FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACION

MONOGRAFÍA
“MODELOS ORGANIZACIONALES”

AUTOR(ES):
Ygnacio Figueroa Aldelver. .

ASESOR:

Pérez Arboleda Pedro Antonio.

Pimentel, 12 de Mayo del 2017

 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3

II. CUERPO .................................................................................................................... 4

Definición de modelos organizacionales.................................................................... 4

Modelos Organizacionales según Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske. ....... 5

Modelos Organizacionales según Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge .......... 8

Modelos Organizacionales según Andrew J. DuBrin .............................................. 12

Modelos Organizacionales según Henry Mintzberg ................................................ 14

Modelos organizacionales según John F. Schermerhorn ....................................... 17

Cuadro comparativo de los modelos organizacionales de los diferentes autores 21

III. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 23

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 24

2
I. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizó mediante la adquisición de información de
diferentes libros algunas páginas de internet, y tiene por objetivo más
importante dar a conocer los diferentes modelos organizacionales según
autores.

Esta monografía se centra principalmente en los modelos

organizacionales antes mencionados que permitirán establecer niveles
jerárquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicación
establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratégico
dentro de una empresa o entidad.

En la actualidad el estudio de los modelos organizacionales es de mucha

importancia para nosotros como estudiantes de administración y futuros
gerentes de empresas ya que tendremos la responsabilidad de potenciar
las capacidades creativas y habilidades de los individuos que trabajan con
nosotros.

Están surgiendo como respuesta a cambios mundiales, como la

globalización, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la
calidad y la productividad, etc., ya que el modelo organizacional hace
referencia a los puestos y funciones y la comunicación interna en la
empresa.

El presente trabajo se centrará en el análisis de los modelos

organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito
organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la
necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse
dentro de las estructuras de las organizaciones.

3
II. CUERPO
Definición de modelos organizacionales
Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional,
define a una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las
líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones
de recursos. Un modelo está dirigido por las metas de la organización y
sirve como el contexto en el cual se operan los procesos y el negocio es
hecho. El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los
desafíos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el número de
empleados necesitados y sus grupos de habilidades requeridas.

En la actualidad las organizaciones aplazan entre sí en la calidad de los

sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan.
La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de
comportamiento organizacional. Estos modelos constituyen el sistema de
certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una
empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente, es
de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza,
significación y efectividad de sus modelos, así como de los adoptados por
quienes los rodean.

La selección de un modelo particular por un administrador está

determinada por varios factores. La filosofía, visión, misión y metas
vigentes de los administradores influyen en su modelo organizacional.
Además, también las condiciones del entorno intervienen en la
determinación acerca de cuál modelo será más eficaz. Las turbulentas
condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por
ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carácter
marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rápida toma de
decisiones como de flexibilidad.

4
Modelos Organizacionales según Gibson, Ivancevich,
Donnelly, Konopaske.

Afirma que los dos modelos del diseño organizacional que se describen
en esta sección son ideas importantes en la teoría y práctica de la
administración, por lo que reciben considerable atención, aunque hay
poca uniformidad en el uso de los términos que designan los dos modelos.
Las dos expresiones que aquí utilizamos, mecánico y orgánico, son
relativamente descriptivas de las características importantes de los
modelos. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske (2009)

Modelo mecánico

Un conjunto de literatura que surgió durante principios del siglo XX

considero el problema del diseño de las estructuras de una organización
como una de diversas tareas administrativas, además de la planificación
y el control; el objetivo de estos autores era definir principios que pudieran
guiar a los administradores a desempeñar sus tareas. Henri Fayol, uno
de los primeros escritores del tema, propuso algunos que encontró
utilidades en la administración de una gran compañía minera de carbón
en Francia; se de la función administrativa de la organización, cuatro de
estos son relevantes para entender el modelo mercantico

1. Principio de especialización. Fayol afirmaba que la especialización es

el mejor medio para emplear a los individuos ya los grupos. En su
época, no se había determinado en forma definitiva el límite de
especialización (esto es, el punto óptico). La administración científica
popularizó diversos métodos para implementar la especialización de
la mano de obra, como los estándares de trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos, que enfatizaban las dimensiones técnicas (no
de conducta) del trabajo.

5
2. El principio de la unidad de dirección. De acuerdo con estos principios
los puestos deben de agruparse de acuerdo a su especialidad: los
ingenieros con ingenieros, los vendedores con vendedores, los
contadores con contadores. La base de la división por departamento
que más de cerca implementa este principio es la base funcional.

3. El principio de la autoridad y responsabilidad. Fayol creía que se le

debe delegar suficiente autoridad a un administrador para que pueda
realizar las responsabilidades que le fueron asignados. Debido a que
las que se asignan a los administradores de alto nivel son mucho más
importante para el futuro de la organización que las de nivel inferior,
aplicar el principio lleva inevitablemente a una autoridad centralizada,
la cual es un resultado lógico no solo debido a los mayores
responsabilidades de los administradores superiores, sino también a
que el trabajo en este nivel es más complejo, el número de
trabajadores que participan es mayor y la relación entre las acciones
y resultados es lejana.

4. El principio de la cadena de mando: el resultado natural de

implementar los tres principios anteriores es una cadena graduada de
administradores desde la mayor autoridad hasta los niveles más bajos;
s la ruta para todas las comunicaciones verticales de una
organización, las cuales, en consecuencia, deben pasar desde el nivel
inferior por cada superior de la cadena de mando. Asimismo, la
comunicación desde arriba debe pasar por cada subordinado hasta
que llegue al nivel apropiado.

Modelo organizacional que destaca la importancia de alcanzar los altos

niveles de producción y eficiencia mediante el uso extenso de reglas y
procedimientos, autoridad centralizada, y una amplia especialización del
trabajo.

6
Modelo Orgánico

El modelo orgánico de diseño organizacional es totalmente diferente del

mecánico debido a sus distintas características y prácticas. Las
diferencias más marcadas entre ambos son una consecuencia de los
diversos criterios de eficacia que cada uno intenta maximizar; mientras
que el mecánico busca maximizar la eficacia y la producción, el orgánico
busca la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo.

La organización orgánica es flexible para cambiar las demandas

ambientales debido a que su diseño estimula una mayor utilización del
potencial humano; se alienta a los administradores a adoptar el diseño del
puesto prácticas que aprovechan toda la gama de motivaciones humanas
que enfatizan el crecimiento y la responsabilidad personal. Los procesos
de toma de decisiones, control y establecimiento de metas son
descentralizadas y se comparten en todos los niveles de la organización;
las comunicaciones fluyen por ella, no solo en forma descendente sobre
la cadena de mando. Con estas prácticas busca implementar la
suposición básica del modelo orgánico según la cual una organización
será eficaz en a la medida en que su estructura sea tal.

Un diseño organizacional que proporcione a los individuos un sentido de

valía personal y motivación, y que facilite la satisfacción, flexibilidad y
desarrollo, tendría las siguientes características.

1. Es relativamente simple debido a que no enfatiza la especialización y

si cada vez, más el alcance del puesto.
2. Es hasta cierto punto descentralizado debido a que hace hincapié en
la delegación de autoridad y en el aumento de la profundidad del
puesto.
3. Es relativamente informal debido a su énfasis en el producto y los
clientes como bases para los departamentos.

7
Modelos Organizacionales según Stephen P. Robbins &
Timothy A. Judge

Robbins, S. & Judge, T. (2009) afirman que “una estructura

organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los
trabajos de las actividades. Hay tres elementos clave que los directivos
necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización:
estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.

Modelo de estructura simple:

Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que

por lo que sí es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de
departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en una sola persona, y poca formalización. La estructura
simple es una organización “plana”; por lo general sólo tiene dos o tres
niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien
se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más en negocios pequeños en los que el

director y el propietario son la misma persona. Pero es frecuente que en
tiempos de crisis las compañías grandes simplifiquen sus estructuras
como un medio para centrar el uso de sus recursos.

Ventajas:

 La fortaleza de la estructura simple está en su simplicidad. Es rápida,

flexible y barata de mantener, y la contabilidad está clara.
 Agilidad en la toma de decisiones,
 Rápida adaptación a los cambios

8
Desventajas:

 Una de sus debilidades importantes es que es difícil de aplicar en

organizaciones que no sean chicas, pues a medida que éstas crecen
se hace cada vez más inadecuada debido a su poca formalización y a
que la mucha centralización tiende a generar una sobrecarga de
información en la dirección.
 Conforme aumenta el tamaño, es común que la toma de decisiones
se haga más lenta y con el tiempo se detenga cuando el director único
trata de seguir tomando todas las decisiones.
 La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo
depende de una persona. Un ataque al corazón puede destruir,
literalmente, la información de la compañía y en centro de la toma de
decisiones.

Modelo burocrático

La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se

logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función,
autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el
epígrafe con que abre este capítulo, en la mente de muchas personas la
burocracia es una palabra sucia.

Además, las burocracias funcionan bien con gerentes de niveles medio y

bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos. La
ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección. Las
operaciones estandarizadas, complementadas con mucha formalización,
permite la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, por debajo
del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de individuos
innovadores y experimentados que tomen decisiones.

9
Ventajas:

 Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades

estandarizadas en una forma muy eficiente.
 La colocación de especialidades semejantes en departamentos por
función da como resultado economías de escala, mínima duplicación
de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad de hablar
“el mismo lenguaje” con sus colegas.

Desventajas:

 la especialización crea conflictos entre las unidades. Las metas

funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la
organización.
 La otra debilidad principal de un modelo burocrático es algo que todos
hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que tratar con
las personas que trabajan en estas organizaciones: están
obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que
no se ajusta a las reglas con precisión, no cabe ninguna modificación.
La burocracia es eficiente sólo hasta donde los empleados se
enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya
se han establecido reglas de decisión programadas.

Modelo de la estructura matricial

Otra opción de diseño estructural popular es la estructura matricial, que

se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales,
laboratorios de investigación y desarrollo, compañías de construcción,
hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de
consultoría en administración, y compañías de entretenimiento. En
esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por
función y por producto.

10
La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el
concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos
jefes: sus gerentes de departamento según la función y aquellos según el
producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual.

Ventajas:

 La fortaleza de la departamentalización por funciones estriba en que

reúne a los especialistas, lo que minimiza el número necesario al
mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos
especializados para varios productos.
 La departamentalización por producto tiene exactamente los
beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinación entre
especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los
objetivos del presupuesto. Además, asigna responsabilidades claras
para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la
duplicación de actividades y costos. La matriz intenta obtener las
fortalezas de cada enfoque mientras trata de evitar sus debilidades.

Desventajas:

 Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de

diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades
se terminen a tiempo y dentro del presupuesto.
 La confusión que crea, su propensión a generar luchas de poder, y el
énfasis que pone en los individuos.9 Cuando se prescinde del
concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigüedad, y
ésta lleva con frecuencia al conflicto

11
Modelos Organizacionales según Andrew J. DuBrin
Las organizaciones son tan complejas que se requieren diferenciar
variables para describirlas, similares a la descripción de personas o de
máquinas. Para comenzar a entender la forma en que se estructuran las
organizaciones, estudiaremos seis conceptos clave: mecánica y orgánica,
formal e informal, grado de formalización, grado de centralización,
complejidad y acoplamiento. El lector observa que varios de estos
conceptos sobre las estructuras de las organizaciones

Modelo Mecánica y orgánica

Una variable básica para entender una estructura organizacional es si es

mecánica u orgánica. Una organización mecánica se ordena
principalmente en forma jerárquica que pone énfasis en la especialización
y el control, la comunicación vertical y una fuerte base de reglas, políticas
y procedimientos.

Una estructura orgánica se diseña como una red que destaca la

especialización horizontal, el uso extenso de la coordinación personal,
una comunicación amplia entre los miembros y reglas, y políticas y
procedimientos flexibles. El conocimiento reside en donde quiere que sea
más útil para la organización. Se sabe que los modelos orgánicos
reaccionan mucho a los cambios en el ambiente.

Modelo formal e informal

El modelo de la organización formal es una expresión oficial de la

relaciones de informes, reglas y disposiciones. Las reglas y disposiciones
están diseñadas para abarcar todos los hechos y transacciones que se
pueden presentar o realizar durante las actividades de negocios de la
organización. Por ejemplo, la estructura organizacional formal indica a los
administradores como responder a las peticiones de permiso con fines de

12
estudio que piden a los empleados o qué hacer con las partes dañadas
que le entregan los vendedores.

El modelo la organización informal es un conjunto de relaciones de trabajo

no oficiales, que surge para atender los hechos y transacciones que no
abarca la estructura formal. La estructura informal complementa la formal
agregando cierto grado flexibilidad y velocidad.

Modelo de formalización

La dimensión de la formalización es el grado en que las expectativas

respecto a los métodos de trabajo se especifican, se comprometen por
escrito y se hacen cumplir. Cuando mayor sea el número de políticas,
reglas y procedimientos que especifiquen la forma en que el personal
debe conducirse, mas formalizada será la organización. Es probable que
una organización con una alto grado de formulación tenga un alto grado
de especialización de mano de obra y una fuerte delegación de autoridad,
cuando más formalizada es una organización, es más mecánica y
burocrática.

Modelo de centralización

La centralización se refiere a la medida en que los ejecutivos delegan

autoridad a niveles inferiores de la organización. Cuando menos autoridad
delegue, más centralizada será la organización. Sin embargo, en una
empresa descentralizada algunas decisiones son más centralizadas que
otras. Es más probable que estén centralizadas las decisiones
estratégicas – aquellas que se relacionan con el funcionamiento global de
la empresa-, que las decisiones operativas. Una organización que se basa
fuertemente en unidades funcionales (especializadas) estará más
centralizada porque la administración superior necesita coordinar las
funciones de las diversas unidades.

13
Modelo de complejidad

La complejidad se refiere al número de diferentes puestos y unidades de

trabajo en una organización. Las grandes organizaciones con frecuencia
tienen cientos de departamentos y miles de puestos. En una organización
compleja muchos de los nombres del puesto son esotérico, como analista
de riesgos administrador de contratos y gerente de flota. Cuando más
compleja sea la organización, más difícil será manejarlo. La complejidad
se suele incrementar en proporción directa al tamaño. Las organizaciones
pequeñas tienen menos nombres de puestos y departamentos.

Modelo de acoplamiento rígido y flexible

Una perspectiva contemporánea para entender las organizaciones es

examinar la interdependencia de las diversas partes de la organización.
El acoplamiento refleja la medida en que las partes de una organización
son interdependientes. Si un cambio menor en una variable de la
organización crea una respuesta importante en otra variable, los dos
elementos tendrán un acoplamiento rígido. En contraste, si un cambio en
una variable en la organización tiene un impacto trivial en otra, ambos
elementos tendrán un acoplamiento flexible.

Modelos Organizacionales según Henry Mintzberg

Se estima que los aportes de Mintzberg son transcendentes de conocer
en esta asignatura, atendido el aporte que involucran en materia de
diagnóstico como en lo que se refiere al diseño organizacional.

Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce ciertas

presiones que hace que en definitiva, la organización se diseñe a si misma
con una configuración particular.

14
Modelo organizacional empresarial

La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que

es a la vez simple y dinámico. Tiene que ser relativamente simple
(digamos venta al por menor de alimentos comparada con el diseño de
aviones de reacción) con objeto de que una persona que está en lo alto
conserve mucha influencia, y es el contexto dinámico el que requiere la
estructura flexible, que, a su vez, hace posible que esta organización
aventaje a las burocracias. Los líderes empresariales están atraídos, por
naturaleza, a tales condiciones.

Modelo organizacional maquinal

Las llamé burocracias maquinales. Para la mayoría de las personas,

burocracia es un término peyorativo —el lugar donde hay controles
excesivos, directivos que tratan despóticamente a los trabajadores y
trabajadores que tratan despóticamente a los clientes. Como siempre es
el otro el que contamina, tampoco pensamos jamás que nosotros somos
los burócratas.

Su estructura es centralizada, tiene procedimientos formales, trabajo

especializado, amplia jerarquía y amplio staff de apoyo también para
reducir la incertidumbre.

Modelo de la organización diversificada

Su estructura son divisiones basadas en el mercado débilmente

acopladas bajo la central administrativa, dirige los negocios de forma
autónoma, sometidas al sistema de control, del comportamiento que
normaliza sus output. divisiones basadas en el mercado débilmente
acopladas bajo la central administrativa las divisiones dirigen los negocios
de forma autónoma (lo que supone nada más que una descentralización
limitada para los directores de división), sometidas al sistema de control

15
del comportamiento que normaliza sus outputs tendencia a dirigir las
estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal, como
instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organización total
sea del tipo de sistema cerrado)

Modelo de la organización profesional

Su estructura es burocrática pero descentralizada, depende de las

habilidades de sus muchos profesionales operativos, la clave del
funcionamiento es la creación de casillas dentro de las cuales los
profesionales trabajen autónomamente.

Una organización puede ser burocrática sin estar centralizada. Esto

sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y
controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma
que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por
medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la
forma de burocracia profesional, que es corriente en las universidades,
hospitales generales, empresas públicas de contabilidad, oficinas de
trabajos sociales y firmas que realizan ingeniería rutinaria o trabajos
artesanales. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus
profesionales operativos para funcionar; todas producen productos o
servicios normalizados.

Modelo de la organización innovadora o adhocratica

Su estructura; es fluida, orgánica, selectivamente descentralizada

“adhocracia”, expertos funcionales desplegados en equipos
multidisciplinarios de staff y directivos para llevar a cabo proyectos
innovadores, coordinación por medio de la adaptación mutua.

16
Modelos organizacionales según John F. Schermerhorn

Modelo Autocrático

Este modelo prevaleció durante la época de la Revolución Industrial. La

característica principal es que está basada en el poder, aquellos que
controlan deben tener poder para exigir.

La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada

por derecho de jefatura sólo a aquellos a quienes aplica. La gerencia sabe
lo que debe hacerse y los empleados deben seguir sus órdenes.

Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la

obediencia. Implica castigos y recompensas, siendo ésta ultima la
motivación del trabajador en la compañía.

Puede tener utilidad, en términos económicos, en aquella organización en

la que se realizan actividades de producción estrictas, sin capacidad de
crecimiento, con un mercado estático o lineal y donde existen muy pocas
opciones de trabajo Los empleados deben ser persuadidos y presionados
para hacer sus labores. El lema es “la gerencia es la que piensa, ellos
trabajan”. Se establecen controles rígidos con orientación a la obediencia
semejante a la de un patrón y no a un gerente. Sin embargo, como
resultado en el empleado se crea dependencia psicológica al jefe. Las
necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia
para ellos y sus familias.

Ventajas:

Una manera útil de hacer el trabajo.

Desventajas:

Elevado costo en el aspecto humano.

17
Modelo de custodia

Surge a partir de la detección de los sentimientos de insatisfacción,

inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático.
Como primera solución se crearon programas de bienestar social para los
empleados con el objetivo de darles seguridad.

Se basa en los recursos económicos necesarios para ofrecer beneficios.

La orientación de la gerencia es hacia el dinero, principal motivación del
empleado.

En este modelo se sigue generando dependencia del individuo a la

organización debido a que la retribución económica es la base de la
relación con el empleado. En este caso la empresa hace lo mínimo por
sostenerlo y por darle seguridad y el trabajador responde con el mínimo
de esfuerzo que se le exige. En otras palabras, le pagan por trabajar,
quedando implícita la cooperación pasiva. En este modelo no hay
incentivos hacia el progreso.

Los empleados que laboran en modelos de custodia viven con

preocupación por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como
resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos y, por lo
tanto, se mantienen leales a sus empresas.

Ventajas:

Brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores

Desventajas:

No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por

debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a
niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

18
Modelo colegial

Se le da el nombre de modelo colegial porque se refiere a un grupo de

personas que tienen una finalidad común. En este modelo la
característica principal es el trabajo en equipo. Por lo que, la respuesta
que se busca de los empleados es la responsabilidad.

Este modelo tiene lugar en espacios para el crecimiento intelectual y

trabajo no programado porque estimula la autorresponsabilidad, por su
compromiso grupal, para llegar a una meta. Por otro lado, disminuye las
distancias laborales mediante la creación de comités.

El objetivo es que los empleados experimenten el compañerismo para

que se sientan necesarios y útiles en la organización. Si los empleados
observan que los gerentes aportan a la consecución de las metas
organizacionales, será más fácil que acepten y respeten los papeles
gerenciales en el modelo.

Las decisiones en las organizaciones basadas en el modelo colegial se

toman a través de una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles
y especialidades quizá sean diferentes, pero comparten metas y objetivos
comunes para la organización. Por lo tanto la toma de decisiones es por
consenso.

Ventajas:

Orientación gerencial para el apoyo al empleado en su desempeño

Desventajas:

Este modelo funciona mejor en países más desarrollados

19
Modelo de apoyo

Este modelo está basado en el principio de las relaciones de apoyo. Se

llegó a la conclusión de que una organización es un sistema social y el
elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia de poseer conocimientos sobre dinámica de grupos y de
aplicar en la organización la supervisión de apoyo.

Este modelo depende en gran medida del liderazgo, ya que la gerencia

genera un clima que beneficia a los empleados invitándolos a crecer y a
alcanzar las metas propias en conjunto con los intereses de la
organización.

La orientación gerencial es el apoyo al empleado, su papel es ayudar a

los empleados a resolver problemas y a ejecutar su trabajo.

La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicológico en los

empleados, ya que tienen participación y se involucran en las tareas de
la organización. El modelo forma parte del estilo de vida de los
administradores y, en particular, en su forma de tratar a los demás, utilizan
“nosotros” en lugar de “ellos” cuando hablan de la organización. La
disciplina y la responsabilidad de los empleados aumentan.
Simultáneamente experimentan en sentimiento de autorrealización por
haber logrado algo a favor de su empresa. El modelo de apoyo es eficaz
tanto para empleados como para administradores, ya que se beneficia de
una aceptación generalizada.

Ventajas:
La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo
Desventajas:
Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una
sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesario.

20
Modelos Organizacionales
según Gibson, Ivancevich,
Donnelly, Konopaske.
Modelos Organizacionales
según Stephen P. Robbins
& Timothy A. Judge
Modelos organizacionales
Modelos Organizacionales
Modelos Organizacionales según John F.
según Henry Mintzberg
según Andrew J. DuBrin Schermerhorn

Según los autores Las organizaciones son tan Modelo Autocrático: Este
Afirman que “una estructura Cada una de las partes de la
consideran dos modelos complejas que se requieren modelo prevaleció durante la
organizacional define el organización ejerce ciertas
mecánico y orgánico, son diferenciar variables para época de la Revolución
modo en que se dividen, presiones que hace que en
relativamente descriptivas describirlas, similares a la Industrial. La característica
agrupan y coordinan los definitiva, la organización se
de las características descripción de personas o principal es que está basada
trabajos de las actividades. diseñe a si misma con una
importantes de los modelos. de máquinas. en el poder, aquellos que
configuración particular.
Modelo de estructura
Modelo Mecánica y controlan deben tener poder
Modelo mecánico: destaca simple: Tiene un grado bajo Define los siguientes
orgánica: Una variable para exigir.
la importancia de alcanzar de departamentalización, básica para entender una modelos. Modelo de custodia: Surge
los altos niveles de extensiones de control estructura organizacional es - Modelo de la a partir de la detección de los
producción y eficiencia amplias, autoridad si es mecánica u orgánica. organización empresarial sentimientos de
mediante el uso extenso de centralizada en una sola
Modelo formal e - Modelo organizacional insatisfacción, inseguridad y
reglas y procedimientos, persona, y poca
informal: El modelo de la maquinal frustración de los empleados
autoridad centralizada, y una formalización.
organización formal es una - Modelo de la frente al modelo autocrático.
amplia especialización del
organización
trabajo con los trabajadores. Modelo burocrático: tareas expresión oficial de la
Modelo colegial: Se le da el
diversificada
operativas muy rutinarias relaciones de informes,
nombre de modelo colegial
que se logran mediante la reglas y disposiciones. El
Modelo Orgánico: Las especialización, reglas y modelo la organización - Modelo de la porque se refiere a un grupo
diferencias más marcadas regulaciones muy informal es un conjunto de organización profesional de personas que tienen una
entre ambos son una formalizadas, trabajos relaciones de trabajo. - Modelo de la finalidad común. En este
consecuencia de los agrupados en Modelo de formalización: organización innovadora modelo la característica
diversos criterios de eficacia departamentos por función, es el grado en que las o adhocratica. principal es el trabajo en
que cada uno intenta autoridad centralizada expectativas respecto a los equipo
maximizar; mientras que el métodos de trabajo.
Modelo de la estructura Modelo de apoyo: Este
mecánico busca maximizar Modelo de centralización:
matricial: La fortaleza de la modelo está basado en el
la eficacia y la producción La centralización se refiere a
departamentalización por principio de las relaciones de
mediante los trabajadores. la medida en que los
funciones estriba en que apoyo. Se llegó a la
ejecutivos delegan autoridad
reúne a los especialistas, lo conclusión de que una
a niveles inferiores de la
que minimiza el número organización es un sistema
organización.
necesario al mismo tiempo social y el elemento más
Modelo de complejidad:
que permite agrupar y importante es ser trabajador.
se refiere al número de
compartir recursos
diferentes puestos y
especializados para varios
unidades de trabajo.
productos.
Modelo de acoplamiento
rígido y flexible: Una
perspectiva contemporánea
para entender las
organizaciones

22
III. CONCLUSIONES
 Al finalizar la monografía llego a la conclusión que los modelos del
comportamiento organizacional son importantes debido a que cada
modelo que se emplea es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier
organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una
eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos
y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios.

 Por eso como estudiantes de administración y futuros gentes debemos

de optar por un buen modelo de comportamiento organizacional para
desarrollar un buen clima y desempeño laboral.

 Se concluye tanto el jefe como los trabajadores mantengan una

percepción común o una reacción común de individuos ante una
situación

23
BIBLIOGRAFIA

 DuBrin, A. (2002). Fundamentos del comportamiento

organizacional. Ciudad de México: Editorial International
Thomson Editores, S.A.

 Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske (2009).

Organizaciones. Comportamiento, estructura y procesos.
Estructura y diseños organizacionales. México: Editorial Mc
Graw Hill/ Interamericana S.A

 Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. Madrid: Editorial

Díaz de santos

 Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento

organizacional. Fundamentos de la estructura organizacional (14
ed.). México: Editorial PEARSON educación S.A.

 Schermerhorn, J., Hunt, J. y Osborn, R. (2004). Comportamiento

Organizacional. México: Editorial Limusa.

 Vergara, A. (2013). Modelos del comportamiento organizacional.

Recuperado desde:
https://www.academia.edu/4199808/MODELOS_DE_COMPOR
TAMIENTO_ORGANIZACIONAL_MONOGRAFIA

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