Actividad de Titulación

Profesor: Javier Bustos W.

CASO BARILLA SPA

Nombre:

Natalia Matus Figueroa.

Miguel Ángel González

Jhonnatan Gelvez

Rodrigo Orostica

2 DE MAYO DE 2018
Resumen Ejecutivo
El caso a desarrollar corresponde a la empresa Barilla SPA, la que es una de las empresa más
grandes productora de bollería en Italia, el cual mantiene un crecimiento constante, desarrollando
nuevos productos de alta calidad y atendiendo un crecimiento de la demanda sobre el sistema de
producción y distribución, utilizando el sistema de distribución just in time, donde Barilla es quien
adquiere la información suficiente para definir cuál es la producción y entrega a apropiada, es en
esta situación que se evalúa su forma de funcionamiento, identificando posibles problemas que la
utilización del sistema de distribución just in time podría solucionar, beneficios e inconvenientes de
la utilización de este sistema, cuales son las variables que lo afectan, reacción del cliente a la
implementación de este sistema, considerando los costos y re distribución de recursos y servicios,
para la implementación de este sistema.
Preguntas para el Análisis del Caso:
1. Identifique las causas subyacentes de los problemas, que el programa de DJIT intenta resolver.

De forma general, el programa de DJIT busca solucionar los problemas asociados a los que se
generan por el “Efecto Látigo”, donde la asimetría de información de la demanda (pastas) afecta
directamente al control del inventario de toda la cadena de suministros de Barilla, entre las cuales
son:

Problemas a resolver por DJIT Posibles causas

Pronósticos de demanda erróneamente - Bajo nivel de sistemas de previsión o

estimados por parte de algunos distribuidores. herramientas analíticas sofisticadas
para determinar las cantidades exactas
de pedidos.
Fluctuación de los precios. - Entrega de variadas promociones
(descuentos en el precio por compras de
ciertos productos y por volumen de
compra) durante las campañas de Barilla
para sus distribuidores.
Altos lotes de compra. - Los distribuidores comprobaban sus
niveles de existencias y cursaban
pedidos a Barilla una vez por semana
(revisión periódica).
Altos costos de distribución, inventario y de - Mentalidad de desarrollar la flexibilidad
fabricación para responder a la demanda volátil de
los distribuidores.

2. ¿Cuáles son los beneficios e inconvenientes de este programa?

Al implementar el DJIT, se tendrían los siguientes beneficios e inconvenientes:

Beneficios:

- Reducir los problemas generados por el “Efecto Látigo” en la cadena de suministro en Barilla,
gracias al trabajo en conjunto con los distribuidores para realizar mejores pronósticos a
través de datos reales de la demanda.
- Reducir los costos de distribución debido a una menor cantidad de despachos y de productos
desde los CDC a los DO y GD.
- Reducir los costos de inventario debido a una mayor eficiencia para reducir el stock
acumulado en los CDC, DO y GD.
- Reducir los costos de fabricación debido a un mayor control en los cambios de configuración
de los procesos productivos ligados específicamente a la temperatura y humedad del horno.
- Mejorar la visibilidad de Barilla dentro del sector.
- Aumenta el poder de negociación de Barilla con los distribuidores (clientes).
- Mejorar los procedimientos de planificación.
 Inconvenientes:

- Incremento en los costos de logística, debido a que Barilla tendría que realizar una inversión
en sistemas de previsión.
- Al ser un proyecto grande que afectaría a toda la cadena de suministro, la formulación,
aplicación y adaptación de este programa, podría tardar más de lo previsto, debido a la alta
resistencia al cambio por parte de algunas áreas de Barilla, los distribuidores y los minoristas.
- Alta dependencia de la información proporcionada por los distribuidores para realizar las
previsiones.
- Descontento de los delegados comerciales, debido a que sus funciones relacionadas a la
realización de pedidos serían rescindidas.
- Riesgo de roturas de stock de los distribuidores si se produce alguna interrupción del proceso
de suministro.

3. ¿Cuáles son los conflictos o barreras internas que el programa de DJIT crea en Barilla? y ¿Cuáles
son las causas de estos conflictos? Desde la perspectiva de Giorgio Maggiali, cómo los
enfrentaría esta problemática.

Los conflictos o las barreras internas que se generan debido al programa DJIT, se basan en que los
departamentos de ventas y de marketing, los delegados comerciales y los distribuidores se oponen
a la implementación de este programa. Una de las causas principales de la reacción de los
participantes se relaciona directamente con la cultura organizacional y el miedo al cambio, debido a
la incertidumbre respecto a la capacidad de respuesta y los beneficios o pérdidas que este
programa podría generar. Esto se ve reflejado en que ambos departamentos (ventas y marketing),
prevén un estancamiento de las ventas, la imposibilidad de realizar promociones y lo más
importante, que el departamento de logística no estuviera preparado para enfrentar dicho
programa, en el caso de los delegados comerciales, al disminuir sus funciones relacionadas a la
solicitud de pedidos, tenían la incertidumbre sobre su futuro en la empresa, ya sea por una posible
disminución en sus remuneraciones o en el caso más extremo, un eventual despido. Y finalmente,
en el caso de los distribuidores y sus clientes, tenían incertidumbre sobre la capacidad de respuesta
de Barilla y aumentar sus roturas de stock al depender aun más de Barilla. En resumen, se puede
decir que este programa no entrega incentivos claros para cada uno de los participantes de la
cadena de suministro.

4. Como cliente de Barilla, ¿Cuál sería su respuesta al DJIT y por qué?

Primero que todo se tendría que evaluar las ventajas y desventajas que la implementación de este
programa le entregaría a sus distribuidores.

Algunas de las ventajas para los distribuidores sería tener los productos en la cantidad y en el
tiempo óptimo. También, dichos productos serían más frescos al disminuir el tiempo en que
permanecen en las bodegas de los distribuidores. Además, los distribuidores mejoraran sus niveles
de servicios al tener la cantidad óptima para satisfacer la demanda de sus clientes. Por contra parte,
los distribuidores dependerán más de la producción de Barilla, quien deberá ser capaz de
responder a las entregas en las cantidades y tiempos determinados.

Otra ventaja es que este programa permite reducir los costos de almacenamiento de los
distribuidores debido a la disminución de existencias por parte de Barilla. Sin embargo, si Barilla
pronostica las cantidades erróneamente, los distribuidores no tendrían el inventario para cubrir la
demanda.

Los distribuidores no tendrían que incurrir en costos por que este nuevo servicio adicional y la
colaboración mutua al entregar la información para Barilla les permite que haya una maximización
de utilidades para ambos. Sin embargo, los distribuidores tendrán que realizar un esfuerzo mayor
para obtener la información de los envíos al comercio minorista y el nivel de existencia de cada SKU
de Barilla.

A pesar de lo mencionado anteriormente, como clientes de Barilla, si optaría por implementar este
programa. Principalmente, porque utilizar la información de la demanda real permitiría reducir las
fluctuaciones extremas que se generan por el “Efecto Látigo”, la cual se ataca principalmente con la
colaboración mutua entre Barilla y los distribuidores (alineación de la cadena de suministro).

5. En el entorno en el cuál operaba Barilla en 1990, ¿Creé que el DJIT o cualquier programa similar
sea factible?

El entorno en el cual se desempeña la empresa posee distintas barreras, dentro de las cuales, la
relación con los clientes, las barreras internas (ventas y marketing) y tecnología las más
importantes. En los años 90, ya se encontraba disponible la tecnología necesaria para administrar la
información en forma eficiente dentro de la Supply Chain, lo cual no se convertiría en un
impedimento para implementar DJIT. En relación a las barreras internas, se determinó por la alta
dirección de la compañía eliminar los premios por ventas y asignar bonos según el alza de las
utilidades, en relación a la disminución de costos producto de la desorganización de los procesos.
La barrera correspondiente a la clientela, el sistema otorgaba flexibilidad para modificar la
demanda según fuera el requerimiento, sin tener la necesidad de arriesgar el stock en las tiendas.
Una vez que las barreras de la empresa fueran solucionadas se decide poner en marcha (de forma
experminetal) el plan esperando buenos resultados.

6. ¿Cómo pueden ser redistribuidas las actividades y las decisiones entre los servicios logísticos
para mejorar la eficiencia y la efectividad?

La empresa implementa el programa con la idea de que al conocer los envíos de los distribuidores,
se pueden generar métodos efectivos de reacción a la demanda diaria, con el fin de distribuir sólo
lo necesario, evitando errores y acumulaciones de inventario, tanto en los centros de distribución
central como en las estaciones restantes de la cadena de distribución, esto mejora la relación con
los clientes y los distribuidores, lo que evitaría de alguna forma el riesgo de entrada de la
competencia. los programas de despachos serán más efectivos debido a que se basarán en la
demanda del cliente final y no en la reacción desesperada de los distribuidores frente al aumento
de un pedido del cual no hay existencias suficientes, con esto Barilla continuaría con la secuencia de
fabricación adecuada, produciendo sólo lo necesario y sin interrupciones.

7. ¿Cuáles son los costos con mayores fluctuaciones en las órdenes de los proveedores y
consumidores?, También identifique los costos ocultos.

Ante una demanda cambiante, es posible que aumente el riesgo de quedar sin stock, por lo que
uno de los mayores costos radica en la sobreproducción de existencias y la mantención de
inventarios, esto genera una carga a las fluctuaciones de la demanda sobre el sistema de
fabricación y distribución de la empresa Barilla. Los pedidos para productos secos de la compañía
generalmente oscilaban de un extremo a otro de una semana a otra. Esta variabilidad extrema de la
demanda sometía las operaciones de fabricación y logística a fuertes tensiones, sumado al alto
costo de mantener existencias suficientes de productos acabados para cubrir las necesidades de
pedidos de los distribuidores cuando la demanda semanal es difícil de prever y los niveles de
servicio que prestaban muchos distribuidores a los detallistas eran inaceptables. El efecto látigo se
da en la cadena de suministro y es causado por un aumento de demanda de un producto por parte
de los consumidores. El punto de venta genera una demanda al proveedor que será mayor que la
demanda real de los consumidores o aprovechar descuentos por volumen de compra, en el caso de
la compañía, se le paga el transporte al cliente y le ofrecía incentivos para pedidos de cargas
enteras de camión, generando la compra de productos por encima de la demanda. Otra de las
consecuencias del efecto látigo es el aumento de demoras en el suministro, por esperar a acumular
pedidos de mayor volumen y para obtener los beneficios que la empresa ofrece a los clientes, lo
que a la vez fomenta la demanda de más stock de seguridad, hasta llegar al fabricante que tiene un
aumento irreal de la demanda, por lo tanto, tiene un aumento sobredimensionado en la
producción.

Extra:
A continuación, debe analizar la cadena logística del ítem Tripolini 18, en bolsa de un kilo, el cual es
fabricado en la planta de Barilla de Pedriganano, y almacenado en el centro de distribución central
(CDC) de la misma localidad para ser finalmente despachado al centro de distribución de Cortese(CD).

Asuma que:

- La demanda diaria en el CD de Cortese tiene una media de 40 cajas y una desviación estándar
de 50 cajas.
- No existen promociones para el Tripolini 18.
- Tanto el CDC como CD operan 7 días a la semana, 52 semanas al año.
- El CD de Cortese recibe pedidos diarios, pero una vez a la semana pone una orden al centro
de distribución central (CDC) de Pedrignano. El CD tiene un nivel de servicio del 95%.
- El lead-time desde CDC al CD es de 10 días (los despachos del CDC se producen a la semana
siguiente de haber recibido la orden de compra del CD, y éste recibe la mercancía 8 a 14 días
más tarde; en promedio son 10 días). El tiempo de tránsito, que incluye carguío del camión
para el procesamiento de la orden en el CDC.
 - El CDC ordena el Tripolini 18 a la planta, la que demora 3 días en entregar el producto. El CDC
tiene un fill rate de 98%.

Con estos supuestos, responda las siguientes consultas:

Datos:
Datos
Días/Semana 7
Semanas/Año 52
Fill-Rate CD 95%
ZCD 1,64
Fill-Rate CDC 98%
ZCDC 2,05
Margen Vta 1%

1. ¿Cuál es el inventario promedio manejado en el CD de Cortese?, ¿Cuánto del inventario

corresponde a inventario cíclico u operacional, y cuánto a stock de seguridad?

Datos:

Lead Time (Lt) 10

Demanda diaria 40 [Unid/Día]
Desviación estándar 50 [Unid/Día]

Cálculos de datos:
calcular Formula
Demanda semanal Demanda diaria*(días/semana) 280
Desviación estándar (Días/semana) ^(0,5)*desviación estándar 132

 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑧𝐶𝐷 ∗ 𝜎𝐷∗ √𝐿𝑡 + 𝑇 ∗

𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 = 2
= 𝑄 ∗ /2

 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑

Sistema-P
T* 1 [Semana]
M* 1.019 [Unid]
Q* 280 [Unid]

Inv Cíclico 140 [Unid]

Inv Seguridad 339 [Unid]

<Inv Total> 479 [Unid]

 Respuestas:
 El stock de seguridad promedio que se maneja en el CD de costes, corresponde a
472 unidades mensuales.
 El inventario cíclico corresponde a 140 unidades mensuales, que tiene una
representación del 29% del total del inventario.
 El inventario de seguridad corresponde a 339 unidades mensuales, que tiene una
representación del 71% del total de inventario que maneja el CD

2. ¿Cuál es el inventario promedio manejado en el CDC de Pedrignano?, ¿Cuánto del inventario

corresponde a inventario cíclico u operacional y cuánto a stock de seguridad?
Datos:

Lead time (Lt) 3

Demanda Semanal 280 [Unid/Semana]
Desviación estándar 132 [Unid/Semana]

 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑧𝐶𝐷 ∗ 𝜎𝐷∗ √𝐿𝑡 + 𝑇 ∗

𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 = = 𝑄 ∗ /2
2

 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑

Sistema-P
T* 1 [Semana]
M* 725 [Unid]
Q* 280 [Unid]

<Inv Cíclico> 140 [Unid]

Inv Seguridad 325 [Unid]

<Inv Total> 465 [Unid]

Respuestas:

 El stock de seguridad promedio que se maneja en el CDC de Pedrignano, corresponde

a 465 unidades mensuales.
 El inventario cíclico corresponde a 140 unidades mensuales, que tiene una
representación del 30% del total del inventario del CDC de pedigrano.
  El inventario de seguridad corresponde a 339 unidades mensuales, que tiene una
representación del 70% del total de inventario que maneja el CDC

3. Cuál es el inventario promedio en la “Cañería” entre la planta y el CDC?, y ¿Entre en CDC y el

CD?
Datos:
Inventario total CDC 465
Lead time producto seco-CDC 3
Días semana 7
Q* producto seco-CDC 280

𝑙𝑒𝑎𝑑𝑡𝑖𝑚𝑒
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 = ∗ 𝑄 ∗ = 120
𝑑𝑖𝑎𝑠𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑐𝑎ñ𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 − 𝐶𝐷𝐶 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝐷𝐶

Inventario CD 479
Lead time producto CDC-CD 10
Días semana 7
Q* producto CDC-CD 280

𝑙𝑒𝑎𝑑𝑡𝑖𝑚𝑒
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐶𝐷𝐶 = 𝑑𝑖𝑎𝑠𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ 𝑄 ∗ = 400
 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑐𝑎ñ𝑒𝑟𝑖𝑎 𝐶𝐷𝐶 − 𝐶𝐷 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐶𝐷𝐶 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝐷

Respuestas:

 Inventario promedio en la cañería entre la planta y el CDC es de 585 unidades.

 Inventario promedio en la cañería entre CDC y CD es de 879 unidades.

4. Típicamente un distribuidor tiene un margen neto de un 1% de la venta (suponga que todo el

activo del distribuidor está invertido en inventario). Suponga que Barilla recibe el pago del
distribuidor inmediatamente después de haber sido emitida la orden de compra (la que se
recibe en el CDC). Determine el ROA del CD de Cortese. En este escenario, ¿Cuánto del
inventario total es mantenido por Barilla?

Datos:

Inventario CDC 400

Inventario seguridad 339
Inventario cíclico 140
Demanda diaria 40
Días semana 7
Margen neto 1%
 FRECUENCIA

Respuesta:
 ROA CD= 0,32%
-140 0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
-112 0.0001
0.0001
0.0001
0.0001
0.0002
0.0002
0.0002
0.0003
-84 0.0004
0.0004
0.0005
0.0006
0.0008
0.0009
-56 0.0011
0.0013
0.0015
0.0017
0.0019
0.0022
0.0025
0.0028
-28 0.0032
0.0035
0.0039
0.0043
0.0046
0.0050
0 0.0054
0.0058
0.0062
0.0065
0.0068
0.0071
0.0074
DEMANDA

28 0.0076
0.0078
0.0079
0.0080
0.0080
0.0080
0.0079
0.0078
56 0.0076
0.0074
0.0071
0.0068
0.0065
0.0062
84 0.0058
0.0054
0.0050
0.0046
0.0043
0.0039
0.0035
0.0032
112 0.0028
0.0025
0.0022
0.0019
0.0017
0.0015
140 0.0013
0.0011
0.0009
0.0008
0.0006
0.0005
0.0004
0.0004
168 0.0003
0.0002
0.0002
0.0002
0.0001
0.0001
196 0.0001
0.0001
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
224 0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
DISTRIBUCIÓN DEMANDA DC-CORTESE

0.0000
0.0000
252 0.0000
0.0000
0.0000
Conclusión

El sistema de distribución justin time, es un sistema que para Barilla genera grande beneficios una
vez que este sea ordenado, acondicionado y presentado al público, ya que la reacción del público es
buena a este sistema de funcionamiento, por otro lado permite gran flexibilidad a las necesidades
del sistema. Por otra parte, el comportamiento de la demanda es relativamente estable por lo que
su implementación es eficiente para responder a las necesidades previamente estudiadas de la
demanda, sin afectar el stock.

Por otra parte en caso de una gran fluctuación de la demanda, se podrá generar un alto riesgo en el
stock y un aumento de producción lo que en su defecto provocaría costos en la sobreproducción de
existencias y la mantención de inventarios, generando un sobre carga en la demanda sobre el
sistema de fabricación y distribución de la empresa Barilla.