan publicado y aceptado, de
entre 12 y 18 meses, para la obtención del éxito en el e-business. 12345
Nuestros esfuerzos de e-business enfatizan los aspectos estratégicos
y la creación de valor por encima de la eficiencia operativa. 12345

Modelo empresarial
Nuestra organización dispone de un proceso administrativo estándar
para el desarrollo de los planes de negocio de las iniciativas de e-
business. 12345
Hemos establecido métricas para evaluar el impacto de nuestras
iniciativas de e-business. 12345
Hemos definido claramente los papeles, las responsabilidades y el
control para las iniciativas de e-business. 12345

43
Hemos asignado a nuestros proyectos de e-business el personal y los
incentivos adecuados para alcanzar nuestros objetivos. 12345
El departamento de tecnologías de la información es considerado
como un socio para el e-business, que proporciona servicios de
consultoría Internet a las unidades de negocio. 12345

Capacidades
La empresa es capaz de asumir un cambio rápido y continuado. 12345
Ejecutamos la labor de manera implacable a la hora de implementar
soluciones de e-business (por ejemplo, de 3 a 6 personas trabajando
durante tres meses). 12345
Los gerentes de las unidades de negocio tienen buenos
conocimientos sobre Internet y el departamento de tecnologías de la
información tiene buenos conocimientos sobre las cuestiones
empresariales. 12345
Tenemos experiencia gestionando relaciones múltiples (tanto internas
como externas) simultáneamente y de manera efectiva. 12345
Podemos formar y disolver rápidamente relaciones/alianzas
(construcción y gestión de un e-cosistema). 12345

Tecnología
Disponemos de una infraestructura estándar y bien establecida de
tecnologías de la información en toda la empresa. 12345
Tenemos la infraestructura tecnológica necesaria (servicios de red,
hardware, seguridad). 12345
Nuestras soluciones son suficientemente flexibles como para permitir
los cambios (internos y externos). 12345
Nuestras soluciones son personalizables de acuerdo con las
necesidades de nuestros clientes. 12345
La gran mayoría de nuestros nuevos desarrollos de aplicaciones están
orientados al e-business. 12345
Subtotales

Puntuación total

44
Puntuación

Sume los puntos correspondientes a todas las afirmaciones que haya respondido.
En otras palabras, cada vez que haya marcado un 2, añada dos al total: cada vez
que marque un 5, añada cinco al total. Sume todos los subtotales de las columnas.
La siguiente lista de puntuaciones sugiere cuál es el nivel actual de Preparación
para la Red de su organización.

Por encima de 180: Visionarios de la Red. Su empresa muestra una excelente

Preparación para la Red. Es probable que sus iniciativas de
e—business estén floreciendo.

Entre 150-179: Líderes de la Red. El nivel de Preparación para la Red que

muestra su organización es impresionante, pero Faltan
algunos componentes importantes. Este libro debería ayudarle
a suplir las carencias.

Entre 120-149: Expertos en la Red. Su organización muestra un nivel de

conocimientos superior a la media acerca de las cuestiones y
el vocabulario de la Preparación para la Red.

Entre 90-119: Conocedores de la Red. Su organización conoce lo que es la

Red, pero no está muy preparada. Replantéese la seriedad de
sus esfuerzos de e-business. Es necesario efectuar un gran
trabajo de carácter básico.

Por debajo de 90: Agnósticos de la Red. El e-business está lejos de

representar una preocupación para su organización. Cualquier
esfuerzo que esté acometiendo resultará inútil. Necesita una
mejor comprensión de impacto de la Red y de su propio papel
en ella.

45
 2.- Tendencias en la Preparación para la Red

Este capítulo explora once tendencias fundamentales de la Preparación para

la Red. A medida que convergen estos once motores de la nueva e-conomía, se
está redefiniendo la propia base del comportamiento empresarial. La e-conomía
hace que queden anuladas las antiguas reglas basadas en procesos ordenados,
oferta y demanda estáticas, segmentación de precios y producción en masa. En
pocas palabras, estos motores crean un auténtico marco de referencia para la
economía.

Hasta la fecha, la economía tradicional ha puesto el énfasis en la

fabricación y distribución de bienes y servicios tangibles. Este énfasis en los
atributos estáticos de la oferta y la demanda está cambiando más
rápidamente que nuestra propia capacidad para describirlo. De todas formas,
vamos a tratar de explicar algunos de los cambios estratégicos que la e-
conomía obliga a adoptar a aquellos que pretenden explotarla.
Cada período de la historia humana ha estado organizado por una
serie de fuerzas económicas que al final se han rendido a otro conjunto de
fuerzas emergentes. Antes de que los seres humanos comprendieran los
principios de la agricultura, por ejemplo, las economías de cazadores y
recolectores dominaban el mundo. Los principios de la caza y la recolección
eran simples y se comprendían perfectamente: la gente consumía lo que
cazaba o recolectaba y luego seguía adelante. La planificación económica,
por así llamarla, estaba restringida a la preocupación acerca de la comida
siguiente.
Otro ejemplo es la Era de la información, que vino a sacudir los
cimientos de la Era industrial en algún punto indeterminado de la década de
los años cincuenta. Al principio, los fundamentos económicos y los
presupuestos de la economía industrial limitaban las posibilidades de
procesamiento de la información. Los ordenadores eran grandes y
centralizados, igual que las poderosas máquinas herramientas que por aquel
entonces abundaban, y estaban ubicados en habitaciones de cristal, donde
realizaban cálculos complejos y tareas de gestión, como las ordenaciones y
agregaciones. Eran administrados por técnicos que hablaban un lenguaje
propio y que fomentaban la idea de que los ordenadores eran complicados y

46
en cierto modo peligroso, como un alto horno o una refinería. Sólo cuando se
produjo la revolución del ordenador personal, el PC, a principios de los años
ochenta, la economía de la información fue puesta en manos de los usuarios
finales, los cuales, aprovechando las maravillosas herramientas disponibles,
cambiaron el mundo en un período de tiempo increíblemente corto.
Finalmente, Internet enlaza la economía de la industria y de la
información para crear la economía, un entorno con un conjunto
completamente nuevo de principios de operación, basado en un conjunto
también nuevo de realidades económicas. Las once tendencias en la
Preparación para la Red son:
1. Contenido y continente: el valor se encuentra en la evolución.
2. Los procesos se están transformando, pasando de ser simples a ser
complejos.
3. Los sectores industriales están pasando de ser estáticos a ser
dinámicos, a medida que los productos y servicios cambian de
tangibles a intangibles.
4. Personalización: los clientes son cada vez menos benévolos y más
exigentes.
5. Los canales de distribución son cada vez más adaptables.
6. Hay una serie de nuevos infomediarios que son capaces de extraer
beneficios.
7. Existe una oportunidad dentro de la convergencia.
8. Digitalización: separación de la forma y la función.
9. Informatización: están proliferando los productos inteligentes.
10. Compresión: los costes de las transacciones se reducen.
11. Las ventajas son cada vez menos duraderas.

Contenido y continente: el valor se encuentra en la evolución

La economía crea atractivas oportunidades para aquellos ejecutivos
que sean capaces de reconocer que la Red está transformando los
conceptos tradicionales de productos y servicios para proporcionar nuevas
medidas de valor económico, en términos de contenido y continente.
Basándonos en nuestras experiencias con diversas compañías que han
tenido éxito, y con otras que han fracasado, creemos que el éxito acompaña

47
a aquellas empresas que entienden la diferencia existente entre añadir valor
proporcionando contenido, o hacerlo proporcionando un continente. Si una
empresa desea generar valor en la e-conomía, debe proporcionar un buen
argumento de ventas para el contenido o el continente. Muchas empresas de
éxito ofrecen ambas cosas, pero están concentradas específicamente en
ofrecerlas por separado.
Ya hemos dicho que las reglas que gobiernan la economía son muy
diferentes de las del mundo industrial al que la mayoría de las compañías
están acostumbradas. Cualquier economía se puede analizar desde dos ejes
fundamentales: producciones económicas y mercados. En el mercado
industrial, las producciones económicas eran consideradas como productos o
servicios y los mercados eran vistos como un conjunto de personas o de
clientes en el que se introducían estos productos y servicios. Quizá sea útil
acudir a un ejemplo extraído de la actualidad. Si aplicamos estás definiciones
del mundo industrial a Hewlett-Packard por ejemplo, la producciones
económicas son equipos de prueba y medida o impresoras láser. De acuerdo
con el viejo modelo, la economía presupone usuarios (es decir, el mercado)
que estén preparados para comprar estas producciones.
En la e-conomía, este tipo de relación ha dejado simplemente de
existir: Los clientes en la e-conomía no sólo tienen mucho más poder en sus
manos, sino que también están mucho más diferenciados desde el punto de
vista de la segmentación. En la e-conomía, los mercados pueden ser
individuos, grupos con intereses comunes, empresas o grupos de personas
afines. De igual modo, nuestras producciones económicas se convierten en
continentes o en contenidos.
El mercado tradicional hace una clara diferenciación entre los
proveedores de contenidos y los de continentes. Cada empresa proporciona
generalmente una sola de las dos cosas, y puede resultar bastante
traumático para una compañía evolucionar de la una a la otra. En la e-
conomía, por contraste, las diferencias entre las dos áreas estratégicas
(contenido y continente) son mucho más dinámicas y sutiles. La capacidad
para competir en la e-conomía es, en esencia, una función de la destreza

48
que muestre una compañía para manejar la relación entre contenido y
continente. Antes de continuar más allá, clarifiquemos estos términos.
El contenido o mensaje: información, datos, experiencia o
conocimientos que proporcionan valor o un marco de operación.
Una compañía proveedora de contenido es aquella que genera
información, datos, métodos, conocimientos o sabiduría, en cualquier forma
posible: impresa, difundida, en forma de texto o multimedia. El contenido es
valor. En este libro, analizaremos a una serie de compañías de contenido y
veremos cómo operan sus modelos de negocio.
El continente o vehículo utilizado para el suministro: la
infraestructura que permite transformar, acceder, suministrar o aplicar el
contenido; en torno a dicho contenido se construye una comunidad y dicha
comunidad hace posible el comercio.
Los continentes pueden representar productos, servicios,
transacciones, sectores industriales, cadenas de valor añadido o muchas
otras entidades por medio de las cuales se pueda crear valor en diversas
categorías empresariales. Examinemos la cuestión de los contenidos y los
continentes en el contexto de Hewlett-Packard.
Aunque Hewlett-Packard pueda ser más conocida por sus impresoras
y productos para PC, también es una empresa líder en el sector de la
instrumentación de prueba y medida, que mueve miles de millones de
dólares al año. La compañía fabrica algunos de los mejores dispositivos de
prueba y medida del mundo. Además, la compañía anima a los ingenieros y
técnicos a visitar su sitio web (www.hp.com) proporcionando una enorme
cantidad de materiales relacionados con su gama de productos. Estos
ingenieros y técnicos se han convenido en el punto de mira del sitio web de
la empresa y muchos ingenieros incluyen dicho sitio web en su lista de sitios
favoritos, para poder disponer de más información sobre la gama de equipos
de Hewlett-Packard. Presumiblemente, también habrán incluido en su lista de
favoritos los sitios web de los principales competidores de Hewlett-Packard,
especialmente Tektronix. En este punto, los productos de prueba y medida
de Hewlett-Packard se pueden describir como continentes: estos continentes

49
son inútiles a menos que se los llene de contenido (aplicaciones y datos de
prueba y medida).
La Figura 2, muestra la localización de Hewlett-Packard en el mapa de
la e-conomía. Dicha localización no resulta sorprendente: dentro de su
mercado de instrumentación de prueba y medida, la compañía posee un
modelo de tipo business to business. La hemos situado en la esquina
superior izquierda porque sus equipos no son otra cosa que un vehículo de
suministro (continente) para la funcionalidad de prueba y medida.
Conscientes del hecho de que la compañía necesita presentar mejor su
propuesta de valor en términos económicos, Hewlett-Packard está siendo
dividida en organizaciones separadas dedicadas a ordenadores, gráficos e
instrumentos de prueba y medida.

Prueba y
Empresa

medida

INTERNET

Grupo de
personas afines
Consumidores

El vehículo de suministro El mensaje

(el continente) (el contenido)

Figura 2.1. En el mercado de los equipos de prueba y medida, Hewlett-Packard

suministra productos en forma de continentes, según un modelo de tipo business to
business. Tras comprar el continente, los usuarios deben introducir datos o
aplicaciones para que resulte útil.

Hewlett-Packard está bien posicionada en el mapa de la e-conomía,

según una visión tradicional de la competencia y de los competidores.
Veamos ahora qué sucede cuando situamos a Test and Measurement Online
(www.tescandmeasurenient.com), de VerticalNet, en el mapa de la

50
economía. Test and Measurement Online, una comunidad de intereses
nacida en la Red, se ha posicionado como la principal fuente en Internet de
información técnica avanzada sobre los sectores de los equipos de prueba,
medida, adquisición de datos, análisis de datos e instrumentación.
Test and Measurement Online opera según un modelo de business to
business. Cualquier ingeniero, diseñador, integrador de sistemas o técnico
que trabaje en este campo tiene ahora acceso instantáneo a una completa
base de datos que suministra la información técnica más actualizada sobre
una amplia variedad de temas de interés. Obviamente, Test and
Measurement Online (TMO) funciona como un recopilador de contenido. Por
esa razón, la situamos en el lado correspondiente al contenido dentro del
mapa de la economía (véase la Figura 2.2).

Comunidades
de intereses

Prueba y TMO
Empresa

medida Contenido

Compañía

Público INTERNET

Grupo de
personas afines
Consumidores

Individuos

El vehículo de suministro El mensaje

(el continente) (el contenido)

Figura 2.2. Test and Measurement Online opera como un recopilador de contenido
en el sector de los instrumentos de prueba y medida. De acuerdo con ello, el
servicio amplía la funcionalidad de los equipos de prueba y medida mediante
aplicaciones e información de valor añadido.

Pero Test and Measurement Online no se conforma con ser un mero

recopilador de contenido, sino que aspira a ser un facilitador del canal, una
fuerza que explote la potencialidad de Internet en formas nuevas y creativas.
Por el momento, basta con decir que el sitio web de Test and Measurement
Online funciona como un portal para la comunidad de los profesionales del

51
sector de prueba y medida. Al recopilar el contenido, ofrece información
sobre estándares, datos objetivos y un lugar centralizado en el que comprar
equipos de prueba y medida. Además, VerticalNet se ha aliado reciente
mente con Onsale (un líder de las subastas online y uno de los negocios en
la Red con más éxito) para proporcionar el componente comercial a la
comunidad de intereses. En otras palabras, Onsale es el motor comercial de
VerticalNet, que proporciona funcionalidades de comercio business to
business para un amplio abanico de productos industriales.
Aunque dicho tipo de presencia en la Red no tuviera ningún otro
efecto, al menos debería servir para que Hewlett-Packard y Tektronix se
plantearan algunas cuestiones importantes:
 ¿Por qué deberían los ingenieros visitar media docena de sitios web
individuales, cuando pueden encontrar información completa y
comparativa en un único sitio, y después adquirir con comodidad los
equipos a una única fuente de confianza?
 ¿Qué impacto podría tener dicho modelo en nuestro negocio?
 ¿Puede este modelo afectar a nuestros ingresos o a nuestros
márgenes de beneficio?
 ¿Hasta qué punto va a influir este modelo sobre nuestra manera de
entrar en contacto con nuestros clientes?
 ¿Deberíamos construir nuestra propia comunidad de intereses,
siguiendo el modelo de Test and Measurement Online?
 ¿Deberíamos comprar Test and Measurement Online y explotarlo
comercialmente?
 ¿Deberíamos comprar Test and Measurement Online y cerrarlo?
Pero Test and Measurement Online está posicionándose de una
manera que resulta bastante más amenazadora que el desvío de unas
cuantas operaciones desde los canales de ventas tradicionales hasta el sitio
web de TMO. Estamos convencidos de que Test and Measurement Online
estará pronto en situación de proporcionar lo que su nombre parece sugerir:
la posibilidad de suministrar, de hecho, servicios de prueba y medida online.
El concepto de e-business y su capacidad de separar la forma de la función

52
podrían perfectamente posibilitar que se ofrezcan funcionalidades y
transacciones de prueba y medida a través de un sitio web. Imagínese que
tuviera la posibilidad de obtener la funcionalidad requerida sin necesidad de
disponer de un dispositivo físico (continente) en su laboratorio. Imagine que
pudiera obtener la funcionalidad de prueba y medida necesaria en el
momento justo, sin preocuparse del dispositivo físico. El impacto sobre el
mercado de prueba y medida sería enorme. Cuando se puedan ofrecer ser
vicios de prueba y medida de manera virtual, qué va a suceder con:
 ¿El coste de los bienes comercializados?
 ¿Los canales de distribución?
 ¿Los modelos de fijación de precios (pago por uso, alquiler,
compartición de tiempo, etc.)?
Dicha situación podría perfectamente hacer temblar el sector hasta
sus cimientos. Ése suele ser el resultado cuando aparece en el mercado un
nuevo facilitador de canal. En el futuro, Test and Measurement Online se
convertiría en la fuente principal de información para los compradores y
vendedores en el mercado de prueba y medida (véase la Figura 2.3).

Comunidades
de intereses Tele-TMO
Empresa

Prueba y TMO
medida Contenido

Compañía

Público INTERNET

Grupo de
personas afines
Consumidores

Individuos

El vehículo de suministro El mensaje

(el continente) (el contenido)

Figura 2.3. Cuando Test and Measurement Online comience a proporcionar

servicios virtuales de prueba y medida (Tele-TMO), su posición en el mapa de la e-
conomía se desplazará hacia la izquierda, porque la compañía estará ofreciendo
tanto el contenido como el continente.

53
 Actualmente, Hewlett-Packard controla el mercado de prueba y
medida. Pero el mapa de la e-conomía deja entrever algunos escenarios en
los que Hewlett-Packard puede verse obligada a comportarse de forma bien
distinta para poder conservar su liderazgo. Situar las iniciativas de e-business
de una organización en el mapa de la e-conomía obliga a la compañía a
plantearse una serie de cuestiones críticas:
 ¿En qué lugar del mapa nos encontramos?
 ¿Qué valor existe en la evolución de un cuadrante a otro?
 ¿Qué opciones tenemos?
 ¿Deberíamos esperar a ver lo que pasa?
 ¿Qué capacidades son las que tenemos que transformar?
 ¿Con quién deberíamos aliarnos para desarrollar tales capacidades?
Examinemos cómo explotan las oportunidades que el mapa ofrece
otras compañías que comercializan continentes. Los fabricantes de
ordenadores hacen lo correcto cuando se alían con proveedores de servicios
online para compartir los ingresos de los clientes que se conectan al
proveedor de servicios a través del correspondiente hardware informático. En
estos casos, los proveedores de servicios online comparten los beneficios,
dando al fabricante de hardware una parte de los ingresos que proceden de
sus usuarios. El modelo de negocio que aquí se utiliza es bastante similar al
negocio de los teléfonos móviles, en el que el teléfono se regala y los
ingresos proceden de los servicios. Este proceso sigue una clara evolución
desde el continente al contenido.
Contenido y continente: ¿cuál es la diferencia?
El contenido y continente constituyen otra medida del valor económico.
En la economía tradicional, se fabricaban producto que eran
predominantemente o continentes (máquinas tales como impresoras o
proyectores de cine), o contenido (información de valor añadido, como
puedan ser las fuentes para impresión de Adobe, el software o las películas
de vídeo). Sin el valor añadido representado por el contenido, los continentes
tienen, por regla general, escaso valor. Una impresora no resulta útil si no

54
hay nada que imprimir, un proyector de cine no sirve para nada si no hay una
película que proyectar.
La e-conomía acaba con esta distinción, difuminando las diferencias,
entre continentes y contenido e insistiendo en que el éxito requiere,
usualmente, jugar a dos barajas. En la e-conomía, las compañías deben
analizarse con cuidado a sí mismas para ver si están participando en el
espacio de los continentes o del contenido. Después, deberán preguntarse si
es allí donde quieren estar. Es posible que una compañía de contenido
pueda obtener mejores resultados en el mercado de los continentes. Es
posible también que una compañía de continentes pueda añadir mayor valor
y obtener mayores recompensas transformándose en proveedor de
contenido. En la mayor parte de los casos, las compañías no tienen por qué
abandonar un espacio para integrarse en el otro; a menudo pueden obtener
beneficios operando adecuadamente en ambos cuerpos.
El aspecto fundamental es que, aunque un continente puede ser un
componente tangible, como un PC o un microchip, su manifestación más
valiosa es en forma de intangible, de mecanismo para suministrar algo de
valor, como pueda ser una aplicación, una arquitectura, un canal, una
plataforma o una infraestructura.
¿Cuál es el mensaje?
Cada vez más, la e-conomía favorece a las compañías que tratan de
identificar oportunidades para evolucionar desde un lado del mapa
económico hasta el otro. Aquellos que son capaces de identificar tales
oportunidades pueden obtener un éxito duradero innovando de forma
continua y operando sin cometer errores. El punto fundamental es que la e-
conomía tiene una preferencia por la acción; raramente recompensa a las
compañías estáticas. Además, aunque existen oportunidades en ambos
lados del mapa económico, la mayor parte de la acción parece tener lugar en
el lado derecho del mapa. Una razón para este desplazamiento es que se
están reduciendo los márgenes para los continentes (vehículos de
suministro), y éstos se están transformando cada vez más en productos no
diferenciados. Los ordenadores, por ejemplo, con sus precios perpetuamente

55
decrecientes, constituyen un ejemplo perfecto de cómo trata la economía a
los continentes puros.
Al enfrentarse con los márgenes decrecientes y el aumento de la
competencia, ¿qué es lo que hacen los fabricantes de ordenadores? Para
añadir valor, los fabricantes añaden contenido a sus continentes. Pero, ¿qué
clase de contenido? ¿Deberían incluir software en sus máquinas? No, porque
eso ya lo están haciendo. El contenido que hay que buscar, según han des
cubierto los fabricantes, es el del propio acceso a Internet.
Los procesos se están transformando, pasando de ser
simples a ser complejos
En la economía no existe el statu quo. Cada día, el campo de juego en que
tiene lugar la competencia cambia, y las transformaciones se producen a
velocidad de Internet. La Tabla 2.1 muestra las formas en que se modifican
las estructuras internas de los negocios, las fronteras entre los sectores
industriales, las producciones y las expectativas de los consumidores, al ser
sometidas a la acción de la economía.

Tabla 2.1. Influencia de la economía sobre los distintos factores de mercado

Observe las diferencias entre el mercado tradicional y la economía en una serie de
dimensiones de importancia para el cliente.
Mercado tradicional e-conomía
Mensajes de marketing
Simples Complejos
Controlados Abiertos
Monólogos Diálogos

Canales de distribución Ilimitados

Limitados Dinámicos
Estáticos

Velocidad de desarrollo de
productos/servicios
Baja Alta
Metódica; lineal Continua; orientada a versiones

Evolución de productos y mercados

Tangibles Intangibles
Estandarizados Personalizados

56
Énfasis en el continente Énfasis en el contenido y en la
experiencia
Fronteras de los sectores industriales
Estáticas Dinámicas
Posesión Utilización como base para un
nuevo avance
Competición Asociación
Nosotros contra ellos Nosotros contra nosotros mismos

Expectativas de los clientes

Comprensivos Exigentes
Controladas por el fabricante Controladas por el cliente
Difusión Interactividad
Uno a muchos Uno a uno
Clientes no diferenciados Marketing admitido

Los sectores industriales están pasando de ser estáticos a

ser dinámicos a medida que los productos y servicios
cambian de tangibles a intangibles
Al erradicar las distinciones entre los conceptos de «global» y «local»,
la e-conomía hace que las fronteras de los sectores industriales dejen de ser
estáticas, pasando a ser dinámicas. El resultado es una competición global
terriblemente dura y de naturaleza impredecible. Empresas que
anteriormente competían o se aliaban en espacios diferentes se encuentran
ahora confrontándose entre sí.
La complicada relación entre Canon y Hewlett-Packard es un ejemplo
de cómo la e-conomía crea una complejidad que amenaza incluso a las
alianzas más robustas. Durante muchos años, Canon ha fabricado los
módulos láser para las impresoras de Hewlett-Packard. Pero ahora, el
negocio de fotocopiadoras de Canon está siendo amenazado por la oferta de
productos y el marketing de Hewlett-Packard, que se dirigen a tratar de
reemplazar las enormes fotocopiadoras corporativas por impresoras de
pequeño tamaño distribuidas por toda la empresa. Este esfuerzo de
marketing se basa en la comprensión de un hecho económico de gran
alcance (para los fabricantes de fotocopiadoras como Canon): las
fotocopiadoras autónomas pierden bastante utilidad cuando se pueden

57
distribuir los documentos por correo electrónico e imprimirse en una
impresora local.
De la misma forma, Kodak, la empresa que prácticamente inventó la
fotografía, no vio las implicaciones de las impresoras de red comercializadas
por Hewlett-Packard. Kodak no tuvo nunca en cuenta a Hewlett-Packard en
su lista de competidores, por lo que respecta a su negocio fundamental de
procesamiento de fotografías. Cuando vio cómo estaba evolucionando la
situación, Kodak se concentró demasiado en las cámaras digitales y no se
percató de que lo que realmente hace posible la fotografía digital es un
sistema de productos y redes que funcionen conjuntamente para hacer,
almacenar, gestionar, distribuir y mostrar fotografías, tanto en un ordenador
como en la forma de instantáneas tradicionales. Cuando Hewlett-Packard
introdujo su impresora PhotoSmart, Kodak estaba demasiado atrasada como
para poder responder.
Este escenario debería hacer reflexionar al lector, porque lo mismo va
a suceder en todos los demás sectores. Ya no basta con supervisar las
acciones de nuestros competidores explícitos. La e-conomía demanda que
se preste atención a una parte muchísimo más amplia del escenario
competitivo. La actitud obsesiva representa, en verdad, un factor de
supervivencia en la economía, porque la competencia puede provenir hoy en
día de cualquiera y de cualquier parte.
Cotización e-conomía
En baja: Integración vertical
¿A quién le importa quién sea el propietario? De lo que se trata es de
la utilización y del acceso. Antiguamente, se trataba de controlar una cadena
de suministro vertical. General Motors poseía plantas de fabricación de
acero, minas de hierro y minas de carbón, como parte de una estrategia
destinada a controlar hasta el último detalle del ciclo de fabricación de un
automóvil. Y, durante un tiempo, esta estrategia funcionó correctamente,
desde un punto de vista capitalista, de puro músculo.
Es fácil ser propietario durante los buenos tiempos. Pero, cuando la
economía se ralentiza, la posesión se vuelve problemática. Hoy en día, la

58
posesión de cualquier cosa tangible crea simplemente fricción. Lo que
queremos no es el objeto en sí, sino sólo los derechos sobre el mismo. Parte
del éxito de Cisco se debe al hecho de que la empresa ni siquiera llega a
tocar la mitad de los productos que vende.
Externalice las tareas, negocie los derechos, establezca alianzas …,
El tratar de poseer las cosas para obtener una ventaja resulta cada vez más
superfluo y, a menudo, inútil, porque disminuye nuestra agilidad y consume
recursos que podrían aplicarse mejor a cualquier otra cosa. Concéntrese en
sus propias capacidades clave y en los puntos que sean fundamentales para
los clientes, y externalice el resto. Es imprescindible formular una estrategia
de negocio que sea específica para la e-conomía. ¿En qué lugar,
exactamente, añade valor nuestra organización? ¿En qué lugar,
específicamente, es capaz de llegar a los clientes? ¿Qué otras empresas
están en este mismo espacio o pueden llegar a estarlo? Sólo después de
averiguar las respuestas a estas preguntas pueden tomarse decisiones
inteligentes sobre qué procesos son capacidades clave que hay que retener
y cuáles otros están disponibles para su externalización.
Después, una vez determinado qué capacidades externalizar, viene la
dura decisión de si entregar a otros esas capacidades. Cuando se externaliza
un proceso, hay que seguir manteniendo internamente las capacidades para
gestionar la relación y para dictar las reglas de colaboración con el socio que
asume las tareas. Por supuesto, cuanto más dominio sobre un sector tenga
una empresa, más fácil resulta esto. Cuanto menos control se tenga, más
fácil es que un líder del sector nos deje fuera.
En alza: alianzas horizontales
Hablamos de vínculos de carácter genérico, alianzas que son igual de
rápidas de establecer que de deshacer. La nueva estrategia es: defina cuáles
son sus propias capacidades clave y trabaje codo a codo con los mejores
aliados que pueda encontrar, para explotar las escurridizas oportunidades
que el mercado revela. Después, transfórmese a sí mismo y transforme sus
estructuras de alianzas, para sacar partido de la siguiente oportunidad
significativa. La habilidad para detectar, explotar y disolver alianzas

59
horizontales es un ejemplo de una nueva capacidad que las compañías
necesitan desarrollar en la e-conomía.
En baja: escala física
El objetivo de Citibank es disponer de más de mil millones de clientes
alrededor del mundo y del mínimo número posible de oficinas físicas. Este
objetivo ayuda a ilustrar que la escala física es cada vez menos relevante
cuando se, puede acceder a la Red desde cualquier parte. Sin embargo, la e-
conomía puede sacar provecho de la escala física en formas novedosas.
Barnes and Noble, por ejemplo, tiene una ventaja sobre Amazon.com: su red
de tiendas físicas proporciona a los clientes de Barnes and Noble un canal
adicional. El que esta ventaja vaya a traducirse en una ventaja competitiva
está todavía por ver.
En alza: escala de red
Cuando se forma parte de una red, no es necesario abarcar tanto. El
poder viene no de estar fuertemente conectado a un recurso concreto, sino
de estar débilmente conectado a muchos recursos diferentes. Aunque el
alcance de la red pueda ser global, los elementos que la forman (es decir,
nuestras empresas) pueden ser especializados y limitados, pudiendo
concentrarse en una serie de capacidades clave, aquellas que se requieran
para la oportunidad que estén intentando aprovechar en cada momento.
En baja: organización jerárquica
En lo alto de la pirámide, no hay espacio para la vanidad. Las
distancias que existían entre los ejecutivos que toman las decisiones y
quienes las ejecutan, situados en la base de la pirámide, están
desapareciendo. El futuro está en los sistemas que permitan a aquellos que
toman las decisiones estar en contacto con las personas más próximas a los
clientes, así como con los propios clientes.
En alza: organización en red
La Preparación para la Red requiere que los procesos de toma de
decisiones se difundan desde la parte superior hasta puntos más cercanos a
los clientes y, en algunos casos, hasta los propios clientes. Los mecanismos
para difundir el poder de la decisión son las redes, porque ellas son, al

60
mismo tiempo, mecanismos para la agregación de poder. El poder de las
organizaciones en red se encuentra no sólo en los nodos, sino también en
las interconexiones entre éstos.
La e-conomía actual está llena de ejemplos de transformación de
productos y servicios, antes, tangible en intangibles. El proceso es a menudo
tan fluido y natural que resulta transparente. Este tipo de transformaciones es
tan antiguo como la propia Humanidad. Al principio, lo que existía era el
trueque, un intercambio de bienes tangibles. Pronto, el trueque fue
reemplazado por el dinero, que posee todos los beneficios de la
intangibilidad. Hoy en día, el comercio electrónico está transformando el
mundo entero en una economía sin dinero constante. El proceso, por tanto,
no es nuevo, sino que simplemente se ha acelerado. He aquí unos cuantos
ejemplos:
 Billetes electrónicos. Hasta ahora, estábamos acostumbrados a acudir
a la agencia de viajes y recibir un billete de avión en papel, que luego
presentábamos en el mostrador de facturación. Hoy en día, lo que se
comienza a hacer es visitar un sitio web y recibir un billete electrónico
y un número de identificación personal (PIN) que permite generar la
tarjeta de embarque en un quiosco situado en la misma puerta de
embarque. Pronto, tan sólo será necesario disponer del PIN.
 Venta de software. Anteriormente, se solía distribuir el software en
disquetes o discos compactos tangibles. Hoy en día, el software se
descarga cada vez más frecuentemente desde un sitio web.
 Obras de referencia. Lo normal, antes, era visitar una biblioteca para
consultar obras de referencia tangibles (enciclopedias, diccionarios,
etcétera). Estos recursos están cada vez más disponibles online,
donde siempre son accesibles y están siempre actualizados.
Personalización: los clientes son cada vez menos benévolos
y más exigentes
La personalización masiva es el principio organizador de los negocios
en la e-conomía, de la misma forma que la producción en masa era el
principio organizador de la economía tradicional. La producción en masa

61
requiere una relación de tipo uno a muchos. La personalización en masa
utiliza tecnologías de la información para crear tipos de productos y servicios
que no sean comparables con los de la competencia. ¿Por qué no son
comparables? Porque dichos productos y servicios son únicos, el resultado
de un diálogo continuo y personalizado con cada uno de los clientes de una
compañía. Las consecuencias, como vamos a ver con más detalle, son
impresionantes. Dell, por ejemplo, es una compañía que establece relaciones
de tipo uno a uno con sus clientes, que pueden ser compañías o individuos, y
sólo construye los ordenadores para los que exista un pedido. El rango de
posibilidades que la economía abre a las organizaciones construidas
alrededor de la personalización es ilimitado.
La personalización permite a las organizaciones proporcionar a cada
cliente una visión diferente de la organización. Servicios tales como «My
Yahoo!» o «My eBay» permiten a cada usuario configurar una relación
completamente diferente con la compañía, según sus propios intereses y
deseos. Millones de personas tienen literalmente no sólo la ilusión, sino la
realidad, de una experiencia personalizada. Un aspecto fundamental de la
personalización es el axioma de que todo el mundo debería disponer del
equivalente a My Yahoo! en todo el espectro de productos y servicios. Los
consumidores quieren cada vez más poder para definir lo que consumen.
Todos los consumidores tratan de crear un punto de encuentro personalizado
y original con las organizaciones que suministran los productos y ser vicios
para su consumo personal. En la economía, todas las empresas deberían
considerar este concepto como una invitación (o mejor aún, una exigencia) a
crear versiones «personalizadas» de su gama de productos o servicios.
Casi todas las compañías líderes de la e-conomía han creado este tipo
de nichos personalizados de interactividad para sus principales clientes.
Todas las empresas, les guste o no les guste, se verán forzadas a hacer lo
mismo. Los costes adicionales de personalización necesarios para crear una
experiencia individualizada con un cliente actual o posible se reducen día a
día. De repente, el tratar de alcanzar objetivos que antes parecían de un
volumen excesivamente bajo, comienza a tener sentido al reducirse tanto los

62
costes. La personalización de las interacciones en la economía ha dejado de
ser un lujo o un mero adorno; hoy en día, se trata de una necesidad.
¿Por qué debería cualquiera de nosotros tomar una vitamina que ha
sido formulada para algún otro? Ahora, ya no es obligatorio. Acumin
(www.acumin.com), un fabricante de vitaminas basado en la web, mezcla
vitaminas, hierbas y minerales basándose en las recetas seleccionadas por
cada cliente, incluyendo hasta 95 ingredientes distintos en cada lote de
pastillas. ¿Cuál es el resultado? Un suplemento nutricional perfectamente
adaptado para cada individuo. Esto nos retrotrae a los tiempos en que los
farmacéuticos preparaban fórmulas, en lugar de limitarse a vender medicinas
ya fabricadas. Para llevar a cabo esta personalización, Acumin proporciona
una utilidad de diagnóstico online, denominada Smart Select, con el fin de
determinar las necesidades de cada cliente. El cuestionario anima al cliente a
indicar las cuestiones de salud concretas (fatiga, stress, colesterol alto, etc.)
que quiere abordar mediante su fórmula personal. La compañía hace luego
corresponder dichas necesidades con una mezcla original de vitaminas,
minerales, antioxidantes y remedios maravillosos, extraídos de un grupo de
casi un centenar de componentes (que proporcionan millones de formulas
potenciales), para crear la píldora personalizada.
La fórmula del cliente cambia con el tiempo, con el fin de reflejar sus
preocupaciones y necesidades relacionadas con la salud; y dichos diálogos
refuerzan todavía más la lealtad del cliente. Por supuesto, los clientes pagan
por esa personalización (unos 65$ por mes, que probablemente equivale a la
cantidad que mucha gente paga por los diferentes tarros y frascos que
adquieren en las tiendas de dietética). A pesar de tener que pagar por ello,
los productos personalizados de este tipo «permiten retener a los clientes de
una forma excelente», según explica el Consejero Delegado de Acumin, Brad
Oberwager. Si estos clientes deciden darse de baja, añade, tienen que
«tomar conscientemente la decisión de comprar un producto de inferior
calidad».
La personalización resulta imposible de conseguir sin la digitalización,
es decir, sin dotar a la información de características digitales. La e-conomía
resulta ideal para crear catálogos personalizados que muestren a visitantes

63
un entorno ajustado a sus necesidades e intereses específicos. Una forma de
hacer esto consiste en proporcionar a cada visitante una interfaz diferente,
basada en la historia de sus visitas al sitio web. Por ejemplo, un jefe de
compras que utilice el catálogo a diario podría manejar un conjunto
sofisticado de herramientas, mientras que un visitante primerizo puede
necesitar que se le guíe a través de las distintas funciones. Además de las
ayudas de navegación, los sitios web personalizados pueden proporcionar a
los visitantes una historia de las pasadas compras. Las herramientas de
catálogo que permitan detectar las compañías en donde trabajan los
visitantes hacen posible, además, disponer de ofertas especiales y otros
incentivos de compra o promocionales.
La e-conomía ha transformado de arriba a abajo el marketing
tradicional de tipo «uno a muchos». A medida que la tecnología hace que sea
económicamente viable efectuar un seguimiento individualizado de cada
cliente, el marketing pasa de ser una tarea de encontrar clientes para los
productos, a ser una labor de encontrar productos para los clientes. Este
nuevo lema de los negocios recibe popularmente el nombre de «marketing
uno a uno», nombre que popularizaron Martha Rogers y Don Peppers en su
libro The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time.
El libro argumenta que, en el futuro de tipo uno a uno, los vendedores
utilizarán las nuevas tecnologías para recopilar información y para
comunicarse directamente con los individuos, con el fin de formar estrechas
relaciones comerciales de carácter duradero. Si desea obtener más
información sobre Rogers y Peppers, visite su sitio web en la dirección
www.1to1.com.
Esa nueva relación comercial más estrecha combina todos los factores
de tiempo real (velocidad, integración de la cadena de valor, nuevos
infomediados, marketing consentido) para crear relaciones radicalmente
nuevas entre los vendedores de bienes y los compradores. Las pequeñas
empresas de mayor éxito siempre han dispuesto de relaciones de tipo «uno a
uno» con sus clientes. Probablemente el lector conozca alguna de estas
empresas, por ejemplo una librería de barrio que conozca los gustos de cada
uno de sus clientes. « !Me alegro de verle! ¿Le gustó la biografía de Einstein

64
que le recomendé? ¡Muy bien! Entonces, seguro que le gusta este nuevo
libro sobre la Teoría de la Relatividad que le he reservado». Ese tipo de
interés «uno a uno» hace que cualquier consumidor se sienta especial.
Los vendedores tradicionales de bienes en masa (por ejemplo, una
gran cadena de librerías) identifican un producto (la lista de superventas) y
luego tratan de encontrar clientes para dicho producto (compradores
preocupados por el precio, a los que les atraigan los descuentos). Este tipo
de empresas trata de conseguir la máxima cuota de mercado en un mercado
estrecho. Pero ahora, con los costes cada vez más bajos y la potencia cada
vez más alta de los sistemas de procesamiento de información, los
vendedores que utilizan el modelo de tipo «uno a uno» (como por ejemplo,
Amazon.com o Barnes and Noble) son capaces de recordar cada uno de los
detalles de cada una de las transacciones efectuadas con cada uno de los
clientes. Gracias a ello, dichas compañías son capaces de ofrecer
comunicaciones personalizadas, un servicio adaptado a cada cliente y
productos masivamente personalizados.
Un cliente cada vez
El factor que hace posible el marketing («uno a uno» es la posibilidad
de disponer de información exhaustiva sobre las preferencias y hábitos de
compra de los clientes. Muchos grupos de defensa de la privacidad están
empezando a preocuparse sobre cómo se recopila y se disemina dicha
información. Y tienen todo el derecho a preocuparse. Pero dicha información
ya existe y está siendo utilizada en la economía tradicional, generalmente sin
el consentimiento del comprador. En la economía tradicional, suele existir
una relación de confrontación entre los compradores y los vendedores.
En la e-conomía, por el contrario, las buenas empresas comerciales
de tipo uno a uno se convierten en celosos guardianes de la privacidad de los
clientes. A diferencia de los comercializadores de bienes en masa, que ven el
valor de un nombre sólo como parte de una lista que puede ser vendida, un
vendedor de tipo uno a uno comprende que el elemento más valioso que
puede producir es un cliente y la información con él relacionada. United
Airlines es consciente de que su principal activo es su base de datos de
información sobre las tarjetas de crédito de sus clientes y sobre los viajeros

65
que participan en el programa MileagePlus. La compañía siempre tratará
esta información con cautela.
Esto no quiere decir que United Airlines no vaya a compartir esta
información. Por supuesto que lo hará. La empresa compartirá información
sobre las preferencias y deseos de los compradores, en un intento de
proporcionar paquetes de bienes y servicios que sean de interés para sus
clientes. Pero compartir información no quiere decir que la compañía tenga
que compartir la identidad de sus clientes. Asociándose con muchas
organizaciones, United Airlines puede crear ofertas dirigidas a un segmento
específico de sus clientes, con bienes suministrados por distintas compañías.
Si una empresa no dispone de lo que un cliente necesita, United Airlines
puede acudir a otras empresas y, sin revelar en ningún momento los
nombres y direcciones, averiguar qué es lo que ofrecen y diseñar un paquete
para su venta.
La personalización no carece de riesgos. Si no se realiza de la manera
adecuada, los clientes se irán para no volver. En el lado positivo, la
personalización ahorra sacrificios a los consumidores: tradicionalmente,
éstos se veían forzados a aceptar menos de lo que necesitaban,
simplemente por que era lo más próximo a sus deseos que podían obtener.
La personalización ofrece a los consumidores la posibilidad de conseguir
automóviles, ordenadores, ropa, cristales de gafas, píldoras de vitaminas,
discos compactos, libros, o cualquier otra cosa que responda exactamente a
sus deseos. La desventaja de la personalización es que, cuando se está
haciendo una sola unidad de cada producto, el margen de error es cero. Las
expectativas del consumidor son las más altas que cabe encontrar y las
mercancías devueltas, precisamente porque han sido diseñadas para un
mercado de un único consumidor, representan una pérdida total.
La e-conomía ha creado una clase creciente de consumidores adictos
a la emoción de poder disponer de productos perfectos, servicios perfectos e
información perfecta acerca de cualquier cosa que les interese. Los clientes
esperan cada vez más un servicio de alta calidad y que la entrega de los
productos sea instantánea. Hoy en día, a las empresas de e-business se les
exige un nivel de servicio que hace sólo unos pocos años hubiera sido

66
considerado imposible. Ahora, ese nivel de servicio se considera normal y las
compañías que no sean capaces de mantenerlo están condenadas.
La e-conomía desplaza el poder desde las manos de los vendedores a
las de los compradores. Éstos tienen cada vez más atribuciones, desde decir
a los vendedores lo que valen sus productos, hasta imponer la manera en
que los vendedores deben formatear sus catálogos. Por encima de todo, los
consumidores esperan encontrar los más altos niveles de excelencia
operativa. Los consumidores insisten en ser tratados como clientes valiosos,
como miembros exigentes de una comunidad en la que tienen el derecho a
estar bien informados. Los clientes son cada vez menos benévolos con
aquellos vendedores que, debido a su modo de operar o a su filosofía, no
aceptan el nuevo modelo dirigido por los clientes.
Cada nueva mejora en el suministro de productos y servicios eleva el
listón. Los clientes en la e-conomía se impacientan rápidamente si la
ejecución de una transacción comercial no se realiza a la perfección. Los
clientes exigentes presentan una tolerancia muy baja a cualquier cosa que
parezca una torpeza o un abuso. Durante muchos años, a los clientes se les
ha tratado de hacer creer que eran valiosos. En la e-conomía, realmente
saben que lo son, y esperan obtener algo a cambio de su propio valor.
Cotizaciones e-conómicas
En baja: economía centrada en el vendedor
Las organizaciones han utilizado siempre la tecnología para reducir el
coste de los procesos de ventas tradicionales. Pero el énfasis se ponía
siempre en hacer que las transacciones fueran lo más cómodas posible para
los vendedores. Ese énfasis está cambiando: la tecnología ayuda ahora al
comprador, y cualquier vendedor que no esté de acuerdo con esta situación
comprenderá rápidamente hasta qué punto el comportamiento de los clientes
es ahora menos benévolo y más exigente. No es una experiencia atractiva;
basta con echar un vistazo a los problemas de las agencias de viajes, incluso
al de las agencias de viajes online. En una apuesta para controlar la venta de
billetes a través de Internet, las líneas aéreas están bajando las comisiones y
restringiendo el número de billetes que las agencias de viajes pueden
vender. Y, en este proceso, las líneas aéreas están teniendo éxito. En los

67
últimos dos años, las líneas aéreas estadounidenses han doblado con mucho
su cuota de mercado en la venta de billetes online, del 21 al 48 por 100, de
acuerdo con la organización Internet Travel Services Association.
En alza: economía centrada en el comprador
Los compradores ocupan el asiento del conductor en la e-conomía.
Los clientes exigen una solución en cualquier momento y en cualquier lugar;
si no la obtienen de forma inmediata, se van a otra parte. Las compañías que
se dan cuenta de este hecho trabajan para estrechar las relaciones con los
clientes existentes, estableciendo diálogos iterativos con ellos, en un intento
de otorgarles más poder. Las empresas que han aceptado el modelo
centrado en el comprador han desarrollado diversas maneras de realizar los
negocios, todas ellas enfocadas hacia el comprador.
Los canales de distribución son cada vez más adaptables
La e-conomía está provocando una revolución en los canales de
distribución y en las correspondientes estrategias de gestión de canal.
Nosotros denominamos a este fenómeno «mutación de canal». En el modelo
tradicional, las estrategias utilizadas con los canales de distribución se
organizaban e implementaban normalmente basándose en el tamaño del
mercado, en su distribución geográfica o en las aplicaciones. Los
proveedores de productos y servicios diseñaban, e intentaban controlar, una
ruta de mínimo coste y mínima resistencia para alcanzar sus mercados
objetivo. Los compradores estaban forzados a aceptar cualesquiera canales
en los que se introdujeran los productos y servicios de su interés.
Al mismo tiempo, los proveedores tenían que realizar inversiones
significativas en nuevos canales para obtener un incierto acceso a los
compradores potenciales pertenecientes a los nuevos mercados. El coste de
establecer estos nuevos canales, dada la incertidumbre asociada a los
rendimientos, era suficiente para disuadir a muchos emprendedores. Esto
imponía una cierta rigidez al mercado, porque muchos competidores
encontraban que el coste de entrada era prohibitivo.
La e-conomía cambia ambos miembros de la ecuación. No sólo
reduce el coste de establecer nuevos canales, sino que incrementa la

68
certidumbre de realizar las ventas, porque los usuarios no tienen ningún
inconveniente para identificarse como posibles clientes. Permitiendo a los
clientes acceder a los canales que desean, e incluso crear nuevos canales
que se adapten mejor a sus necesidades, la e-conomía redefinirá las
relaciones entre compradores y vendedores. En este nuevo entorno, los
vendedores tratan de desarrollar y mantener un sistema rico y variado de
opciones de distribución, para poder ofrecer el mayor número posible de
interfaces económicas a los clientes. Existen incontables puntos de acceso a
los clientes, y ahora se puede acceder a microsegmentos de mercado
utilizando herramientas de desarrollo económicas del tipo «arrastrar y
colocar». La infraestructura ya está disponible. Los proveedores de más éxito
facilitan a un amplio rango de terceras empresas el integrar, ampliar y
revender sus productos y servicios, a menudo utilizando un acuerdo de
distribución ad hoc, de validez meramente temporal.
Cuestiones clave
 ¿Cuáles son las implicaciones de la personalización para su negocio?
 ¿Dónde encaja su empresa, dentro de la cadena de valor?
 ¿Cuál es su participación actual en el canal de distribución?
 ¿Quién controla la participación mayoritaria en el canal de
distribución?
Compañías tales como Hewlett-Packard, 3M, Mead y Microsoft, por
ejemplo, animan independientemente a Staples, un minorista de productos
de oficina, para que construya su sitio web a partir de elementos de sus
propios sitios. En este contexto, los infomediarios son organizaciones que
asumen y amplían el sistema de distribución, integrando las ofertas de varios
proveedores en soluciones completas, diseñadas para sus propios clientes
específicos. Algunos infomediarios integran productos (como puedan ser
suministros de oficina), mientras que otros se concentran en suministros de
oficina específicos (como por ejemplo, cartuchos para impresora láser). Los
vendedores aprovechan esta estrategia económica de canal para que sus
productos tengan presencia o estén vinculados con cualquier sitio web lógico
que un posible cliente pueda encontrar. Los proveedores de mayor éxito han

69
sabido diseñar esta nueva estrategia de modo que los distribuidores
tradicionales valoren su participación como una oportunidad de alianza, en
lugar de como una amenaza.
El tirón que tienen muchos mercados a los que anteriormente se
prestaba poca atención crea nuevas oportunidades para un amplio rango de
revendedores especializados y proveedores de servicios de valor añadido.
Estos nuevos infomediarios acceden a microsegmentos de mercado que los
fabricantes pueden no haber siquiera llegado a identificar o a entender, o a
los que hayan sido incapaces de acceder. Los proveedores de bienes
reconocen el valor que tiene la experiencia logística y comercial de estos
infomediarios. El software permite la redistribución de bienes y servicios a
través de estos nuevos canales que los compradores definen, al mismo
tiempo que mantiene los términos, condiciones y precios impuestos por el
fabricante original y por todos los infomediarios del canal. Uno de los
mayores desafíos que afrontan los proveedores consiste en decidir qué
segmentos utilizar y cuáles externalizar, para que otros los gestionen.
Hay una serie de nuevos infomediarios que son capaces de
extraer beneficios
Uno de los mitos más asentados de la economía es que la Red elimina
sistemáticamente todos los intermediarios, al hacer desaparecer de la
actividad económica las ineficiencias que terceras empresas, como los
agentes de intermediación, explotan en la actualidad. La desintermediación,
una curiosa palabra del argot, hace referencia a la erradicación de un nivel o
función situado entre otros dos niveles o funciones. Sólo existe un problema
con esta creencia: que es falsa, al menos en la forma en que algunos
expertos creen. Puede que algunos intermediarios desaparezcan, pero la
propia naturaleza de la Red abre nuevos nichos en los que puede añadirse
valor. Aquellas compañías que sean lo suficientemente rápidas y ágiles como
para detectar oportunidades en mercados complejos podrán prosperar como
infomediarios. Los nuevos nichos creados son parte de lo que denominamos
la red de Valor. Si una empresa es capaz de encontrar un nicho, puede
convertirse en un escaparate dentro de una red de Valor nueva.

70
 «!Un momento!», estará pensando el lector. «¿Qué pasa con todos
esos conocidos ejemplos de desintermediación acerca de los cuales hemos
podido leer en Busineess Week? ¿No es cierto que Amazon.com elimina el
nivel existente entre el consumidor y el librero?» La respuesta es,
definitivamente, negativa. Amazon.com ha cambiado la forma en que ciertos
segmentos del mercado consumen libros, pero lo que estamos viendo es un
nuevo canal que sustituye a los canales antiguos, no una desintermediación.
Amazon.com es un ejemplo perfecto de cómo la Red ha hecho aparecer otro
canal minorista de valor añadido. La desintermediación real tiene lugar
cuando Viking, McGraw-Hill o Random House comienzan a hacer un
esfuerzo serio para vender sus libros directamente a los consumidores.
Aunque es posible pedir libros directamente a los sitios web de las editoriales
McGraw-Hill o Prentice-Hall. Los pedidos se procesan a través de un
intermediario, un distribuidor de libros que resulta transparente para el
comprador, pero que no por ello deja de ser un intermediario. De forma
similar, Amazon.com utiliza un distribuidor de libros para que gestione sus
servicios de distribución. Amazon.com ofrece muchas ventajas atractivas a
los clientes, pero dichas ventajas no se encuentran en el área de la
desintermediación.
Los actuales intermediarios se encuentran en la cuerda floja. Pueden
tratar de aprovecharse del espacio que ocupan actualmente, o perder la
partida. Las agencias de viajes, por ejemplo, parecían destinadas a
desaparecer gracias a la Red, pero la mayoría de los consumidores prefieren
todavía tratar con un intermediario en lugar de negociar directamente con las
líneas aéreas, los hoteles, los barcos de crucero, las compañías de alquiler
de coches, etc. La cuestión fundamental, sin embargo, es ésta: ¿estarán los
consumidores dispuestos a pagar por los servicios de los intermediarios? Y,
si es así, ¿pueden los intermediarios ajustar sus estructuras de costes para
que sus modelos de negocio continúen siendo viables?.
Encaremos los hechos. Los modelos de negocio de las agencias de
viajes online son idénticos a los de las agencias de viajes físicas. En ambos
casos, hay un robusto canal de valor añadido situado entre el cliente y el
proveedor real de los servicios. Aunque tanto United Airlines (www.ual.com)

71
como American Airlines (www.americanairlines.com) pueden poner a
disposición de los clientes los asientos no vendidos a través de sus sitios
web, lo cierto es que siempre han vendido anteriormente billetes de forma
directa a los clientes. Lo que resulta nuevo es que su modelo de ventas está
desplazándose desde la oficina de venta de billetes y el teléfono hacia la
Red. Este desplazamiento es beneficioso para el cliente conectado a la Red,
porque reduce los costes, pero tampoco se trata de una desintermediación.
El concesionario de automóviles se ha convertido en una especie en
peligro de extinción, ahora que Autobytel.com permite comprar un coche a
través de Internet, ¿verdad? Pues no, al menos mientras exista una red
establecida de concesionarios de automóviles. Autobytel.com es un vendedor
líder, y un buen vendedor, que se aprovecha de las discrepancias de
información inherentes a la industria del automóvil. Ha creado un lucrativo
nicho en el que junta a los compradores y a los vendedores de coches, pero
la transacción continúa realizándose entre el cliente y el concesionario de
automóviles. Autobytel.com elimina el contacto físico con el coche durante la
compra y los consiguientes regateos de precio, pero General Motors, Ford y
Chrysler tienen mucha cautela para evitar crear antagonismos con su
principal canal de ventas, es decir, con sus concesionarios tradicionales.
La e-conomía está empezando a hacer temblar los vínculos entre los
grandes fabricantes de automóviles y sus concesionarios independientes.
Ford, por ejemplo, está experimentando con un modelo, similar al que Dell
utiliza en el sector informático, en el que los consumidores pueden
«construir» el coche de su elección (estilo de carrocería, motor, interior,
colores, etcétera). Ford fabricaría entonces el coche para ese consumidor
individual y se lo suministraría a través de un concesionario conveniente.
Pero aunque los concesionarios de Ford puedan estar contentos de llevarse
comisiones por transacciones en las que ellos no han añadido ningún valor,
deberían preguntarse la siguiente cuestión: si Ford puede aceptar los
pedidos directamente, ¿qué es lo que le impide suministrar el producto
directamente?.
Mientras este libro se preparaba para ir a imprenta, Microsoft anunció
una alianza que combina su servicio online CarPoint para automóviles con

72
los recursos de diversos fabricantes de coches líderes, dirigidos por la
empresa Ford Motor. La nueva entidad, que continúa llamándose CarPoint,
ha prometido desarrollar el primer sistema o de compra de coches
construidos bajo demanda en la industria del automóvil, un sistema que
pondrá en contacto a los consumidores directamente con los fabricantes.
Abierto a todas las marcas y modelos, el sistema permitirá a los
consumidores comprar diversas marcas de coches construidos según sus
especificaciones precisas, en una variedad de sitios web, comenzando con
CarPoint.com y Ford.com. Este intento continúa preservando el papel del
concesionario; pero si un consumidor puede personalizar su coche online,
obtener online su precio y ordenar a la fábrica que lo produzca, ¿cuánto
tiempo pasará antes de que los fabricantes comiencen a preguntarse por qué
tienen que dejar que los concesionarios saquen provecho de la operación?
Elimine la fricción en la cadena de valor
La lección que hay que extraer es que, para poder competir en la e-
conomía, es necesario ocupar un nicho que, mediante el uso de técnicas
interactivas ricas en información, elimine la fricción existente entre las
necesidades de un cliente y los productos o servicios disponibles. Tanto los
compradores como los vendedores están más que dispuestos a pagar por
servicios de valor añadido que eliminen la fricción o el ruido del canal que
impiden completar una transacción. Tal tipo de éxito está más al alcance de
nuevos infomediarios específicamente diseñados para explotar las
oportunidades a medida que aparecen. Los infomediarios existentes corren
siempre el riesgo de dejar de ser necesarios, debido a la actuación de
compañías incesantemente innovadoras que ofrecen proporcionar de manera
gratuita lo que antes se proporcionaba a cambio de una cierta
contraprestación económica. Aquellos que no sean capaces de entender
cuándo cambia el panorama, quedarán fueran del mercado. Por ejemplo, las
compañías que ofrecen servicios de correo electrónico a cambio de una
cierta cuota (por ejemplo, Prodigy) han sido aniquiladas por organizaciones
que proporcionan el correo electrónico de manera gratuita (por ejemplo,
Geocities). Estas nuevas compañías han sido capaces de comprender que el
valor inherente al hecho de atraer la atención de los usuarios (que es algo

73
por lo que los anunciantes están dispuestos a pagar) excede a los ingresos
potenciales de un proveedor tradicional de servicios Internet.
Cualquiera que esté situado entre los productores y consumidores
necesita moverse hacia arriba por la cadena de valor, so pena de correr el
riesgo de ser desintermediado. Cualquier entidad que ocupe el espacio
situado entre un cliente y un equipo de procesamiento de la información que
pueda satisfacer completamente los requisitos del cliente quedará fuera del
negocio antes o después. Por otro lado, el escenario no es completamente
sombrío para los intermediarios. Si comprenden el espacio en el que operan
y pueden añadir valor para los clientes, pueden obtener beneficios
respetables de tales oportunidades. Sin embargo, las terceras empresas que
sólo proporcionan capacidades de ejecución harían bien en prepararse para
cambiar su modelo de negocio y desarrollar capacidades que les permitan
moverse hacia los servicios de valor añadido y el soporte.
Miles de operadores telefónicos fueron desintermediados en los
Estados Unidos cuando la red pública de conmutación permitió a los
consumidores marcar sus propios números telefónicos. Más recientemente,
los cajeros automáticos hicieron posible que los consumidores asumieran el
trabajo (sacar dinero, comprobar los saldos, pasar fondos de una cuenta a
otra) que antes realizaban los cajeros humanos. Determinadas tareas de
automatización, tales como los sistemas de respuesta vocal y el sistema
telefónico público de conmutación, eliminaron decenas de miles de
intermediarios.
No sólo están amenazados los trabajadores no cualificados. También
los trabajadores cualificados, que antes estaban a cubierto de la marcha de
la automatización, se encuentran en peligro. Levi Strauss, por ejemplo,
dispone de un proceso que toma medidas precisas del cliente por medios
informáticos para crear pantalones perfectamente adaptados. Utilizando la
Red, los minoristas transmiten dicha información a la fábrica, donde una serie
de sistemas automatizados fabrican un par de pantalones diseñados a
medida, que le queden perfectos al cliente. ¿Qué es lo que falta en esta
escena? Lo que falta es que el sastre experimentado ya no aparece.
También resulta desintermediada una cadena completa de valor añadido,

74
formada por compradores de los grandes almacenes, personal de almacén,
administrativos encargados del control de inventario y otras funciones, debido
a que las necesidades del cliente pueden ser transmitidas directamente al
trabajador de producción, que es capaz de satisfacer la necesidad sin que
nadie más intervenga. Esta tendencia es cierta tanto para los mercados de
consumo como para los mercados profesionales.
Estos nuevos infomediarios están apareciendo en casi todos los
sectores industriales. Veamos, por ejemplo, el negocio de distribución de
componentes electrónicos. Compañías como Arrow y Avnet han dominado
tradicionalmente este mercado. Sin embargo, nuevas empresas, como
NetBuy y Fastparts, están tratando de penetrar sutilmente en el mercado;
podemos ver este fenómeno produciéndose en mercados que exhiben
algunas de las vulnerabilidades descritas en nuestra introducción: alta
fragmentación, posibilidad de digitalización, ineficiencia o asimetrías de
información entre compradores y vendedores. Las compañías deben ser
conscientes de estos elementos y deben preguntarse a sí mismas en qué
parte de la cadena de valor (hacia atrás o hacia adelante) se encuentran
algunas de estas oportunidades, esperando ser explotadas por ellos mismos,
o por algún otro.
Existe una oportunidad dentro de la convergencia
El término convergencia describe el fenómeno según el cual dos o
más tecnologías, mercados, productores, fronteras o cadenas de valor
añadido existentes se combinan para crear una nueva fuerza, más potente y
más eficiente que la suma de sus partes. La convergencia no es una nueva
dinámica; este fenómeno se ha venido produciendo desde que el ser humano
ha estado desarrollando y refinando tecnologías, papeles y mercados.
Podemos distinguir al menos tres áreas generales de convergencia que
resultan de interés para la economía: tecnología e infraestructura; equipos de
procesamiento de la información; y colaboradores económicos y mercados.
Convergencia de tecnología e infraestructura
Por primera vez, los distintos componentes de la infraestructura
económica han convergido para crear la World Wide Web. Esta convergencia
da a los usuarios una razonable confianza en que los mensajes serán

75
capaces de atravesar los diversos vericuetos de Internet y en que todos los
equipos de procesamiento de la información (ya se trate de un ordenador
portátil, un ordenador de bolsillo o PDA (Portable Digital Assistant), un
teléfono móvil, una máquina de fax o alguna otra cosa) serán capaces de
participar. El aspecto crítico que hay que recordar es que lo que proporciona
ímpetu a la convergencia es más la percepción que la realidad de la
situación. La convergencia de voz y datos, por ejemplo, representa una de
las transformaciones más revolucionarias. Hoy en día, las redes telefónicas
conmutadas transportan una mezcla de voz y datos en aproximadamente las
mismas proporciones. Dentro de cinco años, la información de vídeo y los
datos representarán el 99 por 100 de todo el tráfico de red. La voz ocupará
una porción cada vez más marginal del ancho de banda.
La convergencia se está produciendo a un ritmo más rápido que la
capacidad de gestionarla. Más de la mitad de todos los directores generales
de tecnologías de la información esperan una convergencia fiable de la
información de voz, datos y vídeo en sus redes dentro de los próximos tres
años, según una encuesta realizada por la revista CIO Magazine. Estos
ejecutivos apuntan a los servicios de mensajería universales que integran la
voz y el correo electrónico como ejemplo de una convergencia disciplinada.
El alejamiento de las redes tradicionales de voz basadas en circuitos, hacia
redes de conmutación de paquetes orientadas a datos, ilustra de la mejor
forma posible las oportunidades que se presentan con la convergencia. Pero,
¿cuál es el motor de esta convergencia? ¿Son los factores principales que la
mueven aplicaciones tales como la multimedia o los sistemas de voz sobre
IP? ¿O es la convergencia más un juego de infraestructura que un juego de
aplicaciones, un deseo de reducir los costes de infraestructura y maximizar la
productividad de las tecnologías de la información? La respuesta a esta
cuestión fundamental determina la estrategia para una organización que sea
lo suficientemente ambiciosa como para explotar la convergencia.
La evolución de la cadena de valor, como estrategia, permite el
desarrollo de sistemas en tiempo real que integren sistemas de
aprovisionamiento y sistemas de interacción con el cliente, de modo que toda
la cadena de valor se convierta en un único proceso integrado. Los sistemas

76
e-conómicos integrados mejoran los procesos de realización de pedidos, de
configuración y de fabricación, controlando la cascada de pedidos de
componentes, calendarios de montaje, notificaciones de envío y
transacciones financieras relacionadas. El conocimiento ganado gracias a
una visión completa e integrada de la cadena de valor permite a los
proveedores realizar decisiones juiciosas sobre dónde invertir y qué
externalizar.
Convergencia de los equipos de procesamiento de la información
Las empresas se han beneficiado siempre de la convergencia de los
equipos de procesamiento de la información. Este libro es el resultado de la
convergencia de los tipos de imprenta móviles y de la fabricación de papel.
Hoy en día, la unión de diversos equipos de procesamiento de la información
está dando lugar a la aparición de dispositivos más sofisticados, que a su vez
permitirán la convergencia de personas, procesos y redes. Estos equipos se
convertirán en los cajeros automáticos y dispositivos de punto de venta del
día de mañana. Permitirán a los usuarios acceder a la información, llevar a
cabo transacciones electrónicas, autenticar las identidades y realizar otras
funciones que hoy ni siquiera somos capaces de soñar.
El resultado de cualquier convergencia significativa no es nunca
predecible. La gente tiende a creer que la convergencia opera mediante la
combinación de la tecnología A con la tecnología B, para obtener algún tipo
de híbrido que posea algunos elementos razonablemente obvios de las dos
tecnologías. Pero no es así como la convergencia funciona. Cuando las
tecnologías automovilística y de construcción de carreteras convergieron
para crear las redes de autopistas, nadie podría haber predicho los cambios
sociales masivos (desde la comida rápida hasta los desplazamientos de
población) a que una sociedad móvil daría lugar. De la misma forma, cuando
las tecnologías de la radio y del cine convergieron para crear la televisión
nadie podía haber predicho las consiguientes fuerzas unificadoras y
disgregadoras, que incluso hoy en día no se comprenden totalmente. La ley
de las consecuencias imprevistas se aplica siempre que una serie de
tecnologías importantes convergen.

77
Convergencia de colaboradores económicos y de mercados
Si preguntamos a los ejecutivos de IBM cuáles son sus competidores
en el mercado del PC, la respuesta más probable será Dell, Hewlett-Packard
y Compaq. En la e-conomía, sin embargo, la competencia se vuelve mucho
más complicada, debido a la convergencia de mercados que el e-business
hace posible. ¿Cómo podrían los ejecutivos de IBM anticipar que las cadenas
de grandes superficies se aliaran con fabricantes coreanos para suministrar
ordenadores que se construyen bajo demanda y se venden directamente a
los consumidores? La convergencia está teniendo lugar en la mayor parte de
los sectores y continuará haciéndolo. Podemos verla en los servicios
financieros, en el negocio de las redes y en muchas otras áreas. Para poder
navegar en la economía, es preciso revisar nuestros conceptos de
competencia y de amenaza competitiva.
Los mercados racionales, en los que muchos proveedores operan de
acuerdo con estos principios, se vuelven más eficientes y más
uniformemente rentables. Los clientes se benefician de la rebaja de costes
que resulta del incremento en la eficiencia de los sistemas de realización de
pedidos, de la reducción de inventarios, de la reducción en el precio de los
suministros y de la mejor calidad. Las tecnologías de comercio electrónico
emergentes han permitido a los compradores comenzar a «estirar» de los
canales. Esta capacidad hace que aparezcan nuevos micromercados; lo que
en definitiva constituye un proceso de personalización masiva del canal. Para
poder ofrecer el mayor número posible de puntos de contacto con los
clientes, los vendedores se ven forzados a desarrollar una presencia en
tantas ubicaciones de red como sea posible. Los proveedores ganan
permitiendo (y a menudo fomentando) que cualquier revendedor de la red
represente sus productos. En este escenario, aparecen nuevos infomediarios
que proporcionan soluciones completas a estos nuevos micromercados. Por
ejemplo, las librerías basadas en la Red, como Amazon.com, y los sitios web
musicales, como CDNow (www.cdnow.com) y Liquid Audio
(www.liquidaudio.com), tratan de conseguir la mayor notoriedad posible en el
mayor número posible de sitios web, cada uno de los cuales representa un
punto de entrada potencialmente lucrativo.

78
 La fusión de tecnologías, productos e información que antes no
estaban relacionadas, para crear nuevos productos y servicios atractivos,
también apunta a los conceptos de continente y contenido. En la economía
tradicional, la oferta ha sido predominantemente o bien de continentes
(objetos físicos tales como impresoras o cámaras) o de contenido
(información de valor añadido, corno puede ser el software o las películas).
La convergencia significa, cada vez más, que los productos económicos
combinan los atributos de los continentes y del contenido en formas
novedosas, para crear nuevas cadenas de valor añadido. Para poner la
convergencia al servicio de una empresa, hay que afrontar una triple tarea.
En primer lugar, es necesario decidir si nuestra oferta funciona actualmente
más como un continente o como contenido. A menudo, esta decisión no es
tan trivial como parece. En segundo lugar, es necesario considerar de qué
forma puede añadirse contenido a los continentes que se están ofreciendo.
Finalmente, si decidimos que nos encontramos en el negocio del contenido,
debemos ver qué infraestructuras adicionales pueden proporcionarse para
añadir valor al contenido existente. Si somos conscientes de los once
factores descritos en este capítulo, nos será más fácil diseñar combinaciones
de continente y contenido que creen valor real a ojos de nuestros clientes.
Digitalización: separación de la forma y la función
En su sentido más simple, el término digitalización se refiere a la
representación del contenido en forma de unos y ceros, que es el lenguaje
que entienden los ordenadores. Pero la posibilidad de representar el
contenido (texto, vídeo, audio o imágenes) de esta manera abre la puerta a
oportunidades sin precedentes. La digitalización y los otros factores que
Internet hace posible proporcionan conjuntamente a la sociedad una cultura
de la velocidad (compresión), un modelo de marketing orientado a mercados
formados por un único consumidor (personalización) y un nuevo mundo
donde se combinan los productos y los servicios (informatización).
La digitalización no resulta muy útil por sí misma. Sólo cuando se la
combina con alguno de los otros factores permite crear valor. Por ejemplo, la
personalización resulta imposible sin la digitalización. Una vez digitalizada la
información del cliente, dicha información está lista para ser introducida en

79
una base de datos, ordenada y difundida a través de Internet. La Red permite
a las compañías transportar los datos de un pedido online hasta la planta de
fabricación.
La consecuencia más relevante de la digitalización es que permite
separar la forma de la función. Esta separación implica el suministro de la
función por métodos distintos. Como hemos apuntado en nuestra anterior
explicación sobre Test and Measurement Online, si se separa la
funcionalidad de una cadena de valor de su representación física, se crean
enormes oportunidades. En los siguientes capítulos describiremos muchas
oportunidades similares, pero examinemos aquí un ejemplo más. Al
digitalizar la mayor parte de los aspectos de sus procesos de aseguramiento
de la calidad, Cisco ha virtualizado con éxito los procesos de prueba de sus
componentes, de modo que ni los ingenieros de Cisco ni los equipos de
prueba tienen que estar físicamente presentes para poder realizar las
pruebas o supervisarlas. Al digitalizar el proceso de pruebas, Cisco ahorra
dinero y reduce el tiempo de suministro. Consulte el Capítulo 5 si quiere
conocer más detalles sobre el sistema Autotest de Cisco y cómo este
sistema permite separar la forma y la función.
La digitalización permite a las compañías de servicios separar de sus
formas tradicionales las funciones de sus servicios, creando durante el
proceso nuevos mercados y oportunidades. Por ejemplo, Computer
Associates International (www.cai.com), al igual que la mayor parte de las
compañías de software, tiene una unidad de negocio que proporciona
servicios profesionales de consultoría, por ejemplo para la implementación de
sistemas. Hasta hace poco, dichas tareas requerían que los consultores
proporcionaran los servicios en las oficinas del cliente, lo que implicaba unos
costosos gastos de viaje y dietas. Pero, con una adecuada infraestructura y
después de algunas discusiones iniciales de fijación de objetivos, se
concluyó que los consultores no tenían ninguna razón fundamental para
tener que acudir a la sede del cliente.
En una apuesta para utilizar la Red y las tecnologías asociadas con el
fin de separar la forma de la función, la división Global Professional Services
de Computer Associates implementó un sistema denominado Remote

80
Deployment Services (Servicios de Implantación Remota). Al igual que con
una implantación a domicilio, este sistema proporciona todas las
herramientas de gestión de proyectos, planificación e implementación que
ayudan a garantizar un lanzamiento satisfactorio del sistema. La única
diferencia es que los servicios se suministran de manera digital.
Comenzando con una evaluación completa mediante teleconferencia, los
consultores de implementación guían a los clientes a través de las etapas de
planificación de un proyecto. Después de verificar la conectividad mediante
una serie de pruebas, el software se instala a través de la red del cliente,
utilizando las tecnologías de implantación de software y de control remoto de
Computer Associates.
Sea-Land Service (www.sealand.com), la mayor empresa de
transporte marítimo de los Estados Unidos, y un líder en el sector del
transporte global, utilizó el sistema Remote Deployment Services de
Computer Associates a través de su red troncal en los Estados Unidos para
implantar un sistema estratégico de red en los centros de cálculo regionales
de Irlanda y Filipinas. Sea-Land gestiona una flota de 94 barcos de transporte
y más de 220.000 contenedores, y presta servicio a 120 puertos en 80 países
y territorios; la empresa utiliza las operaciones de terminal más avanzadas
técnicamente de todo el mundo. En palabras de Leslie Rowland, Gerente de
Arquitectura Tecnológica en Sea-Land: «Fuimos capaces de completar un
proyecto de diez días en sólo tres, encargando a Computer Associates las
tareas de planificación, pruebas e instalación, y eliminando de paso los
gastos de viajes innecesarios. Esto hizo posible acelerar el lanzamiento,
permitió a nuestros empleados de mayor nivel concentrarse en las
prioridades estratégicas, y nos permitió obtener el máximo provecho de
nuestras inversiones en software y en personal».
En el mercado de consumo, la cadena de librerías Borders está
analizando las posibilidades de combinar la digitalización con la
personalización para sacar un mayor beneficio de las operaciones minoristas
realizadas en sus oficinas físicas. Al adquirir una participación en el
mayorista digital de libros Sprout, Borders espera ser capaz de ofrecer a los
compradores la posibilidad de imprimir libros bajo demanda dentro de las

81
tiendas. La tecnología de Sprout mantiene los libros en archivos informáticos,
que luego se envían a las impresoras para producir, de una en una, copias
perfectamente encuadernadas en rústica, a medida que los clientes las
solicitan. La impresión bajo demanda permitirá a Borders beneficiarse de una
reducción de los costes de almacenamiento y de envío de los libros a los
editores y a los minoristas, incrementándose el número de títulos disponibles
para su venta, disminuyendo el umbral para mantener disponibles los libros
de comercialización lenta y eliminando el riesgo de devoluciones. Esto es
beneficioso tanto para Borders como para sus clientes, pero también tiene
sus riesgos. El riesgo es que los libros bajo demanda traen a la mente un par
de escenarios obvios que deberían hacer reflexionar a todos los libreros
minoristas. En primer lugar, ¿qué sucede si alguien cómo 7-Eleven o Vips
decide instalar quioscos de impresión en sus tiendas? Mejor aún: ¿qué
impide a las cadenas de tiendas de fotocopias comenzar a operar según
estos principios? Una de estas cadenas americanas, Kinko, tiene una
infraestructura digital, denominada KinkoNet, que incluye las impresoras de
alta velocidad necesarias. En segundo lugar, si los libros se pueden imprimir
bajo demanda en un quiosco autónomo o incluso en la propia casa de un
consumidor, ¿qué le queda por ofrecer a una librería?
Copias ilimitadas sin ningún ruido
La digitalización cambia el propio concepto de las cosas. En la
economía, las copias son virtualmente gratuitas e indistinguibles del original.
Las implicaciones son enormes.
Antes de analizar algunas de estas implicaciones, retrocedamos un
poco y consideremos lo tiránico que era el sistema de copia en la economía
tradicional. En el mercado tradicional, las copias son caras, a menudo tanto
como el original. Realizar una copia en el mercado tradicional analógico
también resulta ineficiente. Cada vez que se fotocopia un documento, la
copia se deteriora, porque el proceso de copia añade ruido. Todos sabemos
que la fotocopia de una fotocopia resulta, a menudo, ilegible. Lo mismo cabe
decir de las copias analógicas de grabaciones musicales: la calidad se
degrada con cada generación de copia.

82
 Pero, con la digitalización, se pueden realizar copias de manera
ilimitada. Y, más aún, cada copia es gratuita o casi gratuita. De este modo, la
primera copia de Windows 98 puede haberle costado a Microsoft 500
millones de dólares, pero el coste de cada una de las copias sucesivas
consiste simplemente en el coste del soporte físico. Cuando un consumidor
descarga software desde el sitio web de Microsoft, los costes adicionales en
los que Microsoft incurre son insignificantes.
La digitalización crea enormes problemas legales y sociales, en
términos de propiedad intelectual y de las leyes de copyright. La e-conomía
ha tenido que aceptar esta situación. Pero las fuerzas económicas que la
digitalización hace posible son tan poderosas que una comprensión de sus
implicaciones resulta crítica para el éxito en la economía.
Informatización: están proliferando los productos inteligentes
Podemos denominarlo inteligencia ubicua. Si una empresa no puede
encontrar formas de añadir «inteligencia» a sus productos, los competidores
lo harán. En la e-conomía, los productos están «dotados de información». La
tecnología está incrustada en los productos, y alrededor de ellos, en formas
que facilitan un flujo continuo de información acerca de las transacciones y
del uso al que se destinan dichos productos o servicios. Con la mayor parte
del software de red, los clientes activan o desactivan las funciones
dependiendo de sus preferencias. El propio producto es una interfaz
fundamental entre el usuario final, el fabricante, los distribuidores y otros
actores con los que el cliente se quiera comunicar.
La informatización simplifica el diagnóstico de los sistemas complejos.
Si cree que tiene un problema a la hora de gestionar las reclamaciones de
los clientes, considere el ejemplo de Hartness International
(www.hartness.com). Los productos de la compañía, máquinas
empaquetadoras, hacen el duro trabajo de empaquetar botellas en una
planta embotelladora, como preparación para su envío. Si una de las
máquinas de Hartness falla, todo un proceso de producción se detiene, lo
que le cuesta a los clientes una enorme cantidad de dinero por hora.
Hartness ha respondido a esta dificultad anticipándose a las necesidades de
los clientes y proporcionando un servicio mejorado. La compañía ha creado

83
un sistema de supervisión mediante vídeo, constituido por una cámara
inalámbrica que puede transmitir imágenes detalladas de cualquier punto de
la planta embotelladora a los técnicos de servicio de Hartness. Este ejemplo
de sentido común (utilización de tecnologías de videoconferencia para
responder de manera inmediata a problemas técnicos) necesitó de algo de
imaginación y de la ayuda de Picture Tel (www.picturetel.com) para poder ser
implementado. Ahora, cuando una máquina falta, los propios técnicos del
cliente que se encuentran en la planta embotelladora pueden arreglar, bajo la
supervisión de los técnicos de Hartness, el 80 por 100 de los problemas.
Este innovador sistema de Hartness es un ejemplo de soporte técnico
inteligente en la e-conomía. Ahora, los clientes están inmersos en un
estrecho dialogo con Hartness. La compañía ha aumentado su cuota de
mercado proporcionando más productos a cada cliente. Además, ha hecho
que aumente la lealtad de los clientes, haciendo que éstos se sientan más
tentados a depender de sus productos. El sistema de vídeo se ha convertido
incluso en un negocio por sí mismo, Hartness Technologies, que atrae a
clientes de fuera de la industria embotelladora, como Hewlett-Packard y
Chrysler. El programa es un buen ejemplo de cómo una compañía puede
elaborar las necesidades de un cliente, yendo más allá de su producto
fundamental para proporcionar servicios avanzados.
Los proveedores de bienes pueden ahora reducir los costes de
personal dedicados a los servicios de soporte al cliente, servicios de atención
y soporte técnico, al mismo tiempo que mejoran la satisfacción del cliente.
Los viejos sistemas analógicos son reemplazados por nuevos sistemas
digitales que recopilan, analizan y se adaptan a los datos de rendimiento y de
utilización de los productos. La información que se recibe de manera regular
relativa a los patrones de uso de un cliente específico permite detectar la
necesidad de efectuar un mantenimiento rutinario, un servicio de soporte o
un suministro de consumibles. Un análisis en profundidad del rendimiento
puede revelar la necesidad de actualizaciones, de reconfiguraciones o de
consejos sobre cómo mejorar el rendimiento. Además, los nuevos
conocimientos obtenidos a partir de los datos agregados de rendimiento
pueden utilizarse como ayuda para el diseño de la siguiente generación de

84
productos. De esta forma, los clientes se ven libres de muchos problemas
comunes relacionados con el uso del producto, como es el de determinar
cuándo sustituir alguna pieza, acordarse de pedir los consumibles o intentar
(casi siempre sin éxito) mejorar el rendimiento del producto. Quizá el
beneficio más valioso de los productos inteligentes conectados en red es que
raramente se paran o funcionan por debajo de su nivel óptimo.
¿Cuánto dinero suelto tiene?. Pregúnteselo a su reloj
Se trata de otro ejemplo de convergencia, en el que la moda se
encuentra con la función. Schlumberger Ltd. y Swatch han lanzado un nuevo
reloj que incluye un sistema de pago mediante tarjeta inteligente para el
transporte público. Las dos compañías colaboraron para producir un reloj que
funciona como un billete electrónico sin contactos, el sistema ya está en el
mercado y está siendo utilizado en Finlandia.
El reloj, denominado Swatch Access, se vende con cuatro diseños
distintos a través de las tiendas de Swatch en Finlandia y a través de las
autoridades de transporte. Para utilizar el reloj, el pasajero paga una cierta
cantidad de dinero a la compañía de transporte, la cual almacena dicha
cantidad en la tarjeta inteligente del reloj. El coste del viaje se deduce luego
automáticamente del valor almacenado en la tarjeta, a medida que los
pasajeros pasan a través de un torniquete electrónico. En la práctica, el reloj
podría utilizarse como un sistema de pago de propósito general, en el que la
cantidad de dinero almacenada se podría emplear para pagar el periódico,
las llamadas telefónicas, las bebidas u otros elementos de poco valor.
Los productos que se comunican con los fabricantes o con los
infomediarios, también conocidos como productos inteligentes, permitirán
mejorar el rendimiento, reducir los costes y aumentar los ingresos. El ejemplo
más obvio de la proliferación de productos inteligentes es la tendencia a
empotrar circuitos integrados de procesamiento en casi todos los dispositivos
que la gente utiliza en su vida cotidiana. La mayor parte de la gente es
perfectamente consciente del papel que los ordenadores empotrados juegan
en los automóviles. Hoy en día, el coste de la electrónica inteligente que un
coche incorpora está sobrepasando al coste del acero de la propia
carrocería. Los consumidores saben que hay una serie de chips incluidos en

85
determinados aparatos electrónicos, como puedan ser los hornos microondas
y los equipos estéreo de música, pero los ordenadores empotrados también
proliferan en dispositivos tan omnipresentes como los ascensores, los
acondicionadores de aire, los mecanismos de apertura automática de puertas
de garaje, las cerraduras de las puertas de los hoteles, los cajeros
automáticos, los frigoríficos y las máquinas expendedoras de bebidas.
Echemos un vistazo más detallado a estos productos inteligentes. ¿Qué es lo
que tienen en común? Todos ellos utilizan la Red como una plataforma para
suministrar valor, por el procedimiento de automatizar o eliminar procesos
manuales rutinarios.
Cerraduras de hoteles inteligentes
La idea de que todas las puertas de un hotel tuvieran que contener un
chip procesador parecía ridícula hace diez años, pero ahora incluso las
habitaciones que se alquilan por horas disponen de puertas con chips
integrados. Si National Semiconductor consigue sus propósitos, todos los
paquetes de Federal Express tendrán una etiqueta de silicio que permitirá
realizar un seguimiento inteligente de los contenidos. Los códigos de barras
añaden valor, pero dichos códigos no son inteligentes: hablan con frases de
una sola palabra y no son capaces de escuchar en absoluto. La proliferación
de productos inteligentes significa que todos los objetos manufacturados,
desde cintas de vídeo a calzado deportivo y desde linternas a paquetes de
cereales para el desayuno, dispondrán de un pequeño elemento inteligente
conectado, mediante un dispositivo IP, a la Red.
Las cerraduras de hotel inteligentes deberían hacer posible que los
ejecutivos viajeros que llegan a la habitación del hotel a altas horas de la
noche utilicen sus tarjetas de crédito para abrir las puertas. Si la cerradura de
la puerta es un nodo más del sistema de reservas del hotel, la misma tarjeta
de crédito utilizada para garantizar el pago debería ser capaz de abrir la
puerta. Entre los beneficios de añadir inteligencia a este proceso se
encuentra el de eliminar el frustrante paso de registrarse y tomar posesión
física de una llave. El sistema tiene una serie de problemas de privacidad y
seguridad que es necesario resolver, pero pensamos que esta evolución es
inevitable.

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Cajeros automáticos Inteligentes
Todo el mundo utiliza cajeros automáticos, y dichas máquinas parecen
bastante inteligentes, pero la mayoría de los cajeros automáticos carecen de
toda inteligencia. A medida que los cajeros automáticos se convienen en
productos diferenciados, cada vez más baratos, las instituciones financieras
tienen un incentivo para tratar de diferenciar una red de cajeros automáticos
de otra. Tal vez la mejor manera de ganarse la lealtad de los clientes
consista en proporcionar un cajero automático capaz de aprender.
Supongamos que usted usa un cajero automático todas las semanas y que
siempre prefiere obtener las instrucciones en español, que siempre saca una
misma cantidad de dinero en efectivo, que siempre transfiere otra cierta
cantidad a su libreta de ahorro y que siempre comprueba el saldo de ambas
cuentas, imprimiendo los resultados. ¿No le parecería atractivo que el cajero
automático supiera lo que desea sin necesidad de preguntarle?
En la mayor parte del mundo, incluidos los Estados Unidos, ningún
cajero automático es capaz de hacer eso actualmente. Pero. ¿por qué no va
a ser posible, si los clientes de Natwest Bank (www.natwest.com) en el Reino
Unido tienen acceso a cajeros automáticos que son doctores en filosofía
comparados con los del resto del mundo? Con la nueva opción de servicios
personales de dichos cajeros, los clientes pueden preprogramar la red de
cajeros para que recuerde un conjunto favorito de servicios. No se trata en
absoluto de aprendizaje, pero representa indudablemente un cierto progreso.
Tampoco resulta completamente inapropiado pedir a los clientes que realicen
una cierta tarea de programación. Tal programación representa una inversión
por parte del cliente, que aumenta para éste el coste de cambiar de servicio,
ayudando a retener a los clientes en la red de cajeros automáticos de
Natwest. Siempre que se consiga que los clientes inviertan tiempo y esfuerzo
en una relación, éstos se lo piensan dos veces antes de cambiar de
proveedor.
Neveras inteligentes
¿Está usted seguro de que la luz de la nevera se apaga después de
cerrar la puerta? Hay una nueva generación de neveras inteligentes que
quizá pueda decírselo. También pueden supervisar el consumo de leche de

87
su familia y pedir más leche de repuesto, para que no se le terminen nunca
las existencias. La más reciente generación de neveras utiliza Internet, la
exploración de códigos de barras y tecnologías de microsensores integrados
para cerciorarse de que el usuario no se quede nunca sin comida y de que
las compañías no se queden nunca sin información acerca de los hábitos de
consumo de los usuarios.
Las neveras inteligentes representan la más reciente batalla en el
ciberespacio, y pronto podremos encontrarlas en alguna cocina cercana. Los
fabricantes de conservas, los supermercados y las tiendas de ultramarinos
online están devanándose los sesos para tratar de averiguar cómo
aprovecharse de las tecnologías emergentes con el fin de colocar sus
productos directamente en el domicilio de los consumidores. Incluyendo
inteligencia dentro de la nevera, las tiendas de ultramarinos consiguen hacer
realidad un antiguo sueño: conocer la demanda del consumidor por
adelantado. Frigidaire Home Products ha lanzado recientemente un
dispositivo inteligente que incluye un microprocesador, una pantalla táctil, un
explorador de códigos de barras y un puerto de comunicaciones. Dicha
nevera, desarrollada por Frigidaire e ICL (una empresa de tecnología de
Londres), permite a los consumidores automatizar sus compras de alimentos.
Cuando alguien se está quedando sin un cierto producto, sólo tiene que
pasar el paquete por el explorador de códigos de barras de la nevera, el cual
añade ese elemento a una lista. Cuando el consumidor lo decida, la lista
puede ser transmitida a alguna empresa como Peapod (www.peapod.com),
un proveedor de productos de ultramarinos online. Los artículos pueden ser
enviados a casa del consumidor o empaquetados para que éste vaya a
buscarlos.
Expendedoras inteligentes de bebidas
Las ventas de las máquinas expendedoras son muy eficientes en el
punto de compra, pero extremadamente ineficientes si se contempla la
cadena de valor en su conjunto. Están sujetas a grandes fluctuaciones
estacionales y a patrones de consumo que a veces son predecibles y a
veces no. Como resultado, los distribuidores se encuentran siempre en la
disyuntiva de enviar camiones para rellenar máquinas que no lo necesitan, o

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permitir que las máquinas pierdan ingresos al quedarse sin existencias. Las
máquinas expendedoras inteligentes resuelven este problema: son lo
suficientemente autoconscientes como para saber cuándo se están
quedando sin productos. Antes de que eso suceda, un microprocesador
incorporado telefonea o llama por radio al distribuidor, para que la máquina
sea rellenada en el momento oportuno. De la misma forma, las máquinas son
suficientemente inteligentes como para saber cuándo van a necesitar
mantenimiento y pueden solicitar éste antes de frustrar a un cliente y que
éste la golpee.
Los beneficios de esta estrategia resultan obvios. Optimiza los
ingresos de cada máquina, permite mejorar el servicio a los minoristas y evita
que haya usuarios insatisfechos. Pero queremos llamarle la atención sobre
un aspecto de más calado. El valor real de este sistema inteligente estriba en
la información de tiempo real que el sistema proporciona. Imagine cómo
pueden utilizarse los datos de miles de estas máquinas para establecer
modelos predictivos que midan el impacto de sucesos individuales en las
ventas de las máquinas. Por ejemplo, ¿cuándo proporciona más beneficios
una cierta máquina, en un concierto de rock o en un partido de fútbol?
¿Dependen los beneficios de la temperatura exterior, o de otros factores?
¿Qué grado de sensibilidad a los precios tienen las ventas de estas
máquinas expendedoras? Siendo capaces de monitorizar las ventas en
tiempo real, los distribuidores pueden encontrar fácilmente las respuestas a
este tipo de cuestiones. La misma información puede también utilizarse para
medir actividades promocionales en tiempo casi real. ¿Cuál es el valor de
unos datos que pueden utilizarse para evaluar el impacto de programas
publicitarios o de marketing que cuestan muchos millones de dólares?
Además, los datos tienen un enorme valor para ayudar a la compañía a
racionalizar la producción de refrescos y las estrategias de distribución.
Vayamos ahora un paso más allá y preguntémonos qué valor puede tener
esta información para los vendedores de, por ejemplo, bolsas de aperitivos.
No resulta difícil darse cuenta de que existe la posibilidad de que el valor de
esa información exceda al propio valor de los refrescos.

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Compresión: los costes de las transacciones se reducen
Tal vez el impacto más importante que la economía tiene sobre el
comercio es su papel a la hora de reducir sistemáticamente los costes de
transacción. Al reducir progresivamente dichos costes en la cadena virtual de
valor añadido, la compresión del proceso de suministro de valor va a
continuar transformando todos los aspectos de la interacción con los clientes.
En la economía tradicional, costaba aproximadamente un dólar mantener la
información acerca de un cliente individual. Hoy en día, cuesta bastante
menos de un centavo por cada cliente. Los menores costes de transacción
permiten a las compañías controlar una información (y realizar un
seguimiento de la misma), que habría sido excesivamente cara de capturar y
procesar hace sólo unos pocos años. Cualquier evaluación que se realice del
verdadero impacto de la economía debe incluir la disminución en los costes
de transacción, que está aumentando el efecto de las redes, incrementando
los beneficios y creando economías de escala y de ámbito, De esta manera,
la e-conomía está rediseñando la estructura tanto de las empresas como de
los sectores industriales.
La compresión y las otras tendencias de la Preparación para la Red
expuestas en este capítulo trabajan conjuntamente para eliminar muchos de
los costes tradicionales de las interacciones, como los costes de búsqueda,
de coordinación y de supervisión en que deben incurrir los clientes y las
empresas cuando intercambian bienes, servicios o ideas. La compresión se
presenta en multitud de formas. En su forma más potente, ni siquiera es
reconocible como un factor separado. Pero, independientemente de la forma
que asuma, la compresión reduce o elimina los elementos más costosos del
marketing, de la ejecución y de los procesos de servicio al cliente. Cuanto
menos diferenciados sean los componentes de soporte y de servicio, más
implacablemente los condena a las brumas de la Historia la compresión. La
mayor parte de las compañías de éxito que hemos presentado en este libro
deben su actual posición a la habilidad para reducir el tiempo y el dinero
invertidos, disminuyendo enormemente los costes de transacción.
La compresión reduce la distancia y el tiempo en la ecuación de
costes y elimina la mayor parte de los gastos que la economía tradicional

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asumía como más o menos fijos. La compresión es la fuerza que hace que la
distancia sea irrelevante. La geografía, un factor que hasta ahora jugaba un
papel clave a la hora de determinar quién competía con quién, resulta
tremendamente limitante en la economía tradicional. Sin embargo, en la e-
conomía, una empresa puede conectarse instantáneamente con clientes de
cualquier parte del mundo. Por supuesto, tu compresión también hace
posible la contrapartida de este beneficio: las empresas están expuestas a la
competencia de otras empresas de todo el mundo, que pueden acceder a
nuestros clientes con la misma facilidad con que nosotros accedemos a los
suyos.
En sólo tres años, por ejemplo, Autobytel.com se ha convertido, de
hecho, en el segundo mayor vendedor de coches de los Estados Unidos.
Buena parte de este éxito puede atribuirse al hecho de que los márgenes en
las compras realizadas en el sitio web son significativamente menores que
los márgenes de los canales tradicionales de venta de automóviles. Una
razón es que la compresión hace que la geografía sea menos relevante.
Antes de que existieran servicios como los ofrecidos por Autobytel.com, los
factores geográficos limitaban a los clientes a acudir a un pequeño número
de concesionarios, usualmente sólo uno por cada fabricante en una
determinada área de ventas. Pero en la e-conomía, los clientes pueden
comparar, de forma fácil y rápida, los precios y las opciones ofrecidos por un
conjunto mucho mayor de vendedores. De hecho, Autobytel.com y sus
rivales en la Red están haciendo innecesarios los papeles que juegan los
concesionarios en las ventas y en la atención al cliente. Por ahora, las
funciones de atención al cliente y de mantenimiento que los concesionarios
realizan no han sufrido grandes cambios, pero dichos cambios tendrán que
producirse si los concesionarios quieren permanecer en el juego como algo
más que un servicio de reparación de coches. A medida que los clientes
efectúan un mayor número de decisiones de compra en la Red, los
concesionarios se van viendo relegados a puestos cada vez menos
importantes en la cadena de valor, proporcionando servicios no
diferenciados, como los de equilibrado de neumáticos y puesta a punto de los
automóviles. Por razones similares, el sitio web Expedia de Microsoft se ha

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convertido en una de las mayores agencias de viajes online en sólo dos
años. Las agencias de viajes tradicionales tendrán que responder
proporcionando nuevos y creativos servicios, si quieren combatir las ventajas
inherentes de costes de las que Expedia disfruta.
Las cosas no son muy distintas en el campo de los negocios business
to business. Cisco, por ejemplo, atribuye buena parte de su éxito a su
capacidad de sacar partido de las técnicas de compresión para transformar el
coste y la calidad de las interacciones con los clientes. Cisco ha invertido una
cantidad de dinero considerable en construir sistemas fluidos basados en la
Red para facilitar a los clientes la localización de precios, la simplificación de
las configuraciones de los productos y el envío y supervisión del estado de
los pedidos a través de los sistemas de comercio por Internet de Cisco. De
hecho, esta parte del negocio de la empresa ha sido separada y
externalizada hacia los clientes. A través de su sistema Manufacturing
Connection Online (MCO), las relaciones de Cisco con sus socios de canal
también se han transformado. La compañía ha utilizado su presencia en la
Red para integrar a sus proveedores con sus socios de fabricación,
entregando a éstos la parte de la cadena de suministro correspondiente al
montaje y a la ejecución de los pedidos; son los socios de fabricación los que
envían directamente los productos a los clientes. Mientras tanto, Cisco
mantiene el control del proceso, de principio a fin.
He aquí una buena pregunta para hacerse: ¿qué parte de sus
actividades y su relación comercial con los clientes, con los proveedores, con
los asociados o con los empleados puede externalizar y asignar a dichos
acto res, y hacer que además le den las gracias?
El tiempo es dinero
Al reducir la escala de tiempos y dar lugar a un cambio acelerado, la e-
conomía ha conseguido reducir aún más los costes de transacción. Las
empresas de éxito en la e-conomía aceptan una cultura de cambio constante
y no les importa volver atrás constantemente y reconstruir sus productos y
procesos, incluso los de más éxito. En un mundo de conexión instantánea,
existe una gran recompensa para la respuesta inmediata y para la capacidad
de aprender y de adaptarse al mercado en tiempo real. Las implicaciones de

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cómo la compresión conduce a un modelo económico de latencia cero son
asombrosas:
La e-conomía no tiene paciencia. La inmediatez es el motor
fundamental en la e-conomía. En los años cincuenta, algunos desarrollos
tecnológicos, como la xerografía o la fotografía instantánea, aseguraban un
flujo de ingresos que duraba décadas. Al mismo tiempo, diseñar un automóvil
requería literalmente diez años, desde su concepción hasta su producción.
Para poder tener éxito hoy en día, las empresas deben operar en tiempo real
acelerado, ajustándose de modo continuo e inmediato a condiciones de
negocio cambiantes, gracias a la inmediatez de la información. La
compresión como valor económico tiene que ver principalmente con
reducciones en el ciclo de vida de los bienes. El tiempo de vida medio de los
productos electrónicos de consumo es inferior a seis meses. Hoy en día,
Chrysler tarda dos años, no diez, en diseñar un coche, aunque incluso eso es
un año más de lo debido. Estamos convencidos de que, dentro de tres años,
más de la mitad de los ingresos de las compañías para las que realizamos
labores de consultoría provendrán de productos y servicios que no existen
hoy en día.
La compresión introduce nuevas economías de escala. La compresión
de las cadenas virtuales de valor añadido redefine las economías de escala,
permitiendo a las empresas de pequeño tamaño conseguir costes unitarios
más bajos para los productos y servicios, en mercados, dominados por las
grandes empresas. El servicio postal de los Estados Unidos, que todavía ve
el mundo de acuerdo con un paradigma industrial, nunca podría permitirse
construir una oficina de contos en cada una de las casas del país. Pero
Federal Express ha hecho precisamente eso, permitiendo a los individuos
que tienen acceso a Internet hacer un seguimiento de los paquetes a través
del sitio web de la compañía. Los clientes también pueden solicitar un
programa software que no sólo les permite realizar un seguimiento de los
paquetes, sino también visualizar en cualquier momento toda la historia de
las transacciones que han realizado con Federal Express. Las nuevas
economías de escala hacen posible que Federal Express proporcione lo que
son, de hecho, miniescaparates para todos y cada uno de los clientes,

93
independientemente de si el servicio es solicitado en cualquier momento
concreto por millones de usuarios, o por uno sólo.
La compresión introduce nuevas economías de ámbito. En la e-
conomía, las empresas pueden redefinir economías de ámbito utilizando: un
único conjunto de activos digitales para proporcionar valor en muchos
mercados diferentes y no relacionados. El gigante de los seguros USAA
(www.usaa.com), por ejemplo, domina el mercado de los seguros para
oficiales del ejército con un 97 por 100 de cuota de mercado; un resultado
construido basándose en el marketing directo. Ahora, gracias a las nuevas
relaciones con los clientes basadas en sus activos digitales (la información
recopilada acerca de sus clientes), la compañía está ampliando su ámbito de
actuación. Usando su cadena virtual de valor añadido, USAA puede realizar
acciones coordinadas en diversos mercados y proporcionar una gama más
amplia de productos y servicios de mayor calidad.
La compresión recompensa la transformación de las estrategias del
lado de la oferta en estrategias del lado de la demanda. A medida que las
compañías recopilan, organizan, seleccionan, sintetizan y distribuyen
información en la e-conomía (al mismo tiempo que gestionan materias primas
y productos manufacturados en el mercado tradicional), tienen la oportunidad
de detectar los deseos del cliente y responder a ellos, en lugar de limitarse a
fabricar y a vender productos y servicios. Cuando USAA detecta una
demanda en su base de clientes, pone en contacto dicha demanda con una
fuente de suministro. En la e-conomía, donde la oferta sobrepasa
generalmente a la demanda, los gestores deben mirar cada vez más a las
estrategias del lado de la demanda, si quieren tener éxito.
Las ventajas son cada vez menos dunderas
¿De qué manera podemos conseguir una ventaja en la e-conomía?
Analizaremos esta cuestión en la Parte II de este libro. Por ahora,
distingamos entre las formas antiguas y modernas de concebir las ventajas
(Tabla 2.2). A lo largo de la Era Industrial, resultaba bastante lógico que los
gestores se concentraran en conseguir ventajas competitivas y, una vez
alcanzadas, en mantenerlas. Cuando los fundamentos básicos del éxito se
medían según la escasez de materias primas, de mercados, de capital y de

94
mano de obra, la capacidad de organizar estos elementos mejor que la
competencia permitía crear valor. Cuando la economía es un juego de suma
cero («si nosotros tenemos una unidad más, entonces es que tú tienes una
unidad menos»), probablemente merezca la pena tratar de proteger las
ventajas competitivas. Desafortunadamente, la energía y los recursos
invertidos en proteger las ventajas no pueden ser aplicados en otros lugares
más importantes: en la innovación por cuenta de nuestros clientes.
Tabla 2.2. Dinámica de las ventajas en la economía
Las ventajas en la economía son temporales y dependen de los compradores.
Mercado tradicional e-conomía
Situación Movimiento
Fijas Flexibles
Posición Evolución
Determinadas por el vendedor Determinadas por el comprador
Dirigidas por la oferta Dirigidas por la demanda
Valor según función Valor según contexto
Factores externos de fijación de precios Negociación de precios
Confrontación Cooperación
Suma cero; «yo gano, tú pierdes» Beneficio mutuo

En la e-conomía, necesitamos mirar hacia adelante, no hacia atrás. La

historia demuestra que resulta pretencioso creer que las organizaciones
pueden trazar planes para obtener ventajas competitivas. Examine los
sistemas más famosos del mundo empresarial estadounidense, como el
sistema Sabre de American Airlines o el sistema de pedidos ASAP de
suministros hospitalarios. Aunque estos sistemas realmente generaron una
gran ventaja competitiva para sus creadores, cuando fueron concebidos
tenían un objetivo mucho menos ambicioso y más respetable. Fueron
diseñados para hacer la vida más fácil a los clientes y colaboradores de las
empresas.
A medida que las organizaciones entraron en la Era de la Información,
su error fue asumir que las tecnologías de la información pueden, por sí

95
mismas, proporcionar una ventaja competitiva sostenible. Las cosas no
funcionan de ese modo, aunque algunas iniciativas tecnológicas posibilitan
avanzar a las compañías y las ayudan a crear valor. El confiar en la
tecnología para generar ventajas competitivas resulta contraproducente, por
varias razones. Por ejemplo, pone un énfasis excesivo en la tecnología, en
un momento en el que la tecnología puede ser copiada fácil y rápidamente.
No hay ninguna ventaja en disponer de algo que puede ser fácilmente
duplicado. Asimismo, el tratar de conseguir una ventaja competitiva es un
objetivo equivocado, que demuestra que no se ha comprendido cuáles son
las reglas del juego. El objetivo debería ser el resultado de algo más básico:
ofrecer a los clientes un producto o servicio que les ahorre tiempo, les facilite
la existencia o enriquezca sus relaciones. Las compañías obtienen sus
ventajas competitivas del hecho de realizar bien esta tarea.
Sería un error, sin embargo, suponer que las ventajas son irrelevantes
sólo por el hecho de que sean temporales. En realidad, es al contrario.
Nuestra investigación muestra que las organizaciones con un mayor grado
de Preparación para la Red, se encuentran entre las primeras en adoptar los
métodos y tecnologías de la Red. Esto se debe a cuatro principales razones.
Para empezar, los primeros en adoptar el nuevo esquema tienen acceso
preferente a los clientes que proporcionan un mayor margen de beneficios y,
si la compañía ha nacido en la Red, obtiene acceso preferente a la
financiación de capital riesgo. Nuestra experiencia muestra que, a igualdad
de factores, los adelantados terminan captando a los clientes que dejan
mayores beneficios y conservando una mayor cuota de mercado. En los
Estados Unidos, el 50 por 100 de todos los hogares conectados a Internet
tiene ingresos por encima de los 50.000$, y un 50 por 100 de los hogares
con ingresos superiores a los 75.000$ disponen de conexión a Internet. La
regla del 80/20 afirma que, al ser los primeros en captar a los clientes de
mayor tamaño y que mayor beneficio proporcionan en muchos sectores
industriales, las compañías preparadas para la Red tendrán un impacto
mucho mayor que el que se obtendría en la economía tradicional. Los
modelos económicos indican que muchas de las compañías adelantadas
adquirirán unas ventajas de costes significativas, de entre el 15 por 100 y el

96
20 por 100. Las compañías que esperen demasiado tiempo antes de invertir
tendrán luego dificultades para competir contra aquellos que se mueven
rápidamente.
En segundo lugar, los adelantados tienden a consolidar el valor de sus
marcas más temprano. El valor de una marca en la economía resulta
primordial. A medida que el campo de juego se vuelve más poblado y
confuso, los consumidores tienden instintivamente a confiar en las marcas
que conocen. Los adelantados tienen mejores oportunidades de establecer
su imagen de marca, al operar en un espacio de mercado que no está super
poblado todavía.
En tercer lugar, los adelantados obtienen el derecho a elegir en primer
lugar a los mejores aliados. En la economía, donde ninguna organización
puede hacerlo todo sin ayuda, resulta imprescindible desarrollar alianzas con
los colaboradores adecuados. Aquellos que lleguen más tarde tendrán que
cultivar las relaciones con colaboradores de segunda y tercera fila. En el
Capítulo 9 se explica exhaustivamente por qué las asociaciones son
indispensables en la economía.
Por último, las empresas adelantadas que tienen éxito obtienen una
considerable ventaja competitiva del conjunto de talentos que son capaces
de atraer. Lo que hemos visto en el mercado laboral es que los mayores
talentos acuden a las empresas principales de cada categoría del e-business.
Los graduados más solicitados de las escuelas de negocios tienden a preferir
a las compañías adelantadas que han sido capaces de labrarse una imagen
de marca. Los que llegan más tarde a la competición del reclutamiento
encuentran que las personas más valiosas y brillantes ya han sido
contratadas, y probablemente tengan que ofrecer compensaciones
económicas muy agresivas si quieren ser tomadas en serio. Estos desafíos
pueden resultar insuperables para aquellos que entran tarde en un mercado.

97
 3.- Identificación de opciones estratégicas

La Matriz de Valor de e-business es una herramienta que resulta útil para

evaluar iniciativas de negocio electrónico. Este capítulo describe cómo pueden las
organizaciones determinar su propia posición en el espectro de las iniciativas
Internet de una serie de sectores industriales, y cómo utilizar esa herramienta de
evaluación para determinar las necesarias estrategias.

Uno de los desafíos esenciales que hay que afrontar, si se quiere

tener éxito en el e-business, consiste en decidir qué iniciativas tienen
mayores oportunidades de proporcionar los resultados de alto impacto
deseados. Este objetivo no resulta sencillo. Como veremos, la Preparación
para Red es, en buena medida, un ejercicio de gestión de cartera.
Los ejecutivos preparados para la Red comprenden que la economía
tiene existencia real; no se trata de una opción ni de una moda. La dificultad
estriba en que, aunque la mayor parte de las compañías comprenden la
necesidad de actuar, tienen dificultades para determinar en qué concentrarse
o cómo llevar a cabo las tareas. No se trata de que falten oportunidades; todo
lo contrario: las oportunidades abundan. El problema es, en todo caso, que
las organizaciones se sientan abrumadas al verse empujadas en muchas
direcciones distintas. Nuestro trabajo de análisis revela que las compañías
afrontan normalmente una situación en la que los departamentos encargados
de las tecnologías de la información arrastran una serie de iniciativas
pendientes, lo que debilita su capacidad para concentrar sus esfuerzos y
operar adecuadamente. A la dificultad que muchas compañías encuentran
para identificar un plan de actuación, se suele añadir la dificultad de realizar
cualquier cambio necesario. Para complicar aún más las cosas, el equipo
directivo se ve afectado por un doble problema. En primer lugar, se ven
inundados de solicitudes urgentes relacionadas con el e-business y
procedentes de distintas áreas de la organización. En segundo lugar, se
encuentran influidos por los vendedores de soluciones de e-business, que
están constantemente tratando de comercializar nuevas soluciones que,
según los fabricantes, resolverán todos los problemas.

98
 La cuestión clave es, entonces, cómo pueden las compañías elegir el
conjunto óptimo de iniciativas de e-business entre el amplio abanico de
posibilidades. Está claro que seleccionar las mejores iniciativas, o un
conjunto de iniciativas que permitan obtener el éxito, resulta bastante
complicado.
Desafortunadamente, lo que hemos visto en el mercado actual es que
las compañías (especialmente aquellas que no han nacido en la Red)
seleccionan las iniciativas de una forma ad hoc, totalmente oportunista y
caótica, y este modo de tomar decisiones de inversión en e-business
representa un uso inadecuado de los recursos. El problema es que los
esfuerzos de e-business de la mayor parte de las organizaciones no han
tenido mucho éxito; existe todavía un gran desconocimiento de cómo puede
el e-business ayudar a mejorar la posición competitiva de una compañía. De
acuerdo con nuestra experiencia, la falta de rigor a la hora de tomar estas
decisiones críticas crea un entorno que invita al fracaso. Este fracaso puede
adoptar las siguientes formas:
 Islas web.
 No se obtienen unos claros beneficios o no se consigue el impacto
deseado.
 No se realiza el esfuerzo necesario para obtener beneficios.
 Incapacidad para integrar los esfuerzos a lo largo de la organización,
con el fin de sacar partido de los mismos.
 Deficiente asignación de las responsabilidades.
 Falta de aceptación por parte de algunos participantes clave.
 Expectativas inalcanzables.
 Incapacidad para tomar decisiones sobre el inicio, la desestimación o
la cancelación de un proyecto.
 «Proyectos de dos años de duración que arreglarán el mundo».
¿Dónde se encuentra ahora su organización y dónde quiere ir? ¿Qué
cosas son importantes para su organización? Estas preguntas son
fundamentales para cualquier compañía que aspire a conseguir una buena

99
posición en la economía. Dado que el entorno de e-business está en
evolución, dado que los catalizadores tecnológicos cambian y dado que, por
supuesto, las empresas que operan en cada sector también varían, resulta
crítico comprender cómo gestionar las inversiones en e-business para poder
obtener el éxito.
La Matriz de Valor de e-business
Para ayudar a situar las preguntas de e-business en el entorno de la e-
conomía, hemos desarrollado una herramienta de evaluación que nuestros
clientes han encontrado especialmente útil. La Matriz de valor de e-business
(Figura 3.1) está organizada en cuatro cuadrantes, según dos dimensiones
esenciales: el grado de importancia para el negocio y el grado de innovación.
Hemos elegido estas dos dimensiones a partir de la evidencia empírica
acumulada en nuestro trabajo. Al analizar los motores del éxito en la Red,
vimos que estas dos variables eran las que mejor permitían diferenciar unas
empresas de otras a la hora de analizar su posición competitiva. Intentamos
utilizar otras variables, como el coste, los ingresos o la cuota de mercado,
pero ninguno de estos factores, aunque importantes, permitían predecir el
éxito en la Red con tanta fiabilidad como el grado de importancia y el grado
de innovación. Al dibujar en el gráfico las iniciativas de e-business pudimos
comprender el impacto que tienen en las organizaciones aquellas iniciativas
que obtienen una alta puntuación en ambas dimensiones. A igualdad de
todos los demás factores, es mejor implantar iniciativas que tengan un alto
grado de importancia y de innovación. El problema estriba en que nunca son
iguales todos los demás factores.
No queremos decir que aquellas iniciativas que obtengan una baja
puntuación según el grado de importancia o de innovación sean indeseables;
dichas iniciativas son realmente valiosas para la empresa. Existe un beneficio
intrínseco en dotar las características web a casi cualquier aplicación se
reducen los costes, se mejora la capacidad de respuesta, se estrechan los
vínculos entre los miembros de la cadena de valor y se acumula experiencia
de trabajo con la Red. Todas estas ventajas son enormemente deseables,
por lo que le animamos a que recolecte los frutos más fácilmente accesibles
y traslade a la Red su directorio de empleados y los formularios de planes de

100
pensiones. No se trata de tareas críticas para el negocio, pero reducirá
costes y ganará en experiencia. Lo que queremos decir es que, si desea
obtener una ventaja estratégica real (que verdaderamente tenga un gran
impacto), tendrá que llevar a cabo iniciativas en todos los cuadrantes,
incluyendo el cuadrante superior derecho. Dicho de otro modo: deberá
aprender a crear carteras estratégicas de iniciativas de e-business y a
gestionarlas adecuadamente.

Alta

Estrategias de
Excelencia operativa
ruptura

Importancia
empresarial

Experimentación
Nuevas bases racional

Baja

Bajo
Grado de Innovación Alto

Figura 3.1. Matriz de Valor de e-business. Nuestra investigación ha identificado dos

fundamentales que determinan el impacto de un proyecto de e-business: la
importancia empresarial y el grado de innovación (procesos novedosos). El marco
de trabajo creado por estas dos dimensiones ofrece importantes claves que ayudan
a conseguir la Preparación para la Red. Podemos situar cualquier práctica o
proceso relativo a la Red en este marco de trabajo y obtener una mejor
comprensión de qué es lo que tiene que suceder para maximizar las posibilidades
de éxito. La Matriz de Valor es una herramienta que ayuda a las empresas á evaluar
un rango de posibles iniciativas, en términos del impacto que tienen.

En pocas palabras, los cuatro cuadrantes de la Matriz de Valor de e-

business son:
 Nuevas bases (las operaciones más básicas del negocio).

101
  Experimentación racional (se trata de un nuevo proceso, pero no
necesariamente crítico para el negocio, por lo que, si fallamos, el
negocio sobrevivirá).
 Excelencia operativa (un alto grado de importancia para el negocio,
pero la iniciativa está relacionada con una práctica ya existente).
 Estrategias de ruptura (un alto grado de importancia, relacionado con
una nueva iniciativa).
Es necesario recalcar que no existe ningún juicio de valor en este
análisis: ninguno de los cuadrantes es superior a ningún otro. Todas las
empresas tendrán necesariamente procesos y prácticas en los cuatro
cuadrantes. Además, la decisión sobre dónde situar una determinada
práctica depende completamente del contexto. Las distintas compañías
evaluarán prácticas similares de formas totalmente distintas, todas ellas
válidas.
El eje vertical de la Matriz de Valor mide el grado de importancia que
tiene para el negocio la práctica o proceso que se está intentando dotar de
características web. En otras palabras, ¿cómo es de crítica para su misión
corporativa esta práctica, o este proceso, o este modelo de negocio?
Algunas prácticas tendrán un impacto mayor, mientras que otras serán
necesariamente menos críticas. Por ejemplo, la decisión de basar en la Red
una aplicación de vida o muerte para el negocio, como pueda ser el sistema
de facturación a los clientes, resulta extremadamente crítica para la empresa
En primer lugar, los beneficios estratégicos que se obtendrían si se logra
realizar con éxito la implantación de un sistema de facturación basado en la
Red son enormes. En segundo lugar, la no disponibilidad del sistema para la
operación diaria (si la implantación no tiene éxito) tendría consecuencias
drásticas. Por ello, una decisión como ésta no debe tomarse a la ligera. La
mayoría de las organizaciones comienza trasladando a la Red aquellas
aplicaciones que menos riesgo supongan para la empresa, en caso de
fracaso. Una vez que se ha verificado la capacidad de implantar versiones
web de aplicaciones tácticas, como el listín telefónico de la compañía o el
sistema de justificación de gastos de viajes, la empresa puede abordar los
sistemas más críticos.

102
 El eje horizontal (grado de innovación práctica) mide la originalidad de
la práctica, proceso o modelo de negocio. ¿Hasta qué punto son nuevos esta
práctica o este modelo en su sector industrial? ¿Se trata de una nueva
práctica o ya existe actualmente? ¿Se trata de un pequeño paso con
respecto a algo que ya existe, o representa un salto cualitativo más
fundamental? Piense, por ejemplo, en una compañía que esté desarrollando
una intranet para que los empleados tengan acceso a la información sobre
sus fondos de pensiones. ¿En qué lugar del eje horizontal debería ser
ubicada dicha práctica? Desde una perspectiva industrial, no se trata, desde
luego, de una nueva práctica, por lo que la localizaríamos en la parte
izquierda de la matriz.
Consideremos esta misma práctica desde la perspectiva del eje
vertical. ¿Hasta qué punto es importante ofrecer acceso intranet a la
información sobre planes de pensiones? ¿Se quedaría fuera del negocio la
empresa si no dispusiera de un programa de información de los fondos de
pensiones preparado para Internet? Probablemente no, por lo que
ubicaríamos este proyecto en el extremo bajo de ambas escalas. No
pretendemos decir que no sea deseable trasladar a la Red la información de
fondos de pensiones de los empleados; por el contrario, tal decisión resulta
inteligente por muchos motivos obvios, y probablemente por otros motivos
menos evidentes. Como mínimo, al realizar esa migración, proporcionamos a
los empleados los tres atributos de la Red que ellos más desean:
independencia, información y control. Sin embargo, implementar esta
práctica no proporcionará a la compañía ninguna ventaja competitiva real.
Cuadrante I: nuevas bases
En este cuadrante se encuentran las versiones web de las
aplicaciones tácticas existentes que posean un menor grado de importancia
crítica. Todo el mundo parece estar implantando aplicaciones Internet pero, si
las analiza, verá que la mayor parte de estas aplicaciones son las más
superficiales, de entre todas las tareas que las empresas ejecutan. Estas
aplicaciones básicas requieren normalmente una inversión de pequeño
tamaño y proporcionan beneficios modestos, de corta duración. En todo esto
no hay nada que sea necesariamente estratégico: no hay ningún intento de

103
crear nuevos mercados, ni de redefinir los modelos de negocio. Usualmente,
estas aplicaciones pretenden añadir valor por el sistema de eliminar ciertos
costes, o de reducirlos. Resulta conveniente y lógico preparar para la Red las
aplicaciones de recursos humanos o de investigación de mercado; toda
compañía necesita completar unas cuantas de estas aplicaciones antes de
abordar tareas más complicadas.
Pero ni siquiera en este cuadrante queda sitio para la complacencia. A
medida que pasa el tiempo, las organizaciones que deciden no dotar de
características web las nuevas bases de su negocio afrontan un riesgo cada
vez mayor. El poner en la Red el listín telefónico de la compañía, por
ejemplo, no proporciona ninguna gran ventaja estratégica; ¿o sí? Todos
estaremos de acuerdo en que existe una ventaja táctica y en que se obtiene
un ahorro de costes cuando una compañía puede eliminar los gastos de
distribución de los listines y de mantenerlos actualizados, publicándolos en
un sitio web. Pero, al final, ¿está esa compañía en una mejor posición
estratégica por tener su listín telefónico en la Red?
Nosotros pensamos que sí. Este tipo de aplicación ofrece mucho más
valor que el de proporcionar a los usuarios acceso en tiempo real a los
números de teléfono y a las direcciones de correo electrónico y simplificar el
mantenimiento de las listas. Suponga que este listín ofrece la opción de
buscar a personas de la compañía utilizando criterios como su campo de
especialización, sus años de experiencia con una determinada aplicación o
dominio, o su pertenencia anterior a proyectos o equipos de trabajo
específicos. Con esto, el listín telefónico basado en intranet hace algo más
que contribuir a reducir los costes: tiene la posibilidad de crear nuevo valor.
Mucho más importante que esto, sin embargo, es que tales iniciativas web
tienen un gran impacto en la cultura digital, o e-cultura, de una organización.
Los proyectos sencillos, como los listines o directorios web, ayudan
enormemente a modelar y a proporcionar impulso a actividades web futuras
que tengan un mayor impacto. El disponer de una e-cultura resulta crítico
para el éxito en el e-business.

104
Cuadrante II: experimentación racional
La experimentación racional tiene lugar cuando una compañía hace el
intento de apartarse de la sabiduría convencional, a menudo cuestionando su
modelo de negocio existente. En este cuadrante se encuentran las iniciativas
que tratan de crear nuevos mercados y hacer aumentar los ingresos en áreas
que no tienen por qué ser necesariamente de misión crítica. Cualquier
ventaja competitiva que se obtenga de esta manera tiende a ser de corta
duración. Las ventajas competitivas más duraderas requieren la identificación
y ejecución de nuevas iniciativas de e-business de manera constante. La
experimentación racional en iniciativas de e-business tiende a concentrarse
en:
 Nuevas prácticas organizativas y dominios (por ejemplo, nuevos
segmentos de consumidores o nuevos canales de producto).
 Incremento de los ingresos, más que reducción de los costes.
 Aplicaciones que no son críticas para la empresa (y que, por tanto,
son menos arriesgadas; si falla un proyecto, no resulta probable que
se ponga en peligro la actividad empresarial).
 Nuevos productos o servicios que podrían convertirse, si tienen éxito,
en una parte clave del negocio.
 Oportunidades de aprendizaje fundamentales para una organización.
Cuando un programa iniciado como un experimento racional tiene
éxito, a menudo se convierte en una estrategia de ruptura o, en casos más
raros, directamente en excelencia operativa.
Cuadrante III: estrategias de ruptura
Éste es el cuadrante en el que las empresas más conocidas de la
economía digital (Dell, Cisco, Amazon.com, Yahoo!) han obtenido sus
mayores éxitos. Estas compañías han hecho un gran trabajo de creación de
estrategias de ruptura nuevas y de gran importancia, para luego
transformarlas en excelencia operativa. Las iniciativas en el cuadrante de las
estrategias de ruptura tienden a:
 Concentrarse en procesos críticos para el negocio.

105
  Poner el énfasis en procesos que afectan directamente a las ventajas
competitivas (por ejemplo, creación de nuevos mercados, cambio de
las reglas del sector o cambio de la naturaleza de la competencia).
 Poner el énfasis en el crecimiento, en la creación de nuevo valor y en
la generación de ingresos.
 Aceptar altos niveles de riesgo.
 Transformarse en estándares del sector.
 Ser fugaces, a medida que los competidores tratan de acortar la
ventaja.
Todo el mundo es capaz de reconocer las estrategias de ruptura
cuando las ve. E*Trade es un ejemplo de compañía que cambió las reglas de
la compraventa de valores. Por supuesto, su ventaja fue fugaz, pero E*Trade
asumió un gigantesco riesgo y, al ser capaz de operar adecuadamente en el
cuadrante III, definió el sector de la intermediación bursátil online y forzó a
todos sus competidores a seguir sus pasos. Pero éstos terminaron
alcanzando a E*Trade, y ahora Charles Schwab tiene una cuota mayor del
mercado de la compraventa de valores a través de Internet.
Cuadrante IV: excelencia operativa
En este cuadrante se encuentran las iniciativas Internet que se
concentran en transformar los procesos de misión crítica y las características
de los productos para obtener una ventaja competitiva duradera. Por
ejemplo, gestionar la cadena de suministro de una organización resulta
crítico para la mayor parte de las empresas. Una iniciativa que trate de
obtener una ventaja competitiva aplicando los servicios de Internet a la
gestión de canal es un intento de conseguir la excelencia operativa. La alta
recompensa que espera a las iniciativas de éxito se ve contrarrestada por
unos riesgos igualmente altos de fracaso. Las iniciativas de e-business en el
cuadrante de la excelencia operativa tienden a:
 Concentrarse en la transformación.
 Aceptar niveles medios o altos de riesgo.
 Resultar críticas para el mantenimiento de la ventaja competitiva.

106
 Una organización que trate de tener éxito y de preservar una ventaja
competitiva debe saber operar adecuadamente en este cuadrante. Dicho en
forma simple, hay poco margen para el error en el cuadrante IV.
Implicaciones de la Matriz de Valor de e-business
Situar las actividades de una compañía en la Matriz de Valor permite
extraer un cierto número de conclusiones (véase la Figura 3.2). La Matriz de
Valor debe su potencia precisamente al hecho de que es muy predictiva.
Después de situar a cientos de organizaciones en la matriz, los autores
pudimos ver cómo emergían una serie de patrones.
Eficiencia Creación de nuevo valor

Estrategias de
Excelencia operativa
ruptura

Experimentación
Nuevas bases racional

Figura 3.2. Situando los objetivos empresariales en la Matriz de Valor de e-

business, las organizaciones pueden tomar algunas decisiones acerca de la forma
más beneficiosa de emplear los recursos. El lado izquierdo de la Matriz de Valor
(nuevas bases y excelencia operativa) se concentra en mejorar la eficiencia. Las
inversiones en el lado derecho de la matriz (experimentación racional y estrategias
de ruptura) afectan a la creación de nuevo valor. ¿Qué objetivo es más importante
para su organización? La respuesta determinará en qué cuadrante se ha de producir
la inversión de e-business.

En primer lugar, observe que el lado izquierdo de la matriz se centra

en mejorar la cuenta de resultados de la empresa mediante la reducción de
costes, incrementando la eficiencia operativa. El lado derecho, por su parte,
se centra en la creación de nuevo valor, en el crecimiento y en el aumento de
los ingresos. ¿Cuál de las dos cosas es más importante para su

107
organización? Si lo es el incremento de los ingresos o la creación de nuevos
mercados, tendrá que aumentar el grado de innovación de las prácticas y
aceptar un riesgo mucho mayor, a cambio también de un mayor beneficio.
Por el contrario, algunas organizaciones pueden preferir que sean otros los
pioneros, lo cual es también perfectamente válido. Las estrategias de tales
compañías consisten en optimizar las prácticas existentes y reducir los
costes, y sus actividades se localizarán en los dos cuadrantes de la izquierda
de la matriz.
En segundo lugar, el mercado ejerce una tremenda presión en sentido
contrario a las agujas del reloj, para transformar las estrategias de ruptura en
excelencia operativa y luego en nuevas bases. En otras palabras: la
localización de las iniciativas dentro de la matriz no es estática, sino que las
iniciativas evolucionan con el paso del tiempo. Eso quiere decir que resulta
difícil mantener la ventaja competitiva, lo que viene a recalcar aún más lo
fundamental que resultan la producción constante de nuevas versiones y la
constante innovación. Dell, por ejemplo, rompió las reglas de su sector
desarrollando estrategias de ruptura. Pero, con el paso del tiempo, el modelo
de Dell se convirtió en un estándar de facto para el sector. Una fuerza
irresistible hizo que las innovadoras actividades de Dell se transformaran en
excelencia operativa y luego en nuevas bases. El resultado ineludible es que
si una compañía no dispone de mecanismos logísticos tan perfectos como
los de Dell, le será tremendamente difícil actuar dentro del mismo espacio de
mercado.
En tercer lugar, nuestro trabajo y nuestras investigaciones muestran
que las compañías que llegan a alcanzar cualquier tipo de ventaja
competitiva son capaces de operar extremadamente bien en la mitad
superior de la matriz, aunque puedan operar también en otros cuadrantes.
Toda organización debe construir una cartera de iniciativas y llevar a cabo
actividades significativas en cada uno de los cuadrantes pero, si pretende
mantener una ventaja competitiva, está obligada a tener éxito en las
actividades ubicadas en los cuadrantes superiores.
Utilizar la Matriz de Valor como herramienta empresarial sirve de
ayuda en diversas actividades de planificación, incluyendo:

108
  La evaluación de las iniciativas de los asociados y competidores. Sitúe
sus iniciativas en la matriz, haga lo mismo con las de sus
competidores y luego realice un análisis de diferencias. Sólo después
de determinar si existe una diferencia, resulta posible tomar decisiones
inteligentes acerca de la aplicación de los recursos.
 La asignación de los recursos a las distintas posibles iniciativas. La
matriz puede usarse como herramienta a la hora de decidir cómo
financiar esos recursos, sabiendo que, cuanto más alto aparezca una
iniciativa en la matriz, mayores serán tanto el riesgo como la
recompensa.
 La supervisión del impacto de las iniciativas a lo largo del tiempo. Las
iniciativas no son nunca estáticas en la economía digital. Siempre
evolucionan de un cuadrante a otro, impulsadas por las realidades de
la economía.
Gestión de la cartera de e-business
Para poder conseguir el éxito en el e-business o, al menos, una buena
posición, las organizaciones deben evitar la asignación no racional de los
recursos, y tienen que adoptar una actitud activa para construir una cartera
de iniciativas que cubra los cuatro cuadrantes. Esto requiere una estrategia
de gestión de la cartera de e-business, algunos de cuyos principios básicos
son:
 Sitúe las iniciativas existentes en la Matriz de Valor para tratar de
comprender mejor las actividades que se estén afrontando y para
concentrarse mejor en las oportunidades más deseables.
 Construya propuestas de valor para cada iniciativa de e-business,
donde se incluyan los costes, los resultados deseados (el valor creado
por la iniciativa), las motivaciones empresariales, el grado de riesgo y
la dificultad de ejecución.
 Cree un plan de doce a dieciocho meses donde se reflejen las
iniciativas de e-business de su empresa.
 Gestione de forma estratégica la cartera de proyectos de e-business,
fortaleciendo la cartera a lo largo del tiempo e intentando mejorar la

109
 ecuación de riesgo: financiar/no financiar; continuación/cancelación
del programa.
 Modifique y ajuste la cartera cada seis meses, a medida que las
iniciativas vayan siendo implementadas y aparezcan nuevas
oportunidades.
Los gestores del e-business tienen que aceptar el hecho de que cada
línea de acción implica una serie de compromisos entre oportunidad y riesgo.
Además, las iniciativas de cada cuadrante están asociadas con distintas
características de riesgo, que forman la base del tipo de cartera que una
compañía construye (véase la Figura 3.3). Equilibrar las oportunidades y los
riesgos facilita el ahorro de recursos y la creación de nuevo valor.

Alta
 Reingeniería  Creación de mercados
 Aprovechamiento de  Nuevo modelo
las fortalezas empresarial
 Concentración en la  Alteración de la
eficiencia dinámica del sector
 Alto riesgo  Alto riesgo

 Ahorro de costes  Nuevos segmentos de

 Migración de mercado
aplicaciones a la Red  Evolución del modelo
 Acumulación de empresarial
experiencia  Nueva fuente de ingresos
 Bajo riesgo  Riesgo bajo o moderado

Baja

Bajo
Grado de Innovación Alto

Figura 3.3. Características de riesgo de la Matriz de valor de c-business. La

disposición de una organización a aceptar el riesgo puede ser predicha situando sus
iniciativas de e-business en la Matriz de Valor. Cuanta más actividad haya en el
cuadrante superior derecho, con más motivo podemos decir que la organización
tiene una alta tolerancia al riesgo.

Pensar detenidamente acerca de lo que se incluye en la cartera

proporciona a las organizaciones un cierto control, dando a aquellos que
tienen que tomar las decisiones una perspectiva de alto nivel para entender
la competencia por conseguir los recursos que se establece entre las

110
distintas iniciativas de e-business. El marco de trabajo proporcionado por la
Matriz de Valor puede ayudar a construir una cartera de iniciativas
equilibrada. Las compañías pueden preguntarse: «tenemos un número
suficiente de actividades en cada cuadrante?». La construcción de la cartera
de cada organización dependerá de la aversión al riesgo del gestor, de os
recursos disponibles, de las capacidades de la organización, etc.
Formas organizativas
Entender los compromisos de riesgo y el impacto potencial que éstos
pueden tener sobre una empresa, arroja algo de luz sobre los tipos de
estructuras organizativas que una empresa puede adoptar para ejecutar sus
iniciativas. En nuestro análisis de compañías que participan en varias formas
de e-business, aparecieron ciertas diferencias organizativas entre las
compañías y las empresas tradicionales ya establecidas que trataban de
desplazarse hacia la e-conomía. Las compañías centradas en la Red se
beneficiaban de:
 Un especial enfoque hacia el e-business y hacia el cliente.
 Una menor complejidad en sus operaciones.
 Menos burocracia y una estructura más plana.
 Una mayor velocidad a la hora de tomar decisiones y a la hora de
ejecutarlas.
Las compañías ya establecidas que tratan de evolucionar hacia la e-
conomía tienden a:
 Estar más preocupadas por los conflictos de canal.
 Invertir más tiempo en analizar la situación y tomar decisiones.
 Ser más lentas en el momento de la ejecución, debido a la inercia.
 Centrarse en problemas que para ellas son más importantes que el e-
business.
Un cierto número de empresas con las que hemos trabajado, sin
embargo, han tomado recientemente un enfoque distinto. Organizan sus
esfuerzos de e-business de acuerdo con el tipo de cambio que esperan ver.
La Matriz de Valor ayuda a las compañías a pensar acerca de nuevos

111
métodos de estructuración de sus esfuerzos de e-business. La forma
organizativa más apropiada depende del alcance del cambio y del impacto
empresarial.
La Figura 3.4 ilustra las cuatro formas organizativas principales:

Alta

Integrada Independiente

Importancia
empresarial

Básica Incubada

Baja

Bajo
Grado de Innovación Alto

Figura 3.4. Las cuatro formas organizativas fundamentales de la Matriz de Valor de

e-business.

 Básica. Esta forma dota a la organización existente de la capacidad de

rediseñar los procesos alrededor del e-business y la motiva para que
realice ese rediseño. La mayor parte de las compañías comienzan por
aquí, permitiendo a sus empleados plantar las semillas del e-business.
A medida que las organizaciones maduran, evolucionan hacia el
modelo integrado.
 Incubada. Esta forma crea un equipo de personas, que se centra
especialmente en una iniciativa de e-business (un nuevo negocio,
producto o servicio), utilizando recursos corporativos. Esta forma
resulta útil para catalizar el cambio en las compañías, porque éstas se
movilizan más rápidamente que a través de esfuerzos de tipo básico.
Inspiradas a menudo por nuevos esquemas de incentivos y por el
enfoque en el e-business, estas entidades rompen las reglas
establecidas y diseñan, en algunos casos, iniciativas que entran en
conflicto mutuo. Cuando estas iniciativas tienen éxito, a menudo

112
 evolucionan hacia el modelo independiente, o incluso hacía el modelo
integrado. Este modelo funciona bien para compañías tradicionales
que traten de acelerar la implantación del e-business.
 Independiente. Esta forma crea una entidad separada, independiente
de la organización existente, que se centra exclusivamente en diseñar
y poner en práctica el nuevo negocio. Este grupo se forma con los
mejores talentos de dentro y fuera de la compañía y tiene la libertad
de ejecutar la iniciativa como crea oportuna, sin restricciones
impuestas por la organización matriz. Puede dar lugar a una compañía
separada («punto com»), e incluso ubicarse en un emplazamiento
geográfico diferente. Estas formas también tienen implicaciones
contables en una organización (por ejemplo, nuevas valoraciones,
cancelación de deudas impositivas, etc.). Lo más importante es que
tienen el grado de concentración necesario para dirigir la empresa
independiente. En algunos casos, una compañía establecida puede
crear una amenaza para sí misma, con el fin de beneficiarse de ella
más adelante. Las compañías pueden elegir entre múltiples modelos:
una empresa conjunta o asociación (buy.com), una subsidiaria (e-citi.
HP.com), una adquisición (Kbtoys) o el modelo «punto com» (como en
el caso de BancOne).
 Integrada. Esta forma convierte el e-business en un componente
fundamental de las actividades normales de la organización, con el fin
de sacar el máximo partido de las actividades de e-business en todas
las áreas de la empresa. Resulta crítico que los cuadros directivos
dirijan las actividades de e-business y sean responsables de las
mismas, de una manera que sea comprendida y gestionada de forma
planificada. Para las compañías establecidas que estén tratando de
dotar de mayor entidad a sus esfuerzos de e-business a lo largo de la
organización, este modelo es el más importante, y requiere estructuras
de organización empresarial como las expuestas en el Capítulo 1.
Cada organización elegirá una forma organizativa distinta,
dependiendo de lo lejos que haya llegado en sus esfuerzos de e-business.
En muchos casos, las formas independiente e incubada se convierten en una

113
forma integrada dentro de la compañía con el paso del tiempo, como fue el
caso de la iniciativa eSchwab de Charles Schwab. Sin embargo, los modelos
empresariales no son, ni deben ser, estáticos. Las compañías tienen que
pensar cuál es la forma más adecuada en el momento actual y cuándo
necesitarán evolucionar hacia alguna otra forma.
Asimismo, dependiendo del grado de Preparación para la Red de una
organización, hay unos modelos empresariales que tienen más sentido que
otros. Por ejemplo, las compañías cuyo grado de Preparación para la Red
sea bajo pueden optar por incubar primero, especialmente aquéllas con un
nivel muy limitado de liderazgo. Las compañías con un grado de preparación
mayor son más capaces de integrar en la organización sus iniciativas de e-
business y de gestionarlas.
Situación de las iniciativas en la Matriz de Valor de e-
business
Hemos intentado situar las iniciativas de e-business de un cierto
número de organizaciones en la matriz. El sitio web de Arrow Electronics
(www.arrow.com), por ejemplo, es una buena muestra de información
comercial de producto. Esta situación indica que dicho sitio web está en las
primeras etapas de su evolución. Ése es el motivo por el que situamos estos
esfuerzos de tipo escaparate en el cuadrante de nuevas bases.
Los esfuerzos fundamentales de Dell y Cisco en el campo del e-
business (motores de comercio electrónico) caen justamente en el cuadrante
de excelencia operativa Ambas compañías han atacado algunos elementos
de negocio que son ciertamente de misión crítica y, lo que es igualmente
importante, han sabido hacerlo con éxito. La Figura 3.5 sitúa en la Matriz de
Valor de e-business muchas de las iniciativas de las que hasta ahora hemos
hablado.

114
 Alta

Cisco
E-Trade
Dell
Onsale
Autobytel.com
Mashall

Importancia
empresarial
Hpmall
Arrow.com NetBuy EDTN
HP.com Aspect
Fastpats

Baja

Bajo
Grado de Innovación Alto

Figura 3.5. Situación de diversas organizaciones en la Matriz de Valor de e-

business. Esta figura muestra ejemplos de organizaciones preparadas para la Red y
de su ubicación en la matriz.

La Matriz de Valor de e-business en acción

Veamos a la Matriz de Valor en acción, situando las actividades de
dos compañías, una de ellas nacida en la Red y la otra, una compañía
tradicional que ha sabido prepararse adecuadamente para la Red: Dell y Fruit
Of The Loom, respectivamente.
Dell Computer
Dell comenzó, como muchas empresas industriales, en el cuadrante
de nuevas bases, en la parte inferior izquierda de la cuadrícula. Durante una
serie de años, realizó un buen trabajo de movimiento de producto a través
del canal tradicional de correo directo. Pero Dell se embarcó en la
experimentación racional cuando comenzó a preguntarse si la compañía
podría vender sus productos online, a través de la entonces emergente
Internet. Acometió una serie de iniciativas que, si tenían éxito, crearían un
nuevo canal, cuya importancia no era obvia; si las iniciativas fracasaban, la
compañía no se vería amenazada, porque sus canales tradicionales serían
preservados.
El experimento de Dell tuvo éxito, sobrepasando con creces toda
predicción racional. The Wall Street Journal concedió recientemente a Dell lo

115
que quizá sea el mayor de los honores posibles en el mundo empresarial, la
acuñación de un nuevo término en inglés, to dell, para indicar la acción de
barrer a los competidores a través de los mecanismos de comercialización
Internet. Es cieno que Dell cambió radicalmente la naturaleza del marketing
de ordenadores; pero, con el tiempo, sus prácticas radicalmente innovadoras
se fueron transformando en excelencia operativa. En otras palabras, el
modelo de Dell es ahora el estándar de facto para muchas compañías de la
e-conomía. Hoy en día, el trabajo pionero de Dell simplemente representa,
para cualquiera que quiera competir, el coste de entrada en el mercado.
Aunque Dell disfruté de una ventaja competitiva real durante
aproximadamente un año, ya poco queda de dicha ventaja. Cuando la
ventaja competitiva es una función de una tecnología cada vez más barata,
resulta fácil alcanzar e incluso sobrepasar a los líderes del sector. Las
iniciativas individuales se desplazan con el tiempo, usualmente en dirección
contraria a las agujas del reloj (la Figura 3.6 muestra la progresión de las
iniciativas Internet de Dell).

Alta

Estrategias de
Excelencia operativa
ruptura
4
3

Importancia
empresarial
Experimentación
Nuevas bases racional
1 2

Baja

Baja Alto

Innovación práctica

Figura 3.6. Progresión de las iniciativas Internet de Dell. Dell comenzó sus iniciativas
Internet en el cuadrante correspondiente a nuevas bases (1). Sus esfuerzos
tuvieron, obviamente, éxito. Dell se embarcó rápidamente en la experimentación
racional (2), tratando de comprobar si podía comercializar sus productos online e
implementar a través de la Red sus procesos de interfaz con los clientes. Una vez

116
que el concepto demostró ser popular, Dell combinó su canal Internet con su
destreza logística y su implacable modo de operación, para crear la estrategia de
ruptura (3) que le convirtió en el líder de ventas de ordenadores. Su propio éxito,
entonces, transformó todo el sector y creó el estándar de facto para la realización de
negocios en dicho mercado, evolucionando su estrategia de ruptura hacia la
excelencia operativa (4). El esfuerzo de Dell hizo desplazarse al mercado, por lo que
su excelencia operativa representa ahora el coste de entrada para cualquier
potencial competidor.

Impacto de la e-conomía en los negocios de Dell

No pretendemos decir que Dell haya perdido ninguna ventaja
competitiva. El éxito de la compañía, y su disposición a realizar experimentos
pioneros, se basa en dos capacidades que ha construido a lo largo de una
década.
El factor clave del éxito de Dell es su inigualado sistema de gestión de
la cadena de suministro, que ha desarrollado y optimizado a lo largo de los
últimos diez años. Replicar dicho sistema no resulta sencillo. No basta con
establecer un sitio web para crear un sistema just-in-time de control de
existencias. La segunda capacidad, la ejecución implacable por parte de Dell
de las bases fundamentales de operación, es quizá la razón más duradera de
su éxito.
Optimización de Ingresos en Dell
 20 por 100 mensual de crecimiento de los ingresos.
 Mayor retención de los clientes.
 Mejor generación de referencias comerciales.
 Personalización mejorada (My Dell).
 Nuevos canales.
 Nuevos ingresos procedentes de los asociados.
Optimización de costes en Dell
 Incremento de las ventas por empleado.
 Reducción de los gastos de gestión de los pedidos y del inventario.
 Reducción de los gastos de soporte técnico y de servicio al cliente.
 Reducción de los gastos de coordinación de los proveedores.

117
  Reducción en el número de plantas de fabricación.

Fruit Of The Loom

La progresión de Dell en la Matriz de Valor de e-business obedece a la
dinámica tradicional que actúa en sentido contrario a las agujas del reloj.
Pero también existen otros modelos. Las iniciativas web de Fruit Of The
Loom, por ejemplo, siguen una rotación en el sentido de las agujas del reloj.
Veamos a qué se debe esta diferencia y qué impacto tiene en el modelo
empresarial de la compañía y en sus perspectivas para el éxito e-conómico.
Por cierto, el lector no podrá encontrar evidencia directa de estas
iniciativas en el sitio web destinado a los consumidores de Fruit Of The Loom
(www.fruit.com). Las estrategias e-conómicas de las compañías de mayor
éxito nunca resultan obvias estudiando sólo sus sitios web, porque el sitio
web público sólo presenta la punta del iceberg. Fruit Of The Loom, por
ejemplo, tiene una estrategia e-conómica exquisita, pero su núcleo está
oculto en las operaciones internas de la compañía y en su gestión de la
cadena de suministro. Como la mayor parte de las compañías nacidas antes
de la Red, Fruit Of The Loom comenzó con las nuevas bases, estableciendo
aplicaciones basadas en la Red para comunicarse con sus asociados.
Primero construyó un sitio web que ofrecía gran cantidad de información
comercial, pero la compañía pronto se marcó como objetivos una serie de
procesos empresariales críticos, que en el caso de Fruit Of The Loom
implicaban la integración de sus asociados con sus canales de distribución
clave. Fruit Of The Loom perseguía establecer un canal de distribución que
proporcionara los productos a sus distribuidores utilizando técnicas just-in-
time (la Figura 3.7 muestra la progresión de las iniciativas Internet de Fruit Of
The Loom).

118
 Alta

Estrategias de
Excelencia operativa
ruptura
2
3

Importancia
empresarial

Experimentación
Nuevas bases
racional
1

Baja

Baja Alto

Innovación práctica

Figura 3.7. Progresión de las iniciativas Internet de Fruit Of The Loom. Esta
progresión se produjo en el sentido de las agujas del reloj. Para permitir el
establecimiento de nuevas bases, Fruit Of The Loom construyó una extranet
(Activewear Online), que a lo largo del tiempo asumió proporciones de ruptura.
Activewear Online conecta a la compañía con sus distribuidores y sus proveedores.
Incluye un catálogo web, información sobre disponibilidad y precios, una plantilla
para la realización de pedidos e incluso información de la competencia. Entonces,
Fruit Of The Loom decidió, en un acto de fe, dar un paso estratégico. La compañía
acudió a sus asociados y les ofreció construir a cada uno un sitio web y alojarlo en
la plataforma de Fruit Of The Loom.

Analicemos cómo un sistema de distribución y de estampado just-in

time permitió hacer más eficiente la cadena de suministro y eliminar los
riesgos asociados a la acumulación de existencias. Fruit Of The Loom tiene
una enorme cuota de mercado en productos deportivos estampados. El
desafío era cómo anticiparse a una demanda de productos que fluctúa según
los resultados de los distintos equipos de la liga nacional de fútbol americano.
Si un cierto equipo gana un domingo, la demanda sube; si pierde; la
demanda baja. En un modelo tradicional de cadena de suministro, disponer
de existencias para los picos de demanda se vuelve muy costoso. Fruit Of
The Loom resolvió este problema con su sistema extranet Activewear Online.
Dependiendo de los resultados del partido del domingo, los distribuidores

119
pueden tener en sus manos las existencias apropiadas en cuestión de horas,
para satisfacer la demanda prevista.
La extranet de Activewear Online crea una red de valor añadido
formada por los distribuidores, proveedores, asociados e incluso
competidores de la empresa. En su forma más básica, presenta un catálogo
web de los productos de Fruit Of The Loom, con especificaciones e
información de disponibilidad y precios. La extranet facilita a los proveedores
y distribuidores la realización de negocios con la empresa. Todo bien, hasta
el momento. En ese punto, la compañía se encontraba todavía de lleno en el
cuadrante de las nuevas bases. Fruit Of The Loom despegó cuando decidió
asumir el trabajo de crear sitios web individuales para sus cientos de
proveedores, distribuidores, mayoristas y transportistas. Los sitios web
incluyen un sistema de pedidos online, promociones y resúmenes
actualizados de carácter contable. Al principio, los sitios web sólo ofrecían
productos de Fruit Of The Loom, pero ahora Hanes (www.hanes.com) y otros
competidores también participan en la plataforma. Fruit Of The Loom ha
atravesado el área de la excelencia operativa y se dirige hacia las estrategias
de ruptura. Ha fortalecido todas sus relaciones y retenido cada vez con
mayor fuerza a sus asociados. Con esta red establecida, cualquier
competidor tiene que realizar por adelantado una enorme inversión para
igualar la presencia e-conómica de Fruit Of The Loom.
Estrategia: retener a los miembros de la cadena de valor
incrementando los costes de cambio
La retención, el arte de captar y conservar a los miembros de la
cadena de valor, es tan viejo como los cupones de descuento y tan moderno
como los programas de las líneas aéreas para los ejecutivos más viajeros.
De hecho, una nueva clase de infomediarios está haciendo que tome nuevas
proporciones la batalla para atraer y retener más fácilmente a sus clientes. La
estrategia de Fruit Of The Loom atrapa a sus clientes tan profundamente en
la red de servicios formada alrededor de su intranet, que cualquier
participante que pretenda abandonarla se enfrenta con unos costes y unos
trastornos considerables. Las opciones que los participantes toman les
atrapan aún más firmemente en la red de valor añadido de Fruit Of The

120
Loom, en virtud de los beneficios que reciben. Progresivamente, la
infraestructura trabaja para alinear los intereses de todas las partes. Este
resultado es beneficioso para todos, especialmente para el consumidor, que
dispone de una cadena de valor más fluida.
Cualquier sitio web con reseñas, servicios de valor añadido, foros de
discusión, subastas, servicios de correo electrónico o recomendaciones está
sujeto al mismo fenómeno. Los clientes les dicen a esas empresas
adelantadas cómo mejorar sus procesos; y a menudo están dispuestos a
asumir cierta responsabilidad para conseguir lo que quieren. Al hacer esto,
los clientes se enganchan voluntariamente en una relación. Un competidor
que trate de replicar esta experiencia lo tendrá bastante difícil.
Cada uno de los sitios web de Fruit Of The Loom está personalizado
según las necesidades de cada asociado y puede incluir un sistema de
pedidos, un catálogo online con mecanismos de búsqueda e información
contable con promociones y resúmenes actualizados. Cientos de asociados
de Fruit Of The Loom tuvieron la oportunidad de aprovechar esta oferta. El
resultado es una infraestructura que fortalece la relación entre ellos y Fruit Of
The Loom. Para abandonar la relación, los asociados de Fruit Of The Loom
tienen ahora que incurrir en unos costes de cambio formidables. Por su parte,
Fruit Of The Loom ha incrementado en el mismo margen las barreras de
entrada e-conómicas. Cualquier competidor que quiera penetrar en el
mercado deberá sobrepasar las inversiones de Fruit Of The Loom. Desde un
punto de vista realista, ningún competidor puede hacerlo.
La inversión de Fruit Of The Loom fue muy rentable. La compañía
decidió que, para que su infraestructura conservara un alto valor con el paso
del tiempo, tendría que ser lo suficientemente amplia como para dar cabida a
los competidores. De no ser así, la plataforma sería acusada de parcialidad y
sería vulnerable en caso de que algún otro desarrollara una plataforma
imparcial y más atractiva.
Activewear Online ha tenido un tremendo éxito. Más del 60 por 100 de
los distribuidores han contratado su participación en la extranet. Algunos
distribuidores que ya habían invertido, de hecho, en sus propios sitios web
decidieron afiliarse a Activewear Online y cerrar sus sitios. Los primeros

121
distribuidores que comenzaron a utilizar la extranet informaron de que el
volumen de pedidos había duplicado al previsto. Activewear Online es una
extranet dotada de mecanismos de seguridad, que está disponible
únicamente para los miembros autorizados. Es esa pertenencia al grupo de
miembros autorizados lo que crea el retomo de inversión para Fruit Of The
Loom. El punto clave aquí es que Fruit Of The Loom ha sacado al mercado
una propuesta de valor mucho más fuerte que la simple venta de ropa.
Ahora, la compañía es, en esencia, tanto un proveedor de infraestructura
como un proveedor de servicios Internet. La compañía ha sido capaz de
construir dependencias en representación de sus asociados clave,
proporcionando un enorme valor y cambiando la naturaleza de la
competencia en ese mercado.
Matriz de Asignación de Prioridades a los proyectos
Construir una cartera estratégica de e-business es sólo parte de la
ecuación que conduce al éxito. Como hemos explicado en la introducción, la
ejecución implacable es un motor clave del éxito y una capacidad que la
mayor parte de las organizaciones tienen todavía que perfeccionar. ¿Cómo
se asegura una compañía de que las iniciativas de e-business están siendo
ejecutadas de la forma correcta? ¿Cómo se asegura de que están siendo
implementadas adecuadamente? ¿Cómo se asegura de que la compañía
obtendrá los beneficios esperados?
Las compañías necesitan llevar a la práctica un proceso de
implementación de mayor granularidad. Las iniciativas de e-business deben
ser descompuestas en proyectos clave. Estos proyectos clave son las
funcionalidades de e-business que se suministrarán al usuario (cliente,
proveedor, asociado, empleado, etc.). Para ayudar a las compañías a
ejecutar rápidamente las iniciativas, nosotros utilizamos la Matriz de
Asignación de Prioridades a los proyectos (véase la Figura 3.8).

122
 Alto

Imprescindibles Éxitos rápidos

Impacto
empresarial

Pozos sin fondo Fruta madura

Bajo

Baja Alta

Facilidad de ejecución

Figura 3.8. Matriz de Asignación de Prioridades a los proyectos. Situando sus

iniciativas de e-business en esta matriz, resulta evidente qué iniciativas merecen ser
atendidas en primer lugar a la hora de asignar los recursos. Los candidatos más
atractivos tienden a concentrarse en el cuadrante correspondiente a los éxitos
rápidos: un alto impacto empresarial y una alta facilidad de ejecución. También son
atractivos los proyectos que clasificamos como fruta madura: tienen un bajo impacto
empresarial, pero también son fáciles de ejecutar. Al final, la mayor parte de las
compañías tendrán que abordar los proyectos imprescindibles, que tienen un alto
impacto empresarial pero son difíciles de ejecutar. Si se obtienen algunos éxitos
rápidos y se adquiere primero una buena experiencia, los proyectos imprescindibles
no deberían imponer tanto respeto.

La Matriz de Asignación de Prioridades resulta esencial para la gestión

de la cartera, porque permite identificar rápidamente aquellas iniciativas que
ofrecen los mayores beneficios. Esta matriz se puede hacer corresponder
directamente con la Matriz de Valor de e-business (véase la Figura 3.9).
Antes hemos usado la Matriz de Valor para situar una cartera de iniciativas
de e-business según las dimensiones de importancia empresarial y grado de
innovación práctica. En la Matriz de Asignación de Prioridades, situamos los
proyectos según las dimensiones de impacto empresarial y facilidad de
ejecución; un formato que ofrece información de carácter prescriptivo. La
Matriz de Asignación de Prioridades responde a una cuestión práctica:
debido a que incluso las iniciativas modestas de e-business están

123
compuestas de numerosos proyectos o tareas, no todas ellas son igualmente
críticas, ¿por dónde debe empezar una empresa?
Alto

Alto
Ventas
Online
Importancia
empresarial Impacto
empresarial

Bajo
Baja Alta
Innovación
práctica

Bajo
Baja Alta

Facilidad de ejecución
Figura 3.9. Correspondencia entre la Matriz de Valor de e-business y la Matriz de
Asignación de Prioridades a los proyectos. Al asignar, celda a celda, la Matriz de
Valor a la Matriz de Asignación de Prioridades, los gestores pueden determinar las
prioridades de los distintos proyectos o tareas que componen cada iniciativa de e-
business, según las dimensiones del impacto empresarial y de la facilidad de
ejecución. El objetivo es identificar los éxitos rápidos y llevarlos a la práctica en
primer lugar.

La Matriz de Asignación de Prioridades permite responder a la

pregunta. No todas las tareas son iguales, ni en términos del valor
empresarial que crean, ni en términos de los recursos que consumen. No
todas las tareas pueden ser ejecutadas en tres meses o menos. En ese caso,
deben ser descompuestas en unidades de menor tamaño. Una
responsabilidad primordial de los gestores es asignar los recursos limitados a
los proyectos que más merezcan la pena. La Matriz de Asignación de
Prioridades es una herramienta que ayuda a los equipos de trabajo a
gestionar las interdependencias de los proyectos, centrándose en los
problemas fundamentales de secuenciamiento o temporización de los
resultados y de los cuellos de botella de los proyectos.
En otras palabras, la matriz permite que los gestores que sean
responsables de los resultados se concentren en los proyectos que tengan el
mayor impacto empresarial y sean más rápidos y fáciles de implementar.
Estas tareas, que quedan situadas en la esquina superior derecha de la

124
matriz, son los éxitos rápidos, y la mayor parte de los gestores preferirán
abordarlos en primer lugar. La segunda opción de los gestores deberá ser la
relativa a los proyectos situados en el cuadrante de fruta madura (la esquina
inferior derecha) y los proyectos imprescindibles (esquina superior izquierda).
Los proyectos situados en el cuadrante de los pozos sin fondo (esquina
inferior izquierda), proporcionan relativamente poco valor para el negocio y
son los más difíciles de ejecutar. La recomendación es que las empresas
dejen estos proyectos en suspenso.
La facilidad de ejecución de un proyecto concreto depende de una
serie de factores:
 Nivel de exposición de la base de datos o de la información.
 Transformaciones necesarias en el proceso empresarial.
 Gestión necesaria de los cambios.
 Capacidades necesarias.
 Nivel de interactividad.
Llevemos este ejercicio de asignación un paso más allá, analizando
una aplicación genérica de ventas online. Este tipo de aplicaciones son, en
realidad, complejas carteras de e-business, formadas por muchos módulos o
funciones tanto dependientes como independientes, como por ejemplo:
 Pedidos online.
 Contratos de servicio.
 Solicitudes de asistencia/autorizaciones de devolución de mercancía
 Configuración.
 Fijación de precios.
 Actualizaciones de productos.
 Seguimiento del estado de los pedidos.
 Notificación.
 Facturación.
 Devoluciones.
 Seguimiento del estado de las devoluciones.

125
  Cambio de la dirección de facturación.
 Plazos de entrega.
¿Cuáles de estos módulos o funciones debería implementar en primer
lugar el responsable de esta aplicación? La Figura 3.10 proporciona algunas
claves al respecto. Situando estos proyectos individuales según las
dimensiones de importancia empresarial y facilidad de ejecución, el
responsable puede determinar rápidamente qué proyectos caen en el
cuadrante de los éxitos rápidos, que es el área de la matriz que requiere
atención prioritaria. Las iniciativas situadas en esta área son las que más
fácilmente pueden ejecutarse y las que pueden tener un mayor impacto
empresarial. Este ejercicio revela que los primeros proyectos que deben
desarrollarse son el de seguimiento del estado de los pedidos, el de
asignación de precios, el de tiempos de entrega, el de facturación, el de
notificación y el de actualización de productos. Los proyectos en el cuadrante
de fruta madura (devoluciones, seguimiento del estado de las devoluciones y
cambio de la dirección de facturación) deberían desarrollarse a continuación.
Los proyectos imprescindibles (realización de pedidos online, configuración,
contratos de asistencia y solicitudes de asistencia/autorizaciones de
devolución de mercancías) tienen el mayor impacto empresarial, pero
también son los más difíciles de desarrollar. Muchos responsables preferirán
no acometer estos proyectos hasta haber conseguido primero unos cuantos
éxitos rápidos.
Principios para la asignación de prioridades
1. Identifique las iniciativas clave de e-business que hay que financiar.
2. Descomponga las iniciativas clave en funcionalidades básicas de
usuario (proyectos).
3. Sitúe las funcionalidades básicas en la Matriz de Asignación de
Prioridades.
4. Identifique los vínculos e interdependencias.
5. Construya un plan de resultados intermedios del proyecto.
6. Realice la ejecución (tres meses, tres a seis personas, 50.000 a
250.000$).

126
 7. Evalúe los resultados basándose en las excepciones.

Alto
Pedidos Online
Estado de los pedidos
Configuración Precios
Tiempo de entrega
Notificación
Facturación
Contratos de asistencia
Actualizaciones productos
Impacto Solicitudes
empresarial asistencia/devolución

Devoluciones
Estado devoluciones
Cambio dirección
facturación

Bajo

Baja Alta

Facilidad de ejecución

Figura 3.10. Asignación de prioridades a los proyectos, para una aplicación de e-

business genérica. Los proyectos que forman una aplicación de e-business genérica
para ventas online se sitúan aquí en las cuatro celdas de la Matriz de Asignación de
Prioridades. Resulta aparente, viendo la matriz, que los proyectos asignados a los
cuadrantes de éxitos rápidos y fruta madura son los que merecen una consideración
prioritaria. Hay que señalar que no todos los proyectos de éxito rápido son iguales.
La matriz permite detectar aquellos proyectos que tienen un impacto relativo alto en
el negocio, pero cuya facilidad de ejecución es también relativamente alta. A
igualdad de todos los demás factores, el sentido común indica que estos proyectos
deberían ser abordados en primer lugar.

Conclusión
Para mantener una presencia viable en la e-conomía, cada empresa
debe mantener una actividad significativa en todos los cuadrantes de la
Matriz de Valor de e-business. Sin embargo, para obtener una ventaja
competitiva sostenible, resulta crucial ser capaces de operar con éxito en la
mitad superior de la matriz. La razón es que, si una empresa no concentra
sus esfuerzos en estrategias de ruptura para luego hacerlas evolucionar
hacia la excelencia operativa, puede ser rápidamente alcanzada por los
competidores. Lo que los clientes quieren saber es qué hemos hecho por
ellos últimamente. Están impacientes por obtener nuevos productos y

127
servicios y penalizarán a las organizaciones que no respondan con suficiente
rapidez o de forma suficientemente creativa.
He aquí un ejercicio que a menudo pedimos a nuestros clientes que
realicen. Creemos que muestra cómo la Matriz de Valor de e-business puede
revelar las fortalezas y limitaciones de una compañía o departamento en
particular, que esté intentando alcanzar un mayor grado de preparación para
la Red.
Sitúe su iniciativa
Sitúe algunos de sus proyectos de negocio relacionados con Internet
dentro de las cuatro celdas de la Matriz de Valor de e-business. Dos
advertencias: en primer lugar, no se deprima al hacer este ejercicio. Lo más
probable es que se encuentre con que sus iniciativas de e-business se sitúan
en la mitad inferior de la matriz. No pasa nada por eso; no puede inferirse de
ese resultado ningún juicio de valor. Las compañías necesitan tener
iniciativas también en la parte inferior de la matriz. En segundo lugar, sea
realista. A menos que la iniciativa sea real y haya cambiado el entorno
competitivo, no puede ser, por definición, una estrategia de ruptura. Ahora,
responda a estas cuestiones:

 ¿En qué parte de la matriz se concentra la mayor parte de sus

iniciativas?
 ¿Cuál es el enfoque empresarial de sus iniciativas?
 ¿Cuáles son las tres principales razones para este enfoque
empresarial?
 ¿En qué lugar se encuentra con respecto a los competidores? ¿En
qué lugar se encuentra con respecto a otra unidad de negocio?
¿Cómo puede acotar/mantener la ventaja?

Realizando este ejercicio, debería tener una visión más clara de la

situación de sus iniciativas de e-business en el contexto de las actividades de
otras unidades de negocio o competidores.

128
 4.- Modelos de negocio e-conómicos avanzados

Existen abundantes oportunidades para las organizaciones

preparadas para la Red que quieran concentrarse en uno o más de los cinco
modelos de negocio que la e-conomía ofrece.

La e-conomía y las tecnologías de e-business están llevando a la

creación de nuevos modelos y de nuevos papeles que las compañías pueden
adoptar. Nuestra investigación ha identificado cinco modelos avanzados de
negocio que están cambiando la forma de suministrar valor. Las
organizaciones que consiguen alcanzar la Preparación para la Red adoptan
uno o más de estos modelos. Este capítulo examina detalladamente, en el
con texto de la Preparación para la Red, cada uno de estos modelos, que
están siendo implementados en entornos de tipo business to consumer y
business to business. Además, cada uno de ellos representa una amenaza
significativa para las compañías actuales que no sepan adoptarlos con la
suficiente rapidez. Los cinco modelos son:
1. Escaparate de e-business.
2. Infomediario.
3. Intermediario de la confianza.
4. Facilitador de e-business.
5. Proveedores de infraestructura/comunidades de comercio.
Los medios de comunicación están llenos de historias acerca de
ejecutivos que hacen fortuna de la noche a la mañana adoptando uno o más
de estos papeles. Queremos resaltar dos aspectos acerca de este tipo de
éxito. En primer lugar, el éxito e-conómico de alto impacto sigue siendo, en
buena medida, la excepción. Como hemos argumentado en este libro, la
mayor parte de las iniciativas de e-business carecen de la adecuada
coordinación y están poco integradas con las cadenas de valor añadido
existentes, y resulta difícil o imposible verificar si las iniciativas ofrecen un
retorno de inversión positivo. En segundo lugar, los medios de comunicación
se centran exclusivamente en el mercado de consumo y en los muy
conocidos éxitos e-conómicos que en él se han producido. Sin embargo, se

129
ignoran por completo las iniciativas de e-business de verdadero gran impacto
que operan en el nivel business to business. Esta ignorancia resulta negativa,
porque los avances más significativos están teniendo lugar en el espacio de
los negocios entre empresas. En el resto del presente capítulo, vamos a
ilustrar las oportunidades de cada uno de los cinco modelos de negocio, con
ejemplos obtenidos tanto del mercado de consumo como del mundo de los
negocios interempresariales.
El escaparate de e-business
Escaparate de e-business: se entiende por escaparate de e-
business, una entidad e-conómica (que opere en el mercado business to
business o business to consumer) en la que se desarrollan actividades
comerciales, se crean márgenes de beneficio y se extrae valor utilizando
tanto canales de mercado ya existentes como nuevos canales de mercado
digitales, a menudo dispone de una identidad de tipo «punto com».
Los escaparates de e-business son el equivalente online de la venta
tradicional de productos o servicios. De forma similar a sus equivalentes de la
era industrial, los escaparates de e-business proporcionan plataformas
avanzadas de compra a los clientes. También permiten a los propietarios
emplear técnicas de venta cruzada y de mejora de venta, mantener unos
márgenes mayores y, lo más importante, comprimir el sistema completo de
suministro de valor, reduciendo los costes de transacción. Pero los
escaparates de e-business no sólo redefinen la cadena de valor del mercado
de consumo, sino que tienen un impacto todavía más profundo en el negocio
entre empresas. Los escaparates de e-business crean un valor sin
precedentes para las compañías dedicadas a los negocios interempresas,
creando nuevos mercados y marcas, reduciendo la fricción del proceso y
evitando que aparezcan asimetrías de información.
El proceso de creación de valor en la e-conomía es a menudo
invisible, pero el valor resultante es muy notorio. Todas las entidades de las
que hasta ahora hemos hablado (Amazon.com, E*Trade, Onsale y eBay)
son, en uno u otro sentido, escaparates de e-business. Dichas compañías
representan la intersección de la Red con el comercio electrónico (véase la
Tabla 4.1).

130
 Forrester Research estima que las ventas interempresas se
incrementarán hasta los 1,3 billones de dólares en el año 2002. El segmento
más importante de esta cifra de negocio es el que corresponde a la venta de
productos y componentes informáticos y electrónicos. La razón de esto es
que los sectores industriales en los que el tiempo de lanzamiento al mercado
tiene mayor importancia, encuentran enormemente ventajosa la utilización
del comercio electrónico para acelerar el proceso de aprovisionamiento.

Tabla 4.1. Escaparate de e-business

Este tipo de organizaciones son los escaparates de la e-conomía. Cuando los
usuarios finales necesitan comprar algo, lo más probable es que acudan a un
escapara te de e-business.

Ofertas
Productos (oferta de producto, aceptación de pedidos).
Servicios (ejecución, servicio al cliente y soporte).
Contenido (información sobre productos y servicios).
Audiencia objetivo
Consumidores y mercados objetivos.
Actividades
Proporcionar contenido, servicios y productos independientes y basados en la
Red, distribuidos según un modelo e-conómico.
Capacidades requeridas
Gestión de relaciones múltiples.
Habilidad para construir/destruir relaciones rápidamente.
Infraestructura robusta/flexible con unos planes adecuados de crecimiento.
Escalabilidad pan poder afrontar nuevos desafíos/oportunidades.
Innovación continúa en la oferta de productos y en el servicio al cliente.
Objetivo
Dominar un determinado mercado.
Flujo de ingresos
Margen sobre el producto/servicio.
Publicidad.
Ejemplo
Intel.
Amazon.com.

131
 E*Trade.
United Airlines (UAL).
Cisco.
Dell.
Bluefly.

Intel, el líder mundial en la fabricación de semiconductores, tiene un

elaborado escaparate de e-business, al que se puede acceder a través de
www.intel.com. Intel estableció esta aplicación de compra para empresas,
basada en la Red, en un esfuerzo por reducir los costes de transacción
asociados al proceso de suministro de circuitos integrados a sus clientes.
Éstos han respondido a esta iniciativa con entusiasmo. En sólo un trimestre
después del lanzamiento del sitio web, Intel estaba vendiendo productos por
un importe de más de mil millones de dólares al mes. En desarrollo desde
enero de 1998, el programa de comercio electrónico de Intel abarca a 200
clientes, que son tanto fabricantes OEM de pequeño y medio tamaño, como
distribuidores que han tratado siempre con Intel directamente. La compañía
ha conseguido reducir los costes de transacción de los bienes vendidos y
disminuir el ciclo de suministro de productos. Cada uno de los clientes que
participan en este programa de Intel puede consultar los precios, recibir
planes de desarrollo de los productos y comprar productos de Intel a través
de un sitio web personalizado. Además, se han reducido significativamente
los errores en el procesamiento administrativo de las ofertas. Con la continua
reducción de los precios de los semiconductores, toda disminución de los
costes de transacción contribuye directamente a mejorar la cuenta de
resultados de Intel.
Podemos observar una disminución similar en las cuotas que los
agentes de valores pueden cargar por las transacciones. Los escaparates de
e-business de E*Trade y Charles Schwab han alterado completamente el
modelo de negocio de los agentes tradicionales de Wall Street que
proporcionaban servicios completos de intermediación. Merrill Lynch, por
ejemplo, logró crecer enormemente ofreciendo datos de investigación,
consejos y servicios a cambio de comisiones por transacciones efectuadas a
precios muy elevados. Ahora, las transacciones prácticamente se regalan, y

132
la supervivencia de las compañías dependerá del valor de los consejos que
proporcionen y de la calidad de los mecanismos de gestión de las relaciones.
Tampoco puede E*Trade dormirse en los laureles. La continua bajada
en los precios de las transacciones representa para E*Trade una amenaza
mayor que para Merrill Lynch. Anticipándose al momento en que los costes
de transacción ya no sean la base para poder construir un negocio rentable,
E*Trade tiene que expandir su rango de servicios. Una de las lecciones de la
Preparación para la Red es que, allí donde existe fricción, existe una
oportunidad. Como respuesta a la evolución de los acontecimientos, el grupo
E*Trade va a competir en el emergente sector bancario de la Red, mediante
su adquisición de Telebanc Financial por 1.800 millones de dólares. El
objetivo de E*Trade es obtener un flujo más estable de ingresos mediante la
diversificación, anticipándose al día en el que el mercado de la
intermediación de valores deje de ser rentable. Ese día no está muy lejano,
dada la continua caída en el coste de procesamiento de las transacciones
bursátiles. Nos atrevemos a predecir que empresas tales como E*Trade e
incluso Merrill Lynch estarán pronto ofreciendo transacciones bursátiles de
forma gratuita. Basta con mirar la resistencia que encontraron los bancos, por
parte de los consumidores y de las autoridades legislativas de los Estados
Unidos, cuando empezaron a cobrar 1$ por cada transacción en los cajeros
automáticos. ¿Por qué debería ser diferente el coste de compraventa de
valores? Al comprimirse el suministro de los servicios bancarios de la misma
forma que se ha comprimido el suministro de los servicios de intermediación
para la compraventa de valores, E*Trade reducirá los costes de las
transacciones bancarias y será capaz de hacerse con un hueco en el
mercado. ¿De qué forma puede E*Trade aprovechar sus inversiones en
infraestructura, mejor que introduciéndose en el mercado bancario por
Internet?
La decisión de E*Trade de introducirse en el espacio ciberbancario
permite ilustrar otra de las lecciones de la Preparación para la Red. Una
organización puede crear valor, como lo está intentando hacer E*Trade,
evolucionando hacia otro cuadrante de la Matriz de Valor de e-business,
diversificando así sus iniciativas. La primera decisión que hay que tomar es la

133
de seleccionar el nuevo desafío de Preparación para la Red. La siguiente
decisión crítica que tendrá que afrontar la compañía es la de cómo realizar
esa evolución. ¿Debe la compañía construir la iniciativa partiendo de cero, o
comprar algo ya existente? Ambos enfoques tienen sus ventajas. E*Trade
decidió comprar Telebanc, concluyendo que era mejor dedicar sus recursos
de desarrollo a fortalecer la infraestructura de su negocio de compraventa de
valores. Por el contrario, cuando Amazon.com se introdujo en el mercado de
las subastas online, podía haber comprado cualquiera de los sistemas
desubastas existentes, pero en lugar de ello prefirió desarrollar el suyo
propio.
Infomediario
Infomediario: se entiende por infomediario una entidad que realiza
tareas de intermediación de contenido, información, conocimiento o
experiencias que añaden valor a una transacción e-business concreta;
también se le suele denominar agregador de contenido.
Los infomediarios reúnen a compradores y vendedores y proporcionan
valor ofreciendo contenido en forma de consejos, servicios personales u
otros beneficios. Los infomediarios pueden servir como agregadores de
potenciales clientes o como abogados de los compradores. A diferencia de
los escaparates de e-business, que disponen de unas existencias que tienen
que mover, los infomediarios no suelen tenerlas. Tienen que confiar en una
serie de asociados para poder tener éxito. Desde el punto de vista operativo,
los infomediarios se concentran en formar numerosas alianzas, mantener un
amplio contenido y promocionar sus sitios web entre los compradores. Las
formas comunes de generar ingresos son las comisiones, los contratos de
publicidad y de alquiler y las subscripciones de los operantes.
No debe creerse en absoluto el mito de la desintermediación. Los
infomediarios generan la parte principal del valor e-conómico y van a
continuar haciéndolo, hasta donde somos capaces de predecir. El
infomediario, lejos de ser eliminado por la e-conomía, como sostiene el mito,
es la fuente más fiable de generación de nueva riqueza. El rango de los
infomediarios abarca desde portales como Yahoo! hasta empresas de nueva
creación en la Red que están dando lugar a la aparición de mercados

134
originales, como las agencias de viajes Travelocity (www.travelocity.com) o
Expedia (www.expedia.com). Los modelos de negocio empleados por los
infomediarios son tan diversos como creativos. Algunos, como Instill
(www.instill.com), que sirve como mostrador virtual de pedidos para
operadores de restaurantes y de servicios de comidas, simplifican un proceso
de compra poco eficiente. Otros actúan como imanes de los consumidores,
agregando compradores por el mecanismo de proporcionar información o
servicios de confianza y dirigiéndolos a los fabricantes y proveedores de
servicios, a cambio de una cuota o de un porcentaje sobre las transacciones.
Estos servicios incluyen sitios web como Autobytel.com y Autoweb.com,
compañías financieras como Get-Smart.com y E-Loan y compañías de
seguros como InsWeb.
NetBuy (www.netbuy.com) sirve como ejemplo clásico de infomediario
para transacciones entre empresas. En términos técnicos, NetBuy es un
ejemplo de iniciativa e-business que permite la creación de cadenas de
suministro de componentes electrónicos interempresas. NetBuy es un
completo servicio online que permite a los compradores seleccionar y adquirir
componentes electrónicos estándar como una fuente integrada suministrada
por varios distribuidores. NetBuy es un facilitador, que no posee ningún
producto, sino que se dedica a poner en contacto a compradores y
vendedores, recibiendo una comisión por cada transacción que se completa.
Nunca se cobra nada a los compradores.
NetBuy ofrece un punto centralizado de compra para más de dos mil
millones de dólares en componentes electrónicos, de más de dos mil
fabricantes, todos disponibles para entrega inmediata. Los compradores sólo
tienen que indicar qué componentes desean. NetBuy devolverá la referencia
de los componentes que correspondan a la selección del usuario, a los
precios más bajos disponibles. El usuario no tiene necesidad de realizar
búsquedas en directorios de productos, ni de utilizar el teléfono o el fax. Las
ofertas y los pedidos se procesan online para reducir los costes de envío,
permitiendo a los compradores controlar los envíos y la facturación de una
forma centralizada.

135
 La propuesta de valor que NetBuy ofrece gira alrededor de la
ejecución rápida de unos pedidos que los compradores necesitan de manera
inmediata. Mientras que los pedidos al contado en el mercado tradicional del
sector electrónico tardan entre dos y cinco días, e incluso más, y a menudo
requieren que el comprador encuentre a proveedores especializados difíciles
de localizar, NetBuy puede localizar las existencias disponibles en segundos
y procesar un pedido en cuestión de horas. Para los compradores, NetBuy
ofrece la ventaja de un coste y tiempo de adquisición reducidos y proporciona
a los distribuidores una oportunidad sin precedentes para acceder a nuevos
clientes, a un coste muy inferior al de una transacción del mercado
convencional.
Algunas de las mayores oportunidades estriban en utilizar la e-
conomía para simplificar transacciones complejas y costosas. Realtor.com
(www.realtor.com), que es un sitio web para aquellos que desean comprar
una casa, simplifica la pesadilla de adquirir un nuevo hogar. La adquisición
de una casa es un proceso que parece directamente extraído de la Edad de
Piedra: implica a una docena o más de intermediarios, desde agencias
inmobiliarias a agentes de la propiedad, cada uno de los cuales introduce
una cierta fricción e incrementa el coste. Realtor.com está afiliada a la
Asociación Nacional Estadounidense de Agencias Inmobiliarias y es
completamente honesta a la hora de declarar su parcialidad: dirige a los
consumidores a uno de sus miembros. Este tipo de e-business añade valor
automatizando muchos otros aspectos de la venta de casas, como la
financiación, la búsqueda de títulos inmobiliarios y los peritajes.
Los infomediarios tratan de ser el nexo de unión para un gran número
de compradores y vendedores. La dinámica clave es: una vez que el
infomediario reúne una masa crítica de compradores y vendedores, muchos
más acuden al sitio web, porque en él es donde está la acción (véase la
Tabla 4.2). Los infomediarios pueden participar en distintos eslabones de la
cadena de valor, no sólo al final de la misma. E-Loan (www.eloan.com), por
ejemplo, se dirige a los agentes hipotecarios: uno de los elementos del
proceso de obtención de un crédito para una vivienda. Ahora, E-Loan ha

136
acumulado tanta demanda que la empresa ha decidido actuar como un
banco.
Tabla 4.2. Infomediarios

Generalmente, los infomediarios no compran ni venden nada, sino que facilitan las
transacciones proporcionando servicios de agregación.

Ofertas
Servicios de agregación.
Establecimiento de correspondencias (entre las necesidades de los compradores y
vendedores).
Contenido (sobre un segmento de mercado, sector industrial o parte de la cadena
de valor de un sector).
Producto y servicio (capacidades de ejecución).
Audiencia objetivo
Miembros de una comunidad virtual.
Miembros de una cadena de valor o parte de la cadena de valor de un sector
industrial.
Segmento de mercado.
Actividades
Agrupar a los compradores y vendedores para facilitar transacdiones que se
distribuyen según un modelo e-conómico.
Capacidades requeridas
Facturación, procesamiento de pedidos, ejecución de los mismos y otros procesos
fundamentales relacionados con la oferta de productos/servicios.
Agregación/intermediación de usuarios finales e información.
Establecimiento de alianzas.
Gestión de relaciones con otros socios económicos
Objetivo
Conseguir una imagen de dominio o una parte de las transacciones
Flujo de ingresos
Publicidad.
Cuotas de suscripción.
Cuotas de asociación.
Porcentaje sobre las transacciones.
Ejemplos
NetBuy.
Autobytel.com.
E-Loan.
lnsweb.
Travelocity.

137
Fijación informática de precios
Desde los primeros días de la vida económica, se han hecho y se han
perdido grandes fortunas debido al simple hecho de que los precios de los
mismos productos y servicios pueden ser radicalmente diferentes de un sitio
a otro. Los economistas han denominado «fricción económica» a los factores
que hacen que aparezcan estos diferenciales de precios. A medida que los
infomediarios reducen esta fricción agregando información sobre los precios,
es probable que, por primera vez en la historia, los compradores puedan
tener un conocimiento perfecto de los mercados. Cuando esto suceda, un
mismo producto tendrá el mismo precio independientemente del lugar en el
que se compre. Hoy en día, cuando se compra una cámara digital, la cámara
tiene un determinado precio en unos grandes almacenes, otro precio en un
servicio de venta por correo y un tercer precio en el sitio web del fabricante.
Hay una serie de infomediarios (vea las explicaciones sobre CompareNet en
la siguiente sección) que han desarrollado motores de comparación de
precios para ayudar a los consumidores a localizar el precio más barato.
Pero estos infomediarios que ofrecen servicios de comparación están
pisando terreno peligroso, porque a medida que un mayor número de
personas utilice las redes para obtener información y precios de los
productos, todo producto concreto (como una cámara digital o un par de
zapatos) se venderá por el mismo precio en cualquier parte del mundo. El
concepto es similar al del valor de las acciones de una compañía, que es el
mismo independientemente de donde se compren, debido a la información
de la que disponen los agentes de bolsa a través de las redes. La e-conomía
tendrá precios fijados informáticamente para todos los bienes, lo que
terminará en una completa eliminación de los diferenciales de precios para
los productos de consumo. Los consumidores ya pueden ver cómo tiene
lugar este fenómeno hoy en día en comunidades como eBay, a medida que
los precios para bienes similares (por ejemplo, juguetes de peluche o
cámaras digitales) buscan su propio nivel y asumen atributos propios de los
productos no diferenciados.
La lección de la fijación informática de precios para las compañías
preparadas para la Red resulta clara: una estrategia de negocio que se

138
centre en suministrar los precios más bajos no resulta sostenible como
propuesta de valor. Las compañías preparadas para la Red se verán
forzadas a competir sobre la base de un diseño de producto innovador, de un
excepcional servicio al cliente o algún otro atributo de carácter estratégico.
Pero he aquí una digresión tentadora: ¿Qué sucede si la economía
permite racionalizar la oferta de productos por debajo del coste? ¿Qué
sucede si el valor de la información sobre una transacción supera al propio
valor de la transacción? El sorprendente resultado es que una compañía
puede, de hecho, ofrecer un dólar a noventa centavos. La magia de la Red y
del modelo de la infomediación hace que la opción de ofrecer productos por
debajo del coste sea una realidad. Una serie de compañías de la Red, como
Priceline.com y Buy.com, están experimentando con esta intrigante
estrategia (véanse las descripciones expuestas más adelante en este mismo
capítulo y en el Capítulo 6, respectivamente).
Tipos de infomediarios
Existen cuatro tipos de infomediarios: agentes del comprador, agentes
del vendedor, agentes de transacciones y comunidades de intereses. Antes
de que una compañía decida participar en estos espacios y asumir uno o
más papeles en la e-conomía (un concepto del que hablaremos a lo largo de
este capítulo) debe tener o adquirir ciertas capacidades para poder tener
éxito. A medida que expliquemos cada tipo de infomediario en las secciones
siguientes, incluiremos sugerencias sobre las capacidades necesarias,
extraídas de los trabajos que nuestros clientes nos han encargado, así como
de las investigaciones realizadas a lo largo de los últimos cuatro años.
Dichas sugerencias representan las capacidades necesarias o mínimas que,
en nuestra opinión, una compañía debería poseer para poder tener éxito en
el campo del e-business. Examinemos ahora cada una de estas categorías.
Agentes del comprador
Los agentes del comprador reducen los costes de búsqueda y de
transacción para el comprador, por el mecanismo de agregar la información
de los vendedores, la información sobre los productos y la información de
carácter valorativo.

139
 Internet es un vehículo perfecto para realizar comparaciones a la hora
de comprar, pero algunos elementos mecánicos de la e-conomía insisten en
imponer una cierta parcialidad al proceso (véase la nota «Protección de los
márgenes: Internet me lo ha dado; Internet me lo ha quitado»). La gran
lección de la e-conomía es que castiga cualquier intento de parcialidad en los
procesos de evaluación o de compra que se realice restringiendo o
manipulando la información. Una forma de contrarrestar la sospecha de que
un sitio web es meramente una tapadera de una serie de intereses
comerciales consiste en mantener las distancias entre el proceso de
evaluación y la ejecución de los pedidos.
Uno de los infomediarios que mayor éxito tiene a la hora de aplicar
esta filosofía es CompareNet (www.comparenet.com). CompareNet
proporciona un potente motor de búsqueda de productos según su marca,
sus características o su precio, y luego elabora comparaciones entre los
mismos. Pero el verdadero valor de este sitio web proviene del hecho de que
toda la información es objetiva, no manipulada. El sitio web proporciona
vínculos a grupos de opinión y de discusión, pero no hay el más mínimo
intento de evaluar los productos o de influenciar a los compradores. Aunque
CompareNet se ha asociado con distribuidores de productos como
Crutchfields para la ejecución de los pedidos, el comprador es libre de decidir
si acepta la recomendación y efectúa la transacción.
Los compradores de CompareNet tienen acceso a información
completa sobre los productos de principio a fin. En primer lugar, los
compradores pueden realizar búsquedas de productos, desde automóviles a
lavadoras o calzado deportivo, buscando características clave y utilizando
tablas personalizables de comparación de marcas. Los usuarios pueden
entonces realizar búsquedas, explorar y participar en miles de grupos de
discusión de Internet para obtener de otras personas como ellos
recomendaciones y opiniones sobre los productos, y para determinar qué
producto se ajusta mejor a sus necesidades. También pueden buscar entre
los anuncios clasificados publicados por otros consumidores, para comprar
mercancías usadas a precios de segunda mano.

140
 CompareNet es consciente del valor de construir una comunidad
alrededor del proceso de compra. En 1998, se asoció con Classifieds2000, el
servicio líder de anuncios clasificados en la Red, y Deja News, la red de foros
de discusión. Estas alianzas mejoran los servicios de CompareNet,
permitiendo a los consumidores no sólo investigar sobre miles de productos y
compararlos, sino también solicitar la opinión de otros consumidores a través
de discusiones online, así como comprar productos de segunda mano
anunciados en una red de anuncios clasificados. CoinpareNet está
ampliando enormemente su valor para el consumidor, añadiendo una
comunidad de intereses a los servicios de comparación que la compañía
proporciona. Combinando información objetiva sobre los productos con
grupos de discusión de Internet y anuncios clasificados, CompareNet ofrece
un eficiente recurso de compra para los más sofisticados de los actuales
compradores.
PackageNet (www.packagenet.com) es otro ejemplo de agente del
comprador, que agrega información sobre el envío de paquetes; información
que los compradores pueden usar para satisfacer sus necesidades de
mensajería. PackageNet se dirige al segmento de mercado de envíos de
paquetes y envíos urgentes, desarrollando una nueva categoría de servicios
que depende de la agregación inteligente de opciones heterogéneas de
envío. El servicio presenta diversas opciones de tiempos de entrega, costes y
selección de rutas, ofrecidas por diversos servicios de mensajería, lo que
ahorra a los compradores tiempo y, gracias al análisis de múltiples
posibilidades, también dinero. Con más de cuatro mil oficinas en los Estados
Unidos, PackageNet está diseñado para facilitar a los compradores la
determinación de cuál es la oficina más cercana, el horario de apertura, los
precios, los seguros y otros aspectos de la operación. Los compradores no
tienen más que introducir su código postal para obtener una lista de las
oficinas próximas. Si se pulsa con el ratón sobre una de las oficinas, aparece
un mapa, junto con el horario de apertura y más información. La página de
tarifas de PackageNet indica el precio y el tiempo estimado de entrega para
el paquete del usuario. Los compradores pueden apuntarse a un programa
de preferentes con el fin de obtener servicios adicionales, como la aceptación

141
de paquetes de tamaño extra, entregas por tierra garantizadas y descuentos.
Finalmente, los compradores pueden acudir al sitio web para realizar el
seguimiento de los paquetes enviados a través de UPS, Federal Express o
Airborne.
El sitio web guía a los compradores que no estén familiarizados con el
proceso de envío de paquetes a través de todos los pasos del mismo. Incluso
si los usuarios no conocen la dirección de la persona a la que quieren hacer
el envío, PackageNet puede ayudarles. Pulsando sobre la página de
direcciones, los usuarios disponen de ayuda para localizar a cualquier
persona o empresa de los Estados Unidos. PackageNet está evolucionando
lentamente para convenirse en un proveedor de infraestructura para servicios
de paquetería. El sitio web proporciona un programa de minoristas, que es un
área privada para minoristas actuales o potenciales de PackageNet. La
aplicación web de PackageNet permite a las tiendas online, a los minoristas y
a otros sitios web establecer un vínculo con el sitio web de PackageNet para
proporcionar a sus clientes un completo recurso online para sus envíos
personales y devoluciones de mercancías.
La capacidad de Internet pan racionalizar los precios, sin embargo, es
tan grande que ningún sector industrial puede resistirse a la presión.
Tonemos como ejemplo los precios fijos; o, mejor dicho, olvidémonos de
ellos. La Red ha firmado el acta de defunción de los precios establecidos. Al
final, una combinación de mecanismos de subasta y de agentes software
inteligentes determinará los precios de todos los productos y servicios. Las
empresas comerciales deberán buscar otras ventajas competitivas, además
del precio.
Está situación puede parecer llena de riesgos o difícil de gestionar,
pero la verdad es que los mercados basados en la Red pueden no ser tan
malos para las empresas comerciales. ¿Cuál es el valor de ser capaces de
predecir las consecuencias exactas de una decisión de fijación de precios?
¿Qué sucede si las empresas pueden calcular instantáneamente si merece la
pena añadir más capacidad? Hay dos beneficios que resultan claros. En
primer lugar, las empresas serán capaces de reducir espectacularmente los
costes de acumulación de inventario, porque siempre sabrá el precio

142
establecido por el mercado. En segundo lugar, las empresas podrán saber
que han maximizado el beneficio de cada venta.
Protección de los márgenes: Internet me lo ha dado; Internet
me lo ha quitado
Si cae en manos inadecuadas, la Red puede ser usada muchas veces
como protección para mantener altos los precios, de la misma manera que
puede ser usada para que los precios bajen. Por ejemplo, aunque las líneas
aéreas permiten a los viajeros que se desplazan por placer comprar sus
billetes a través dé Internet (principalmente como modo de vender los
asientos no reservados), esas mismas líneas aéreas se aseguran que
aquellos que viajan por negocios no dispongan de tales opciones. La tarifa y
la información sobre disponibilidad que las principales líneas aéreas envían
por correo electrónico los miércoles, para informar del exceso de capacidad
para el siguiente fin de semana, contienen restricciones que están diseñadas
para que estas tarifas sean inútiles para aquellos que viajan por negocios.
La Red facilita la comparación a la hora de realizar compras, pero las
empresas comerciales con poca visión son capaces de hacer inútil incluso la
mejor de las tecnologías. Por ejemplo, cuando Excite adquirió Netbot, una
empresa de comparación de compras a través de Internet, lo primero que
hizo fue desactivar la opción de usuario que permitía comparar precios de
libros y discos compactos. Antes de la compra por parte de Excite, los
agentes de Netbot exploraban docenas de sitios web, buscando los mejores
precios para un determinado libro. Ahora, Excite sólo permite a los
consumidores buscar en una librería, la de su socio Amazon.com. Según
Excite, estas categorías de compra fueron eliminadas debido a obligaciones
contractuales. En otras categorías existe una situación similar. Los
consumidores tienen que tener cuidado cuando un sitio web afirma que les
puede ayudar a encontrar un buen precio. La supuesta ganga que
encuentren puede no ser el mejor de los precios disponibles.

143
Agentes del vendedor
Los agentes del vendedor reducen los costes de búsqueda y de
transacción para el vendedor, agregando y proporcionando información
acerca de los clientes actuales y posibles.
Autobytel.com, que es quizá el ejemplo más notorio de un agente de
los vendedores en el panorama de la e-conomía, tiene un objetivo muy
simple: hacer que el proceso de compraventa de coches sea lo más sencillo
posible. Para ello, Autobytel.com (www.autobytel.com) agrega información
acerca de los compradores de coches y, en representación de sus socios
concesionarios de automóviles, construye un paquete integrado de servicios
alrededor de todo el proceso. Autobytel es una de las empresas (cada vez
más numerosas) que facilitan a los consumidores todos los aspectos de las
transacciones de coches nuevos y usados, incluyendo los aspectos
financieros, de contratación de seguros, de contratos ampliados de
mantenimiento y de opciones postventa. Autobytel.com participa en la e-
conomía como algo más que un mero agente de los vendedores. A lo largo
del capítulo explicaremos cómo esta compañía es también un buen ejemplo
de facilitador de e-business.
Cuando Pete Ellis, el fundador de Autobytel.com, inventó las compras
de automóviles online, creó una forma original de comprar y vender vehículos
y, en el proceso, revolucionó la compraventa de coches. Otros servicios
Internet actúan como intermediarios para las ventas tradicionales de coches,
publicando simplemente los sitios web de los concesionarios y de los
principales compradores en el escenario tradicional de venta de coches. Los
analistas reconocen que Autobytel.com ha desarrollado un programa que ha
cambiado completamente el proceso de compra de automóviles. La
compañía fue fundada en 1995 en California; desde entonces, su crecimiento
ha sido extraordinario, En Junio de 1997, Dun & Bradstreet y la revista
Entrepreneur Magazine nominaron a Autobytel.com como la cuarta empresa
de mayor crecimiento entre todas las nuevas empresas de pequeño tamaño
de los Estados Unidos. Desde que la compañía introdujo sus servicios en
1995, ha ayudado a más de un millón de compradores de coches.

144
 Autobytel.com ha utilizado la e-conomía, para construir una comunidad
de alianzas, recursos de información y servicios de transacciones, en un
esfuerzo por simplificar cada uno de los elementos que forman el canal de
ventas. A su vez, la compañía obtiene beneficios de la multitud de
oportunidades que surgen gracias a la agregación de compradores de
coches y de las empresas que han aparecido para darles servicio, las cuales
están más que dispuestas a compartir parte de su beneficio con
Autobytel.com. La sencillez de operación del sitio web no deja translucir la
sutileza de su concepción y el perfecto enfoque de su ejecución. En el nivel
más simple, el sitio web agrega información acerca de los compradores de
coches y suministra referencias de ventas a los concesionarios que pagan
por dicho privilegio. En otro nivel, el sitio web agrega contenido para atraer a
los compradores de coches. A este respecto, Autobytel.com proporciona
herramientas e información para nivelar el campo de juego, en el que los
concesionarios de automóviles han dispuesto durante mucho tiempo de una
ventaja insuperable. Autobytel.com hace desaparecer esta ventaja por
cuenta de los clientes, creando valor para éstos al eliminar las discrepancias
de información que antes hacían que los compradores estuvieran en
desventaja.
El modelo de agregación utilizado por la empresa es relativamente
simple. Un consumidor visita el sitio web, describe el coche de su
preferencia, aprovecha una serie de sofisticados algoritmos de búsqueda y
calcula el verdadero coste de una compra. Autobytel.com envía entonces la
referencia a un concesionario local de automóviles, de entre los suscritos a
su red; el concesionario está obligado a respetar el precio marcado. Aunque
este sitio web comercial ofrece una forma simple de atraer a los compradores
inteligentes, la contrapartida es que el sitio web divulga información que los
concesionarios preferirían mantener secreta; en particular, información
acerca de cuánto dinero pretende obtener el concesionario en cada
transacción. Ésta es una información valiosa que los compradores pueden
utilizar como herramienta para la localización de gangas.
Pero la relación con el cliente no termina ahí. Autobytel.com se ha
posicionado para actuar como portal de Internet, ofreciendo servicios

145
coordinados para cada paso relacionado con la compra de un automóvil, La
posesión de un coche tiene un ciclo largo: compra, utilización, reparación y
venta, y la empresa desea ofrecer servicios atractivos para cada uno de los
componentes de este ciclo. El sitio web ofrece en la actualidad muchos
servicios postventa. ¿Tiene el consumidor un coche usado que desee
vender? El sitio web le proporciona acceso a una serie de publicaciones
sobre coches usados y otros recursos. ¿Necesita el usuario una oferta de
financiación o un seguro para el coche? Para acceder a todos estos
recursos, el usuario sólo tiene que pulsar con el ratón.
El servicio es completamente gratuito para el cliente. Los ingresos de
Autobytel.com se derivan de las cuotas anuales abonadas por los
concesionarios de automóviles que son miembros de la Red. El sitio web
carga a los concesionarios unas cuotas anuales que van desde los 2.500 a
los 4.500$, así como unas cuotas mensuales que van de los 500 a los
3.000$. Los concesionarios están dispuestos a pagar debido a la calidad de
las referencias comerciales que Autobytel.com les proporciona. Ya hay más
de 2.600 concesionarios integrados en la red de Autobytel.com, que generan
unos ingresos de más de 16 millones de dólares al año en cuotas. El ejemplo
de esta compañía ilustra la regla e-conómica de que el poder gravita hacia el
cliente. Todo el valor que Autobytel.com crea responde a la realidad de que
un cliente dotado de más poder es un cliente más valioso. Autobytel.com es
un sitio web que ejemplifica la proposición de que, cuanto más perfecta sea
la información de la que un cliente dispone, mayor beneficio obtienen todos
los que participan en la transacción. La empresa ha sabido transformar la
opinión predominante de que la venta de automóviles es un juego de suma
cero, es decir, que el concesionario de automóviles pierde un dólar por cada
dólar que gana el cliente. De hecho, AutobyteLcom demuestra que, en la e-
conomía, el proceso de compraventa de un coche puede ser una transacción
donde todos salgan ganando.
Resulta obvio que los compradores de coches ganan. Al disponer de
mejor información, incluyendo una buena idea acerca de los verdaderos
costes del concesionario, los compradores de coches son quienes tienen las
riendas cuando se trata de negociar el mejor precio posible. Pero ¿qué

146
sucede con los concesionarios de automóviles? ¿Se limita Autobytel.com a
extraer el valor que haya en «exceso», quitándoselo al concesionario y
transfiriéndoselo al cliente? En absoluto. Ningún proveedor de infraestructura
e-conómica podría auto-sostenerse si no creara nuevo valor y se limitara,
simplemente, a transferirlo de un participante a otro. Por supuesto
Autobytel.com crea nuevo valor para los concesionarios. Los concesionarios
de automóviles existen para vender más automóviles y el atractivo de
Autobytel.com es que permite a los concesionarios vender más coches al
mismo tiempo que reduce los costes de marketing. En la e-conomía
tradicional, los concesionarios de automóviles tienen que pagar unos costes
promedio de marketing de 335$ por cada coche vendido. Convirtiéndose en
miembros de la red de Autobytel.com, los costes de marketing de los
concesionarios descienden hasta un promedio de 86$ por coche. Es
principalmente gracias a este legado de un proceso de ventas muy poco
eficiente, como Autobytel.com puede recuperar valor para los concesionarios.
Autobytel.com también crea valor proporcionando el componente de
compra para un creciente número de sitios web relacionados con los
automóviles. Por ejemplo, su motor de comercio electrónico se utiliza en
Edmunds.com, AT&T WorldNet, CarPrice.com e IntelliChoice.com.
Autobytel.com incrementa todavía más su éxito como proveedor de
infraestructura e-conómica con un agresivo esfuerzo de creación de imagen
de marca destinado a aumentar su base de clientes. Aunque Autobytel.com
se ha convertido en un pionero de la publicidad online (prácticamente
inventaron la noción de los acuerdos de exclusividad con portales como
Excite, lnfoseek y Netscape), no se ha olvidado del marketing característico
de la economía tradicional. El sitio web Autobytel.com ha contratado incluso
anuncios televisivos en los más destacados eventos deportivos de los
Estados Unidos.
Actuando como un trasgresor de reglas, Autobytel.com ha
revolucionado la forma en que se compran y venden coches. Se trata de un
claro modelo de cómo la tecnología, principalmente Internet, puede utilizarse
para trastocar y reconstruir todo un sector industrial, en este caso el negocio
de venta de automóviles, que mueve un billón de dólares al año.

147
Agentes de transacción
Los agentes de transacción reducen los costes de búsqueda y de
transacción tanto para los compradores como para los vendedores, poniendo
en contacto a ambas partes, ayudando a cubrir las necesidades de los
clientes y facilitando las transacciones resultantes.
Travelocity (www.travelocity.com) es el sitio web líder para la
contratación centralizada de servicios de viajes en la Red. En junio de 1998,
anunció un volumen semanal de transacciones superior a los 5 millones de
dólares, lo cual es un éxito significativo para un sitio web que fue fundado en
marzo de 1996. Travelocity está constantemente entre los 25 sitios web más
visitados, y los 3,5 millones de miembros registrados de que dispone hacen
que tenga una presencia importante en cada rincón de la e-conomía. Estos
miembros tienden a ser personas de alto poder adquisitivo que viajan por
cuestiones de negocios, un segmento de interés primordial para cualquier
empresa de la e-conomía. Travelocity es consciente del valor de estos
miembros, y lo está aumentando con servicios tales como:
 Reservas de avión, de coche y de hotel. A través del sistema
informático de reservas Sabre, se proporcionan horarios para más de
700 líneas aéreas, reservas y billetes para más de 400 líneas aéreas y
reservas y posibilidades de contratación para más de 35.600 hoteles y
50 compañías de alquiler de automóviles.
 Motor de búsqueda de los tres mejores itinerarios y de tarifas a bajo
precio. Una función exclusiva de Sabre, que busca automáticamente
las tres opciones de itinerario con menor precio, basándose en los
criterios introducidos por el viajero.
 Ofertas de última hora. Descuentos de gran entidad ofrecidos por
distintos proveedores para reservas de viajes de última hora.
 Mapas y fotos de los hoteles. Callejeros y fotos de una serie de
hoteles seleccionados.
 Información sobre vuelos a través de buscapersonas. Un servicio
digital de información sobre vuelos, disponible de forma gratuita para
las personas que posean un buscapersonas.

148
  FareWatcher. Un servicio gratuito de notificación por correo
electrónico, que Travelocity ofrece a sus miembros para mantenerles
informados de cuándo suben o bajan las tarifas entre sus ciudades
favoritas.
Además, Travelocity está construyendo una comunidad para las
personas interesadas en los viajes, y ha establecido una serie de
asociaciones con diversos fabricantes, para la venta de mercancías tales
como libros, maletas, mapas, vídeos de viajes y otros bienes.
Comunidades de intereses
Las comunidades de intereses reducen los costes de búsqueda y de
transacción para los compradores y vendedores interesados en un tema en
concreto, uniéndoles mediante el contenido, el comercio y la construcción de
una comunidad.
El modelo de negocio de las comunidades de intereses está
emergiendo en muchos sectores industriales, desde la industria aeroespacial
hasta el sector de la alimentación, pasando por el del reciclado de residuos.
VerticalNet (www.verticalnet.com) ha logrado perfeccionar como nadie este
modelo de negocio. VerticalNet es uno de los intermediarios existentes de
contenido específico de un cierto sector industrial y uno de los sitios web de
colaboración para el comercio interempresas con más rápido crecimiento de
toda Internet; también gestiona transacciones de ventas online limitadas. Su
objetivo en cada uno de sus sitios web es poner en contacto a potenciales
compradores y vendedores. Los compradores pueden solicitar a través del
sitio web propuestas y ofertas de los vendedores. Al construir comunidades
formadas por clientes, fabricantes y expertos en los sectores industriales a
los que da servicio, VerticalNet ha demostrado que se puede obtener un
beneficio al publicar en Internet información de alto valor específico de un
cierto sector industrial.
Estrategia de Preparación para la Red
 Objetivo. Portal de comunidades de intereses construido alrededor de
servicios y productos industriales para el comercio interempresas.
 Compañía. VerticalNet (wwwvericalnet.com),

149
  Oferta. Agrupa a los compradores y vendedores en comunidades
específicas de un cierto sector industrial, reduciendo la fragmentación
e incrementando las oportunidades para el comercio electrónico y para
otras actividades de creación de valor.
 Estrategia de Preparación para la Red. Comunidad de intereses.
La compañía organiza una presencia web para más de 30
comunidades de intereses (véase la Tabla 4.3). Las empresas usan
VerticalNet principalmente como un servicio online para cubrir las
necesidades de los clientes, a través del cual los vendedores identifican
referencias comerciales y los compradores publican sus requisitos para
maquinaria o proyectos específicos. Una vez que se ha establecido una
correspondencia potencial de oferta y demanda, las dos partes suelen cerrar
el trato comercial mediante el proceso normal de intercambio de llamadas
telefónicas y faxes, o mediante una reunión personal.

Tabla 4.3. Algunas de las comunidades de intereses de VerticalNet y sus

correspondientes sitios web
Cada sitio web de VerticalNet está diseñado para poner a disposición de los
anunciantes que estén dispuestos a pagar por la atención de una audiencia bien
determinada, por ejemplo la de los ingenieros medioambientales que trabajen en
plantas de tratamiento de aguas residuales.
Grupo de Procesos
Chemical Online www.chemicalonline.com
Food Online www.foodonline.com
Pharmaceutical Online www.pharmaceuticalonline.com
Hydrocarbon Online www.hydrocarbononline.com
Semiconductor Online www.semiconductoronline.com
Grupo Electrónico
Medical Design Online www.mcdicaldesignonline.com
Wireless Design Online www.wirelessdesignon
Computer OEM Online www.computerOEMonline.com
Photonics Online www.photonicsonline.com
Test & Measurement Online www.testandmeasurement.com
Grupo Medioambiental
Water Online www.wateronline.com

150
Public works www.publicworks.com
Solid waste www.solidwasteonline.com
Pollution Online www.poilutiononline.com
Power Online www.poweronline.com
Property and Casualty www.propertyandcasualty.com

El primer sitio web de VerticalNet, Water Online

(www.wateronline.com), es también el más importante, atrayendo a casi cien
mil visitantes cada mes. En Water Online y en otros sitios web de VerticalNet,
los proveedores de los sectores industriales específicos pueden comprar lo
que se denomina «escaparates»: una sección publicitaria virtual que es
propiedad del proveedor. Los visitantes del sitio web de VerticalNet pueden
encontrar las últimas noticias sobre su sector industrial, extraídas de una
variedad de servicios electrónicos de noticias y publicaciones, y pueden
visitar directorios online de productos y proveedores, para localizar la
información que necesiten. Cuando un determinado proveedor dispone
también de un escaparate en el sitio web, puede proporcionar información
más detallada al visitante, de manera gratuita. Las comunidades de
VerticalNet también incluyen áreas para la publicación de currículos y de
ofertas de trabajo; las compañías también pueden publicar solicitudes de
ofertas y de propuestas, a las que los proveedores pueden responder.
VerticalNet crea valor dentro de un sector vertical utilizando una
estrategia de 5 puntos: publicidad individualizada; albergue de sitios web;
construcción y diseño de sitios; patrocinio de foros (con expertos invitados); y
negociación de un porcentaje de cada transacción que tenga lugar dentro del
respectivo mercado online. Hoy en día, la compañía genera una porción
relativamente pequeña de sus ingresos actuando como un «distribuidor
virtual» de productos de bajo valor añadido, desde válvulas hidráulicas hasta
software de diseño. Pero, últimamente, la compañía está viendo grandes
oportunidades en el comercio electrónico, a medida que aumentan las
transacciones comerciales realizadas online.
En la actualidad, VerticalNet está obteniendo una importante cantidad
de valiosa información acerca de los intereses y comportamientos de compra
de los miembros de cada una de las comunidades. VerticalNet utiliza

151
cookies1 y otras tecnologías para realizar un seguimiento de cómo se
comportan los miembros en cada uno de los sitios web verticales. VerticalNet
cobra a sus patrocinadores entre 6.000 y 25.000$ por suministrar anuncios
web personalizados y anuncios de productos en sus boletines
individualizados de correo electrónico. A medida que VerticalNet aprende
más acerca de los miembros individuales de cada una de sus comunidades
verticales de comercio, permitiendo a los patrocinadores suministrarles
mensajes individualizados, consigue incrementar la lealtad de los
patrocinadores.
El Presidente y Consejero Delegado de VerticalNet, Mark Walsh,
define la compañía como una organización destinada a facilitar el comercio.
En sus propias palabras: «se trata de simplificar y acelerar los canales de
venta existentes». Además de las solicitudes de propuestas, de las
solicitudes de ofertas y de los anuncios de productos, VerticalNet ofrece
correo electrónico, sesiones de charla y tablones de anuncios electrónicos.
Entre las compañías que han adquirido escaparates en alguno de los sitios
web de VerticalNet se encuentran la compañía de ingeniería eléctrica ABB, la
compañía de ingeniería petrolífera Foster Wheeler, General Electric, Hewlett-
Packard y Sony. «El impacto real de la Red se percibirá en el modo en que
las empresas se relacionen entre sí como compradores y vendedores»,
añade Walsh, y sigue diciendo: «Cuando eso suceda, los mercados
potenciales para el comercio online tendrán un tamaño formidable».
Algunas comunidades de intereses ayudan a los vendedores a
establecer un enlace entre el sitio web y sus sistemas informáticos internos,
permitiendo comprobar las existencias en tiempo real e integrando las
funciones contables. Chemdex (www.chemdex.com), una comunidad de
intereses para materiales de investigación científica, ha atraído hasta el
momento a 130 proveedores, según su Consejero Delegado, Dave Perry.
Entre los clientes se incluyen la compañía farmacéutica Genentech y la

1
Nota del traductor: una cookie es un archivo de datos de pequeño tamaño que un sitio web puede
escribir en el ordenador del visitante. Ese archivo de datos, que sirve para identificar al visitante, se
puede emplear para muchos fines, como recopilar información, simplificar el procesamiento de
transacciones. La palabra inglesa cookie entre otros significados, hace referencia a los identificadores
redondos que los asistentes a un congreso suelen llevar prendidos en la solapa.

152
Universidad de Harvard, cuyos empleados pueden efectuar pedidos de un
catálogo de 300.000 productos y realizar los pagos online. Una aplicación
Java en el servidor conecta los sitios web de Chemdex a los sistemas de
gestión de inventario internos de los proveedores.
La industria hospitalaria, que está llena de procesos no muy eficientes,
y que sufre las consecuencias de una falta de información global y de la
incapacidad de sus cadenas de suministro para colaborar, es otro sector en
el que las comunidades de intereses pueden ser beneficiosas. Los problemas
creados (doctores que no pueden obtener información sobre nuevos equipos
de diagnóstico, administradores de hospitales que tienen problemas para
localizar el mejor precio posible para los suministros básicos o fabricantes a
quienes les resulta difícil acceder a nuevos mercados) hacen que la atención
a los pacientes no sólo sea más cara, sino también de menor calidad. La
histórica falta de inversiones en tecnologías de la información propia de este
sector es, claramente, una de las principales fuentes de esta falta de
eficiencia. Sin embargo, numerosos estudios indican que esta tendencia se
está invirtiendo, permitiendo que este sector económico sea capaz de sacar
partido de Internet como herramienta de conectividad empresarial. Una de
las respuestas ha sido Neoforma (www.neoforma.com), que agrupa a 13.000
proveedores de productos médicos y hospitalarios y a 70.000 compradores
pertenecientes a 7.500 entidades del sector de la salud. Antes de Internet,
jamás había sido posible construir una comunidad de intereses de este
tamaño. Este mismo patrón se repite en muchos otros sectores industriales.
Las comunidades de intereses permiten agregar grupos fragmentados
de compradores con grupos igualmente fragmentados de vendedores en
mercados seleccionados, y cobrar comisiones por los productos que ayudan
a comercializar. El principal cambio motivado por la Red es la transmisión del
poder desde los vendedores hacia los compradores en estos mercados.
Funciones esenciales de los infomediarios
Siempre que exista un sector económico con una fragmentación de los
proveedores o donde haya un cierto desconocimiento por parte de los
clientes en lo que respecta a los precios y a las prestaciones relativas de los
productos, existirá una zona de beneficio potencial para los infomediarios.

153
Los infomediarios deben cumplir un número limitado de requisitos de carácter
empresarial. He aquí unas cuantas de las características emergentes que un
infomediario dinámico y sofisticado puede ofrecer:
 Agrupación de necesidades. Combinar varias necesidades existentes
en una nueva categoría de necesidades que antes no existía.
Ejemplo: E-Loan.
 Agrupación de servicios. Combinar varios servicios existentes para
crear un nuevo servicio o categoría que antes no existía. Ejemplo:
Autobytel.com.
 Motor de solicitud/oferta. Crear un sistema flotante de fijación de
precios dirigido por el mercado, en el que los compradores y
vendedores negocian, a menudo utilizando un proceso informático,
para establecer los precios. Ejemplo: Onsale.
 Consultor. Explorar la Red para identificar servicios de valor añadido
que permitan aumentar el atractivo de los productos o servicios que el
cliente vaya a comprar. Ejemplos: Firefly, Sixdegrees.
 Demanda oculta. Aceptar pedidos para categorías inexistentes de
servicios. Proporcionar los servicios después de que se haya creado
una suficiente demanda para los mismos.
 Análisis de correspondencias. Identificar las necesidades de los
compradores y hacerlas corresponder con productos y servicios de los
vendedores, caso por caso, sin disponer de un conocimiento a priori
de ninguno de los dos.
 Negociación. Proporcionar agentes que puedan negociar precios,
cantidades o características, de acuerdo con un conjunto de
parámetros.
 Servicio de notificación. Notificar a los clientes, a menudo mediante
correo electrónico o buscapersonas, cuándo está disponible un cierto
servicio o cuándo los precios cambian o alcanzan un cierto umbral
preestablecido. Ejemplo: CompareNet.
 Consejero de compra inteligente. Identificar oportunidades de compra
o bien productos o servicios alternativos. Ejemplo: notificación de

154
 tarifas especiales para los fines de semana por parte de Travelocity,
United Airlines o American Airlines; notificación de descuentos de fin
de semana en las habitaciones de hotel por parte de Holiday Inn.
 Mejora de ventas. Sugerir un producto o servicio adicional, de modo
que, si un consumidor compra ambos, se le ofrece un descuento
combinado o un beneficio extra. Ejemplos: Gateway, Dell.
Los portales como lnfomediarios
El término portal se utiliza para designar a un sitio web (también
llamado a veces pasarela) que trata de ser uno de los lugares de inicio
principales para los usuarios cuando éstos se conectan a la Red, o una
especie de sitio web de referencia que los usuarios tienden a visitar. Los
servicios típicos ofrecidos por los portales incluyen un directorio de sitios
web, una utilidad de búsqueda de otros sitios, noticias, información del
tiempo, correo electrónico, cotizaciones bursátiles, mapas, información
telefónica y, en ocasiones, un foro para la comunidad. Los portales han
atraído un gran interés por parte de los inversores en bolsa, porque son
vistos como una herramienta para conseguir una gran audiencia y un elevado
volumen de visitantes con fines publicitarios.
Todo el mundo en la e-conomía desearía actuar como un portal
(véase, más adelante, la nota «Las compañías eléctricas y los portales»).
Hoy en día, existen varios portales líderes, como Yahoo!, Excite, Netscape,
Lycos, Microsoft Network y algunos otros. Con su propio conjunto privado de
sitios web a los que los usuarios pueden acceder cuando se conectan,
America Online podría ser considerado como un portal a su propio portal
web, situado en www.aol.com. Un gran número de proveedores de acceso de
gran tamaño ofrece portales a la Red para sus propios usuarios. Las
estrategias de portal pueden ser examinadas desde un cierto número de
perspectivas, pero desde el punto de vista de la propuesta de valor, los
portales exhiben todas las características de un infomediario. Su papel
principal es el de agrupar a compradores y vendedores, haciendo que las
transacciones sean más sencillas para los primeros y más eficientes para los
segundos.

155
 En un cierto sentido, los portales no son nada nuevo. En la economía
tradicional, existían catálogos que funcionaban según el modelo de portal.
Siempre que una cierta entidad pueda agrupar información actualizada y
proporcionarla para el beneficio de compradores y vendedores, está
asumiendo el estatus de un portal. La información ha sido siempre un
aspecto esencial del comercio. Lo que convierte a un portal en infomediario
es el hecho de que, en la e-conomía, el comercio se basa de forma exclusiva
y cada vez mayor en la información. Los portales sirven como infomediarios
agrupando el contenido y la audiencia. También pueden añadir valor
permitiendo a los usuarios formar parte de las comunidades de intereses de
su elección, lo que a su vez permite a los portales generar ingresos de
diversas maneras: publicidad, pagos por el suministro de referencias
comerciales e incluso cobrando un cierto porcentaje de las ventas. Todo este
enfoque necesita de Internet para suministrar información y para
proporcionar un acceso de bajo coste a una masa crítica de consumidores.
Pero no todo infomediario puede tener éxito al tratar de ser un portal.
De hecho, la mayoría de ellos fracasarán, porque cometen un error
fundamental. Comprenden, correctamente, que los portales tienen valor
porque pueden atraer la atención de un gran número de visitantes hacia
algún tipo de negocio e-conómico. Pero los escaparates de e-business que
tratan de conseguir el éxito persiguiendo únicamente a los consumidores se
equivocan por completo.
He aquí la lección: los portales necesitan socios de carácter comercial
tanto como necesitan a los usuarios. Los escaparates de e-business que
llegan a la conclusión de que el portal es el producto y sus usuarios los
consumidores están equivocados. Al igual que sucede con otras empresas
de comunicación, el producto son los ojos de los usuarios, y los
consumidores de ese producto son los anunciantes, los proveedores de
contenido y los socios e-conómicos del portal.
Una cosa es atraer la atención de los usuarios y otra bien distinta ser
capaces de retenerla. Y también es completamente diferente tratar de
determinar si los usuarios que han sido atraídos resultan rentables y si
merece la pena retenerlos. En un mundo en el que los consumidores

156
controlan cada vez más lo que ven, la lucha se produce para tratar de
construir relaciones que hagan que los clientes vuelvan de nuevo y dejen un
beneficio. America Online, por ejemplo, trabaja constantemente para hacer
que su portal sea «pegadizo». Un sitio web pegadizo crea lealtad por parte
de los clientes, ofreciendo a éstos las tres C fundamentales: contenido,
comunidad y contexto. El sitio web principal de America Online, por ejemplo,
ofrece tanto a los miembros como a los no miembros la posibilidad de
construir comunidades web personales o de acceder a cuentas de correo
electrónico desde cualquier parte. America Online llama a estas funciones
aplicaciones pegadizas, porque los clientes realizan un esfuerzo personal (es
decir, una inversión) de creación de contenido individualizado.
Los portales de éxito han aprendido que los clientes que invierten su
tiempo en decirle a una empresa qué es lo que necesitan, se sienten menos
tentados de acudir a otro proveedor. Es una manera de incrementar el coste
del cambio. El vendedor consigue fidelidad por parte del cliente, y éste
obtiene a cambio un servicio individualizado. Estas relaciones de aprendizaje
son la clave para captar y retener a los clientes obteniendo un beneficio.
En la economía tradicional, las emisoras de radio y de televisión
venden el tamaño de su audiencia a los anunciantes. Ésa es la razón de que
despierten tanto interés las medidas de audiencia de Nielsen: la
programación televisiva o radiofónica es simplemente una manera de
mantener la atención del espectador o del oyente entre un anuncio y otro. La
e-conomía trastoca fuertemente esta comprobada ecuación. En primer lugar,
los portales no necesitan realmente más consumidores de la Red. Aunque el
crecimiento de la audiencia puede ser un objetivo principal de los recién
llegados al negocio de los portales, la mayor parte de los principales portales
sólo venden una pequeña parte de sus existencias publicitarias (cuando oiga
hablar a los portales acerca de las existencias publicitarias, recuerde que
esas existencias están formadas por usted y por los demás usuarios de
Internet). La oferta continúa sobrepasando a la demanda.
En segundo lugar, cuanto mayor sea la audiencia del portal, mayores
son sus costes. Al incrementarse la audiencia, los portales necesitan invertir
en más hardware, en conexiones de red mayores y en más personal de

157
soporte que permita integrar todo el conjunto. Por tanto, el incremento de
tráfico no quiere decir nada a menos que un portal pueda obtener ingresos
del mismo. La situación que prevalece en la e-conomía es completamente
diferente del modelo de la radio y de la televisión. En éste, los costes de
difusión son relativamente fijos una vez que una emisora se introduce en el
mercado y comienza a emitir, independientemente del tamaño de su
audiencia. La e-conomía también difiere de los medios de comunicación
impresos, en los que lo normal son las cuotas de suscripción, y difiere
también de los primeros servicios online que aparecieron, como America
Online y Compuserve, en los que la norma era cobrar por el tiempo de
conexión.
En la e-conomía, la audiencia principal de un portal son los
anunciantes y las operaciones comerciales de carácter e-conómico. Por
tanto, la batalla entre los portales es más una lucha por conseguir el negocio
de los fabricantes y anunciantes potenciales, que por conseguir atraer a más
usuarios. El mercado de los anunciantes y fabricantes es, sin ninguna duda,
la principal fuente de ingresos de los portales. Debido a esta relación, los
portales estarán (si se ven forzados a elegir) más del lado de sus socios
comerciales que de su audiencia. Esta situación no cambiará hasta que los
portales traten directamente con los consumidores como principal fuente de
ingresos.
Examinemos la situación desde otro ángulo. Pocos de los grandes
portales generan su propio contenido. El contenido que proporcionan estos
portales suele ser proporcionado por otras empresas (que distribuyen ese
contenido a distintos clientes) o es generado por sus propios usuarios a
través de servicios de intercambio de mensajes, foros de discusión y correo
electrónico gratuito. En otras palabras, el papel del portal es el de un
infomediario de la información. Los portales de éxito utilizan su poder para
crear relaciones y comunidades de intereses en las que se basen diversas
actividades de carácter empresarial de las cuales ellos puedan extraer un
beneficio.

158
Las compañías eléctricas y los portales
Central Illinois Light Company (CILCO) es una pequeña empresa
suministradora de gas y de electricidad de los Estados Unidos. Su primer
sitio web, que se puso en marcha el día de Navidad de 1995, presentaba
aproximadamente un centenar de páginas estáticas de información
comercial. Hoy en día, CILCO tiene uno de los sitios web más avanzados de
todo el sector (www.cilco.com). «El sitio web actual de CILCO pretendía ser
un portal, una de las primeras implementaciones de este concepto de
Internet», dice Mark DuBois, consultor senior de servicios de tecnología de la
mformación de CILCO. Y sigue diciendo: «La idea era construir una
comunidad electrónica y proporcionar a los visitantes razones para volver
una y otra vez al sitio».
Con este fin, el sitio web no sólo ofrece el predecible menú de
opciones de servicio al cliente (consulta de la factura de la luz, abono de
facturas, contratación del servicio, etc.) sino una variedad de otros servicios
de utilidad. Los visitantes del sitio web de CILCO pueden consultar las
previsiones meteorológicas o controlar el estado de los paquetes enviados a
través de Federal Express, UPS, o Airborne Este paquete de utilidades
resulta bastante efectivo. Más de medio millón de personas (es decir, más de
cien veces la población del área donde CILCO presta servicio) visitan el sitio
web cada mes. Esta masa crítica hace que el sitio web de CILCO resulte
valioso, especialmente por que todas las compañías eléctricas del Estado de
Illinois estarán completamente desreguladas para el año 2003.
A partir de entonces, los consumidores podrán comprar electricidad y
gas natural a cualquier suministrador, de entre las docenas de
suministradores existentes La intención de CILCO es utilizar su sitio web
para crear y mantener con los clientes las relaciones necesarias para
preservar su posición competitiva. Además de actuar como portal, el sitio
web de CILCO proporciona a los consumidores la capacidad de negociar los
precios del gas y de la energía eléctrica. Los consumidores pueden elegir
tarifas a largo plazo, con el fin de poder predecir sus costes, o pueden
negociar tarifas válidas por un determinado periodo temporal, con el fin de
aprovechar las fluctuaciones de precios.

159
 CILCO comprende el valor de las economías de escala. Hoy en día,
CILCO alberga el sitio web de Peoria, la ciudad donde tiene su sede, y en
ambos sitios se puede consultar la misma información sobre la comunidad y
los mismos calendarios de eventos. Hay letreros publicitarios vinculados a la
información mostrada, de modo que en el sitio web de CILCO aparecen
letreros destinados a empresas, mientras que en las páginas de información
a los consumidores aparecen letreros destinados a éstos. La compañía está
integrando funciones de comercio electrónico en el sitio web y los visitantes
ya pueden comprar online mercancías con marca CILCO. CILCO es,
claramente, no sólo un infomediario sino también un escaparate de e-
business.
Intermediarios de atención
En la e-conomía, la atención es siempre forzada. Todo ser humano
dispone únicamente de 24 horas al día. El tiempo es intransferible y no
negociable. La inviolabilidad del tiempo como activo fijo conduce
inexorablemente al medio de intercambio emergente en la e-conomía: la
atención. Las cadenas del pasado todavía maniatan, en cierta medida, a la e-
conomía. Las compañías tratan aún de utilizar técnicas publicitarias y de
marketing tradicionales para atraer la atención. La primera generación de
sitios web y de banners utilizaba el movimiento y el parpadeo para conseguir
la atención del usuario y lograr que éste pulsara sobre el anuncio con el
ratón. Los banners y otras formas tradicionales de publicidad se basan en un
modelo de marketing interrumpido, porque interrumpen la visita al sitio web,
al artículo de la revista o al programa de televisión. Pero teniendo en cuenta
que cada mes se añaden un millón de sitios a la World Wide Web, los
compradores están cada vez menos dispuestos a prestar su atención. Hoy
en día, los compradores quieren algo a cambio de su atención, aunque sólo
sea un poco de entretenimiento, como un juego o un concurso. En la
actualidad, los vendedores regalan premios y servicios por el privilegio de
atraer la atención del usuario durante unos pocos segundos. Algunas
compañías pagan incluso en dinero contaste y sonante por pequeños
fragmentos de ese capital que es la atención.

160
 Los intermediarios de atención son otra de las clases de infomediarios
que están emergiendo en la e-conomía. Estos intermediarios surgen para
responder al desafío de crear una audiencia de consumidores preparados y
dispuestos. Los programas de incentivos, que premian a los consumidores
por su atención, han mostrado algunos buenos resultados en esta área y han
proporcionado a los consumidores una razón para comprar productos y
asimilar los anuncios online más activamente. A cambio, los vendedores
obtienen la promesa de un nuevo cliente y, en muchos casos, una nueva
venta.
Como todos los infomediarios, los intermediarios de atención crean
valor agrupando contenido para poner en contacto a los consumidores con
las empresas comerciales. Estos intermediarios presentan características
bastante particulares, ya que añaden algo más a la ecuación; en concreto,
añaden un premio que está vinculado a la atención. Todo esto se denomina
marketing admitido, que encierra el concepto de que los productores
deberían estar dispuestos a pagar a los consumidores cuando éstos exhiban
un comportamiento que el vendedor quiera reforzar. Ejemplos de tal
comportamiento serían la visita a un sitio web, rellenar una encuesta o
cuestionario o la compra de un producto o servicio.
El marketing admitido describe un modelo de negocio que está
emergiendo en respuesta al fracaso de tratar de seducir a la gente para
conseguir su atención, en lugar de obtener dicha atención negociando con
las personas. El marketing admitido afirma que todo el mundo se beneficia
cuando hay algún tipo de acuerdo explícito entre los vendedores y su
audiencia. El acuerdo general es: yo accedo a prestarte mi atención a cambio
de que tú me des algo de valor. Ese algo de valor puede ser entretenimiento
(un juego), un concurso con premios, un producto, dinero constante y
sonante o alguna otra cosa valiosa.
El marketing admitido no es nuevo y no está, ciertamente, restringido a
la Red. Si alguna vez alguien le ha prometido al lector unas vacaciones
gratis, un televisor o un juego de palos de golf por visitar unos apartamentos
de vacaciones que se venden en régimen de multipropiedad, sabrá de qué le
estamos hablando al explicar el concepto de marketing consentido. El

161
acuerdo es muy simple: yo concedo mi atención a tus vendedores durante
una hora mientras ellos tratan de convencerme de los beneficios de la oferta;
a cambio, tú me das a mí algo de valor. Yo puedo aceptar o no tú oferta, pero
de todas formas gano el elemento de valor, dado que te he prestado mi
atención.
Las compañías preparadas para la Red utilizan a los infomediarios de
atención para refinar este sistema hasta niveles sin precedente. El marketing
admitido se construye alrededor de cálculos racionales realizados por ambas
partes. Comencemos por el punto de vista del comprador. Los compradores
tienen dinero para gastarlo en los productos, pero hay dos cosas que les
faltan: una, el tiempo para evaluar los productos, y otra, la confianza en las
compañías que los fabrican. El marketing admitido está basado en el
egoísmo: los compradores darán permiso a la compañía para comunicarse
con ellos sólo si saben qué es lo que van a obtener a cambio. Una compañía
tiene que recompensar a los consumidores, explícita o implícitamente, por
prestar atención a sus mensajes. Es por esa razón que la Red es un medio
de comunicación tan potente. La Red lo cambia todo; las compañías pueden
usar el correo electrónico para comunicarse con la gente, frecuente, rápida y
discretamente, siempre que tengan permiso para hacerlo.
Veamos ahora la cuestión desde el punto de vista del vendedor. Uno
de los problemas del marketing basado en las interrupciones es que el
vendedor tiene que asumir que «no» significa «no»; cuando, en realidad, a
menudo quiere decir «ahora no, pero puede que más adelante». La
publicidad basada en las interrupciones y el correo directo no permiten a un
vendedor distinguir entre un «no» y un «tal vez». Los factores económicos
dictan que si los compradores ven el mensaje del vendedor pero no compran
el producto, o si reciben información por correo directo pero no responden a
ella, entonces es que han rechazado la sugerencia del vendedor. La verdad
es que los vendedores no pueden estar seguros de que su mensaje ha sido
rechazado, pero tampoco pueden detenerse a tratar de averiguar cuál es la
respuesta correcta. Simplemente, resulta demasiado caro crear relaciones
utilizando el marketing basado en interrupciones, de modo que los

162
vendedores no tienen otro remedio que continuar con el siguiente lote de
clientes potenciales.
La Red cambia estos cálculos del marketing, al eliminar los costes de
volver a revisar los «tal vez». Con el correo electrónico, se pueden realizar
comunicaciones frecuentes sin apenas coste alguno. Los vendedores pueden
continuar comunicándose con los compradores, relacionándose con ellos a
través de la educación o del entretenimiento, en un intento de transformarles
en clientes. Si se desea cambiar el comportamiento de las personas, no
basta con un único mensaje. Es necesario obtener el permiso de la gente,
crear una relación, ofrecer un beneficio, atraer su atención y hablar con ellos
una y otra vez.
Intermediario de la confianza
Intermediario de la confianza: se entiende por este término, una
entidad que crea confianza entre el comprador y el vendedor.
La confianza es un elemento esencial para el comercio, tanto
electrónico como de otro tipo. En la e-conomía, la confianza asume una
importancia todavía más fundamental, porque el nivel de confianza es lo
único que diferencia a una entidad comercial anónima de otra entidad. Sin la
confianza, las compañías en el mundo físico tienen grandes dificultades para
crecer más allá de los límites de un negocio familiar. Esa restricción limita no
sólo su tamaño, sino también su capacidad para contratar gestores
profesionales y compartir la riqueza y el control.
En la e-conomía, la confianza minimiza la fricción que obstaculiza las
transacciones y la compartición de información, tanto dentro como fuera de la
empresa. Además, en la confianza se basan las reglas para la auto-
organización. El antiguo modelo industrial de la fábrica es un entorno de
mando y de control en el que hay una autoridad central que establece las
reglas, y los trabajadores las siguen o no. Por el contrario, las reglas para la
auto-organización están asumidas por los participantes: la organización tiene
una serie de normas y objetivos comunes; no es necesario que todas esas
reglas se hagan explícitas resultando posible interaccionar libremente. La
cuestión es: ¿cómo pueden las compañías crear confianza en Internet?
¿Qué puede servir como abanderado de la confianza si ese símbolo no

163
existe en una determinada cultura? ¿Terminarán las compañías realizando
transacciones comerciales sólo dentro del equivalente digital de los
mercados patrocinados?
El alto valor que la gente atribuye a las marcas es un testimonio de la
necesidad de que existan objetos de confianza. Aquellos que participan en la
e-conomía otorgarán inicialmente su confianza a los mismos escaparates de
e-business en los que confiaban en el mundo físico. Ésa es la razón por la
cual marcas tales como Citibank, Visa, Wells Fargo y American Express
tienen tanto valor. Estas compañías pueden aprovechar el valor,
cuidadosamente construido, de sus nombres en todo tipo de iniciativa e-
business. En muchos escaparates de e-business, como Expedia («powered
by Microsoft») y Travelocity («powered by Sabre/American Airlines») se
hacen apelaciones a marcas existentes. Con ello, estos sitios web que
actúan como agencias de viajes tratan de aprovechar el capital de marca de
sus socios más conocidos (véase la Tabla 4.4).

Tabla 4.4. Intermediarios de la confianza

Los intermediarios de la confianza proporcionan un entorno seguro en el que los
compradores y vendedores pueden intercambiar valor.
Ofertas
Entorno seguro.
Servicios de custodia.
Privacidad.
Interposición de recursos.
Marcas.
Audiencia objetivo
Compradores.
Vendedores.
Grupos de afinidad.
Comunidades de intereses.
Actividades
Proporcionar un entorno auditable en el que se pueda determinar si existe un
consentimiento otorgado con la suficiente información, en el que se pueda
intercambiar valor de manera segura y en el que se pueda mantener la privacidad.

164
Capacidades requeridas
Facturación, procesamiento de pedidos, ejecución de pedidos y otros procesos
clave relativos a la custodia o a otras ofertas de servicios.
Implementación de mecanismos de seguridad y de medios para conseguir la
confianza del cliente, como por ejemplo experiencia en la realización de
transacciones de pago segura o cifrada.
Atención exquisita al detalle.
Capacidades avanzadas de análisis histórico, para determinar los riesgos.
Objetivo
Extraer un beneficio de cada transacción, haciendo posible la existencia de un
entorno seguro de transacciones.
Flujo de ingresos
Derechos de licencia.
Suscripción.
Ejemplos
Verisign.
CyberCash.

Facilitador de pago y facilitador de la confianza

Existen dos tipos especiales de infomediarios de la confianza: el
facilitador de pagos y el facilitador de la confianza. Cada uno de ellos tiene
una función propia en la e-conomía. Consideremos cada una de estas
categorías.
Facilitadores de pagos
Facilitador de pagos: se entiende por este término, una entidad que
hace posible la realización de transacciones de pago seguras y reduce los
riesgos en que incurren tanto vendedores como compradores.
Internet está creando nuevas oportunidades para las empresas
comerciales, dándoles la posibilidad de llegar a millones de clientes
potenciales y de trascender las fronteras demográficas tradicionales. Las
instituciones financieras también pueden ampliar su presencia en el mercado,
proporcionando soluciones adaptadas a las necesidades de estas empresas
de comercialización online. Pero todos estos esfuerzos e-conómicos resultan
inútiles, a menos que puedan estandarizarse esquemas de pago seguros. Es
por esta razón que han apetecido facilitadores de pagos tales como VeriFone

165
(www.verifone.com), adquirido por Hewlett-Packard en 1997 por 1.290
millones de dólares, o ICVerify (www.icverify.com), adquirido más
recientemente por Cybercash.
Uno de los catalizadores más significativos del comercio electrónico ha
sido la disponibilidad de tecnologías de pago seguras y efectivas. En
particular, la capacidad de utilizar la infraestructura establecida de tarjetas de
crédito para transacciones «sin tarjeta» ha permitido que se produjera el
crecimiento experimentado hasta la fecha. A medida que se añada
funcionalidad adicional y se desarrollen nuevos mecanismos de seguridad, la
implantación de las capacidades de comercio electrónico no hará sino
acelerarse.
Los vendedores en la e-conomía comparten muchas necesidades.
Todos ellos buscan soluciones software fácil de utilizar que proporcionen una
funcionalidad robusta para el procesamiento de transacciones con tarjetas de
crédito. Desean también una solución segura, que proporcione a sus clientes
la confianza necesaria para utilizar sus tarjetas de crédito a través de
Internet. Además, estas empresas quieren elegir el banco con el que trabajar,
basándose en sus relaciones previas con él o en la posibilidad de obtener
tasas de descuento mejores. Dados el alcance y la ubicuidad de Internet,
estas empresas también desean poder ampliar la capacidad de
procesamiento de transacciones de pago a medida que las demandas del
mercado generen una mayor actividad comercial.
Facilitadores de confianza
Facilitador de la confianza: se entiende por este término, una entidad
que crea un entorno de confianza o de autenticación, en el que las partes
puedan interactuar con seguridad y disponer de la capacidad de interponer
recursos.
¿Cómo puede una compañía ganarse la confianza en la e-conomía?
Al final, como sucede en el mundo físico, las empresas hacen esto
demostrando, transacción a transacción, que se puede confiar en ellas. La
confianza es una condición esencial para que la economía funcione,
independientemente de si se trata de una economía basada en el trueque o
de un mercado de productos no diferenciados dirigido por agentes software.

166
El contacto personal y la confianza están íntimamente relacionados. Cuanto
más próximos se encuentren el comprador y el vendedor, más fácil es
establecer la confianza. El desafío para la e-conomía consiste en establecer
la confianza en ausencia de cualquier relación preexistente entre el
comprador y el vendedor.
Una buena noticia es que la e-conomía está principalmente basada en
el crédito, no en el dinero líquido, lo cual es un hecho que disminuye hasta
cierto punto los riesgos. La propia palabra crédito ya implica de por sí que se
cree o se confía en alguien. La e-conomía necesita facilitadores de la
confianza para crear un entorno en el que dicho crédito pueda ampliarse de
manera segura. Lo que hace falta en la e-conomía son marcas conocidas
que actúen como símbolos de confianza en Internet, de forma análoga a los
sellos de certificación de UL Labs o de AENOR, que son un emblema de
confianza y de responsabilidad en el mundo físico. Entidades como
TradeSafe (www.tradesafe.com), que envuelven las transacciones e-
conómicas en un manto protector denominado acuerdo de depósito, sonun
ejemplo clásico de intermediario de la confianza. Adoptar la función de un
intermediario de la confianza como herramienta estratégica para crear una
ventaja competitiva sostenible puede llegar a ser bastante efectivo.
Intel Inside
Intel Inside es uno de los ejemplos más inteligentes y de mayor éxito
de iniciativa diseñada para conseguir confianza. Todos admiramos la
posición que Intel se ha creado en el campo de las tecnologías de la
información. Su éxito financiero, su dominio del mercado, su destreza
tecnológica, su capacidad de innovación y de liderazgo y sus increíbles
habilidades operativas se han combinado para hacer de la compañía una de
las corporaciones más poderosas e influyentes de todo el mundo. En el
campo del marketing, Intel se ha ganado un puesto de honor por su
temprana y agresiva estrategia de creación de imagen de marca, que la
compañía ha llevado hasta su cima con su campaña Intel Inside.
La marca Intel Inside es uno de los símbolos más conocidos de toda la
industria informática. Ha sido utilizada en anuncios publicitarios del sector
informático por valor de más de 2.000 millones de dólares. También es

167
considerada como uno de los más brillantes y duraderos programas de
marketing de consumo que jamás haya tenido lugar en el mercado
informático. ¿Qué es lo que realmente quiere decir la marca Intel Inside? En
esencia, esta marca proporciona al consumidor la certeza de que el PC que
está considerando comprar contiene un microprocesador (el cerebro del
ordenador) de Intel. La campaña establece la proposición de que el
microprocesador es el componente más importante dentro del PC. El
procesador Pentium de Intel ha sido el de mayor éxito de toda la historia de
la industria informática. Por eso, el logotipo lleva aparejados ciertos valores
de imagen de marca.
Uno de los valores que la marca Intel Incide trasmite es el de la
seguridad. En otras palabras, el consumidor sabe que este PC contiene un
procesador de primera fila y de altas prestaciones (el procesador Pentium de
Intel) y que hay una compañía preparada para la Red detrás de él, prestando
su soporte.
Mercados de intercambio anónimo
La e-conomía permite la creación de mercados anónimos y
competitivos para muchos sectores industriales. En estos campos de juego
electrónicos, los vendedores y compradores convergen y la competencia
hace que los precios alcancen niveles casi óptimos. Los mercados anónimos
no pueden funcionar si no existe un cierto nivel de confianza establecido por
el patrimonio de canal. Cuando existe un canal de distribución, la imagen de
marca (tan crítica en otras áreas de la e-conomía) se vuelve menos
importante y, en algunas ocasiones, incluso irrelevante.
Los mercados de intercambio anónimos, en los que los compradores y
vendedores cualificados no necesitan conocer la identidad de la otra parte,
favorecen a los compradores. La economía otorga poder a los compradores
de servicios relativamente homogéneos, tales como los seguros, la
refinanciación, los viajes y otros productos estructurados. La e-conomía hace
esto permitiendo la existencia de un mercado anónimo, que no está sujeto a
la parcialidad introducida por las técnicas de venta de la vieja escuela,
basadas en las relaciones personales y en aspectos tales como las comidas
con los clientes. La información perfecta es quien dirige las decisiones de

168
compra, no las relaciones personales, y, por consiguiente, las transacciones
se llevan a cabo de una manera eficiente. Dos compañías que tratan de
llevar a la práctica este modelo son E-Loan, que pone en contacto a agentes
hipotecarios con entidades de crédito, y FastParts (www.fastparts.com), que
permite a las compañías electrónicas intercambiar componentes.
El anonimato tiende a reducir los precios. Puede que los márgenes de
los vendedores sean más reducidos, pero también disminuye el coste de las
ventas. El resultado combinado es que los vendedores pueden llegar a ganar
más que lo que ganaban antes. Los costes publicitarios deberían reducirse,
porque la imagen de marca no tiene ningún significado en un mercado
anónimo. Las organizaciones con unos menores costes de ventas pueden
ganar cuota de mercado y aumentar sus beneficios. Aquellas otras
organizaciones que confíen en un mercado poco eficiente (desde el punto de
vista de la información) para evitar que los compradores obtengan datos
fundamentales sobre los precios, no tienen nada que hacer en estos
mercados. Los compradores ganan y los vendedores ganan también; éste es
uno de los atributos de la e-conomía.
Asociaciones de subasta
Las subastas son otro de los atributos de la e-conomía que
proporcionan influencia a los compradores. Con la aparición de agentes
software inteligentes que pueden explorar la Red, los compradores se
encuentran en situación de hacer que pierda toda relevancia la lista de
precios de un cierto fabricante. Bajo este modelo, un comprador puede
difundir a través de la Red el precio que está dispuesto a pagar, por ejemplo,
por un billete de avión de Chicago a Hong-Kong, una hora de tiempo de
video conferencia con Indonesia o un Ford Taurus. Con esto, la Red se
transforma en una cámara de compensación donde los agentes software
tratan de hacer corresponder las necesidades de los compradores con las de
los vendedores. Puede que United Airlines acepte la oferta del comprador si,
de acuerdo con la estimación del agente de gestión de los beneficios, la línea
aérea puede quedarse con asientos vacíos el día de la salida. El agente
software compara la probabilidad de que United Airlines pueda vender el
asiento a un precio más alto con la posibilidad de que ese asiento no genere

169
ningún ingreso para la línea aérea, si permanece sin vender cuando salga el
vuelo. A cambio de que los compradores renuncien a algo de flexibilidad, los
vendedores están dispuestos a renunciar a parte de su margen.
Los vendedores que tienen costes de infraestructura fijos, por ejemplo
las compañías de telecomunicaciones como MCI o Sprint, pueden estar
dispuestos a aceptar la oferta de un comprador por una hora de servicios de
videoconferencia. Las oportunidades del comprador serán mayores si la
oferta hace referencia a períodos durante los cuales el vendedor ha sido
lento, históricamente, a la hora de ofrecer el producto o servicio. En este
punto, el ingreso adicional (cualquiera que sea este) que el comprador
ofrezca puede llegar a ser atractivo para el vendedor.
En el comercio entre empresas y consumidores, uno de los más
radicales transgresores de reglas es Priceline.com (www.priceline.com), que
ha vendido hasta la fecha más de 500.000 billetes de avión en este entorno
emergente centrado en el comprador. Priceline.com permite a los clientes
publicar los precios que están dispuestos a pagar por los viajes,
proporcionando como respaldo una tarjeta de crédito, que sirve para
demostrar que existe realmente una demanda. Después. Priceline.com busca
en su base de datos particular de tarifas aéreas. Si una línea aérea acepta la
oferta, Priceline.com establece la correspondencia y recibe una comisión, o
se queda con la diferencia entre lo que el consumidor ofreció y lo que la línea
aérea está dispuesta a aceptar.
Puede parecer que Priceline.com se limita a agrupar a los
compradores de billetes de avión de la misma forma que Autobytel.com
agrupa a los compradores de coches, pero existe una gran diferencia.
Los coches no son (al menos todavía) un producto no diferenciado y
completamente sustituible, como es el caso de los asientos de un avión. Si
alguien quiere ir a una cierta ciudad este fin de semana, ¿realmente le
importa qué línea aérea le lleve hasta allí? Por el contrario, si estamos
tratando de comprar un BMW, no nos interesa en absoluto que nos de en su
lugar un Twingo. De hecho, Priceline.com sigue un modelo de recolección de
demanda típico de los productos no diferenciados. Priceline.com crea una
demanda de carácter sustituible para ofrecer a los compradores productos

170
también sustituibles. La diferencia es que la demanda debe ser certificada de
antemano utilizando un número válido de tarjeta de crédito. El modelo
transfiere luego simplemente dicho apoderamiento de demanda a
Priceline.com, que puede entonces actuar como un infomediario. De hecho,
Priceline.com informa a los vendedores de que «aquí hay un cliente con una
demanda que se encuentra dentro de un cierto rango sustituible». La línea
aérea o el hotel pueden aceptar la oferta o rechazarla.
Priceline.com está ahora ampliando su modelo de negocio patentado a
paquetes de vacaciones que incluyen coches de alquiler, billetes de avión y
hoteles. Los viajeros pueden decir cuál es su objetivo de precio para un viaje
específico, invitando a las empresas implicadas a que cooperen para hacer
que el paquete sea beneficioso para todas las partes. Lo que los
consumidores le dicen a las empresas de viajes es «pónganse de acuerdo y
envíenme un correo electrónico con la solución por la mañana; yo ahora me
voy a dormir». En los próximos años, los usuarios echarán mano de los
agentes software para que les ayuden a vender su propia información
demográfica a las compañías que estén intentando captar su atención con el
fin de realizar una venta. Existirán subastas de atención, y aquellos que
hagan la oferta más alta ganarán el privilegio de obtener la atención de un
vendedor y ser pagados por ello.
Como si hubieran leído estas líneas, cuando este libro iba a ser
enviado a imprenta, Budget Rent a Car anunció que se iba a introducir en el
campo de las subastas online. La compañía número tres en alquiler de
coches lanzó una iniciativa de e-business denominada BidBudget, que
proporcionará a los usuarios de la Red la posibilidad de regatear digitalmente
el precio de un alquiler de coche, con un formato de subasta. El objetivo
inmediato es dar salida al exceso de existencias los fines de semana para
aquellos que viajen con propósitos recreativos. El nuevo servicio, que
aprovecha el sistema de reservas Maestro y el sistema de gestión de
rendimiento existente de Budget, proporciona a los clientes la posibilidad de
controlar los precios y les dota de independencia. El sitio web BidBudget
tiene un área en la que los clientes pueden seleccionar una ubicación
geográfica, elegir el tipo de coche que quieren alquilar y luego indicar el

171
dinero que están dispuestos a pagar. Por ejemplo, un viajero que quiera ir a
Nueva York y que esté buscando un coche de tamaño mediano podría
realizar una oferta de 20$ diarios por un modelo que normalmente se alquila
por 35$. Los ofertantes que resultan agraciados son contactados por correo
electrónico.
Al permitir a los usuarios ofertar lo que están dispuestos a pagar,
Budget será capaz de alquilar coches que, de otro modo, permanecerían
parados en un aparcamiento, sin llegar a alquilarse. Este desarrollo viene a
ratificar algunas de las afirmaciones que hemos hecho en este libro. En
primer lugar, por regla general no son los líderes del sector (en este caso,
Hertz y Avis) los que dan los pasos más arriesgados de transgresión de las
reglas. En segundo lugar, el poder está pasando de las manos de los
vendedores a la de los compradores. En tercer lugar, las empresas no deben
tener miedo de arriesgarse a canibalizar sus canales existentes con el fin de
crear nuevas oportunidades e-business. En cuarto lugar, no debe
menospreciarse el valor de la imagen de marca en la Red; la imagen de
marca de Budget aumenta las probabilidades de éxito de su iniciativa e-
business.
Facilitador de e-business
Facilitador de e-business: se entiende por este término, una entidad
que proporciona un componente o una funcionalidad y que integra una serie
de servicios, con el fin de hacer posibles otros escaparates de e-business u
otros infomediarios y de actuar como facilitador para ellos.
Otro papel e-conómico posible es el del facilitador de e-business
(véase la Tabla 4.5). Un facilitador de e-business utiliza su tecnología o sus
capacidades para facilitar o hacer posible otro conjunto de procesos de
negocio; el facilitador de e-business es, frecuentemente, transparente para
sus usuarios finales. Por ejemplo, cuando Federal Express proporciona la
logística de distribución para una organización, está jugando el papel de un
facilitador de e-business. Esta misma estrategia está siendo utilizada por
DoubleClick a la hora de licenciar su servidor publicitario a clientes tales
como Procter & Gamble.

172
Tabla 4-5. Facilitadores de e-business
Los facilitadores de e-business crean y mantienen una infraestructura en la que los
proveedores de productos y servicios pueden realizar transacciones de forma fiable
y segura.
Oferta
Funcionalidad especializada y servicios auxiliares que permiten a los miembros de
una cadena de suministro o de una comunidad de intereses añadir valor para
obtener un beneficio de las transacciones.
Productos para aplicaciones e-business y servicios para hacer posible el comercio
electrónico y prestar soporte a otros servicios e iniciativas e-business,
Audiencia objetivo
Escaparates de e-business.
Infomediarios.
Actividades
Hacer posibles las oportunidades de los proveedores de servicios y de productos e-
conómicos, proporcionando una funcionalidad fiable y robusta.
Capacidades requeridas
Énfasis en el servicio; por ejemplo, facturación, desarrollo, gestión de red,
mantenimiento.
Operaciones de carácter tecnológico; por ejemplo, planificación de la capacidad,
operaciones y estrategia de red, negociaciones de contratos, gestión de
instalaciones, administración de bases de datos, etc.
Soporte y mantenimiento de la infraestructura.
Marketing y ventas.
Gestionar la infraestructura en determinados entornos/mercados verticales y mejorar
la propuesta de valor.
Objetivo
Extraer un beneficio de cada transacción, poniendo en contacto a los vendedores
con los clientes potenciales que estén interesados y dispuestos a ello, en un entorno
de permisos explícitos.
Flujo de ingresos
Cuota de licencia por la funcionalidad suministrada,
Cuota de asociación.
Porcentaje de las transacciones.
Ejemplos
Federal Express.
LoopNet.
Onsale.
Chrome.com.

173
 Los facilitadores de e-business adoptan frecuentemente la forma de
nodos de intercambio comercial entre empresas, dirigidos a compañías en
sectores que van desde la aviación a la zoología. Estos nuevos nodos de
intercambio comercial son normalmente extranets, construidas y mantenidas
por facilitadores de e-business cuya propuesta de valor es que pueden
suministrar las extranets sin coste alguno. Estos facilitadores permiten a las
empresas utilizar como base estos sitios web para construir sus propias
redes de proveedores y clientes basadas en extranet, sin necesitar grandes
inversiones en infraestructura. La idea consiste en ofrecer a las empresas un
lugar centralizado de compra que permita a los clientes ahorrar realmente
dinero, al mismo tiempo que ponen grandes mercados a disposición de los
vendedores. Los facilitadores de e-business se sitúan entre las dos partes de
la transacción, y se quedan con un porcentaje del valor de la misma.
Onsale, una compañía de la que hablaremos con detalle en el
Capítulo 5, también está evolucionando para adoptar el papel de facilitador
de e-business. Cualquier ventaja competitiva que Onsale hubiera obtenido de
su tecnología de subastas, hace tiempo que ha desaparecido. Como
respuesta, la compañía ha ampliado su estrategia para asumir otro papel e-
conómico, en este caso el papel de facilitador de e-business. Por ejemplo,
Onsale era quien proporcionaba el motor de subastas para Yahoo!,
permitiendo a este sitio web subastar mercancías. A los usuarios de Yahoo!
les daba igual que la subasta en la que participaban estuviera siendo
administrada por Onsale desde un segundo plano. Un facilitador e-conómico
se integra de forma fluida en las operaciones empresariales de sus
asociados, para facilitar procesos tales como la distribución, la ejecución de
pedidos y un amplio espectro de procesos logísticos de canal. La gestión
logística, de hecho, es una de las áreas principales en las que compañías
como Federal Express han descubierto que pueden añadir valor.
En su búsqueda de nuevas formas de establecer una ventaja
competitiva, muchas compañías se han dado cuenta de que la gestión
logística permite crear formas originales de valor para los clientes. Aunque
empresas como Omaha Steak, National Semiconductor, L.L. Bean y Frito-
Lay estarán seguramente de acuerdo en que la calidad y regularidad del

174
producto resultan importantes, también estarán de acuerdo en que el
disponer de una buena logística de canal permite crear un valor significativo
para los clientes. En este mismo capítulo, hemos examinado el papel de
Autobytel.com como infomediario, lo que sin duda es, aunque la razón
principal de su éxito continuado es su estrategia de actuar como un facilitador
de e-business para la industria automovilística. Otros ejemplos de
facilitadores de e-business son Federal Express o Compuserve.
El papel de Federal Express como facilitador de e-business
para Omaha Steak y National Semiconductor
Federal Express (www.fedex.com) comenzó como una compañía de
transportes, pero hoy en día está metida de lleno en el negocio de la logística
de canal. En otras palabras, estableciendo vínculos estrechos con sus
asociados, Federal Express funciona como un facilitador de e-business. Para
ser completamente exactos, Federal Express continúa entregando paquetes
urgentes con su flota de 40.000 vehículos y 600 aviones. Pero, entre
bastidores, hay una infraestructura de sistemas informáticos y conexiones de
red que ha permitido la transformación de Federal Express de un servicio de
transporte de paquetes en un proveedor estratégico de sistemas logísticos
para la e-conomía, y de otros servicios de cadena de suministro.
Federal Express está utilizando la e-conomía para proporcionar
servicias logísticos end to end en representación de sus clientes. Yendo
bastante más allá de lo que son los servicios de suministro, Federal Express
es cada vez más un socio corporativo completamente integrado que recoge,
transporta, almacena y suministra todos los productos acabados de una
compañía, desde la fábrica hasta el muelle de recepción del cliente,
proporcionando datos sobre el estado del servicio en cada uno de los pasos
del mismo. Al asumir una serie de procesos estratégicos por cuenta de sus
clientes y al establecer estrechos vínculos con sus sistemas de información,
Federal Express se ha convertido en una parte cada vez más indispensable
de sus infraestructuras. Los vínculos resultantes son tan potentes, valiosos y
costosos de desmantelar que Federal Express ha hecho que sea muy difícil
para sus clientes cambiarse a UPS o Airborne, quienes han seguido el

175
camino marcado por Federal Express. Esa es la forma en que un facilitador
de e-business retiene su cuota de mercado.
Un buen ejemplo de esta estrategia es Omaha Steaks
(www.omahasteak.com), que en 1996 seleccionó a Federal Express como su
servicio de suministro exclusivo para la venta de carne y de otros alimentos
por correo, porque UPS no ofrecía el servicio de entrega en 48 horas por vía
aérea. Aunque, desde entonces, UPS ha comenzado a prestar tal servicio,
Omaha Steaks ha permanecido al lado de Federal Express, debido
exclusivamente a los estrechos vínculos de carácter tecnológico con Federal
Express, que permiten al personal de servicio al cliente de Omaha Steaks
seguir fácilmente el estado de cualquier suministro concreto.
Es tan fluida la relación entre Omaha Steaks y Federal Express que
resulta difícil determinar en qué lugar comienza una compañía y termina la
otra. Por ejemplo, cuando se envían pedidos (por teléfono, correo, fax, a
través de la Red o a través de America Online) desde el ordenador central de
Omaha Steaks hasta sus almacenes, los datos se envían simultáneamente a
través de una línea dedicada a Federal Express. Mientras que Omaha Steaks
está imprimiendo una etiqueta de envío para el pedido, Federal Express está
imprimiendo simultáneamente una etiqueta que permita realizar el
seguimiento del pedido. Omaha Steaks entrega en camión los pedidos
satisfechos por el almacén a la sede de Federal Express en Memphis, o a los
centros regionales de Federal Express en Columbus, o Indianapolis. Una vez
que Federal Express se hace cargo del paquete, Omaha Steaks tiene acceso
completo de los datos de Federal Express relativos al estado del envío, la
ruta planificada y la fecha de entrega planeada. Utilizando una conexión a
través de una red de valor añadido de Federal Express, el ordenador de
Omaha Steaks se comunica directamente con los servidores de Federal
Express. Finalmente, para difuminar aún más la distinción entre las dos
compañías, Omaha Steaks (al igual que muchos otros clientes de Federal
Express) también permite a sus clientes realizar el seguimiento de sus
pedidos a través de su sitio web, mediante un enlace con el servicio de
seguimiento basado en la Red de Federal Express.

176
 National Semiconductor (www.national.com) ha entregado toda su
gestión logística a Federal Express, incluyendo el almacenaje y la
distribución. Hoy en día, casi todos los productos de la compañía, fabricados
en Asia por tres fábricas pertenecientes a National Semiconductor y por tres
subcontratistas, se envían directamente a un almacén de distribución de
Federal Express en Singapur. Los estrechos vínculos informáticos entre
dicho almacén y National Semiconductor ejemplifican el papel de Federal
Express como proveedor de infraestructura e-conómica. La aplicación interna
de procesamiento de pedidos de National Semiconductor, que se ejecuta en
un mainframe IBM en California, envía un lote diario de pedidos a través de
una línea dedicada directamente a la aplicación de gestión de inventario de
Federal Express, que se ejecuta en una máquina Tandem Computers en
Memphis. En ese punto, Federal Express pasa esencialmente a tomar el
control, enviando los pedidos a su aplicación de gestión de almacén en
Singapur, donde se satisfacen los pedidos en el almacén y se envían las
mercancías. National Semiconductor, por su parte, no tiene nada más que
hacer con respecto a la transacción del pedido, excepto esperar a recibir una
confirmación de ejecución que Federal Express le devuelve. Federal Express
se encarga de realizar todos los procesos preparatorios de carácter
empresarial que preceden al lucrativo componente de transporte. Ése es el
poder de un proveedor de infraestructura e-conómica y lo que ha ayudado a
Federal Express a convertirse en la empresa de 11.000 millones de dólares
de facturación que es en la actualidad. Los beneficios para el cliente también
son significativos. Entre los ahorros que National Semiconductor ha
conseguido se incluye una reducción del ciclo medio de suministro al cliente,
de cuatro semanas a una semana, y una reducción de los costes de
distribución, desde el 2,9 por 100 de las ventas hasta el 1,2 por 100. Al
mismo tiempo, la compañía también ha eliminado 7 almacenes regionales en
los Estados Unidos, Asia y Europa.
Proveedores de infraestructura/comunidades de comercio
Proveedores de infraestructura o comunidades de comercio: se
entiende por este término, una agrupación de miembros con un conjunto de
mercados e intereses complementarios (productos, contenido y servicios); o

177
bien comunidades de empresas organizadas alrededor de una serie de
intereses comunes, a través de una infraestructura también común.
El quinto modelo empresarial e-conómico es el del proveedor de
infraestructura. Agrupar comunidades de intereses alrededor de una
infraestructura común no es una propuesta muy revolucionaria. Las
empresas con intereses comunes han estado creando, desde hace ya
tiempo, diversas comunidades en la forma de asociaciones comerciales,
cárteles, gremios y otros tipos de alianzas, tanto legítimas como ilegítimas.
Lo que hace tan atractivos a los proveedores de infraestructura es que usan
la Red como plataforma de colaboración y como mecanismo de suministro de
valor. Puesto que sus cadenas de valor añadido dependen de Internet como
infraestructura de servicio subyacente, los proveedores de infraestructura
permiten crear nuevo valor reduciendo la fragmentación del mercado y
permitiendo la creación de un conjunto completamente nuevo de
oportunidades de servicio.
Los proveedores de infraestructura asocian a los proveedores de
bienes, a los clientes y a una serie de servicios complementarios y les
permiten iniciar y completar transacciones a través de Internet de forma
segura. Estos proveedores reducen los precios y los costes de las
transacciones, minimizan las ineficiencias y transforman a los competidores
en aliados, porque todos los miembros de la cadena de valor obtienen un
beneficio del hecho de que las transacciones se completen. Veamos cómo
operan dos ejemplos de proveedores de infraestructura.
Chrome.com
En este mismo capítulo ya hemos analizado a Autobytel.com como
infomediario de valor añadido. Autobytel.com también opera como proveedor
de infraestructura, agrupando información sobre potenciales compradores de
coches para los concesionarios de automóviles, e integrando dicha
información en una red difusa de servicios auxiliares, tales como los de
seguros y financiación. Pero Chrome.com (www.chrome.com) aprovecha los
beneficios de un proveedor de infraestructura en formas que sobrepasan a
Autobytel.com. Chrome.com es una red digital interempresas del sector de la
automoción, sólo para las empresas miembros. Se dedica a facilitar las

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transacciones de compra de vehículos entre los consumidores y los
vendedores de coches nuevos, a través de programas de valor añadido de
asistencia a la compra, proporcionados por una red de miembros formada
por entidades de crédito, bancos y compañías de seguros.
Aunque vamos a explicar el papel de Chrome.com en el contexto de lo
que es un proveedor de infraestructura, esta red digital para el sector de la
automoción es también un facilitador de e-business, en virtud del hecho de
que vende licencias de sus motores de cálculo de precios y de configuración
para poder ser usadas como parte de las áreas de compra de coches en
diversos nuevos entornos, incluyendo herramientas corporativas de gestión
de compras, clubes de compra y sitios web destinados a los consumidores.
Actualmente, la tecnología de Chrome.com está integrada en los sitios web
de Costco (www.costco.com), Motor Trend (www.motortrend.com),
Carsdirect.com (www.carsdirect.com) y en el minorista web Priceline.com
(www.priceline.com), que permite a los usuarios indicar el precio que quieren
pagar. Chrome.com también ha logrado incluir su motor de configuración en
las herramientas de gestión de compras de Clarus Corporation
(www.elekom.com) para permitir la adquisición corporativa de coches a
través de la Red. Al integrar su tecnología en estos sitios web, Chrome.com
hace posible que sus asociados implementen procesos e-business. Con ello,
Chrome.com facilita a los usuarios avanzados la realización de transacciones
complejas y da lugar a una nueva clase de creadores de mercado.
Chrome.com intenta utilizar todos los resortes, porque comprende que
el valor real se crea en el punto de venta, no en el punto donde se pone en
contacto a los compradores y a los vendedores. Desplazando sus
mecanismos inteligentes a la red, y específicamente al punto de venta,
Chrome.com se ha convertido en un proveedor de infraestructura que
redefine el propio concepto de la adquisición de coches. Chrome.com ha
creado una infraestructura y un motor de cálculo de precios que puede
licenciar a entidades de crédito y a compañías de seguros que ofrezcan la
compra de coches como servicio de valor añadido.
He aquí la forma en que Chrome.com funciona (véase la nota
«Creación de valor en Chrome.com»): los compradores de coches acuden al

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motor de configuración y de cálculo de precios de Chrome.com para
especificar el coche exacto que desean y el precio que estén dispuestos a
pagar. Los concesionarios de la red de Chrome.com tratan de ver entonces
cuál puede suministrar las características de precios solicitados. Se trata del
único sistema de compra de automóviles en el que los concesionarios pujan
por ver quién se queda con una venta concreta. Este modelo hace que la
relación tradicional entre compradores y vendedores de coches, incluyendo
el modelo de Autobytel.com, quede trastocada. En la e-conomía, el control de
las transacciones lo tiene el consumidor.
La infraestructura de Chrome.com está formada por más de 5.600
concesionarios de coches, 250 intermediarios de venta de automóviles, 1.200
entidades de crédito, 30 bancos comerciales, 500 administradores de flotas y
250 empresas de leasing. En lo que respecta a los aspectos operativos,
Chrome.com es una extranet protegida mediante contraseña, que está
formada por un motor de configuración y un centro de ofertas, que es una
aplicación independiente que pone en correspondencia a los compradores y
vendedores. La compañía obtiene sus ingresos de tres fuentes principales.
En primer lugar, cobra una cuota de transacción por cada venta realizada a
través de Chrome.com. En segundo lugar, cobra cuotas de suscripción a
todos los miembros de la comunidad de intereses. En tercer lugar, vende
licencias de sus motores de configuración y de cálculo de precios a otros
sitios web.
Además de su papel como facilitador de e-business, Chrome.com
también opera como un infomediario y como un proveedor de infraestructura.
Como infomediario, mantiene una posición de intermediario, aprovechando
un motor de configuración que hace posible crear coaliciones completamente
nuevas y ofrecer servicios adicionales en el punto de venta. Como proveedor
de infraestructura, tendrá éxito si puede conseguir que los compradores y
vendedores de coches acepten su servicio para poder crear una masa crítica
de servicios auxiliares que alguien esté dispuesto a prestar a través de su
infraestructura. Chrome.com tiene una ventaja significativa: que deja sitio
para los miembros de la cadena de valor que se sienten más amenazados.
Por ejemplo, las entidades de crédito y las pequeñas compañías de seguros

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han estado perdiendo cuota de mercado en favor de los concesionarios de
automóviles y de las compañías de seguros de mayor tamaño,
respectivamente. Chrome.com permite ahora a estos miembros ofrecer la
compra de coches como servicio de valor añadido, y estas empresas confían
en retener los servicios de financiación y de seguros por que, como
miembros de infraestructura, se encuentran situados en el lugar correcto, en
el punto de venta.
Creación de valor en Chrome com
1. Utilizando Red Carbook, que contiene una base de datos de todas las
marcas y modelos de vehículos vendidos en los Estados Unidos, los
compradores configuran las opciones y el precio de su vehículo usado.
2. El módulo Quote Center genera una solicitud de oferta detallada para
el vehículo y la transmite a una serie de concesionarios de
automóviles seleccionados.
3. Los concesionarios reciben los términos y condiciones de la solicitud
de vehículo y un formulario electrónico de respuesta. Los
concesionarios comprueban sus existencias y responden con una
oferta.
4. Se reciben las respuestas de los concesionarios, con las ofertas para
el vehículo. El comprador selecciona la respuesta ganadora.
5. Se realiza la transacción con el concesionario seleccionado, al mismo
tiempo, se presentan al cliente opciones de venta cruzada de servicios
financieros y seguros
En la e-conomía, todo sector industrial y toda cadena de valor
necesitarán desarrollar un proveedor de infraestructura. El proveedor de
infraestructura realiza la combinación de información, tecnología, redes,
gestión de marca y sistemas de seguridad que forman el entorno necesario
para la creación de nuevo valor. Cuando todos estos elementos se combinan
de forma estrecha e integrada, se crean nuevas y atractivas oportunidades
que las empresas pueden explotar.
Resulta difícil infravalorar los beneficios que ofrecen las comunidades
de intereses. Como resultado de la integración de iniciativas e-business, los

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asociados de un proveedor de infraestructura encuentran nuevas formas de
crear valor y de crecer. Observe que el crecimiento y la creación de valor no
pueden simplemente atribuirse a mejoras en la eficiencia, reducciones de los
costes u otros factores destinados a disminuir los gastos. Las comunidades
de intereses crean nuevo valor porque, al simplificarse la interacción debido a
las nuevas fuentes de información disponibles, aumenta la disponibilidad de
productos y servicios más individualizados. Los proveedores crean nuevo
valor a medida que la red proporciona un mayor acceso a los clientes y
genera una mayor demanda de productos y servicios complementarios. Pero
lo más importante es que aquel que suministre o gestione la infraestructura
puede obtener un beneficio desproporcionadamente grande (véase la Tabla
4.6).

Tabla 4-6. Proveedores de infraestructura

Los proveedores de infraestructura crean entornos de intercambio de valor en los

que pueden interaccionar una serie de participantes con intereses comunes.
Oferta
Infraestructura sin discontinuidades a lo largo de toda la cadena de valor.
Acuerdo explícito entre compradores y vendedores.
Estrecha integración entre la publicidad, los procesos e-conómicos y el suministro
de bienes.
Soporte para el mantenimiento de la infraestructura.
Metodologías y marco de trabajo repetibles.
Audiencia objetivo
Comunidades de intereses.
Participantes complementarios en un sector industrial.
Proveedores de servicios estrechamente integrados en una transacción (por
ejemplo, fabricantes de coches, concesionarios, entidades de crédito, compradores
de coches, compañías de seguros de automóviles, proveedores de piezas de
repuesto, etcétera).
Actividades
Combinan información, tecnología, redes y gestión de imágenes de marca/sistemas
de seguridad para crear una infraestructura fluida que permita la creación e
intercambio de valor en mercados verticales independientes.
Capacidades requeridas
Coordinación y modelo empresarial adecuados.
Facilitador de canal.

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Creación de la plataforma.
Capacidad de gestionar la infraestructura en mercados verticales.
Desarrollo y mantenimiento de la infraestructura.
Imparcialidad, procesos abiertos utilizando plataformas estándar.
Objetivo
Extraer una parte del nuevo valor creado, proporcionando una infraestructura
complementada por servicios e-conómicos, información y combinaciones de valor
añadido.
Flujo de ingresos
Publicidad.
Cuotas de suscripción.
Cuotas de asociación.
Porcentajes de las transacciones.
Ejemplos
The Sabre Group.
GE TPN.
ActiveWear Online (Fruit Of The Loom)

Creación centrípeta de valor

¿Qué oportunidades maduras existen para que las puedan explotar las
comunidades de intereses y los proveedores de infraestructura? Las
organizaciones preparadas para la Red utilizan una serie de claves para
identificar cadenas digitales ineficientes de valor añadido. Un indicio común
son los mercados de gran tamaño con un gran nivel de fragmentación (es
decir, una multitud de compradores y vendedores independientes, de los
cuales pocos son conscientes de los demás). Las cadenas de suministro
cuyos productos se sirven en configuraciones complejas favorecen una forma
más homogénea de búsqueda de información sobre productos y servicios.
De la misma forma, los sectores industriales con procesos de distribución
complicados o caros pueden beneficiarse de la disponibilidad de una
plataforma centralizada y automatizada que concentre la información. Las
compañías preparadas para la Red tratan de identificar grandes asimetrías
en la información controlada por los compradores y los vendedores en una
cadena de valor.
Las comunidades de intereses y los proveedores de infraestructura
que tienen éxito disfrutan de una ventaja duradera sobre las operaciones

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tradicionales de fabricación y distribución: se aseguran unos retornos
crecientes, en lugar de verse sometidos a la ley de rendimientos
decrecientes. A medida que un sitio web tiene más éxito, se incrementan sus
posibilidades de tener un éxito todavía mayor. Cuantos más compradores se
ven atraídos, más vendedores acuden; cuantos más productos hay
disponibles, más clientes acceden al sitio web. A su vez, esto facilita la
agregación de contenido (los fabricantes deben proporcionar su contenido al
proveedor de infraestructura, en lugar de ser este el que tenga que recopilar
el contenido). Todo tiende a gravitar hacia el centro del canal de e-business,
que está controlado por el proveedor de infraestructura.
Recuerde que el valor en e-business se crea adoptando uno o más de
los cinco modelos avanzados explicados en este capítulo. Dichos modelos no
son mutuamente excluyentes. Las compañías con un mayor grado de
Preparación para la Red adoptan múltiples modelos de negocio
simultáneamente. Aquellas empresas que son capaces de adoptar varios
papeles y gestionarlos adecuadamente disponen de una extraordinaria
ventaja en la e-conomía.

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