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CENTRO UNIVERSITARIO ROYAL

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y
OPERACIONES

INVESTIGACION FINAL: REVISION DEL SISTEMA

ALUMNA: BERENICE RODRIGUEZ GARCIA

DOCENTE: ING. MARTHA ALICIA MONTAÑES

RODRIGUEZ

FECHA: 10.04.18
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Índice
1. Consultoría de operaciones …………………… 3
2. Reingeniería de los procesos empresariales…4
3. Manufactura sincrónica y teoría de las
restricciones……………………………………………6
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1. Consultoría de operaciones

Ayuda a desarrollar estrategias de operaciones y a mejorar procesos de

producción estas capacidades de operaciones están en relación con la
competitividad de la empresa.

Además lleva a cabo los siguientes puntos:

 Análisis, evaluación y diagnostico de la situación operativa de la empresa o

operación.
 Definición y diseño de plan de operaciones que de soporte a la estrategia
de la compañía en las funciones definidas en la cadena de valor y con la
mira puesta en la creación de una organización de alto rendimiento.
 Implantación y despliegue del plan de operaciones.

Liderazgo de mercado, algunas de las estrategias operacionales

 de producto
 de excelencia operacional
 estrecha relación con el cliente

se logra una alineación entre la estrategia y las dimensiones del proceso que
mejora el desempeño.

Los propios mercados piden una reingeniería de los procesos fundamentales

eliminando algunos que no son fundamentales.

La industria de la consultoría se clasifica de 3 formas:

 por tamaño: la mayoría son pequeñas con poca facturación.

 Por especialización: por función o industria
 Por consultores internos y externos: si la empresa tiene su propia
consultoría o requiere de servicios externos.

También en algunos casos se puede clasificar en utilización de estrategia o

proyectos técnicos o de implantación.

Cuando es necesaria la consultoría de operaciones:

 Para la planta: por ejemplo buscar nuevas plantas, o ampliaciones,

reducciones etc. de las ya existentes.
 Personal: mejoramiento de la calidad, análisis de curva de aprendizaje etc.
 Partes: decidir entre comprar o hacer o sobre selección de vendedores.
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 Procesos: evaluación de la tecnología, mejoramiento de procesos y de la

reingeniería.
 Planeación y control: administrar de la cadena de suministros,
almacenamiento etc.

Cuando son necesarios los consultores de operaciones?

 Decisiones de inversión
 Baja eficiencia de la producción

Como se desarrolla:

 Modelo LTP( lean transformation process) con soporte del model six-sigma
cuando se requiere.
 Modelo de mejora continua ( kaizen event model)

2.Reingeniería de procesos empresariales

Es un proceso de rediseño que hacen a la empresa competidor de clase mundial

al rehacer sus sistemas de información y organización, formas de trabajar en
equipo y los medios por los que dialogan entre sí y con los clientes.

Este proceso afecta desde los sistemas de operación hasta las políticas y
estructura organizacional.

Características:

 Busca el porqué de cada actividad

 Maximiza el contenido de valor agregado
 Resultados dramáticos y tangibles
 Incrementos significativos y en un corto periodo de tiempo
 Aumenta rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad y
obtenemos ventajas competitivas.
 La base fundamental es el servicio al cliente.

3 formas de realizar la reingeniería:

1. Rediseño de las etapas del proceso.

2. Cambio de la secuencia lógica y temporal
3. Cambio de otras características del proceso.
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Necesidades del proceso:

1. El respaldo de la tecnología de la información y las comunicaciones: TIC’S

2. Es necesario un estudio profundo de los clientes sus necesidades, gustos ,
preferencias y posibilidades económicas.
3. las tres C’s consumidores, competencia y cambio son la tendencia que
provoca estos cambios.

Las tres C’S:

 los clientes: los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor que quieren, cuando lo quieren,
como lo quieren y en algunos casos cuanto están dispuestos a pagar y de
qué forma.
 Competencia: antes la competencia era simple y casi cualquier empresa
que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen
precio lograría vender. Ahora no solo hay más competencia sino que
compiten de distintas formas.
 Cambio: la única forma de afrontar esto es conociendo como hacer mejor el
trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Metodología de reingeniería de procesos:

 Mapa de procesos: identificación de los procesos clave, identificación de

los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios y creación
de un mapa (modelo) de dichos procesos.
 Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados:
jerarquización del mapa de procesos para su rediseño y determinación de
los procesos clave.
 Reingeniería de los procesos: reingeniería (creación y rediseño) de
procesos realizada por consultores externos, especialistas internos o
ambos.
 Diseño y pruebas de los nuevos procesos: preparación y prueba de los
nuevos procesos.
 Mejora continua: procesos posteriores de mejora continua.

5 pasos para un nuevo diseño de operación:

1. Preparación: definir las metas y objetivos estratégicos que justifiquen la

reingeniería y los vínculos entre los resultados de reingeniería y de la
organización. desarrollar la visión y los objetivos de los procesos.
2. Identificación: desarrollar un modelo orientado al cliente, identifica
procesos específicos y que agreguen valor.
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3. Visión: entender y medir los procesos actuales. El propósito es desarrollar

una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. Debe ser comprensible para todo el personal, describir las
características primarias y que sea motivadora o inspiradora.
4. Solución: reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Se produce un diseño técnico y cultural- organizacional de la empresa.
5. Transformación: realizar la visión del proceso implementado el diseño de
el punto 4 . diseñar y elaborar un prototipo el proceso.

Principios clave en los que se basa la reingeniería:

1. Apoyo de la gerencia de primer nivel

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
ingeniería.
3. Crear valor para el cliente.
4. Concentración en los procesos no en las funciones.
5. Equipos de trabajo responsables.
6. Retroalimentación.
7. Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
8. Correctos sistemas de medición
9. Preocupación por la dimensión humana del cambio
10. Proceso continuo
11. La comunicaciones esencial

Participantes en la reingeniería

 Líder: que autoricé y motive el cambio

 Dueño del proceso: que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
 Equipo de reingeniería: diagnostico del proceso lo rediseñan e implementan
el nuevo proceso.
 Comité de dirección: desarrollada por clientes formado por gente desarrollo
de las estrategias para la reingeniería.

3. manufactura sincrónica y teoría de las restricciones

Debe balancearse el flujo de materiales a través de un sistema, no la capacidad del sistema.

Esto genera un movimiento uniforme y continuo de materiales de una operación a la siguiente, y
reduce el tiempo de entrega y el inventario que espera en la cola. La base del TOC es que toda
organización tiene restricciones que impiden que alcance un mayor nivel de desempeño. Estas
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deben identificarse y manejarse de forma tal que mejore el desempeño. Por lo general, solo
existe un número limitado de restricciones que no necesariamente son de capacidad. Cuando
se ha eliminado una restricción, se identifica la siguiente y la mejora, de manera que continúe el
proceso de mejoramiento.
Los 5 pasos de la teoría de restricciones
Las restricciones que evitan el mejoramiento del desempeño son pocas. El siguiente proceso
de 5 pasos funciona para las restricciones de una en una:

1. Identifique las restricciones del sistema.

2. Describa la forma de explotar las restricciones del sistema.
3. Subordine todo lo demás a la decisión anterior.
4. Eleve las restricciones del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se ha eliminado una restricción, regrese al paso 1. El paso 1
es identificar las restricciones del sistema y asignarles prioridades de acuerdo con su
impacto sobre la meta. Aunque pueden haber varias restricciones al mismo tiempo por
lo general solo unas cuantas limitan realmente el sistema en ese momento. El paso 2
consiste en determinar la manera de explotar esas restricciones para mejorar el
desempeño. Una vez entendido que son solo unas cuantas restricciones las que limitan
el desempeño todos los demás recursos dejan de ser restricciones. De ahí que el paso
3 se incluye para tener la seguridad de que los demás recursos se subordinen a las
restricciones.

El paso 4 establece que las restricciones deben elevarse para que se tomen acciones que
reduzcan el impacto y mejoren el desempeño. Cuando esto de logra no podemos parar, porque
hay una tendencia natural a regresar a las formas anteriores. Por ello se incluye el paso 5 para
tener la seguridad de que nos acercamos a la siguiente
restricción.”
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Determinación y administración de las restricciones

Importancia de las restricciones
Hay una creciente conciencia entre los gerentes de manufactura, acerca de la necesidad de
lograr un flujo rápido y sin tropiezos de los materiales en las operaciones de manufactura, de
acuerdo con la demanda de mercado; sin embargo pocas empresas han logrado adelantos
importantes hacia esa meta, esto se puede atribuir a dos causas principales:

1. La mayoría de los administradores no comprenden con claridad cómo lograr un flujo

sincronizado de productos en una industria manufacturera compleja y dinámica

. 2. Hay una incompatibilidad básica entre los requisitos para el flujo sincronizado y la actual
infraestructura formada por las políticas y prácticas administrativas. Un factor que interviene
de manera principal en estos dos problemas es la incapacidad de la administración para
determinar y controlar adecuadamente las restricciones que hay en toda empresa. Para
poder establecer un enfoque lógico a la sincronización de las operaciones de manufactura,
primero es necesario explicar la importante función desempeñada por las restricciones en
una empresa manufacturera. Para mejorar la productividad y la rentabilidad de la empresa,
los administradores deben enfrentarse a las restricciones (cada empresa tiene al menos
una restricción) que limitan el comportamiento del sistema. Por tanto la labor de la
administración es tratar de limitar los efectos perjudiciales de las restricciones de la
productividad y la rentabilidad de la empresa
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Bibliografías

https://es.slideshare.net/laciroc/12-consultora-de-operaciones

https://www.actio-consulting.es/consultoria-de-operaciones/

https://es.slideshare.net/bemaguali/reingeniera-de-procesos-empresariales-
brp

http://www.academia.edu/8590977/CAPITULO_I_CONCEPTOS_DE_MANUFACT
URA_SINCRONIZADA