DEDICATORIA

Este monografía dedico a todos que nos ayudaron; nos orientaron

en tema y también a personas interesada para que puedan aprender
un poco más de gestión empresarial..
A mis compañeros por leer esta información y al profesor por la atención
que nos brindan al leer este trabajo monográfico de gestión empresarial.
 INTRODUCCIÓN

El análisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa, la empresa que
se va analizar es el reconocido Grupo Polar empresa caracterizada por un amplio sector competitivo
y que por lo tanto debía tener especial interés en ambiente externo en todos los ámbitos: socio-
cultural, y político-económico.
Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas económicas la empresa empieza a revisar en qué
medida sé relacionaba sus aspectos organizativos con la situación externa y contribuían a la
deficiencia en el desempeño de sus actividades.
El análisis consiste en determinar cómo influyen los factores externos: economía, política y social; en
la situación interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno industrial.
 EL ENTORNO EMPRESARIAL

1.1 DEFINICION:
La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se
desenvuelve exige –como parte del proceso administrativo – la inclusión del análisis del entorno,
tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de objetivos y en la proyección
de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ángulos: cultural político, legal,
económico, etc.
La empresa analizar es la Polar o Grupo Polar, uno de los grupos más grandes en nuestro país.
Esta empresa tiene como visión establecida ya con un tiempo estimado y todo " ser una
corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América
Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la
generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia
predominante en el punto de venta y un completo portafolios de productos y marcas de
reconocida calidad. Proveeremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial,
tecnológica y gerencial. Seleccionaremos perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso
con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo."

La misión de Empresas Polar. " Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes,

compañías vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a
través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos
estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor,
alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de
la comunidad y el desarrollo del país.

1.2 CONCEPTO:

El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en esta y
condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco externo no es un área, es un todo, y no
permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al
medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico ya que
no son completamente iguales:

 Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma
manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.
 Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo
específico de empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo
sector de actividad.

OBJETIVOS EMPRESARIALES: CONCEPTO Y NIVELES.

Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines
hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organización" (Duncan, 1975; Glueck, 198O),
"como una medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976).

Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cuáles son
las funciones que éstos desempeñan:
 1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.

2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos.

3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion

de sus metas..

4. Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las

intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como
son:

- Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entenderán a dónde
quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos.
- Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondría desanimar, mientras unos
objetivos excesivamente faciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los
esfuerzos.

- Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.

Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos.

La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misión representa la declaración fundamental de propósitos

de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sitúa la organización, es decir,
quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos. El fin o misión de una empresa refleja
conceptos tan generales como su personalidad y carácter o las actividades que tiene que desarrollar.
Con ser relevante esta declaración de principios, sin embargo es muy vaga por lo que no sirve de patrón
operativo para la organización. Es preciso, por ello, definir objetivos más concretos, asegurar su
factibilidad, dimensionarlos en el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de
cada función, incluso traduciéndolos en metas operativas para las distintas actividades que desarrolla
la empresa.

Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel
global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero también en función de la situación
actual de] entorno y sobre todo de su evolución futura y de las oportunidades y amenazas que este
presenta para la empresa, y de la propia situación interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades,
de su capacidad actual y potencial, en relación con su entorno.

Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos
los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los
objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realización. Así, los objetivos
generales se desglosan en subobjetivos, y así sucesivamente, dando lugar a una estructura
arborescente que coincidirá con la estructura organizativa existente.
La concepción clásica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un
único objetivo, la maximización del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como único
sujeto decisor.

En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena económica integrada por un conjunto de
operaciones que abarcan el diseño del producto, la producción, la distribución y la venta, que están
orientadas a la creación de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como
la maximización de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado,
se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, además de considerar las
posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro,
incorpora la proporción de riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los
participantes en la empresa.

Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza
conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la
explotación de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendrá dado por su capacidad
para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creación de valor y
rentabilidad son pues conceptos indisociables.

Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como
son:

- Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad económica sería la relación
entre los beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el
activo total, y la rentabilidad financiera que sería la razón entre el beneficio y los fondos propios.
- Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamaño o dimensión que
hacen a la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompañadas de un
incremento de las ventas y una ampliación del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo
que le asegure la obtención de excedentes futuros).
- Adaptación. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de adaptación
se consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta última puede ser flexibilidad de estructura y
de gestión, la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total.
La estabilidad viene determinada por factores internos y externos. Entre los primeros destaca el
coeficiente de variación de beneficios, el cual depende básicamente del coeficiente de variación de las
ventas que viene determinado por el tipo de productos y por el número de segmentos de mercado y de
productos independientes.
También la empresa contará con unos objetivos económicos-sociales. Estos objetivos son los
vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.
 2.2.- El entorno: tipos de entorno.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de
dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad
debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites
de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para
su actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno
específico.
a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando
a todos los elementos que lo componen.
b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa,
creando su entorno competitivo.
2.2.1. - Tipos de entorno.

Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto
para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por
él e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una
oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las
fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se
muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para
crecer o para mejorar los resultados de la entidad. Así el buen estratega es el que sabe convertir una
amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar ésta, por lo que se transformará
en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa conocer la naturaleza o tipología del
entorno, éste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cómo son:
 La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan
a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos
los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.
 Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes
del entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian, es estático; en el caso de que estén en
continuo proceso de cambio, el entorno es dinámico.

 Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno.
Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto más complejo y más
dinámico sea mayor incertidumbre presenta.

 Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general
que
 son:

 1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre. 2.- Entorno
intermedio, pudiendo ser:
 Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia.

 Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.

 3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta incertidumbre.

 El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, carecterizándose por la novedad, intensidad,
velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo que provoca la incertidumbre que encuentra
la empresa al analizar su entorno. Por tanto, en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno
turbulento. Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolución es más
difícil de prever y de entender por parte de la empresa, y por tanto los cambios que se produzcan serán
más costosos de afrontar. Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas
rápidas, y por lo tanto un tiempo de reflexión relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre
el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible.
 Por ello y siguiendo a Menguzzato y Renau se hace necesaria una evolución en el sistema de
management de la empresa. Si bien, como en todo sistema abierto, la capacidad de adaptación de la
empresa a su entorno es una característica indispensable para su supervivencia, esta capacidad de
adaptación rápida se hace aún más crucial y vital cuando el entorno es turbulento.

2.2.2.- El entorno general o genérico.

Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores económicos, político-legales,
socio-culturales y tecnológicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a
desenvolver. La definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma
a este entorno, hablamos de:
Factores económicos generales. Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la
capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el
margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía
esté un ciclo de expansión o recesión incide considerablemante en las expectativas de las empresas
y en sus proyectos de inversión.
 a) Los Factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las
empresas. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetrias y fiscal,
así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de
huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal etc) y los
mercados financieros. Además el estado crea y mantiene las denominadas empresas públicas, con
lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia.

b) Factores socio-culturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las
variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por
edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formación general y
específica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc que influeyn en la
demanda de ciertos sectores.

c) Factores tecnológicos. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia

y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos;
métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la
capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

- Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.

- Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos
claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.

- Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un
alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o factores clave que nos
muestran los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.

2.3.- Análisis del entorno

El análisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy útil, como es el "perfil
estratégico". Este se puede elaborar de la siguiente forma: en primer lugar, se elabora una lista de
los factores denominados clave del entorno, o variables significativas del mismo, agrupados en las
dimensiones del entorno. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores
clave, para ello podemos utilizar una escala de Likert. Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy
negativo, negativo, indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoración es subjetiva por
parte de la dirección de la empresa y recoge la forma en que ésta percibe las distintas variables del
entorno.

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 Perfil estratégico del entorno

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP

 Dimensión socio-cultural:

- Valores y actitudes

- Grupos sociales

- Conflictividad laboral

- Mercado de trabajo

- Sindicatos

- Defensa del consumidor

 Dimensión económica:

- Producto Interior Bruto

- Inflación

- Balanza de Pagos

- Paro

- Productividad

- Mercado de capitales

- Recursos energéticos

- Política industrial

 Dimensión tecnológica:

- Política de I+D

- Conocimientos científicos y tecnológicos

- Infraestructura cient. y tecnolog.

- Madurez tecnologías actuales

- Disponibilidad nuevas tecnologías

 Dimensión político-legal

- Situación política

- Política económica

- Legislación económico-social

- Política fiscal

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El análisis del entorno debe permitir identificar las variables más relevantes que afecten a la empresa.
Esta información es valiosa ya que permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad
o proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.

El análisis del entorno actual pone de manifiesto las amenazas y oportunidades que en el presente
se le ofrecen a la empresa. Sin embargo, a ésta le puede interesar conocer cuáles pueden ser las
amenazas y oportunidades que se le pueden presentar, ya que la estrategia se va a desarrollar,
generalmente a largo plazo.

La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como del
entorno específico.

La metodología es la misma que para la situación presente, lo que sucede es que el análisis es más
difícil de realizar por la incertidumbre que puede existir respecto al futuro. Al ser la mayoría de los
entornos actuales muy turbulentos y desarrollarse la estrategia en un largo período de tiempo, la
situación futura puede verse modificada bastante respecto al momento actual.

En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren
modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las
principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de previsión.

En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados
y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o
acontecimientos pasados, ni pueden partir de hipótesis de una permanencia ene comportamiento de
los factores relevantes. Se requieren técnicas prospectivas.

La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (probabilidad),

de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado. Es una apreciación cuantificada a partir
de datos del pasado, generalmente válida si se producen pocos cambios respecto de dicho pasado.
Las técnicas de previsión son válidas básicamente para análisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en
entornos estables, en los que el pasado determina básicamente el futuro. Entre las principales
técnicas de previsión podemos señalar: ajuste de funciones (lineal, logística, exponencial), análisis
de series temporales, modelos econométricos, análisis de regularidades estadísticas (correlación,
regresión), tablas input-output, técnicas de investigación operativa.

La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, de forma que el futuro se explica tanto
por la acción de las personas como por los determinismos del pasado. Debido a la complejidad del
entorno, es difícil la aplicación de las técnicas cuantitativas de previsión, por lo que se requieren
técnicas con un carácter prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista más cualitativo
que cuantitativo. Entre estas técnicas podemos destacar el método de los escenarios, el método
Delphi y el de los impactos cruzados.

1
0
2.2.3.- Entorno específico. Análisis estructural de un sector industrial.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un
conjunto de empresas con características similares. Es decir, nos referimos al sector industrial,
entendiendo por tal el conjunto de empresas que compiten entre sí, o venden a un grupo común de
compradores. Porter (1984), estudió conjuntamente todos los componentes del entorno competitivo
(compradores, vendedores, barreras de entrada y salida, diferenciación de productos etc) y en relación
con sus implicaciónes sobre la estrategia de la empresa. Estos elementos componentes del entorno
competitivo o fuerzas competitivas son: competidores potenciales, competidores actuales, clientes,
proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas cinco fuerzas competitivas es una
cuestión esencial en el análisis, diseño y elección de la estrategia empresarial. Vamos a ver con una
mayor profundidad estas cinco fuerzas competitivas.

1.- La amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales.

La amenaza de entrada de nuevos competidores a una industria añade a esta capacidad productiva,
acompañada de un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participación en el mercado.
Esta amenaza es superior en aquellos sectores que presentan una tasa de crecimiento del mercado
alta, y en el que las empresas existentes estén alcanzando una tasa de rentabilidad alta. Por tanto el
que una nueva empresa que se encuentre interesada en entrar en un sector lo lleve a cabo o no va a
depender tanto de las barreras de entrada como de la reacción que espere de las compañías existentes
actualmente en el mismo.

Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez
en un sector, ya que la colocan en posición desventajosa respecto a las empresas que operan ya en
él. Estas dificultades se deben sobre todo a las economías de escala, valor absoluto de los costes,
diferenciación del producto, acceso a canales de distribución etc :

Las economías de escala se definen como la relación decreciente entre el coste medio de producción
y la cantidad producida en un determinado período, es decir reducción en el coste unitario de un bien
como consecuencia del aumento de la producción por período, pudiendo estar presentes en cualquier
función empresarial, ya sea investigación y desarrollo, aprovisionamiento, producción, comercialización.

Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos, lo que exigiría a las
empresas que quieran entrar en el sector a hacerlo con elevados niveles de ventas o competir con
una desventaja en costes.

Las empresas van disfrutando del efecto escala hasta llegar al nivel B. A partir, de este punto los
costes unitarios ya no disminuyen significativamente. Si las empresas que operan en el mercado ya
han alcanzado el nivel de producción B, toda empresas que desee entrar en el sector se encuentra
ante dos opciones:

a) Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de producción
11
 necesarios para beneficiarse del efecto escala.

b) Construir una planta reducida con la que produciría por ejemplo la cantidad A.

La primera alternativa obligaría a la empresa a robar participación en el mercado a las otras

empresas lo que comportaría sufrir pérdidas a corto plazo. En el segundo caso los costes unitarios
de producción son mayores a las de otras empresas Del mercado.

Valor absoluto de los costes. Este efecto hace que toda empresa que pretenda entrar en un sector
industrial nuevo para ella, tenga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes en el
mismo, independientemente del nivel de producción existente. Y ello debido principalmente a tres
Fuentes:

1.- En primer lugar las empresas que operan en dicho sector poseen un Know-how valioso tanto en
técnicas de producción como en otras funciones, además la existencia de patentes por lo que la
empresa que pretende entrar tendría que pagar royaltis o emplear sumas de dinero considerables
en investigación.

2- En segundo lugar el que exista una oferta limitada de algún input o factor de producción
especialmente significativo (debido a que las empresas ya existentes en el sector suelen dominar la
oferta de estos factores).

3.- Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no sólamente para financiar
instalaciones de producción sino también elementos como los stocks, el crédito a clientes, la
publicidad etc.

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. Los dos se basan en el mismo
principio: "una cosa siempre puede hacerse mejor, no solamente la segunda vez, sino cada vez
sucesiva realizando pruebas"; su importancia estratégica se deriva del hecho de que ambos efectos
son cuantificables y predecibles.

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme
se van produciendo mayor número de unidades de un producto. Esta disminución en el tiempo de
realización de los productos supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra
directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Así, éste se puede aplicar a
otros costes productivos y ampliar a otras actividades empresariales. Es decir, el coste total real de
un producto disminuye a medida que aumenta la producción total acumulada.

La diferenciación de productos. Las empresas que están operando en un sector industrial tienen un
“nombre” establecido en el mercado que les identifica, les diferencia y crea lealtades entre los
consumidores. Esta identificación puede llegar a extremos como pedir un Kleenex cuando lo que

12
realmente se desea es un pañuelo de papel. La diferenciación de productos puede deberse a
diferencias técnicas en el producto, a la política de servicio al cliente, a la publicidad, o al simple
clientes, así lo detecten. El tener el producto diferenciado del resto se puede rentabilizar así por
ejemplo Sony vende sus televisores en EE.UU. a un precio superior que sus competidores, incluido
panasonic. Esta mejor imagen de calidad no se da en el Japón donde el precio es similar al de los
televisores Panasonic.

1. Acceso a canales de distribución. En muchos sectores, los canales de distribución

presentan una capacidad limitada de forma que las empresas que quieran entrar en el sector puede
o bien tratar de convencer a los canales de distribución actuales a que acepten sus productos
mediante acciones que probablemente supongan un coste adicional para la nueva empresa o bien
crear ella misma sus propios canales con lo que significaría una inversión adicional y un aumento
del riesgo. La actuación de estas empresas está en función de:

- La disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar o de cualquier otro tipo, una

capacidad productiva de sobra etc para satisfacer necesidades futuras.

- El grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, habar efectuado

importantes inversiones en equipos productivos, recursos etc y que además se traten de
activos muy especializados de difícil uso alternativo.

- La tasa de crecimiento del sector, si ésta es alta permite absorber más competidores sin
apenas oposición.

2. Rivalidad entre competidores actuales. La intensidad de la competencia puede hacer

atractivo a un sector o no. Así una fuerte competencia entre las empresas de un sector y si estas
son numerosas y sus productos están poco diferenciados puede provocar una reducción de precios
y una disminución de beneficios, con lo que el sector se convertiría en poco atractivo. Sin embargo,
un sector donde las empresas fueran escasas y los productos muy diferenciados puede dar lugar a
aumentos en precios y en beneficios convirtiéndose en un sector atractivo. Esta mayor o menor
rivalidad entre competidores depende en gran parte: del grado de concentración de las empresas
del sector, diferenciación de productos, barreras de salida y barreras de movilidad. La tasa de
crecimiento de una industria, la estructura de costes Del sector etc.

3. La amenaza de los productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que
desempeñan una misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una
tecnología diferente. Serán los productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la
relación calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarán de una mayor

13
atención.

Si existen sustitutos, se establece una presión, no sólo sobre los precios de los productos de la
industria, sino también sobre la rentabilidad del sector, debido a que se establecen unos límites, precio
del producto sustituto, en los precios que pueden fijar las empresas. Por ello las empresas del sector
que se encuentran con esta amenaza han de tomar una serie de medidas como son: modificar la
imagen del producto mediante políticas de comunicación, mejorar las relaciónes prestaciones/precio etc.

4.- El poder de negociación de los clientes.

Los compradores actúan en el sector presionando para mejorar las prestaciones del producto (calidad
superior o más servicios) o bajar su precio provocando de esta manera que los competidores rivalicen
entre ellos. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son entre otras:

- El grado de concentración de los clientes, si están muy concentrados el poder será mayor.

- El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su
propio coste, lo que le conducirá a negociar duramente.

- Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar
otros proveedores.

- Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.

- Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son
competidores potenciales peligrosos.

5.- El poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de
aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades
vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociación elevado son
las siguientes:

a) Grado de concentración de los proveedores; a mayor grado mayor será el grado de

negociación de los mismos.

b) Que el producto suministrado por el proveedor esté diferenciado, no habiendo sustitutos.

c) Que ese producto tenga la consideración de esencial.

d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia delante.

Las fronteras entre el entorno específico y el entorno general son difíciles de delimitar debido a que
están sometidas a un constante cambio. Así los elementos que configuran el entorno general de la
empresa están irrumpiendo continuamente en el entorno específico de la empresa llegando incluso a
formar parte de él. Por

14
ejemplo, las empresas se han visto obligadas a incluir en sus planteamientos una serie de elementos
de ámbito sociocultural y que, por tanto pertenecen al ambiente genérico, como son el rechazo a la
contaminación ambiental y los logros sociales en el mundo laboral.

2.4.- Análisis interno

El análisis interno nos ha de permitir detectar cuáles son los puntos fuertes y débiles de nuestra
empresa en relación a nuestros competidores. Para ello, debemos realizar una identificación de las
variables clave de la empresa. Dichas variables pueden ser consideradas como aquellas
características más relevantes de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la
empresa para hacer frente a sus retos. Sobre estas variables clave reposan los puntos fuertes y
débiles de la empresa y es sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo de la empresa.

2.4.1.- El análisis funcional.

Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de las funciones en que
se estructura su actividad transformadora. Sin ánimo de ser exhaustivos propondremos como
aspectos claves de las principales funciones los que se describen a continuación:

Función de marketing

- Mercado:

 Evolución de la cuota de mercado

 Evolución de la demanda y análisis del mercado potencial, investigando las causas

de existencia de segmentos desantedidos.

- Producto:

 Características de los productos, amplitud de la gama de productos.

 Componente tecnológico de los productos.

 Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.

- Precio:

 Nivel relativo de los precios en relación a la competencia.

 Evolución de los precios.

- Distribución:

15
  Estructura de los canales de distribución.

 Márgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.

- Promoción y publicidad:

 Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.

 Elección de medios y soportes publicitarios.

Función de producción

- Características del proceso productivo

 Tecnología del proceso.

 Sistema de producción empleado.

- Análisis de los costes:

 Análisis de los componentes del coste, actualmente y su evolución pasada.

 Comparación con la estructura de costes de la competencia.

- Estado de los equipos:

 Política de mantenimiento.

 Estado de los equipos desde una perspectiva tecnológica.

- Análisis del efecto experiencia si lo hay.

- Política de aprovisionamiento:

 Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.

- Localización de plantas:

 Localización, número, dimensión.

Función de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.

- Grado de conflictividad laboral.

- Nivel de absentismo y sus causas.

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 - Sistemas de promoción, incentivos y recompensas.

- Sistemas de seguridad en el trabajo.

- Grado de participación y de integración en trabajo en equipo.

Función financiera

- Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

- Análisis del circulante:

 Análisis de liquidez.

 Análisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de
financiación, incluyendo autofinanciación y política de dividendos.

-Análisis del riesgo de los créditos concedidos a los clientes

Función de investigación y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias.

- Análisis de las inversiones en I+D.

Función de management

- Estructura organizativa con énfasis en:

 Organización formal e informal de la empresa.

 Autoridad y su grado de centralización

 Grado de flexibilidad organizativa

- Dirección:

 Estilo de dirección

 Contribución a la mejora del clima organizacional

 Adecuación con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivación:

 Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.

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 - Sistema de información:

 Estructura, adecuación de la información, coste del sistema.

- Sistemas de planificación y control:

 Grado de adecuación de éstos, así como su mayor o menor congruencia.

2.4.2. -Perfil estratégico.

El perfil estratégico de la empresa es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto
clave de las diferentes áreas funcionales, dibujando así un mapa de los distintos puntos fuertes y
débiles de la empresa. La elaboración de este perfil estratégico es similar al perfil estratégico del
entorno sólo que las variables a tomar son diferentes. A tal efecto se procede de la forma siguiente:

a) Se valora cada aspecto clave estudiado, dándole una valoración comprendida entre 1 y
5, siendo 1 un punto débil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil
estratégico.

b) Se realiza una comparación con el de los competidores.

c) Se traza el perfil ideal o perfil que debería poseer la empresa, dadas las condiciones
requeridas por el entorno para tener éxito. con ello aparecerán reflejados los esfuerzos a
realizar.

El perfil estratégico, pues, es un instrumento que permite capitalizar las aportaciones del análisis
funcional.

2.4.3.-Cadena de valor.

La cadena de valor, popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en el análisis
interno. Dicha cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo
para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto
final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.

El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación
del valor total obtenido.

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos:

a) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un
punto de vista físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente. Estas son:

- Logística interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la
recepción de factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de
materiales hasta su incorporación al proceso productivo.
18
 - Operaciones o proceso de producción, que recoge todas las actividades encaminadas a la
obtención de productos terminados.

- Logística externa o distribución , que se corresponde a las actividades de almacenamiento

de productos terminados y su posterior distribución física a los clientes..

- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de nuestros

productos (precio, publicidad, producto y distribución).

- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de
utilización del producto vendido.

b) Actividades de apoyo: sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten

el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:

- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse

bajo lla denominación de administración y puede incluir la planificación, el control, la
organización, la información, la contabilidad y las finanzas etc. Supone un soporte para el
conjunto de la empresa más que para actividades individuales.

- Administración de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento, formación,

desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participación, promoción, motivación,
etc. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las
de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.

- Desarrollo de la tecnología, que incluye actividades encaminadas a la adquisición y

posterior gestión de las tecnologías, ya sean en producto o en proceso.

- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa.

Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas,
materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.

Las distintas actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, llamándose eslabones o

enlaces a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y el
desempeño y coste de otra actividad. Por tanto, el conocimiento de los eslabones es importante por
cuanto que permitirá conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Las actividades de la
cadena de valor de una empresa están así mismo conectadas con las actividades de la cadena de
valor de los proveedores y los clientes. El análisis de estos eslabones verticales es importante ya que
mejorándolos o controlándolos pueden obtenerse ventajas competitivas.

19
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

- El grado de concentración de los clientes, si están muy concentrados el poder será mayor.
- El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su
propio coste, lo que le conducirá a negociar duramente.

- Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros
proveedores.

- Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.
- Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son
competidores potenciales peligrosos.

Poder de negociación de los proveedores

a) Grado de concentración de los proveedores; a mayor grado mayor será el grado de negociación
de los mismos.
b) Que el producto suministrado por el proveedor esté diferenciado, no habiendo sustitutos.
c) Que ese producto tenga la consideración de esencial.
d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia delante.
Función de marketing

- Mercado:

• Evolución de la cuota de mercado

• Evolución de la demanda y análisis del mercado potencial, investigando las causas de
existencia de segmentos desatendidos.
- Producto:
• Características de los productos, amplitud de la gama de productos.
• Componente tecnológico de los productos.
• Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.
- Precio:
• Nivel relativo de los precios en relación a la

20
competencia.
• Evolución de los precios.
- Distribución:
• Estructura de los canales de distribución.
• Márgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.
- Promoción y publicidad:
• Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.
• Elección de medios y soportes publicitarios.

Función de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.

- Grado de conflictividad laboral.

- Nivel de absentismo y sus causas.

- Sistemas de promoción, incentivos y recompensas.

- Sistemas de seguridad en el trabajo.

- Grado de participación y de integración en trabajo en equipo.

Función financiera

- Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

- Análisis del circulante:

• Análisis de liquidez.

• Análisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de
financiación, incluyendo autofinanciación y política de dividendos.

21
-Análisis del riesgo de los créditos concedidos a los clientes

Función de investigación y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias.

- Análisis de las inversiones en I+D.

Función de management

- Estructura organizativa con énfasis en:

• Organización formal e informal de la empresa.

• Autoridad y su grado de centralización

• Grado de flexibilidad organizativa

- Dirección:

• Estilo de dirección

• Contribución a la mejora del clima organizacional

• Adecuación con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivación:

• Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.

- Sistema de información:

• Estructura, adecuación de la información, coste del sistema.

- Sistemas de planificación y control:

22
• Grado de adecuación de éstos, así como su mayor o menor congruencia.

CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, así
como su transferencia y atención postventa al cliente. Estas son:
- Logística interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción
de factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su
incorporación al proceso productivo.
- Operaciones o proceso de producción, que recoge todas las actividades encaminadas a la
obtención de productos terminados.
- Logística externa o distribución , que se corresponde a las actividades de almacenamiento de
productos terminados y su posterior distribución física a los clientes..
- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de
nuestros productos (precio,
publicidad, producto y distribución).

- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de utilización
del producto vendido.

CADENA DE VALOR: ACTIVADES DE APOYO

Sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten el funcionamiento de la

empresa. Estas actividades son:
- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse bajo
la denominación de administración y puede incluir la planificación, el control, la organización, la
información, la contabilidad y las finanzas etc.
- Administración de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento, formación,
desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participación, promoción, motivación, etc.
- Desarrollo de la tecnología, adquisición y posterior gestión de las tecnologías, ya sean en
producto o en proceso.
- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresas.

23
FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Como hemos visto, las organizaciones empresariales se encaminan hacia unos objetivos, y para ello
desarrollan una serie de funciones.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Las funciones que llevan a cabo las empresas se pueden agrupar endos categorías:

• Creación de valor. Gracias a las empresas se obtienen productos como los automóviles, se prestan
servicios como la telefonía... Sin ellas nuestra vida sería mucho más difícil.
• Función social. Las empresas proporcionan los ingresos necesarios para vivir, bien a través de los salarios
que pagan a sus empleados o de los beneficios que obtienen sus propietarios. Otra importante función social
es que promueven el avance tecnológico y la innovación.

OBJETIVOS EMPRESARIALES
Muchas veces se piensa que el único objetivo de las empresas es ganar dinero, obtener beneficio. Si bien
eso es cierto, no es lo único que pretenden los empresarios. Veamos los objetivos más importantes:
• Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre los ingresos y los gastos. Es el objetivo
más importante, pues de ello depende la supervivencia de la empresa. De hecho, muchos de los objetivos
que presentamos a continuación conducen antes o después a un incremento en los beneficios
empresariales.
• Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas reinviertan los beneficios con tal de crecer y aumentar
su participación en el mercado, con el fin de alcanzar un tamaño que permita una mejor posición en el futuro.
• Satisfacción de los clientes. Los clientes son imprescindibles para la empresa; es necesario tratarlos bien
para que queden satisfechos y confíen en nosotros en un futuro, y conseguir así su fidelización.
• Calidad. Hoy en día nadie se puede permitir el lujo de no ofrecer calidad en los bienes y servicios
producidos. De otro modo los clientes acudirán a la competencia. La calidad no debe estar sólo en los
productos, sino en todo el proceso productivo y en el de distribución.
• Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que la empresa sólo puede aspirar a mantenerse
y esperar a que cambien los tiempos. Es lo que sucede en un período de crisis.
• Objetivos sociales. Cada vez está más claro que las empresas no pueden limitarse a los objetivos
puramente económicos, sino que deben tener en cuenta aspectos como el respeto al medio ambiente o el
aseguramiento de un nivel de vida digno para los trabajadores.

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Una empresa está compuesta de un gran número de elementos, todos ellos necesarios para realizar su
actividad. Los podemos clasificar en tres grandes grupos:
• Elementos humanos:
— Trabajadores. Constituyen la mano de obra imprescindible para que la empresa realice su actividad.
— Empresario. Desarrolla una función fundamental, pues coordina y organiza toda la actividad productiva.
Sin su concurso, la empresa sería una mera acumulación de elementos sin un propósito definido.
Además, es quien asume el riesgo de la actividad empresarial.
• Elementos materiales:

24
— Recursos naturales. Constituyen las materias primas y cualquier otro recurso obtenido directamente de la
naturaleza.
— Capital físico. A diferencia de los recursos naturales, el capital se ha obtenido mediante la acción de las
personas.
• Elementos inmateriales. Este grupo comprende aspectos difíciles de valorar pero en muchos casos
importantísimos para la empresa.

1.3 LA COMPETENCIA:

La competitividad de una empresa puede ser entendida de diversas formas, pero en definitiva se trata
de vencer a la competencia del sector, utilizando para ello herramientas comerciales y empresariales
que permitan adquirir una posición dominante para el negocio en dicho mercado.

No hay que perder de vista que cualquier empresa competitiva deberá ofrecer calidad, fiabilidad, rapidez
y flexibilidad a la vez que rentabilidad.

Ahora bien, ¿cuáles son las cualidades necesarias para favorecer un ambiente competitivo en la
empresa? Dichas capacidades se desarrollan entorno a la elaboración de estrategias, implantando
nuevos métodos y modelos sobre innovación, mejoras continuas, procedimientos, organización y
recursos, físicos y financieros.

Sin embargo, cada empresa y negocio deberá establecer para su sector cuáles son esas capacidades
necesarias para desarrollar su competitividad en el mercado. No hay que olvidar, que estos factores
desempeñan diferentes funciones dependiendo de las características de la empresa, tales como el
tamaño y su industria, el grado de su competencia, etc.

1.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN LA EMPRESA

A pesar de la variedad y alcance de las distintas estrategias de competitividad en la empresa, existen

algunas de ellas que se diferencian del resto por sus enormes ventajas a la hora de posicionar un
negocio frente a la competencia. Veamos a continuación algunos tipos de estrategias competitivas más
importantes.

1.5 DIFERENCIACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

A la hora de posicionarse como líder en un mercado comercial, resulta imprescindible implantar ventajas
competitivas para diferenciar los bienes o servicios de la empresa del resto. Esa diferenciación puede
ser al final, real o percibida por el cliente o proveedores. Si tenemos en cuenta la diferenciación real,
partimos de la creación de productos que no están todavía disponibles en el mercado.

25
Sin embargo, la diferenciación percibida requiere un poco más de trabajo por parte de la empresa, ya
que requiere de herramientas publicitarias que muestren el producto con diferencias frente a la
competencia.

En este segundo caso, partimos de la diferenciación a nivel de branding o imagen del producto.

1.6 POSICIONAMIENTO POR PRECIO

El liderazgo por precio y costes es una estrategia que permite a la empresa convertirse en la compañía
principal, capaz de producir con el menor coste y la mayor ventaja competitiva del sector.

Tradicionalmente, las empresas tienen dos opciones para mejorar su índice de beneficios: aumentar las
ventas o disminuir los costes de la empresa. En el segundo caso, una opción es apostar por
las materias primas de alta calidad por el precio más bajo que pueda redundar de forma positiva en
el cliente.

No hay que olvidar que la capacidad de hundir el precio frente a un competidor a menudo, conduce a
aumentos en la cuota de mercado que permiten a una empresa despuntar frente al resto de la industria.

En conclusión, las estrategias de competitividad empresarial son necesarias para cualquier negocio
que desee mantenerse durante largo tiempo en el mercado, ofreciendo una serie de productos y
servicios únicos que identifiquen su talento y actividad. Si quieres convertir tu empresa en una marca
memorable, apuesta por la competitividad.

¿CÓMO INFLUYE LA EMPRESA EN SU ENTORNO?

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas no pueden permanecer de espaldas a los efectos que ocasionan sobre la sociedad. Es
por ello que en los últimos tiempos ha cobrado gran importancia el estudio de su responsabilidad social.

La razón de ser de este fenómeno se encuentra en las llamadas externalidades, que son repercusiones
de la actividad empresarial que no están recogidas por el mercado. Responsabilidad social corporativa
Compromiso de las empresas que hace que se preocupen no sólo por sus intereses económicos, sino
también por la repercusión de sus actividades en el conjunto de la sociedad.

La responsabilidad social es un fenómeno reciente que tiene lugar en los países desarrollados. Veamos
las etapas de su implantación:

26
1.a etapa. Cumplimiento de la ley.

Las empresas cumplen las obligaciones legales.

Ejemplo. El reciclaje de residuos aumenta los costes de la empresa, porque no tienen más remedio que
cumplir la ley. Otro ejemplo puede ser la reciente aprobación de la Ley de Igualdad que, entre otras
medidas, ha fijado un permiso de paternidad de 15 días.

2.a etapa. Reacción a las demandas de la sociedad.

Las empresas ven las actuaciones en materia de responsabilidad social como una oportunidad de
ganar prestigio ante sus clientes.
Ejemplo. La cadena de supermercados Mercadora tiene varias propuestas sociales en favor de sus
trabajadoras: ampliación del permiso de maternidad, guarderías en centros de trabajo...

3.a etapa. Conciencia social.

Las empresas incorporan en su cultura valores sociales por convencimiento.

Ejemplo. Las empresas estás inmersas en una sociedad con unos valores determinados en los cuales
deben participar, de igual forma que el ciudadano no puede olvidar su papel social cuando actúa como
cliente.

RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL

Dentro de la responsabilidad social cobra una especial importancia la repercusión de las actividades de
la empresa sobre el medio ambiente. Por desgracia, muchas actividades empresariales, sobre todo en
el sector de la industria, son perjudiciales para el entorno, por lo que suponen una serie de costes
sociales, aunque también es cierto que están surgiendo empresas que generan beneficios para el
medio ambiente como, por ejemplo, las dedicadas a gestionar residuos.

La situación está adquiriendo un carácter preocupante, y la única solución pasa por que los
consumidores y las empresas asuman códigos de comportamiento respetuosos con el medio ambiente.
En España existe una normativa que regula este asunto: la ley 26/2007, de 23 de octubre, de
Responsabilidad Medioambiental, que se basa en los principios de prevención y en el principio de
«quien contamina, paga». Según esta ley, las empresas deben asumir los costes de prevención o, en su
caso, reparación, y devolver los recursos naturales dañados a su estado original.

EL BALANCE SOCIAL

Ya hemos visto que las empresas generan costes y también, no hay que olvidar, beneficios sociales.
Conviene confrontar ambos para diagnosticar la influencia que tiene la empresa sobre su entorno. Esto
27
se consigue mediante un documento denominado Balance social. Como se puede observar en la
definición, el Balance social es un instrumento de gestión.

Ello implica que no se debe limitar a presentar los resultados de la empresa, sino que debe servir de
punto de partida para una mejora de los resultados en materia social. En otras palabras, no debe
quedar en papel mojado.

28
 CONCLUSION

El entorno empresarial debe entenderse como el conjunto de factores externos a la empresa pero, al
mismo tiempo, directamente relacionados con ella y muy cercanos al desarrollo de su actividad
económica, en un contexto territorial determinado.

Un entorno apropiado para la competitividad se caracteriza por proveer infraestructuras básicas; buena
formación de recursos humanos, instituciones fuertes y procesos innovadores efectivos. Estos factores
facilitan el trabajo articulado de los actores que intervienen en el entorno empresarial: los proveedores,
los competidores y los clientes.

Los Proveedores: juegan un papel crucial en la empresa puesto que proveen materias primas, bienes
intermedios o finales, dependiendo de la actividad económica. Los proveedores juegan un papel
importante en la determinación de los precios finales e inclusive tienen poder de negociación para influir
en los costos de producción. En muchos casos actúan en redes lo cual les permite insertarse de una
manera más efectiva en los diferentes sectores de la economía aprovechando las innovaciones de
procesos y los avances en la logística.

Los competidores: ayudan a las empresas a medir la intensidad de la rivalidad dentro del sector
productivo o industria respectiva. La competencia también pone retos a las organizaciones. Uno de ellos
es la creación de redes de productores o de empresarios. Una red es el sistema de relaciones o
contactos que vincula a las empresas o actores entre sí, y cuyo contenido puede referirse a bienes
materiales, información o tecnología. Desde la perspectiva de la actividad económica se trata de
relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes, servicios o
conocimientos (Malecki y Tootle, 1996).

Los clientes: podría decirse que son el objeto de la competitividad. Contribuyen a controlar los precios
por la vía de la demanda, sobre todo cuando hay mercados competitivos. Los clientes, como actores
centrales de la actividad económica, hacen parte del entorno empresarial en el sentido de que dadas
sus características de educación, género, ingreso facilitan o no el proceso de inserción de las
organizaciones en los mercados.

Hay otros actores que juegan un papel preponderante en el entorno empresarial: los intermediarios de
marketing. Son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final.
Entre estos intermediarios estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logística,

29
etc. Las agencias de servicios de marketing, telemarketing, institutos de investigación de mercados,
entre otras. Y por último, las de servicios financieros.

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