Maestría en

Ingeniería
Administrativa

Administración de Operaciones

- Primera Sesión -

Introducción básica a la Adm. Operaciones

Sistema de Planeación de la Producción
- Importancia de la Planeación de la Producción
Plantel
Coatzacoalcos, - Estrategias de la Planeación Agregada de la Producción
Ver. - Planeación Agregada aplicada a los Servicios
- Planeación de Requerimientos de Materiales y Capacidad
Asesor
M. I. A. David
Ortega Zárate
Administración de
Operaciones/Producción
Es la administración de los recursos productivos de la
organización.

Es la parte de una organización que se ocupa de la

transformación de una gama de insumos en
productos/servicios requeridos, teniendo un nivel de
calidad requerido.

Se encarga de la Planificación, Organización y Control de

los sistemas que producen bienes y servicios.
Marco para la Administración
de Operaciones
Planeación.

Actividades que establecen un curso de acción y guían

la toma de decisiones en el futuro.

El gerente de operaciones define los objetivos para el

subsistema de operaciones de la organización, y las
políticas y procedimientos para lograr los objetivos.
Marco para la Administración
de Operaciones
Organización

Actividades que establecen una estructura de tareas y

autoridad.

Los gerentes de operación establecen una estructura de

roles y el flujo de información dentro del subsistema de
operaciones.
Marco para la Administración
de Operaciones
Control

Actividades que aseguran el rendimiento real de

acuerdo con el rendimiento planificado.

Para asegurar que los planes para los subsistemas de

operaciones se cumplan, el gerente de operaciones
debe ejercer control midiendo los resultados reales y
comparándolos con las operaciones planificadas.
Modelo de la Administración
de Operaciones.
 Los desafíos

 Planificación de la capacidad física (tiempos de procesamientos).

 La fuerza laboral (diversidad).
 La Calidad (obtención y conservación).
 La tecnología (desarrollo de producción flexibles).
 Existencia / Inexistencia de inventarios.
Prioridades

 Costos
 Calidad y confiabilidad del producto.
 Velocidad / Confiabilidad de la entrega.
 Los cambios en la demanda.
 Flexibilidad y velocidad de introducción de
nuevos productos.
Por qué estudiar Adm. Operaciones?

En cualquier organización, la función de operaciones es el

motor que crea las utilidades de la empresa y respalda la
economía global.
Producción (función)
La función de Producción es aquella parte de una
organización, que se ocupa de la transformación de una gama
de entradas en salidas requeridas (productos) que tienen el
nivel de calidad requerido.
La producción se define como "la conversión paso a paso de
una forma de material en otra forma a través del proceso
químico o mecánico para crear o mejorar la utilidad del
producto para el usuario”.
Por lo tanto, Producción es un proceso de adición de
valor.
En cada etapa del procesamiento, habrá una adición de valor.
Sistema de producción

Es el conjunto de procesos interrelacionados mediante la cual

los recursos se combinan y transforman de forma controlada
para agregar valor de acuerdo con las políticas comunicadas
por la administración.

“Es esa parte que produce productos en una organización”.

Sistema de producción
El sistema de producción tiene las siguientes características:
1. La producción es una actividad organizada, por lo que cada
sistema de producción tiene un objetivo.
2. El sistema transforma las diversas entradas en salidas útiles.
3. No opera de forma aislada del otro sistema de organización.
4. Existe un feedback sobre las actividades, que es esencial
para controlar y mejorar rendimiento de sistema.
Clasificación de sistemas de
producción.
Tradicionales.
Definición:
Administración de la Producción
"La gestión de la Producción se ocupa de la toma de
decisiones relacionadas con los procesos de producción
para que los bienes o servicios resultantes se produzcan de
acuerdo con las especificaciones, en la cantidad y según el
cronograma exigido y fuera del costo mínimo".
E.S. Buffa
Objetivo:
Administración de la Producción

Es producir productos/servicios de calidad adecuada y

cantidad en el momento correcto y el costo de fabricación
correcto.
Concepto de: Operaciones

Las operaciones en una organización se pueden categorizar

en operaciones de:
- Fabricación y
- Operaciones de servicio.

Las operaciones de fabricación son procesos de conversión de

productos tangibles: Teléfono celular, Auto, etc.

Mientras que las Operaciones de Servicio, producen un producto

intangible: una escritura, un rendimiento, un esfuerzo.
Conceptos:
Eficacia, Eficiencia y Productividad

Productividad:

Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

para alcanzar los objetivos predeterminados

Esta relacionada con la utilización eficiente de los recursos

(insumos) en la producción de bienes y/o servicios (salida).
Conceptos:
Eficacia, Eficiencia y Productividad

Eficiencia es el cociente de los beneficios reales

obtenidos entre los beneficios estándar esperados.

Efectividad es el grado de cumplimiento de los

objetivos.
Planeación de la Producción

Planificación
de la
Producción

Mano de Maquinaria Materias

obra Primas

Capacidad de Demanda del Puestos de Utilidades

la planta mercado trabajos deseadas
Proceso de planeación

Long-range plans
(over one year)
Research & Development
New product plans
Capital investment
Facility location/expansion

Top
executives Intermediate-range plans
(3 to 18 months)
Sales planning
Production planning and budgeting
Operations Setting employment, inventory,
managers subcontracting levels
Analyzing cooperating plans

Short-range plans
(up to 3 months)
Job assignments
Operations Ordering
managers, Job scheduling
supervisors, Dispatching
foremen Overtime
Part-time help

Responsibility Planning tasks and horizon

Propósito principal del Plan Agregado
Especificar la combinación óptima de índice de producción, nivel de
la fuerza de trabajo e inventario a la mano.

 El índice de producción se refiere al número de unidades

terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día).

 El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores

necesario para la producción (producción = índice de producción
× nivel de la fuerza de trabajo).

 El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó

del periodo anterior.
Otro enfoque

Simular diversos programas de producción maestros y

calcular los requerimientos de capacidad correspondientes
con el fin de saber si existen la fuerza de trabajo y el equipo
adecuados en cada centro de trabajo.
Entorno y Requerimientos de la
Planeación de la Producción
Estrategias de Planeación de
la Producción

En esencia, hay tres estrategias de planeación de la

producción que comprenden cambios en el tamaño de la
fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la
acumulación de pedidos.
1. Estrategia de ajuste.

Igualar el índice de producción con el índice de pedidos

contratado y despedir empleados conforme varía el índice
de pedidos.

El éxito de esta estrategia?

Depende de tener un grupo de candidatos a los que se

les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar
empleados cuando el volumen de pedidos aumente.
 2. Fuerza de trabajo estable,
horas de trabajo variables.

Variar la producción ajustando el número de horas trabajadas

por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra.
 3. Estrategia de nivel.

Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de

producción constante.
Tipos de estrategias

 Estrategia pura
Cuando solo se utiliza una sola estrategia para absorber las fluctuaciones
de la demanda.

 Estrategia mixta
Cuando se usan dos o más estrategias en combinación.
 Costos relevantes
 1. Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los que se
incurre al producir un tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre
ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajo directos e indirectos, así como la
compensación regular y de tiempo extra.

 2. Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los costos típicos

en esta categoría son aquellos que comprenden la contratación, la capacitación y el
despido del personal. Contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.

 3. Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo

de capital relacionado con el inventario. Otros componentes son el almacenamiento,
los seguros, los impuestos, el desperdicio y la obsolescencia.

 4. Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos
de expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los
ingresos por las ventas.
Ejemplo:
Planeación Agregada de la Producción
Planeación Agregada en los Servicios

• Capacidad de camas, medicamentos, suministros para cirugía,

etc., están sobre la base de un pronóstico de pacientes a atender.
Hospitales

• Aviones, personal de aire, personal en tierra, lugares de

despegues y aterrizajes, etc., están sobre la base de clientes que
Aerolíneas requieren el servicio.

• Dirigido a suavizar la tasa de servicio, determinar el tamaño de la

fuerza laboral y gestionar la demanda para que coincida con una
capacidad fija. Por lo general implica la construcción de inventario
Restaurantes durante los periodos de holgura y agotarlos durante los periodos
pico.
Planeación Agregada en los Servicios

La planeación agregada en los servicios considera:

 Demanda proyectada
 Capacidad de los equipos
 Habilidades del personal

El resultado es una proyección basada en el tiempo del

personal de los servicios.
Diferencia entre la Planeación Agregada
para la Producción vs la Planeación
Agregada para los Servicios

 La demanda para los Servicios puede ser difícil predecir.

 La disponibilidad de la capacidad puede ser difícil de
predecir.
 La flexibilidad laboral puede ser una ventaja en los
servicios.
 Los servicios ocurren cuando ellos son solicitados.
Ejemplo:
Planeación Agregada en los Servicios
 Planeación de
Requerimiento de
materiales
Vista general de los elementos que componen un programa
general de planeación de necesidades y los informes que se
generan
 Programa Maestro de la Producción
(MPS – Master Production Schedule).

Necesidad de planificación de los materiales.

 Para evitar el exceso o falta de pedidos de materiales.

 Para reducir los gastos no deseados debido a pedidos

de última hora.

 Para reducir el capital bloqueado por exceso de

inventario.
Proceso del Programa Maestro de la
Producción (MPS)
 Programación Maestra de la Producción
(MPS – Master Production Schedule).

El MPS se ocupa de piezas finales y es un insumo importante del

proceso de MRP.
Aunque el plan total proporciona un marco general operativo, el
programador tiene que especificar exactamente qué se va a producir.

Estas decisiones se toman al tiempo que se reacciona a las presiones

de diversas áreas funcionales, como el departamento de:
- Ventas (cumplir el plazo prometido al cliente),
- Finanzas (reducir al mínimo el inventario),
- Administración (maximizar la productividad y el servicio a
clientes, minimizar las necesidades de recursos) y
- Manufactura (tener programas uniformes y minimizar los
tiempos de preparación).
Restricciones de tiempo para un Programa
Maestro de la Producción (MPS)

Periodo

Moderadamente
Congelado Flexible
Firme
Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador (un ser
humano) debe:
 Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén,
refacciones y necesidades entre las plantas.
 Nunca perder de vista el plan conjunto.
 Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
 Ser visible en todos los niveles de la administración.
 Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e
ingeniería.
 Identificar y comunicar todos los problemas. Plan conjunto
de operaciones

MPS
(Master Production
Schedule)

Más abajo está el MRP

(Material Requirement
Planning)
Ejemplo 1: MPS
(MPS – Master Production Schedule).
Una compañía que fabrica bombas industriales desea preparar un
programa maestro de la producción (MPS) para junio y julio.
Mercadotecnia tiene un pronóstico de demanda de 120 bombas
para junio y 160 bombas para julio. Esas han sido igualmente
distribuidas sobre las cuatro semanas en cada mes: 30 por semana
en junio y 40 por semana en julio.
Ahora, suponga que hay actualmente 64 bombas en inventario y
que hay ordenes de clientes que han sido comprometidas y deben
ser cumplidas.
El tamaño de lote es igual a 70 unidades.
Planeación de Requerimientos
de Materiales (MRP).
Planeación de Requerimientos de
Materiales (MRP).
¿Qué es el MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales)?
Es el proceso de planeación que inicia de una demanda para productos
terminados y planea la producción paso a paso de las partes y sub-ensambles.

¿Qué hace el MRP?

El principal objetivo del MRP es la gestión de elementos dependientes de la
demanda.
MRP se asegura de que los elementos dependientes de la demanda se
mantengan en stock.
MRP es usado para comprar nuevo stock, entregar productos terminados, y
planear los procesos diarios de manufactura.

¿Dónde es aplicable el MRP (Planeación de Requerimientos de

Materiales)?
Este sistema de administración de inventario es apropiado para artículos que
tiene demanda dependiente.
Esquema de los componentes del MRP
Estructura y funcionamiento de la MRP.

Entradas de MRP:

 Plan Maestro de Producción (MPS - Master Production

Schedule)
 Lista de materiales (BOM - Bills Of Materials)
 Archivo maestro de inventario (Inventory status file)
Estructura y funcionamiento de la MRP.
Salidas de MRP:

 Reportes primarios.
 Ordenes de trabajo
 Notificaciones de acción o Notificaciones de reprogramación

 Reportes secundarios
 Reportes de excepción
 Reportes planificación
 Reportes de desempeño
 Reportes de transacciones de inventarios
Estructura y funcionamiento de la MRP.
Estructura y funcionamiento de la MRP.
Lista de materiales
(árbol estructural del producto)
del producto A
El producto A se hace de dos unidades
de la pieza B y tres unidades de la
pieza C.

La pieza B se hace de una unidad de

la pieza D y cuatro unidades de la
pieza E.

La pieza C se hace de dos unidades

de la pieza F, cinco unidades de la
pieza G y cuatro unidades de la pieza
H.
Lista de materiales (formato escalonado)
del producto A

El producto A se hace de dos unidades

de la pieza B y tres unidades de la
pieza C.

La pieza B se hace de una unidad de

la pieza D y cuatro unidades de la
pieza E.

La pieza C se hace de dos unidades

de la pieza F, cinco unidades de la
pieza G y cuatro unidades de la pieza
H.
Lista de materiales (nivel único)
del producto A

El producto A se hace de dos unidades de

la pieza B y tres unidades de la pieza C.

La pieza B se hace de una unidad de la

pieza D y cuatro unidades de la pieza E.

La pieza C se hace de dos unidades de la

pieza F, cinco unidades de la pieza G y
cuatro unidades de la pieza H.
Estructura y funcionamiento de la MRP.
Ejemplo: BOM
La empresa Speaker Kits, Inc., empaca componentes de alta fidelidad
para pedidos por correo.
Los componentes del mejor juego de bocinas, “Inspiración”(A),
incluyen:
2 juegos de bocinas estándar de 12 pulgadas (B) y 3 juegos de
bocinas estereofónicas con amplificador de 300 watts (C).
Por su parte, cada juego de bocina estándar (B) consta de dos
bocinas (D) y 2 cajas de embalaje, cada una con un juego de
instalación (E).
Cada juego estereofónico de 300 watts (C) contiene 2 bocinas con
amplificador (F) y 2 juegos de instalación (E). Cada bocina con
amplificador (F) incluye dos bocinas (D) y un amplificador (G).
En total, cada “Inspiración” contiene 4 bocinas estándar de 12
pulgadas y 12 bocinas de 12 pulgadas con amplificador.
Ejemplo: BOM

Desarrolle:
a) Una estructura de producto (BOM).
b) Determine el número de unidades requeridas de cada artículo para
satisfacer la de manda de un pedido de 50 juegos de bocinas
“Inspiración”.

NOTA: La mayor parte de los compradores requiere ayudas auditivas

en 3 años, y hay por lo menos un caso pendiente en tribunales por
daños estructurales en el dormitorio de una persona).
Estructura de producto
Bocina “Inspiración”
 No. Unidades requeridas
(Explosión de los requerimientos)

A
(50)

B C
2 x (50) = 100 3 x (50) = 150

A: 50
B: 100 D E E F
2 x (100) = 2 x (100) = 2 x (150) = 2 x (150) =
C: 150 200 200 300 300
D: 800
E: 500 G D
F: 300 1 x (300) = 2 x (300) =
300 600
G: 300
Planeación de
Requerimientos de Materiales
(MRP)
El proceso de MRP

El procesamiento de MRP toma los requisitos del elemento

final especificados por el plan maestro y los "explota" en
requisitos de fases temporales para ensamblajes, piezas y
materias primas utilizando la lista de materiales compensada
por los plazos de entrega.

La determinación de los requisitos netos es el núcleo del

procesamiento de MRP.
Conceptos claves para el cálculo de la
Planeación de requerimientos de
Materiales
Necesidades brutas son el volumen total necesario para una pieza en
particular.
Entradas programadas representan pedidos que ya se hicieron y que
está previsto que lleguen a comienzos del periodo.
Saldo disponible proyectado es el monto del inventario que se
espera tener a finales del periodo.
Entrada de pedidos planeados, es el monto de un pedido que se
requiere para satisfacer una necesidad neta en el periodo.
Expedición de pedidos planeados es la entrada de pedidos
planeados compensada por el tiempo de espera.
Proceso de explosión del MRP
1. Se toman del programa maestro las necesidades de piezas del nivel 0, las
llamadas “piezas finales”. Estas necesidades se conocen como “necesidades
brutas” en el programa MRP. Lo normal es que las necesidades brutas se
programen en grupos semanales.

2. A continuación, el programa toma los saldos actuales junto con el programa de

pedidos que se van a recibir para calcular las “necesidades netas”. Las
necesidades netas son los montos que se necesitan cada semana además de
lo que se tiene ahora o se consiguió a través de un pedido puesto y
programado.

3. Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los
pedidos para satisfacerlas. Puede ser un proceso simple de programar los
pedidos para que lleguen según las necesidades netas exactas o un proceso
más complicado en el que se combinan las necesidades de varios periodos.
Este programa de cuándo deben llegar los pedidos se conoce como
“entradas de pedidos planeados”.
Proceso de explosión del MRP

4. Como cada pedido tiene un tiempo de espera, el siguiente paso

es calcular un programa para cuando los pedidos se expidan.
Esto se consigue compensando las “entradas de pedidos
planeados” por los márgenes de tiempo necesarios. Este
programa se llama “expedición de pedidos planeados”.

5. Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel

cero, el programa pasa a las piezas del nivel 1.
Proceso de explosión del MRP

6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir

del programa de expedición de pedidos planeados para las antecesoras
de las piezas del nivel 1. Cualquier demanda adicional independiente
también tiene que incluirse en las necesidades brutas.

7. Después de determinar las necesidades brutas, se calculan las

necesidades netas, entradas de pedidos planeados y expedición de
pedidos planeados según se describió en los pasos 2 a 4.

8. El proceso se repite con cada nivel de la lista de materiales.

Ejemplo: MRP
Ampere, Inc., produce una línea de medidores de electricidad que
instalan en edificios residenciales compañías de servicios de
electricidad para medir el consumo. Los medidores usados en casas
unifamiliares son de dos tipos básicos para diferentes gamas de
voltaje y amperaje. Además de medidores completos, algunos
subensambles se venden por separado para reparación o para
cambios de voltaje o de carga de corriente.

El problema del sistema MRP es determinar un programa de

producción para identificar cada pieza, el periodo que se necesita y
las cantidades apropiadas. A continuación, se verifica la viabilidad
del programa y, si es necesario, se modifica.
Ejemplo MRP.
Pronóstico de la demanda

Requisitos futuros de los medidores A y B y el subensamble D

de pedidos específicos de los clientes y fuentes aleatorias.
Ejemplo MRP.
Pronóstico de la demanda

Estructura de producto para los medidores A y B

Ejemplo MRP.
Pronóstico de la demanda

Unidades en existencia y datos de tiempos de demora que

aparecerían en el archivo de registros de inventarios
Ejercicios
Planeación de los
Requerimientos
de la Capacidad
CRP
Planeación de
Requerimientos de Capacidad
El objetivo principal de las técnicas de planificación de la
capacidad es estimar los requisitos de capacidad lo
suficientemente temprano para poder cumplir esos requisitos.

La ejecución impecable del plan de capacidad permite a la

empresa evitar sorpresas desagradables.
 La capacidad insuficiente conduce al deterioro del
desempeño de la entrega.
 El exceso de capacidad puede ser un gasto innecesario.
Diagrama de flujo
Planeación de Requerimientos de
Materiales y Capacidad
Perfil de carga de trabajo de
un centro de trabajo
Planificación de la capacidad

Puede analizarse en tres horizontes temporales.

A largo plazo (más de un año). Es función de agregar

instalaciones y equipos que tienen un plazo de instalación
largo.

Medio plazo (de tres a 18 meses). Añadir equipos,

personal y turnos de trabajo. Se puede subcontratar; y se
puede aumentar o utilizar el inventario.

A corto plazo (normalmente hasta tres meses).

Fundamentalmente la programación de los trabajos y del
personal, y la asignación de la maquinaria.
Medidas de desempeño

La capacidad efectiva o real - es la capacidad que espera alcanzar

una empresa dadas sus actuales limitaciones operativas.

La utilización - es el porcentaje efectivamente alcanzado de la

capacidad por diseño.
Utilización = Producción real / capacidad diseño

La eficiencia - es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada

realmente.
Eficiencia = Producción real / capacidad efectiva
Ejemplo:
Sara James Bakery tiene una instalación para procesar
panecillos para desayuno. La semana pasada se produjeron
148.000 panecillos.
La capacidad efectiva es de 175.000 panecillos.
La línea de producción trabaja los siete días de la semana con
tres turnos de ocho horas al día.
La línea fue diseñada para procesar un panecillo Deluxe
relleno de nueces, con sabor a canela, y recubierto de azúcar
a un ritmo de 1.200 panecillos por hora.
Calcule la capacidad diseño, la utilización y la eficiencia de
esta instalación cuando se producen los panecillos Deluxe.
Solución ejemplo:
Utilización = Producción real / capacidad diseño

Capacidad diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x (1,200 panecillos por

hora)
Capacidad diseño = 201,600 panecillos

Utilización = 148.000 / 201.600 = 73,4%

Eficiencia = Producción real / capacidad efectiva

Eficiencia = 148.000 / 175.000 = 84,6%
El director de Sara James Bakery tiene que aumentar ahora la
producción del panecillo Deluxe, cada vez más popular.
Para satisfacer la demanda el director de operaciones va a
incorporar una segunda cadena de producción. El director tiene que
calcular la producción esperada de esta segunda cadena para el
departamento de ventas.
La capacidad efectiva de la segunda cadena es la misma que la de
la primera, que es de 175.000 bollos.
La primera cadena opera con una eficiencia del 84,6%, tal y como se
calculó en el ejemplo anterior. Pero la producción de la segunda
cadena será inferior porque los empleados serán, en su mayoría,
nuevos; así que se puede esperar que la eficiencia no sea superior
al 75%.
¿Cuál es la producción esperada?
Producción esperada = (Capacidad efectiva) (Eficiencia)
Producción esperada = (175.000)(0,75)
Producción esperada = 131.250 panecillos
Ejemplo:
Determinación de carga de trabajo
Se cuenta con 2 copiadoras y 2 operadores por turno
Se laboran 5 días/semana, 2 turnos/día de 8 hr
Se cuenta con 1/2 hr para comida, y 1/2 hr de mantenimiento por
día para cada una de las copiadoras
Se tiene una Eficiencia del 100% en las copiadoras.

Determinar la Capacidad y Eficiencia que se tiene.

Carga diaria de trabajo

Tiempo
Configuración ejecución
No. Trabajo No. Copias (min) (min/unidad)
10 500 5.2 0.08
20 1000 10.6 0.10
30 5000 3.4 0.12
40 10000 11.2 0.14
50 2000 15.3 0.10
Solución:
Determinación de carga de trabajo

Capacidad efectiva:
Tiempo disponible:
Utilización:
(7 horas de 8 por turno)
Capacidad efectiva semanal:
Capacidad efectiva diaria:
80 horas / semana / copiadora
0.875 87.50%
140 horas / semana / 2 copiadoras
28 horas / diaria / 2 copiadoras

Eficiencia = Producción real / capacidad efectiva

Eficiencia = 40 / 28 1.42 142%
Solución:
Determinación de carga de trabajo

Añadiendo un turno más..

Añadiendo un nuevo turno
Capacidad efectiva:
Tiempo disponible: 120 horas / semana / copiadora
Utilización:
(7 horas de 8 por turno) 0.875 87.50%
Capacidad efectiva semanal: 210 horas / semana / 2 copiadoras
Capacidad efectiva diaria: 42 horas / diaria / 2 copiadoras

Eficiencia = Producción real / capacidad efectiva

Eficiencia = 40 / 42 0.95 95%
 Initial Load Profile
120 –
110 –
100 –
Hours of capacity

90 –
80 –
70 –
60 –
50 –
40 – Normal
capacity
30 –
20 –
10 –
0–
1 2 3 4 5 6
Time (weeks)
Remedios para subcargas

1. Adquirir más trabajo.

2. Jalar trabajo adelantado que está
programado para periodos de tiempos
después.
3. Reducir la capacidad normal
Remedios para sobrecargas
1. Eliminar requerimientos innecesarios
2. Desviar trabajos a máquinas o centros de trabajos
alternos.
3. Dividir lotes entre dos o más máquinas
4. Incrementar la capacidad normal
5. Subcontratar
6. Incrementar la eficiencia operativa
7. Empujar el trabajo hacia periodos posteriores
8. Revisar el programa maestro
Ajuste al perfil de carga de trabajo
120 –
110 –
100 – PROGRAMACIÓN
PROGRAMACIÓN
Hours of capacity

PROGRESIVA
90 – RETRÓGRADA

80 –
70 – Work
an
60 – extra Push back
Pull ahead
50 – shift
Overtime Push back Normal
40 –
capacity
30 –
20 –
10 –
0–
1 2 3 4 5 6
Time (weeks)
Figure 12.10
FIN