PLANDE

DESARROLLODELAS

PDP

6
201
PERSONAS
DEL MINEDU

Design Thinking
y el reto de la innovación
en el sector público
PROGRAMA INNOVA
Ministro de Educación del Perú
Jaime Saavedra Chanduví

Secretaria General
Úrsula Desilú León Chempén

Jefe de la Oficina General de Recursos Humanos

Carlos Ricardo Wong Velarde

Jefe de la Oficina de Gestión del Desarrollo y la

Capacitación Carlos Nino Silva FLores

DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN

EN EL SECTOR PÚBLICO
Equipo Técnico
Eduardo Huayta Gonzáles
Jéssica Janet Príncipe Rojas

Elaboración de Contenidos
Alfredo Pérsico Gutiérrez
Huáscar Ezcurra de la Vega

Colaboradores
Carlos Alberto Demarini Figueroa
Miguel Huatuco Aldazábal

Diseño y diagramación
Vesna Villafuerte Petrinec

Hecho el Depósito Legal en

la Biblioteca Nacional del Perú con N°2016 - 09346
Impreso por
SEGEAR SAC
N° de RUC 201549248102
Calle Paulet 119 SMP - LIMA
Tiraje 500

©Ministerio de Educación del Perú

Calle Del Comercio 193, San Borja
Lima, Perú. Teléfono: (511) 615 5800
www.minedu.gob.pe
01
0
1
ÍNDICE

01
 DATOS DEL PARTICIPANTE
NOMBRES

APELLIDOS

DIRECCIÓN

TELÉFONOS
Casa Oficina Celular

E-MAIL

01
SILABO - Programa Innova
DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

I. INTRODUCCIÓN
El programa se ha elaborado como respuesta a la necesidad de abordar la innovación como
un componente central de la cultura institucional del MINEDU, en el marco de los procesos de
modernización del Estado. Del mismo modo, la necesidad de dar respuestas ágiles y efectivas
que respondan a las exigencias de una reforma educativa, implica construir medidas audaces,
innovadoras y urgentes que hagan posible la sostenibilidad y consecución de los resultados
esperados.

Se asume como propósito la formación de servidores civiles capaces de liderar procesos de

innovación para el sector educación, a través del aprendizaje de conceptos, procedimientos y
herramientas clave que permitan comprender y propiciar la innovación, para el diseño de
proyectos de innovación incremental o disruptiva. Romper las inercias, reconocer las
oportunidades en la diversidad cultural y territorial, recuperar la experiencia y la evidencia de
buenas prácticas constituyen características en el presente curso.

Para ello, se establece un enfoque de innovación Centrado en las Personas que requiere
tomar en cuenta a las personas usuarias(educandos, ciudadanos y servidores) como el punto
de partida y llegada, para responder a las necesidades reales de las personas y a los objetivos
del sector educación, así como a las exigencias éticas y sociales del entorno.
Los aspectos centrales del curso son:

A)Los criterios de gestión de equipos para promover y cultivar permanentemente la

creatividad durante el diseño y desarrollo de los proyectos de innovación.
B)El aprendizaje de métodos ágiles de innovación para mejorar o crear
procedimientos, normas, servicios, modos de organización, etc.

El programa desarrolla un tipo de pensamiento creativo conocido como Design Thinking

(pensamiento de diseño) que tiene como característica fundamental el estar centrado en
aquello que valora la persona a la cual se dirige, llamémosles usuario (interno o externo) o
ciudadanos. Por otro lado, su despliegue y desarrollo tiene como condición la colaboración
radical en equipo de trabajo, por tanto es un pensamiento conectivo e integrador. Este tipo de
pensamiento no está centrado en un producto abstracto a diseñar sino en una experiencia
humana que al ser investigada y comprendida, se empieza a transformar para generar mayor
bienestar y responder a las exigencias sociales y éticas del contexto. Es por ello, que el Design
Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico denominado Diseño Centrado en Personas
que ofrece un banco de recursos y métodos ágiles para este tipo de innovación que serán las
herramientas con las que se desarrollará la presente propuesta educativa.
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 SILABO

II. DATOS GENERALES

Duración del Programas : 80 horas/ 8 semanas:

64 horas presenciales y 16 horas de trabajo de campo.
Modalidad: Presencial

III. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

El participante elabora proyectos de innovación en el marco de los retos de gestión de su
dirección u oficina, haciendo uso de la metodología del Design Thinking para la creación de
valor público.

IV. RESULTADOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE

a.- Diseña soluciones innovadoras incrementales o disruptivas centrados en las personas
usuarias (ciudadano, educando, servidor) para responder a los problemas identificados por su
unidad orgánica y aporta a la generación de valor público.

b.- Gestiona el talento humano de los equipos para movilizar la creatividad e innovación,
basando sus criterios y estrategias en evidencia cientifica y buenas prácticas.

6
SILABO

V. MÓDULOS DE APRENDIZAJE

Módulo 1: Desing Thinking y métodos ágiles de innovación

1ra Semana: Sesión 1: Desing Thinking y el reto de la innovación en el sector

público
Sesión 2: Retos para desarrollar la confianza creativa
2da Semana: Sesión 3: Inmersión:retos para descubrir e interpretar
Sesión 4: Representación del problema
3ra Semana: Sesión 5 : Técnicas de Investigación etnográfica orientada a la
innovación I
Sesión 6: Técnicas de investigación etnográfica orientada a la inno-
vación II
4ta Semana: Sesión7: Reformulación del problema centrado en el usuario
Sesión 8: Técnicas de interpretación I
5ta Semana: Sesión 9: Técnicas de interpretación II
Sesión 10: Ideación I: Técnica de generación de ideas
6ta Semana: Sesión 11: Ideación II: Técnica Remix
Sesión 12: Implementación I: Experimentación con prototipos o
situaciones de baja fidelidad
7ma Semana: Sesión 13: Implementación II: Testeo y evolución de prototipos
Sesión 14: Implementación III: Prototipos/situaciones de media/al-
ta fidelidad y testeo
8va Semana: Sesión 15: Definición del proyecto final de innovación y diseño de
la estrategia comunicacional de alto impacto
Sesión 16: Presentación final y evaluación de los proyectos de
innovación
9na Semana: Sesión 17: Conferencia de fin de programa

Logro de Aprendizaje: Al finalizar el módulo, el partipante diseña proyectos de innovación

incrementales o disruptivos orientados a generar el valor público.

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SILABO

VI. METODOLOGÍA

Partiendo de un enfoque crítico-valorativo, se desarrollan estrategias centradas en el aprendi-

zaje experiencial que permitirá la inmersión de los participantes en un proceso de forma-
ción-acción, en el que aprenderán los criterios clave para orientar la gestión del rendimiento
a la innovación, y diseñarán proyectos centradas en las personas.

Además, la metodología hará énfasis en los siguientes criterios:

•La experiencia una vez vivida, se cultiva durante todo el proceso a través de la incuba- ción
de ideas, aprendizajes e insights (revelaciones). Por ello, esta experiencia de aprendiza-
je/innovación contribuye, no solo al desarrollo del proyecto del curso, sino también al desa-
rrollo de las mentalidades o modelos mentales del participante (colaboración, disrupción,
experimentación activa, centrarse en los valores humanos, etc.), como valores intangibles.

•El poder en torno a la idea que cada uno “posee en su mente” no se disputa pues el hecho
de materializarla mediante prototipos facilita tomar distancia y dejar que esta crezca con los
aportes y consideraciones del resto de participantes. Es decir, la idea se discute, se pone a
prueba, precisa, modifica o complementa a través de técnicas y principios que no per-
sonalizan la discusión, sino que propician la cocreación.

•Establece una cultura de colaboración donde la visualidad y el trabajo corporal, reflexi- vo e

interactivo tienen un papel fundamental para dinamizar la colaboración, comprender el
problema y construir la solución.

8
 SILABO

VII. SISTEMADE EVALUACIÓN

El calificativo final del curso se obtendrá a partir de la aplicación de la siguiente manera:

Instrumento
Criterios de Evaluación %
de Evaluación

a.- Expone con claridad los componentes y rela-

ciones del modelo de servicio de su unidad orgá-
nica.
Informe final del b.- Explica el proceso de investigación etnográfica
producto y proceso y los criterios de gestión de equipo como base de
la innovación centrada en las personas.
c.- Define su proyecto de innovación incremental
o disruptiva como deseable, factible y viable.
d.- Presenta el producto/experiencia innovadora
(proyecto) sustentando la respuesta que da a las 70
necesidades y deseos de las personas usuarias así
como ante las exigencias sociales y éticas del con-
texto.
e.- Elabora una estrategia de comunicación de
alto impacto orientado a generar empatia con el
usuario al que se dirigen.

a.- Da cuenta a través de evidencias visuales, de

Presentación de los productos/insumos y las estrategias y técnicas
portafolio y utilizadas en cada momento (5), para lograr la
perspectivas a futuro solución final. 30
b.- Presenta un balance del desarrollo del proyec-
to de innovación, señalando las perspectivas a
futuro y oportunidades de iteración.
9
SILABO

VIII. MATERIAL DE CONSULTA

1.Doboli, S., Parthasarathi, N. y Paulos, P. B. Entrepreneurship. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of
Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 461-467). Estados Unidos: Editorial Academic Press
2. Cabra, J.F. y Puccio, G.J. (2010). Organizational Creativity. A Systems Approach. En: Kaufman, J. C. y Sternberg,
R. The Cambridge Handbook of Creativity. San Diego, Estados Unidos: Editorial Cambridge University Press.
3.Friedrich, T.L., Mumford, M.D. y Stenmark, C.K. Climate for Creativity. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of
Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 208-213). Estados Unidos: Editorial Academic Press
4.Hülsheger, U.; Anderson, N. y Salgado, J. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensi- ve
meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied psychology, 94(5), pp. 1128-1145.
5.IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New Solutions in the Develo- ping
World. Miami, EEUU: IDEO
6.Mayfield, M. (2011). Innovation. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 658-
669). Estados Unidos: Editorial Academic Press.
7.Senge, P. et al. (2002). Escuelas que aprenden. Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia
y todos los que se interesen en la educación. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
8.Senge, P. et al. (2009). La revolución necesaria. Cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo
sostenible. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
9.Shalley, C.E. (2009). Create roles. What Managers Can Do to Establish Expectations for Creative Performance. En:
Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 147-164). New York, Estados Unidos: Taylor &
Francis Group.
10. Skarzynski, P. y Gibson, R, (2012). Innovación en el ADN de la Organización. El modelo que transforma la
manera en que su empresa innova. D.F., México: Cengage Learning.
11. Stanford. Miniguía del proceso creativo. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/
12. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2014). Generación de Modelos de Negocios (11ra Ed.). Barcelona, España:
Grupo Planeta.
13. West, M.A. (2009). Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work. En: Zhou, J. y Shalley, C.E.
Handbook of Organizational Creativity (pp. 211-236). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group.

Recursos audiovisuales de Design Thinking (por cada momento):

14. Design Thinking: http://youtu.be/erUlxSzNHz0

15. Descubrir: http://youtu.be/Y_Lv1TW1gMM
16. Interpretar: http://youtu.be/1cUa_yzZH7U
17. Idear: http://youtu.be/zxIDxtiXLlQ
18. Experimentar: http://youtu.be/yHWPky-KN48
19. Evolucionar: http://youtu.be/HPnhfbWowHY

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SILABO

IX. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

DURACIÓN SESIÓN ACTIVIDADES EVALUACIONES

¿Qué es el Design Thinking y la innova- A u to eva l u a c i ó n :

1 ción centrada en personas? Ficha de aprendiza-
Marco teórico de la creatividad organi- jes
zacional
Contexto de la gestión pública de la
educación
SEMANA 1
Micro-retos creativos A u to eva l u a c i ó n :
2
Ficha de aprendiza-
jes

Trabajo de Decálogo creativo 2 horas

campo

Retos de investigación rápida A u to eva l u a c i ó n :

3 Ficha de aprendiza-
jes

Árbol de problemas y reversión de A u to eva l u a c i ó n :

SEMANA 2 4
supuestos Ficha de aprendiza-
jes

Trabajo de Revisión y ajustes de técnicas 2 horas

campo

11
SILABO

DURACIÓN SESIÓN ACTIVIDADES EVALUACIONES

¿Qué es la investigación de gabinete, A u to eva l u a c i ó n :

5 investigación primaria y secundaria? Ficha de aprendiza-
Entrevista para empatizar y observar jes
(participante y no participante)
SEMANA 3
Micro-reportaje y simulación (empatia A u to eva l u a c i ó n :
6
activa) Ficha de aprendiza-
jes

Trabajo de Plan de investigación e implementa- 2 horas

campo ción de técnicas

Problematización del problema desde A u to eva l u a c i ó n :

7 la mirada del usuario Ficha de aprendiza-
jes
SEMANA 4 Mapa de empatia “¿Qué? ¿Cómo? y A u to eva l u a c i ó n :
8
¿Por qué?” Ficha de aprendiza-
jes

Mapa de la trayectoria del usuario A u to eva l u a c i ó n :

9 Perfiles de usuario Ficha de aprendiza-
jes

Reglas para la ideación y dirección de A u to eva l u a c i ó n :

SEMANA 5 10
equipos Ficha de aprendiza-
jes

Trabajo de Generación y fusión de ideas 2 horas

campo

12
SILABO

DURACIÓN SESIÓN ACTIVIDADES EVALUACIONES

Técnica SCAMPER y modelación de dos A u to eva l u a c i ó n :

11 propuestas de solución a ser prototipa- Ficha de aprendiza-
das jes

SEMANA 6 El ensayo-error como criterio de experimen-

tación, los tipos de prototipos, la importancia A u to eva l u a c i ó n :
12 de someter a prueba un prototipo para afinar Ficha de aprendiza-
los conceptos de factibilidad, viabilidad y jes
deseabilidad.
Presentación de 2 prototipos(prototipo para
empatizar/baja fidelidad) para cada grupo a
ser sometidos a prueba

Trabajo de Diseño de prototipos 2 horas

campo

Testeo y desarrollo de la malla recep- A u to eva l u a c i ó n :

13 tora de información Ficha de aprendiza-
Diseño de prototipo mejorado jes
SEMANA 7 Diseño de prototipos de media y alta fideli- A u to eva l u a c i ó n :
14 dad, considerando las retroalimentaciones
Ficha de aprendiza-
obtenidas en la malla receptora de informa-
ción jes

Trabajo de Testeo y propuesta final 2 horas

campo

Caracterización de la experiencia y construc- A u to eva l u a c i ó n :

SEMANA 8 15 ción del sustento
Storyboard, storytelling y estrategia de comu-
Ficha de aprendiza-
nicación jes

13
ALERTA PARALOS LÍDERES

Liderar un proceso de innovación implica considerar algunas cosas importantes que estarán
presentes en la metodología que ofrecemos en el Programa INNOVA. Lo primero es desterrar
de nuestra conciencia que para innovar se necesita de un líder héroe que para todo tiene
respuesta, que resuelve todo y decide todo solo (Senge, 2002 y 2009).
Aquí encontrarás un modelo de líder que inspira, anima, se implica y acompaña. A continua-
ción, algunas características asociadas al rol que un líder debe considerar para propiciar la
innovación en su equipo de trabajo (Hülshelger, Anderson y Salgado, 2009):

a. El soporte y orientación del líder como variable clave para optimizar el desempeño y
movilizar la innovación

b. La importancia de alentar metas creativas(que movilizan cambios, que generen nuevos

servicios o propuestas disruptivas) de la mano con metas de producción (o funciones),
eleva el desempeño del colaborador

c. Las demandas que se les pide que cumpla el trabajador deben ser realistas y retadoras,
no excesivas (se debe tomar en cuenta a las personas, procesos y recursos)

d. A mayor promoción de la autonomía, mayor innovación. El líder debe velar por dotar
de medios para que el colaborador cuente con los recursos y condiciones que garantice
el logro de sus metas, pero resulta igualmente importante acompañar su iniciativa o
intraemprendimiento, pues la autonomía del colaborador o el equipo no se desarrolla
desde un "dejar hacer", sino desde la problematización y reflexión que permitan:
- la apropiación de la tarea
- la orientanción a la tarea

e. Construir el ecosistema es garantizar un clima de apertura a las ideas y tolerancia al

conflicto, garantizar reglas claras que faciliten la interacción y colaboración radical por
medios presenciales como virtuales.

14
DESIGN THINKING: PROCESO DE INNOVACIÓN

¿Por qué Design Thinking?

El Design Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico Centrado en Personas que ofrece

un proceso de innovación ordenado, de alto impacto y con herramientas ágiles para poten-
ciar la resolución creativa de problemas.

Inmersión
Descubrir e interpretar

Ideación
Producir y
evaluar

Implementación
Experimentar y evolucionar

15
ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT–GIVING PROJECT
Empecemos con un desafío breve que nos ayude a introducirnos a la metodología y al enfoque
centrado en las personas que el Programa INNOVA ofrece:

PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO

A.- Debes de aprender todo lo posible sobre tu compañero y las experiencias de regalos
que haya recibido.
B.- La experiencia del regalo no sólo es el producto o regalo en sí, es todo lo que sucede
también alrededor del regalo, la forma de entrega, la envoltura, lo que pasó luego,
entre otros detalles.
C.- El objetivo es diseñar a tu compañero la mejor experiencia de regalo posible.

MI COMPAÑERO/A SE LLAMA:

PASO 1. DESCUBRIR:
conoce y empatiza con tu compañero, desde lo general hasta lo específico.

1.1 Entrevista Inicial: extrae información sobre los gustos de
tu compañero y sobre las experiencias de regalo que tu
compañero ha tenido ¿qué le han regalado antes? ¿por qué
motivo fue el regalo? ¿cómo fueron los momentos en que se
lo dieron? ¿qué pasó luego de que se lo dieron? ¿qué proble-
mas hubo? Explora todos los detalles posibles de una o
varias experiencias de tu compañero.
1.2 Profundizar la entrevista: ahora explora principalmente
sobre los sentimientos experimentados durante los regalos
de la entrevista inicial. ¿Qué fue lo que más le gustó y no le
gustó del regalo, de la forma de entrega, de lo ocurrido luego
de la entrega? ¿por qué? ¿qué emociones produjo en tu
compañero estos gustos y disgustos? ¿Qué detalles o
productos fueron más emocionantes y por qué?

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

16
ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT–GIVING PROJECT
PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO
PASO 2. INTERPRETAR :
Identifica los principales hallazgos encontrados en el paso 1

2.1 Haz una lista sobre los principales momentos y detalles de 2.2 Anota aquí las emociones de tu compañero… ¿qué es lo
los regalos… ¿qué te llamó la atención?¿qué te sorprendió? que quiere sentir en la experiencia de un regalo y por qué
¿qué no debes olvidar? ¿qué aprendizajes nuevos tienes? quiere sentir eso?

RESALTA LOS INSIGHTS SOBRE TU USUARIO

Sé intuitivo(a) y asume riesgos para descubrir los deseos y necesidades más profundas en tu USUARIO.
Resalta de lo anterior (Paso2) lo más importante para tu USUARIO, trata de identificar aspectos claves y fuera
de lo común.

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

17
ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT–GIVING PROJECT
PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO
PASO 3. IDEAR :
Escribe tus tres (3) mejores ideas de “experiencia de regalo” para tu compañero/a. Recuerda
que la experiencia es mucho más que el producto. Cada idea debe ser diferente. Además,
tus recursos son limitados, sólo cuentas con 300 soles para implementar cada idea.

IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3

Presentación y Feedback:
Presenta tus 3 ideas a tu compañero. Observa, pregunta, escucha y anota reacciones, dudas y sugerencias

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

18
ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT–GIVING PROJECT
PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO

PASO 4. FORMULA UNA PROPUESTA FINAL.

A partir de lo anterior, integra las mejores ideas y el feedback en una propuesta. Colócate en
el lugar de tu compañero/a.

PASO 5. PROTOTIPAR.
Construye, utilizando los recursos disponibles, la propuesta de experiencia de regalo que has
diseñado para tu compañero/a.

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

19
ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT–GIVING PROJECT
PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO
PASO 6. TESTEO Y EVOLUCIÓN.
Presenta tu propuesta y recibe feedback nuevamente.

¿Qué fue lo que más le gusto a tu ¿Qué cosas mejoraría tu compañe- ¿Qué dudas tuvo tu compañero/a
compañero/a? ¿Por qué? ro/a sobre la propuesta? ¿Por qué? sobre la propuesta?

Extrae información
del testeo y genera
nuevas ideas
para mejorar tu
propuesta

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

20
Inmersión
EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS

Antes de comenzar el módulo de INMERSIÓN, desarrollaremos unas preguntas que nos per-
mitirán reconocer nuestros saberes previos con relación a los temas que presentaremos:

1. En el marco del servidor público, ¿Cómo definirías el concepto de innovación?

2. ¿Cuál crees que es la forma de generar valor en las personas usuarias o ciudadanos?

3. ¿Qué formas de investigación conoces con dicho objetivo?

4. ¿Qué aspectos relacionados con las personas usuarias o ciudadanos, consideras más
relevantes en cuanto a necesidades a descubrir?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: INMERSIÓN.

Inmersión 22
 ¿QUÉ ESINMERSIÓN?

Es el proceso inicial en el cual se descubre e interpreta un problema a partir de la empatia y la

definición de oportunidades de innovación. El momento de descubrir está marcado por una
investigación rápida destinada a comprender a las personas en sus contextos. El segundo mo-
mento de interpretar implica análisis y síntesis para identificar patrones de comportamiento,
necesidades, creencias, deseos y valoraciones en general.

DESCUBRIR
Primer momento de la inmersión

Es reencontrar el problema desde la empatia con el

usuario. El objetivo de este momento es identificar,
delimitar y esclarecer un problema con un enfoque
centrado en lo humano. Para ello, hay que sumergir-
nos en el contexto real donde se presenta el proble-
ma y estar dispuesto a remirar, resentir y recrear el
problema desde las personas que lo viven, a partir
de la observación profunda y las muchas formas de
diálogo e interacción que diseñemos.

De esta manera se llega a lo que podríamos llamar

un problema vivo, es decir un problema concreto,
entendido desde las personas que lo viven y en el
contexto en que se produce.
Por lo antes dicho, la capacidad central que se necesi-
ta es la empatia. Sin embargo, no hay que confundir la
empatia con simpatizar con el usuario.

Inmersión 23
 DESCUBRIR
Primer momento de la inmersión

La empatia es una comprensión emocional profun-

da que nos permite reconocer las necesidades y
valoraciones del usuario, a partir de una escucha
comprometida con aquello que dice que pasa,
piensa, siente y hace en contextos y actividades
específicas.

Además de escuchar, para empatizar se debe obser-

var y estar abierto a encontrar formas en que los
usuarios van resolviendo los problemas.

En el momento de “descubrir”, la empatia se vincula

a otra capacidad: la reformulación o reenmarca-
miento del problema. Aprender a no aferrarse a las
creencias e hipótesis que uno tiene sobre el proble-
ma es, además de un acto de humildad, estar
dispuesto a “revertir los supuestos” que uno tiene
del problema desde la perspectiva y vida del público
o usuario al que uno se dirige.

Este “revertir los supuestos” expresa una disposición favorable para cuestionar nuestros pro-
pios paradigmas y formas de pensamiento, a partir de lo hallado la investigación sobre el
usuario, en el contexto específico donde se produce el problema. En síntesis, reenmarcar un
problema implica problematizarlo y examinarlo desde diferentes perspectivas centradas en
los usuarios y sus contextos, y así no caer en la tentación de resolver un problema con los
supuestos, prejuicios y creencias que teníamos antes de investigar el problema.

Inmersión 24
 DESCUBRIR
Primer momento de la inmersión

Según lo antes dicho, el momento de “descubrir”

tiene por finalidad reformular la concepción que se
tiene del problema desde una investigación compro-
metida con las personas, sean ciudadanos o usuarios.

Esta investigación tiene un carácter dinámico y ágil, y

requiere como primera cuestión definir la amplitud
del problema (su alcance) y simultáneamente delimi-
tarlo claramente (en qué consiste exactamente). Para
ello, resulta fundamental considerar las actividades
(considerando el tiempo y espacio en el que se reali-
zan), los actores (sean directos o indirectos) y los
elementos del contexto material (objetos presentes o
ausentes y organización del ambiente, etc.) y simbóli-
co (normas, creencias, valores, etc.) que participan
en el problema. Como un paso previo, se pueden
utilizar dibujos, storyboards, sociodramas (teatralizar
la situación), microteatro (jugar con muñecos de
plástico u objetos para representar y explicar la situa-
ción problema), etc.

Un primer nivel de deconstrucción es cuando se pone de manifiesto lo que el equipo sabe del
tema y se analizan las causas y consecuencias con técnicas visuales como el árbol de proble-
mas, arquetipos sistémicos o el diagrama de Ishikawa (espina de pescado). En el segundo
nivel, se puede hablar propiamente de investigación. Debemos ir a las fuentes, las personas y
sus contextos.

Inmersión 25
 DESCUBRIR
Primer momento de la inmersión

Hay tres modalidades que son fundamentales para descubrir el problema cuando se quiere
emprender un proceso de inmersión:

1.- INVESTIGACIÓN DE GABINETE (ESCRITORIO):

Centrada en buscar fuentes confiables ya publicadas, en las que se indaga información rele-
vante sobre el problema. Cabe señalar, que esta investigación es fundamental y constituye un
requisito indispensable para un acercamiento serio al problema.

También se le denomina investigación secundaria, no por ser menos importante o quedar en

segundo plano, sino porque no hay interacción directa del investigador con el problema, sino
a través de referencias “sobre” o “en relación” al problema. Esta investigación facilita la com-
prensión de los límites y las perspectivas del proyecto, porque permiten identificar soluciones
anteriores y oportunidades a ser exploradas más adelante.

2.- INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA:

Orientada a indagar el problema yendo al campo, para capturar algunos elementos clave del
problema, a través de la observación e interacción con las personas involucradas en el contex-
to del problema.

Se puede considerar una investigación de campo preliminar cuyo propósito es lograr un reco-
nocimiento inicial del contexto y las experiencias (interacciones con personas y objetos del
contexto como carteles, volantes, etc.) por las que pasan los actores al acercarse, utilizar y
concluir el uso del servicio que es materia del problema. Aquí es clave, que el equipo esté
enfocado en la identificación de los perfiles de usuarios (tipo de usuario en función de sus
intereses o estilos de comportamiento).

Las técnicas visuales utilizadas para analizar son, entre otras, el customer journey (viaje del
consumidor o usuario), construcción de experiencias y el “¿Qué, Cómo y Por qué?”.

Inmersión 26
 DESCUBRIR
Primer momento de la inmersión

3.- INVESTIGACIÓN DE CAMPO O PRIMARIA:

Centrada en establecer contacto directo con los usuarios, personas o la audiencia a la que
está dirigida el proyecto de innovación. La información que se recolecta proviene de la fuente
directa: los actores, quienes con sus testimonios y experiencias nos permiten comprender sus
puntos de vista. La técnica indispensable es la “entrevista”, pues permite lograr altos niveles
de empatia, pero esta debe ser complementada con otras que permitan interactuar con los
usuarios en su contexto, no solo para saber lo que dicen, sino para observar lo que hacen y
como se sienten, para desarrollar empatia, comprender mejor sus puntos de vista e identifi-
car, sus creencias, preocupaciones y necesidades. Algunas estrategias de investigación que
buscan la máxima empatia con el usuario también son:

a.- “Juntos por un día”, en el que se acompaña a un servidor civil o usuario durante todo un
día y se reportan con detalle los anécdotas y situaciones que se presentan durante el día, con-
signándose la información en un diario de campo.

b.- El “cliente o usuario misterioso”, en el que se pasa por la experiencia del servicio sin que
nadie sepa que el cliente o usuario es un actor.

c.- Autoreporte y entrevista, donde el actor (usuario o servidor) se compromete a registrar

todas las situaciones que se le presentan durante el día para luego ser entrevistado. Las herra-
mientas para esta última técnica pueden ser un mapa de la experiencia (Customer Journey),
en el que se consigne en cada momento clave del día cómo se sentia, qué pensó, qué se dijo,
qué se hizo y con quienes y con qué interactuó.

Finalmente, una vez que se han capturado nuevos datos de relevancia y bajo esa nueva luz, se
revisa la relación entre las causas y efectos en el problema investigado, se puede utilizar técni-
cas como “reversión de supuestos” o “mapas mentales” para reformular o transformar nues-
tra representación inicial del problema a una versión evolucionada, que aporta nuevos
elementos de comprensión ya no solo desde la mirada de los que quieren realizar un cambio,
proyecto de mejora o innovación, sino centrada en la experiencia del usuario o ciudadano.

Inmersión 27
INVESTIGACIÓN CENTRADA EN LO HUMAMO

1.- ¿Innovación centrada en lo humano e investigación etnográfica?

Actúas mientras piensas; mientras recoges información la vas analizando; re-planificas
cuando te enfrentas a una experiencia que no encaja con lo previsto; mientras observas te
inspiras, etc. Por ello, esta forma de investigar va de la mano con los procesos de innovación
centrado en lo humano, en donde lo procesos no son lineales y muchas veces demanda iterar
(un paso atrás, dos adelante) varias veces.

2.- ¿El innovador como investigador?

Normalmente, cuando hablamos de investigación, se piensa en términos de investigación
cuantitativa, donde el investigador debe mantener distancia de la realidad estudiada y evita
contaminar lo que sucede para que sea objetivo. De ahí que la aplicación del método y su
correcto uso es lo que garantiza resultados consistentes.
Sin embargo, en la investigación etnográfica aplicada a la innovación, el investigador debe
implicarse y sumergirse en una realidad hecha de múltiples historias y perspectivas para
encontrar lo valioso y significativo para las personas, así como los patrones de comportamien-
to que nos permitan comprender y explicar cómo se genera y desarrolla el fenómeno estudia-
do.

Algunos tips:
• Como investigador eres un amante de los puntos de vista de los diversos actores sobre
un fenómeno en particular. Estos puntos de vista lo haces dialogar con las otras infor-
maciones previas sean prácticas, teóricas o bibliográficas que hayas podido recoger, así
como con tus propias hipótesis que van surgiendo en la medida en que te sumerges en
la realidad estudiada.
• Como investigador eres un puente de traducción que distingue lo común a partir de los
diferentes puntos de vista de los actores.
• Como investigador eres un productor de nuevos entendimientos y campos de explosión
que amplían la manera en la que se comprendía la realidad.

Inmersión 28
INVESTIGACIÓN CENTRADA EN LO HUMAMO

3.- ¿Cuál es el propósito de este tipo de investigación en un proceso de innovación?

Aproximarse integralmente a las situaciones sociales para explorarlas, describirlas y compren-
derlas partiendo de las personas que las viven y sus contextos.

4.- ¿De dónde viene esta clase de investigación (etnográfica) que se usa en la innovación
centrada en lo humano?
Surge de las ciencias sociales, gracias a una reflexión sobre su objeto de estudio. Y es que para
las ciencias sociales su objeto de estudio no son las cosas sino las personas y sus contextos.

5.- ¿Cómo se entiende la relación entre el sujeto que investiga y el objeto investigado?
En la investigación cuantitativa el sujeto y el objeto están por separados. Pero, ¿acaso en los
fenómenos sociales, culturales o ambientales la realidad que se estudia está separada de los
sujetos que participan de ella? Definitivamente, no.
Por ello, existe una interdependencia entre el sujeto investigador y el fenómeno investigado.

PREGUNTAS MÁS DEL ORDEN FILOSÓFICO (por si alguien quiere profundizar)

6.- ¿Cómo se entiende la realidad en la investigación etnográfica?

Como en cualquier enfoque cualitativo, la realidad para la investigación etnográfica es una
construcción histórica que cobra sentido en cada actor social (en sus imaginarios, representa-
ciones, etc.) de manera única e irrepetible y en contextos específicos. Por eso, se habla de
“realidades” y no de “la realidad”.

Lo que importa para este tipo de investigación es cómo los actores sociales valorizan (produ-
cen y dotan de valor) la realidad, con relación al fenómeno que se quiere estudiar, sea am-
biental, cultural o social.

Inmersión 29
INVESTIGACIÓN CENTRADA EN LO HUMAMO

7.- ¿Cómo se entiende la explicación en la investigación etnográfica?

La explicación (teoría) emerge en el proceso de investigación, no es algo ya dado por otros
investigadores. Un investigador etnográfico (cualitativo) no le interesa afirmar lo que otros
han dicho, sino encontrar la riqueza que existe en esa realidad particular. Uno como investiga-
dor debe estar alerta cuando algo revelador surge en la interacción con el contexto y perso-
nas, y es ahí donde aparece la explicación (teoría) como herramienta de explorar y reconocer
posibilidades para la innovación.

NOTA: A diferencia de la investigación etnográfica, la investigación “cuantitativa” asume la

explicación que se ha producido como una verdad que debe ser contrastada permanente-
mente con la realidad para que se siga validando (ver si se cumple), hasta que otra asuma su
lugar. Mientras, la investigación etnográfica asume la explicación como la construcción de
marcos de referencia que se amplían y cambian permanentemente según lo que aparece en
la práctica. Por tanto, su centro no está en la validación, sino en la capacidad de dialogar
(explorar), entender y generar cambios significativos en la realidad.
Las teorías que asumimos no pueden ser entendidas como “verdades comprobadas”, sino
como herramientas que favorecen el diálogo, la interacción y la empatia entre el investigador
y el investigado.

Bibliografía referencial
Angrosino, Michael (2012). Etnografía y observación participante en investigación cualitativa.
Madrid, España: Ediciones Morata.
Gibbs, Graham (2012). El análisis de datos cualitativos en Investigación Cualitativa. Madrid,
España: Ediciones Morata.
Leonard, Neil y Ambrose, Gavin (2013). Investigación en el diseño. Barcelona, España: Parra-
món

Inmersión 30
Elabora una lista de seis preguntas que te permitan conocer más sobre
la experiencia que tiene tu compañero con su celular.
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

6. ?

Inmersión 31
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
Planteamiento de la entrevista y jerarquía de preguntas
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anoteelfeedback:

Inmersión 32
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
Planteamiento de la entrevista y jerarquía de preguntas:
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote su respuesta:

Inmersión 33
 INTERPRETAR
Segundo momento de la inmersión

El propósito de este momento es lograr definir una

oportunidad de innovación que esté centrada en el
usuario, ciudadano o audiencia a la que nos estamos
dirigiendo. Definir, en el marco del problema, la opor-
tunidad o reto de innovación constituye un momento
decisivo para trazar el foco sobre el que se desarrolla-
rá la generación de nuevas ideas con un enfoque cen-
trado en lo humano. Para ello, es necesario esclare-
cer el significado del problema que se pretende abor-
dar, a través de un proceso de análisis y síntesis de la
información previamente recabada, socializada y
organizada.

El proceso de análisis y síntesis es un proceso genera-

dor de valor explicativo e inspiracional, que dota de
sentido a los datos e informaciones obtenidas, para
enrumbar el siguiente proceso que supone la genera-
ción de ideas innovadoras (Ideación). La clave para
generar valores explicativos e inspiracionales al mo-
mento de interpretar, se encuentra en:

a.- Cómo las historias permiten inferir y reconocer

las necesidades emocionales (esenciales) de los
usuarios y ciudadanos;

b.- Cómo las historias se transforman en revelacio-

nes (insights) significativos que funcionan como
fuentes de inspiración para generar nuevas ideas, y
cuya cualidad radica en haber logrado una compren-
sión sintética, profunda e intuitiva sobre lo esencial
de un problema para el usuario o ciudadano.

Inmersión 34
 INTERPRETAR
Segundo momento de la inmersión

La secuencia de actividades sugeridas para organizar

el trabajo en equipo en esta fase son las siguientes:

a.- Buscar los temas en los que se agrupen los datos

obtenidos en la fase de descubrir.
b.- Realizar un debriefing, que consiste en realizar
una reunión posterior a la investigación de gabinete o
campo para compartir las historias recuperadas que
presentan los principales temas o tópicos, centradoss
en el usuario. Estas historias tienen la cualidad de
inspirar a partir de las experiencias de y con los usua-
rios o ciudadanos.
c.- Atribuir sentido a los hallazgos, que permiten
construir interpretaciones sobre los por qués desde
la perspectiva de los usuarios y sus contextos. Aquí es
clave identificar patrones de comportamiento y pen-
samiento presentes en las interacciones que estable-
cen los usuarios.
d.- Definir las revelaciones (insights), que permiten
encontrar en la empatia con los usuarios y sus con-
textos, la comprensión profunda sobre lo esencial del
problema desde la mirada del usuario o el ciudada-
no. Estas revelaciones son producto de una inferen-
cia intuitiva y empática, sobre aquello que es el
meollo del problema desde la perspectiva del usuario o ciudadano y hasta entonces había
estado implícito o latente. De aquí, que una revelación (insight) siempre contiene la valora-
ción esencial (positiva o negativa) del usuario sobre el problema y por ello, debe estar presen-
te en una solución para que esta resulte. Es por ello, que la revelación (insight) constituye una
fuente de inspiración que enfoca y provoca la producción de nuevas ideas

Inmersión 35
 INTERPRETAR
Segundo momento de la inmersión

e.- Convertir insights en preguntas generadoras, que

representa la culminación del momento de interpre-
tar y el inicio del siguiente proceso (Ideación). El mo-
mento de interpretación da pie a la creación de una
pregunta generadora que constituye la interfase
entre la inmersión y la ideación. Estas preguntas se
caracterizan por considerar en su formulación los
insights y son del tipo: ¿Cómo podríamos…?

Por último, existen un conjunto de técnicas visuales

aplicables al momento de interpretar, tales como el
“mapa de la empatia”, los “mapas mentales”, el
“mapa de trayectoria” - que ya vimos y empezamos a
construir en la fase anterior, “definir el problema
jugando”, etc…

Inmersión 36
Clasifica la información de las entrevistas de empatia realizadas en:
PROBLEMA, NECESIDADES y PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

PROBLEMAS NECESIDADES PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Inmersión 37
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
¿Qué es un problema? ¿Qué es una necesidad?
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anota tu respuesta:

Inmersión 38
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
PERSONALIZAR
En tus palabras, ¿Qué es “Interpretar”? ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anota tu respuesta:

Inmersión 39
ACTIVIDADES DE METACOGNICIÓN

1.- ¿Qué temas nuevos encontró en esta sección del módulo?

2.- ¿Cuál de los temas desarrollados en esta sección del módulo, le interesó más?

3.- ¿Qué logros y dificultades tuvo? ¿Cómo superó estas últimas?

4.- ¿Qué puntos de vista de sus compañeros le han parecido importantes para construir su
aprendizaje?

Inmersión 40
Ideación
EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS

Antes de comenzar el módulo de IDEACIÓN, desarrollaremos unas preguntas que nos permiti-
rán reconocer nuestros saberes previos con relación a los temas que presentaremos:

1.- ¿Te consideras una persona creativa? ¿Por qué?

2.- ¿Qué aspectos del entorno profesional consideras que son los adecuados para una óptima
generación de ideas?

3.- ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado para movilizar la creatividad?

4.-¿Cuáles son los criterios para decidir que una idea es buena o no?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: IDEACIÓN.

Ideación 42
¿QUÉ ESIDEACIÓN?

Es el proceso en el que se elabora un concepto inno-

vador que sintonice con las exigencias del contexto y
las necesidades de los usuarios o ciudadanos, para
dar una solución efectiva al problema. Además, el
concepto innovador resultante de la ideación tiene la
característica de inspirarse en los insights que se
priorizaron en la etapa de interpretación.

En la ideación, no solo se generan ideas sino que

también se adoptan ideas de experiencias previas
directa o indirectamente vinculadas al problema. Lo
fundamental está en las formas en las que combina-
mos, adecuamos o transformamos las ideas para mo-
delar un concepto disruptivo que dote de identidad y
originalidad a la propuesta. Por tanto, idear no se
reduce a la generación de ideas sino que involucra un
proceso de conceptualización de la solución.

Usualmente, se confunde el proceso de ideación con

un tipo de técnica específica como es el caso de la
“lluvia de ideas” (brainstorming) creada por Alex
Osborn. Esto se debe a que en ambos casos el proce-
so es en equipo, se utilizan las mismas reglas de inte-
racción y se divide en dos momentos: un momento
productivo (Divergente) y otro momento evaluativo
(Convergente). Sin embargo, la ideación no se agota
en la aplicación de una técnica como la “lluvia de
ideas”, hay muchas que se pueden utilizar tales como
“relaciones forzadas”, “bodystorming”, “SCAMPER”,
“sinéctica”, “cardsorting”, “análisis morfológico”, etc.

Ideación 43
 IDEACIÓN, GENERACIÓN DE IDEAS EN EQUIPO

Por ello, lo que da la identidad al proceso de ideación en el design thinking no son las técnicas
en sí mismas, sino el enfoque centrado en las personas que reconoce las valoraciones y nece-
sidades emocionales del usuario o ciudadano en el contexto específico donde se presenta el
problema, siendo un ejemplo claro de ello la técnica “Preguntas Generadoras” que enfoca la
producción de ideas partiendo del usuario o ciudadano:

¿Cómo podriamos hacer que (usuario/ciudadano) +

(resuelva la necesidad) para que (revelación)?

Podemos concluir, que el proceso de ideación en el

design thinking implica además de la generación de
nuevas ideas, la adopción y remix con ideas prove-
nientes de otras experiencias previas relacionadas
indirecta o directamente con el problema, para
elaborar un concepto innovador que responda a las
necesidades del usuario y replantee su experiencia.

Finalmente, este proceso de ideación tiene un carác-

ter co-creativo (en equipo y con los usuarios), en
donde no existen los iluminados ni los genios creati-
vos, sino un equipo altamente colaborativo que pro-
duce un sistema de ideas que colisionan, adaptan,
conectan y fusionan.

Ideación 44
 PRODUCCIÓN
Primer momento de la ideación

El primer momento de Ideación es el que se concentra en el objetivo de producir muchas

ideas, por lo tanto es el momento de divergencia caracterizado por la cantidad (cuantas más
ideas se generen más oportunidades tendremos de encontrar una brillante idea).

Para comenzar este primer momento, hay que establecer las reglas que facilitan crear un am-
biente creativo para la generación de ideas. A continuación, presentamos algunas que nos
resultan esenciales dentro del proceso:

REGLAS BÁSICAS EN LA PRODUCCIÓN DE IDEAS

a.- No interrumpir las ideas: Una idea a la vez. Hay que evitar el coro de voces.
b.- Gran volumen de ideas: Cantidad de ideas por encima de calidad cuando estamos idean-
do. Sirve mucho establecer metas de productividad, tales como: número de ideas esperadas
por cada uno y por equipo.
c.- No juzgar ideas aún: Suspender la crítica mientras se están generando ideas.
d.- Ideas sobre ideas: Partir y apoyarse en la idea del compañero para conseguir ideas radica-
les.
e.- Visualiza: Nuestras ideas son formas que se comprenden mejor cuando se dibujan, no
basta escribir, muéstralo.
f.- Alentar ideas radicales e incubarlas: Alentar ideas radicales e incubar aquello que esté
fuera de lo convencional, pues puede servir de insumo para romper la “fijación funcional”
(fijado en un tipo de solución convencional).

(*) Estas reglas han sido adaptadas de IDEO, consultora líder en innovación, que a su vez adoptó varias de las reglas de
la técnica “lluvia de ideas” de Alex Osborn.

Ideación 45
 PRODUCCIÓN
Primer momento de la ideación

CREANDO UN ENTORNO CREATIVO

TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

¿Qué debemos hacer para transformar el entorno

laboral en un centro creativo?:

1.- Utilizar las paredes, sin dañarlas, para crear un

sistema de información visual accesible a todos.

2.- Reutilizar lo producido e incubarlo de nuevo de

manera visual.

3.- Promover el involucramiento de los colaboradores

con todos sus sentidos en los trabajos que realicen
(usar plastelina, inciensos, material reciclado,
música, etc.).

4.- Promover que los colaboradores lleven a la acción

lo antes posible, aquello que están pensando o
aprendiendo.

5.- Propiciar la movilidad y el compartir ideas entre

individuos, grupos (polinización cruzada).

6.- Permitir la libre expresión en los momentos de

divergencia a través de los elementos que les hagan
sentir más cómodos (aumentando la confianza crea-
tiva). Dejen que se equivoquen para tener razón des-
pués.

Ideación 46
 PRODUCCIÓN
Primer momento de la ideación

DEMOCRATIZANDO LA PARTICIPACIÓN
TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

Un requisito de partida, cuando se de el caso de una

amplia participación, es poderlos reconocer por sus
nombres. Cuando existan muchos grupos que vayan
a interactuar, pongan etiquetas con el nombre.

Algunas técnicas que mejoran la participación:

a.- Rebote.- Cuando un compañero del equipo está

redundando en el mismo punto, el moderador repite
lo último que se ha dicho, solicitando que los otros
miembros del equipo den otras ideas.
(“Interesante esto que señalas sobre... ¿Qué otras
ideas se nos ocurren?”).

b.-Reflejo.- Las respuestas comunes del grupo se pre-

guntan a uno de los miembros. (“¿coincides con él/e-
lla?”).

c.- Reflector.- Se pregunta a todo el grupo por otras

ideas distintas u opuestas a las que un miembro del
equipo ha hecho referencia.
(¿Qué opinamos de las ideas que ha dicho ……?).

Ideación 47
 PRODUCCIÓN
Primer momento de la ideación

LIDERANDO EL INTRAEMPRENDIMIENTO
TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

Trabajar por proyectos que tengan fases, procesos y técnicas definidas, para poder tener clari-
dad en el porqué de una iteración.

•Se debe permitir que los servidores civiles tengan

espacios de ensayo y error, libres de evalua- ción,
aunque al mismo tiempo deben saber que deben
cumplir con plazos y metas. Por ello, hay que dar
tiempo para: a) fallar rápido, fallar barato y fallar
varias veces y b) cumplir con plazos con la conciencia
que el producto final siempre es perfectible.

•Exigir a los servidores y al equipo dar cuenta del

proceso por el que han pasado y presentar sus
productos a ser evaluados con prospectiva y posibili-
dades de mejora (ahí evaluar la actitud y seriedad del
innovador/emprendedor).

Ideación 48
 PRODUCCIÓN
Primer momento de la ideación

LA CONFIANZA CREATIVA
TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

•La confianza creativa comienza cuando los equipos

se dejan llevar por las técnicas y reglas de la
metodología. La manera de destruir la confianza
creativa es hacer sentir al colaborador que su partici-
pación debe llevar a “una” respuesta correcta y si
dice cualquier otra cosa, puede ser censurado. Aquí
la clave es brindar retroalimentación oportuna (sin
caer en disco rayado) sobre la consistencia y entrega
de los servidores civiles al proceso, aplicando los
criterios para un buen feedback y comprendiendo la
razón de cada fase. Incluso cuando resulte frustrante
o incómodo, se le debe motivar a realizarlo.

•Aunque el jefe o coordinador esté “enamora- do”

del producto que el equipo le presenta, más debe
entusiasmarlo evaluar el proceso que han seguido
para lograrlo, porque debe enfocarse en los
aprendizajes que se desprenden (tanto del proceso
como del producto)

•El jefe o coordinador de equipo debe preparar bien las instrucciones de cada una de las
técnicas antes de la sesión de trabajo, así acompañar y fortalecer la aplicación de las reglas
y criterios.

• Se debe alentar la actitud de búsqueda y apertura a ideas radicales.

Ideación 49
 EVALUACIÓN
Segundo momento de la ideación

El segundo momento de la Ideación es la Evaluación, un momento convergente que permite

evaluar y seleccionar las ideas más prometedoras.

Aunque el proceso creativo lo solemos relacionar más con su dimensión expansiva y de idea-
ción, la parte de evaluación es también un momento esencial. En ella seleccionamos aquellas
ideas que hemos generado, valoramos sus riesgos y potencialidades, descartamos las que no
nos sirven (al menos de momento), las reorganizamos en torno a “conceptos” o familias
semánticas, priorizamos. Cuando un equipo tiene claro que habrá una buena evaluación, se
permite mayor libertad para generar ideas novedosas puesto que sabe que habrá la cautela
necesaria para no cometer errores. Es como saltar con una buena red de seguridad. Por eso
lo tenemos que dejar claro cuando exponemos las normas de la sesión de generación de
ideas, permitiendo así que el colaborador tenga más “confianza creativa” y llegue a propues-
tas disruptivas con más facilidad.

Gestionar la cantidad es una tarea que puede resultar un tanto compleja, “el problema del
creador puede ser una lucha contra su propia superabundancia” (Rolando Toro Araneda,
psicólogo Chileno) por lo que es necesario:

a.- Fijar criterios de evaluación. En base a qué cuestiones vamos a considerar las ideas más
valiosas.

b.- Primer filtrado de ideas. Todas las ideas pasarán por esta criba que ha de reducirlo a un
número más manejable.

c.- Evaluación y selección de ideas. Técnicas de categorización que permitan llegar a la idea o
ideas que pasarán a ser prototipadas.

Ideación 50
 EVALUACIÓN
Segundo momento de la ideación

PRIMER FILTRADO

¿Hemos generado muchas ideas? Eso es bueno, la

cantidad nos permitirá llegar a una mejor calidad de
ideas al finalizar. En primer término lo que hemos de
conseguir es poder trabajar con un número de ideas
manejable por lo que utilizaremos diferentes técni-
cas que nos permitan los primeros descartes. Este
primer filtrado no tiene un carácter excesivamente
profundo puesto que seguramente serán muy
evidentes las ideas que no tienen “salida” (nos sirvie-
ron para generar otras que si la tenían pero ahí
están”) o las que definitivamente no son nada opera-
tivas o simplemente no nos gustan.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS

Ya hemos reducido en gran medida el número de las

ideas quedándonos con aquellas que representan las
ideas con potencial, aunque aún por determinar el
grado de potencialidad que estas puedan tener. Una
evaluación algo más profunda es necesaria para
poder seleccionar las ideas más prometedoras que
van a pasar a la siguiente fase: el prototipado. Cabe
destacar que puede no tratarse de una sola idea la
que finalice en esta evaluación, podemos determinar
que dos o tres ideas tienen un alto potencial y que es
necesario llevarlas a prototipar para seguir trabajan-
do la idea desde otras ópticas.

Ideación 51
Escoger un servicio y aplicar la técnica SCAMPER.

ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Ideación 52
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
Técnica Scamper.
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote el feedback :

Ideación 53
PERSONALIZAR
En tus palabras, ¿Qué es “Ideación”?
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote su respuesta:

Ideación 54
ACTIVIDADES DE METACOGNICIÓN

1.- ¿Qué temas nuevos encontró en esta sección del módulo?

2.- ¿Cuál de los temas desarrollados en esta sección del módulo, le interesó más?

3.- ¿Qué logros y dificultades tuvo? ¿Cómo superó estas últimas?

4.- ¿Qué puntos de vista de sus compañeros le han parecido importantes para construir su
aprendizaje?

Ideación 55
Implementación
EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS

Antes de comenzar el módulo de IMPLEMENTACIÓN, desarrollaremos unas preguntas que

nos permitirán reconocer nuestros saberes previos con relación los temas que presentare-
mos:

1.- ¿Qué es un prototipo y para qué sirve?

2.- Para activar la innovación, ¿Necesitamos un elevado presupuesto para garantizar su desa-
rrollo?

3.- ¿Qué aspectos son clave en la implementación?

4.- ¿Cuál es el objetivo principal de la implementación?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: IMPLEMENTACIÓN.

Implementación 57
¿QUÉ ESLAIMPLEMENTACIÓN?

El proceso de implementación en el design thinking es la realización progresiva y empática de

proyectos o prototipos hasta lograr una experiencia deseable, factible y viable que genere
bienestar en las personas. Lo que caracteriza el proceso de implementación es la intensa
comunicación con los usuarios o ciudadanos, tanto establecer las estrategias de diálogo y
retroalimentación como al diseñar las estrategias de divulgación y comunicación de la expe-
riencia.

El proceso de Inmersión parte de lo concreto para comprender los aspectos esenciales del
problema y llegar a la representación de este. Luego, en Ideación, se llega al máximo pico de
abstracción al delinear un concepto empático e innovador para solucionar el problema. El
proceso de Implementación es un proceso de ascensión de lo abstracto a lo concreto, en el
que se materializa la experiencia de solución. Por ello, este último proceso (implementación)
moviliza los esfuerzos de cocreación al modelamiento de la experiencia final, pero además se
definen las formas de comunicación con las que esta experiencia sería acercada a usuarios o
ciudadanos y las perspectivas a futuro para el desarrollo de la experiencia.

. Los dos momentos del proceso de

implementación son la experimen-
tación y la evolución. Ambos mo-
mentos, permiten el desarrollo del
concepto en experiencias deseables
para el usuario o ciudadano.

Implementación 58
 EXPERIMENTACIÓN
Primer momento de la implementación

La experimentación es el momento dedicado al desa-

rrollo del concepto. Aquí se crean prototipos o situa-
ciones de prueba y se obtienen retroalimentaciones
que permiten aumentar los niveles de empatia, desa-
rrollar ajustes, reorientar proyectos e incluso, pres-
cindir de las propuestas iniciales. Para estos fines,
resulta esencial pasar por la experiencia e interactuar
con los prototipos y luego, animar una conversación
fluida y sincera sobre las posibilidades de desarrollo
del concepto en formas cada vez más refinadas.

La progresión en el diseño de prototipos cada vez

más refinadas se evalúa en función de la fidelidad del
prototipo o la situación de prueba.

La baja fidelidad de un prototipo se caracteriza por ser una representación conceptual o ana-
lógica del problema, hecha muchas veces para aumentar niveles de empatia e inspirar,
además de identificar nuevos rumbos a explorar.

Mientras, la alta fidelidad es la construcción de algo que está muy cerca de la idea final y su
utilidad está más centrada en la toma de decisiones sobre aquellas cosas que constituye ven-
tajas y desventajas de la idea, así como ponderar riesgos.

Implementación 59
 EXPERIMENTACIÓN
Primer momento de la implementación
El avance en la experimentación se da a través de pruebas sucesivas que nos permiten fallar
rápido, varias veces y barato, cuestión que minimiza los riesgos, favorece el refinamiento
hacia formas más acabadas y refinadas, y en algunos casos, nos permite replantear el rumbo
y optar por otro prototipo.

La experiencia de interacción con lo tangible, los pro-

cesos de ensayo y error, y los modelos mentales flexi-
bles para cambiar el rumbo son las características
centrales que aporta la experimentación al conjunto
del proceso de Diseño Centrado en Personas. Estas
cualidades permiten que los prototipos sean útiles
para “iterar”, es decir regresar a momentos previos,
ajustar y retomar para ganar mayor consistencia y
coherencia. Así por ejemplo, un prototipo puede con-
tribuir a experimentar mayor empatia con la situa-
ción-problema y los usuarios, ayudando a realizar
nuevas entrevistas para profundizar en las necesida-
des emocionales accediendo a conocimientos laten-
tes o implícitos que antes no habían sido considera-
dos (inmersión).

Este mismo prototipo, puede ser utilizado para solicitar al usuario que incluya aportes o modi-
fique lo que crea conveniente (ideación). Finalmente, estos desplazamientos hacia atrás y
hacia adelante es lo que caracteriza al cuerpo metodológico del Diseño Centrado en Personas
ya que no es lineal, sin embargo, es en el momento de experimentar donde surgen las mayores
oportunidades y necesidades de iteración

Implementación 60
 EXPERIMENTACIÓN
Primer momento de la implementación

Es por ello, que la experimentación no es solamente

un momento de validación, también es momento de
cocreación, exploración y aprendizaje.

La unidad de análisis fundamental del proceso de

experimentación son las retroalimentaciones obteni-
das de usuarios, ciudadanos, compañeros de equipo
u otros actores.

Estas retroalimentaciones son la clave para perfilar

aprendizajes, minimizar riesgos y depurar la solución
final. Para propiciar las retroalimentaciones, se debe
tener como punto de partida no solo el “prototipo” o
“producto preliminar”, sino que se deben recrear las
condiciones espaciales (objetos, ambiente, etc.) en
las que la persona entraría en contacto al desarrollar
la experiencia con el prototipo o los sistemas de inte-
racción propuestos (nuevos canales de comunica-
ción, nuevas estrategias de atención al cliente, etc.).

E.s importante comprender que una retroalimentación no es solo lo que se dice, las impresio-
nes sutiles acerca de las reacciones de un participante durante una conversación sobre el pro-
totipo o situación simulada resultan fundamentales, como es por ejemplo, el notar que se
emociona o se manifiesta cansado frente a la situación

Implementación 61
 EXPERIMENTACIÓN
Primer momento de la implementación

Las retroalimentaciones nos permiten ayudar a vali-

dar los supuestos, no el prototipo o situación en sí
misma. Para ello, se recomienda organizar la
reflexión en función de los componentes o variables
del prototipo y su articulación coherente como solu-
ción integral. Así también, los aprendizajes que se
van generando entre un prototipo y otro, debe com-
partirse con otros y llevar lo aprendido lo más rápido
posible a la acción.

El producto final de este momento es el prototipo

final, que debe ser lo más cercano a la realidad (alta
fidelidad) y además cumplir con los criterios de facti-
bilidad, viabilidad y deseabilidad.

Las herramientas o técnicas más utilizadas son “pro-

totipo para empatizar”, “storyboard”, “dibujo con
componentes bien definidos”, “prototipar en papel”,
“prototipo para evaluar”, “diseño de situación simu-
lada”, “bodystorming”, “malla receptora de informa-
ción”.

Implementación 62
Prototipar para empatizar y, a partir de eso, diseñe una solución innovadora.
Toma como reto el siguiente problema:
"El problema consiste en que se presentan muchos formatos mal llenados en ACTIVIDAD
los concursos de plaza por contrato C.A.S”, piensa en una solución a través de INDIVIDUAL

una aplicación informática y prototipa.

.

Implementación 63
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
Técnica PROTOTIPAR PARA EMPATIZAR
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote el feedback :

Implementación 64
PERSONALIZAR
En tus palabras, ¿Qué es “Experimentar”?
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote su respuesta:

Implementación 65
 EVOLUCIÓN
Segundo momento de la implementación

El momento de evolución supone:

a.- La capitalización de la experiencia del proceso,

con los aprendizajes clave de la experiencia en
equipo y sobre la innovación generada;
b.- La realización de un piloto o “simulacro”, así como
c.- La evaluación del desarrollo del concepto durante
todo el proceso (consistencia y coherencia entre
necesidades, oportunidades, supuestos y solucio-
nes);
d.- El diseño de las estrategia comunicaciones y difu-
sión; las perspectivas a futuro (nuevos desafíos) para
el desarrollo versiones mejoradas.

El momento de evolución considera las siguientes

tareas:

1.- Establecer criterios de evaluación del impacto del

prototipo sobre el usuario para ayudar en la valida-
ción de las ideas generadas.
2.- Documentar el progreso del impacto del proyecto,
al registrar los cambios en las percepciones y com-
portamientos de los usuarios o ciudadanos (por suti-
les que sean).
3.- Elaborar una línea del tiempo que abarque tanto
los momentos en que se detectaron las necesidades
y revelaciones, así como los momentos de génesis
del concepto, su desarrollo y perspectivas a futuro.

Implementación 66
 EVOLUCIÓN
Segundo momento de la implementación

4.- A partir de la línea del tiempo, hacer una síntesis

de la experiencia que evalúe tanto el desarrollo del
proyecto de innovación como las vivencias de los
miembros del equipo. Es importante ir consignando
los principales aprendizajes por cada momento,
tanto a nivel de equipo como a nivel del proceso de
diseño.
5.- Elaborar y divulgar una narrativa (storytelling)
sobre el proyecto de innovación (incremental o
disruptiva) que estimule el interés de otros por
acoger la solución.
6.- Diseñar una estrategia para ‘vender’ la idea a la
audiencia a la que se dirige, así como a otras audien-
cias que acojan el proyecto y contribuyan a él.

La implementación y evaluación del piloto es muy

importante en la evolución. Es por ello que se requie-
re una mirada general de toda la experiencia, que
muestre la evolución del proceso creativo e innova-
dor, pero también que considere las posibilidades de
mejora. En este sentido, evolucionar implica una
dinámica retrospectiva y otra prospectiva, una en la
que la evaluación parta de la reconstrucción de los
hechos y otra en la que la evaluación considere las
posibilidades de desarrollo y nuevas oportunidades
que se abren para el futuro.
Finalmente, ninguna innovación puede quedarse sin
una historia que pueda compartirse. Esta es la clave
para que una buena innovación tienda puentes con
los usuarios y ciudadanos, y pueda ser puesta en
valor desde la práctica y vivencia de los sujetos.

Implementación 67
Testeo con 4 compañeros de unidad (externos) la propuesta de solu-
ción que diseñaste con tu equipo de trabajo y considera sus aportes a
tu diseño. ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Implementación 68
OBSERVACIONES PARA MEJORAR
Técnica TESTEO.
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote el feedback :

Implementación 69
PERSONALIZAR
En tus palabras, ¿Qué es “EVOLUCIONAR”?
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL

Anote su respuesta:

Implementación 70
ACTIVIDADES DE METACOGNICIÓN

1.- ¿Qué temas nuevos encontró en esta sección del módulo?

2.- ¿Cuál de los temas desarrollados en esta sección del módulo, le interesó más?

3.- ¿Qué logros y dificultades tuvo? ¿Cómo superó estas últimas?

4.- ¿Qué puntos de vista de sus compañeros le han parecido importantes para construir su
aprendizaje?

Implementación 71
Técnicas
TÉCNICAS EXTRAIDAS DE:

IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New Solu-
tions in the Developing World. Miami, EEUU: IDEO.
STANFORD, MINIGUÍA DEL PROCESO CREATIVO. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/
SCAMPER. Técnica desarrollada por Bob Eberle, “SCAMPER, Creative Games and Activities for
Imagination Development” 2005.
SAS2 (SISTEMA DE ANÁLISIS SOCIAL), Guía para la Investigación colaborativa y la movilización
social, Jacques M. Chevalier y Daniel J. Buckles, 2003, ”El método del árbol de problemas”.

Técnicas 73
ÁRBOL DE PROBLEMAS

Para construir nuestro “árbol de problemas” identificaremos la hipótesis de problema troncal

o principal, posteriormente los efectos obvios o evidentes que dicho problema tiene categori-
zando aquellos que son principales de sus ramificaciones o efectos secundarios (efectos de
los efectos). Finalmente definiremos nuestros deferentes supuestos de las causas (tanto prin-
cipales como secundarias) enmarcando aquellas que forman parte del círculo de control (po-
demos actuar e incidir en ellas) y las que representan una preocupación ya que no podemos
incidir en ellas (culturales, sociales, etc..) por estar fuera de nuestro alcance al menos de
forma inicial.

Técnicas 74
REVERSIÓN DE SUPUESTOS I

Esta técnica se compone de 5 pasos clave, analicémoslos a través de un ejemplo:

1. DEFINIR EL PROBLEMA:
"El problema consiste en que se presentan muchos formatos mal llenados en los concursos de
plaza por contrato C.A.S. y esto excluye del proceso a muchos perfiles de postulantes alta-
mente calificados. Es así, que se han identificado las siguientes causas (árbol de problema)
sobre las que se deben actuar: a. Formularios digitales de de los formatos de postulación con
problemas de compatibilidad con versiones antiguas de word y otros procesadores (open
office); b. los evaluadores priorizan la formalidad por encima del perfil.
Es por ello, que la Oficina ha asumido como oportunidad de mejora el minimizar los errores
generados por llenado de formato”.

2. LISTAR LOS SUPUESTOS, CREENCIAS O IDEAS DOMINANTES:

a."Los postulantes se marean con los formatos y los llenan de forma incorrecta"
b. "Los formatos son engorrosos, rígidos y extensos"
c."Los evaluadores recurren como primer criterio a la descalificación de expedientes, me-
diante la revisión (cotejo) de los aspectos formales”

3. REVIERTE LOS SUPUESTOS:

a."Los formatos dan claridad plena y evitan los errores"
b. "Llenar el formato es divertido"
c."Los evaluadores se enfocan en el contenido de los cv (experiencia y formación) y no se
encargan de la revisión de formato y requisitos"

Técnicas 75
REVERSIÓN DE SUPUESTOS II

4. REGISTRA LAS IDEAS (podría ser que..):

a. 1
Pueden ser formatos automatizados de aplicación online con aprobaciones sucesivas (filtros)
para garantizar el cumplimiento de requisitos por sección: formación, experiencia general y
experiencia específica (ej.: colegiatura, maestría, sumatoria de años de experiencia, etc.)

a.2
Podría ser que exista un perfil personalizado con los datos de formación de todo ciudadano
(adjuntando evidencia: licenciatura, certificados de estudios, diplomas, etc.) que desee estar
informado de las convocatorias. Este perfil podría pasar por un proceso de inscripción y
validación, que permita importar los datos validados al proceso de postulación a contrato
CAS y simplificar la evaluación.

b.1
Podría ser que el llenado online o físico sea hecho con un video tutorial llamado "de postu-
lante a postulante", que le diga que es lo imprescindible para aplicar y cómo completar, con
la metáfora animada de una carrera de postas.

b.2
Podría ser que cada vez que termina de llenar una sección del formato satisfactoriamente y
que cumple con los requerimientos solicitados, se escuchen aplausos.

c.1
Podría ser que …

Técnicas 76
REVERSIÓN DE SUPUESTOS III

5. ANALIZA: ¿Hay algo que ha cambiado en la representación que tenías del problema?
A nivel de causas:
-No existen mecanismos de aplicación previos a la evaluación de cv.
-No se utiliza la plataforma virtual para agilizar, simplificar o automatizar procesos.
-La información recepcionada en un proceso de postulación, no se capitaliza para una
siguiente vez.

A nivel de la comprensión del problema:

El problema está centrado en el llenado incorrecto de formatos y el consecuente riesgo de
descalificación de profesionales competentes por un formalismo. Sin embargo, un aspecto
central que debe incluirse es la ausencia de procesos de orientación para el llenado correcto
de los formatos y de capitalización de la información (esto se expresa cuando se proponen
videos tutoriales o estrategias secuenciales de ingreso de datos online).

Realicen la técnica de reversión de supuestos de forma colaborativa, mediante un ordenado

debate.

Técnicas 77
ENTREVISTA INDIVIDUAL

La entrevista individual es crítica

en la mayoría de las investigacio-
nes para el diseño porque permi-
ten una visión profunda y rica de
los comportamientos, su manera
de pensar y su experiencia entor-
no al reto.

En la medida de lo posible es
importante realizarlas en el cont -
exto adecuado, en su lugar de trabajo o momento de la experiencia, permitiendo una interac-
ción entre usuario y problema más cercano (con los objetos, elementos, espacios o personas
que forman parte del entorno del problema).

¿CÓMO HACERLO?
Pautas para una optima entrevista
-Preguntas preparadas pero también
espontaneidad.
- Desde el principio generen confianza.
- Escuchar más que hablar.
- Indagan en las historias.
- Atentos al lenguaje corporal.
- No sugieran ni induzcan respuestas.
- Sean neutrales, no tomen posición.
- Solo entrevisten una persona a la vez.
- No interpretando forma prematura.
- El registro es crucial para compartir
con el equipo.
CONSEJOS
-A la entrevista no deberían ir todos los del equipo ya que
abrumarían al participante o generarían incomodidad.
-Asignen roles de modo que cada integrante tenga un
propósito claro: Un entrevistador y un recogedor de datos
y fotos.
-Realicen las entrevistas sin público para que no hayan
influencias externas.
- Realicen un brainstorming de preguntas y practiquen
antes de salir.

Técnicas 78
¿QUÉ, CÓMO YPORQUÉ?

Esta técnica visual es complemen-

taria al mapa de trayectoria ya
que ayuda a llegar a más profun-
didad en las acciones del usuario.
Las tres preguntas permiten mo-
vernos desde las observaciones
concretas de una situación a los
estados emocionales más abstrac-
tos y motivaciones que están en
juego en esa situación.
Es una técnica muy utilizada para evaluar dichos aspectos en las fotografías que el equipo a
realizado durante la observación no invasiva con el objetivo de sintetizar la data, así como
para dirigirnos en la aparición de nuevas revelaciones.

¿CÓMO HACERLO?
¿Cómo usar QUÉ, CÓMO y POR QUÉ? CONSEJOS
TRATEN DE ENTENDER ….

QUÉ: Empiecen con observaciones concretas. ¿Qué Esta técnica es una forma de tratar de entender
está haciendo el usuario en una situación concreta? situaciones, acciones de los usuarios, a partir
(expongan fotografías o dibujen situaciones). de las observaciones. Es pues un método
Anoten los detalles y traten de ser muy objetivos, basado en supuestos que no hemos de tomar
no asuman nada de momento. como verdades, pero si nos pueden ofrecer un
CÓMO: Traten de entender cómo está haciendo, lo plano visual más amplio de las motivaciones y
que hace, la persona observada. ¿Requiere de dar pautas de dónde seguir indagando.
algún esfuerzo o sacrificio? ¿Parece apurado? Utilicen esta técnica con los primeros datos
¿Tiene algún tipo de “dolor” , molestia?. Use frases generados de la investigación exploratoria.
descriptivas llenas de adjetivos.
POR QUÉ: Pase a interpretar, a suponer diferentes
motivaciones que justifiquen lo anterior. Este paso
revelará áreas y temas que deberemos testear con
los usuarios posteriormente y normalmente arroja
conclusiones inesperadas sobre la situación
analizada.
Técnicas 79
EL MAPA DE TRAYECTORIA EMPÁTICO

Es una representación visual de la

experiencia del usuario, que per-
mite entender la relación entre el
usuario y su entorno (foco de la
investigación) de dónde , final-
mente, surgen las oportunidades.
Se estructura básicamente de lo
que hace el usuario y lo que siente
en cada momento, presentándolo
a modo de itinerario de experien-
cias del usuario y culminando en
los insights del usuario (verdades ocultas descubiertas).
Obviamente se centra en el entorno en el que se genera el problema definido (jornada laboral
del servidor público en este caso) y pretende de forma visual escenificar la relación entre el
usuario con la organización.

¿CÓMO HACERLO?
Estructura del Mapa
ETAPAS: Desglosen la jornada en los momentos clave
que contextualizan la experiencia.
ACCIONES: Describan en cada momento lo que el
usuario hace, enfatizando en los momentos de “la
verdad” (los puntos críticos). (Qué utiliza, cómo lo
utiliza, etc..).
PENSAMIENTOS: Qué es lo que piensa el usuario, cuales
son sus expectativas respecto al momento y acción (qué
espera que suceda, que le parece, etc…).
ESTATUS EMOCIONAL: Qué siente el usuario en esos
momentos (alegría - indiferencia - insatisfacción).
Describa los posibles Insights descubiertos que
relacionen estados insatisfactorios, pensamientos con
acciones.
Realicen el Mapa de forma visual sobre un papelógrafo
grande colgado en la pared.
CONSEJOS
EMPIECEN DESDE LA ESTRUCTURA VISUAL
Al inicio no se compliquen con definir excesivos
momentos de la experiencia, empiecen por
una sencilla estructura y vayan alimentando el
mapa a medida que generan entradas a través
de otras técnicas de exploración y campo.
En la “construcción” del mapa participen y
debatan todos los componentes del equipo.
Finalmente se llegará al detalle que permita la
posterior valoración de oportunidades.
Técnicas 80
JUNTOS POR UN DÍA

El diseño centrado en las perso-

nas resulta más eficaz cuando los
integrantes del equipo entienden
a la gente para la que están traba-
jando no solo a nivel racional
(intelectual) sino también de
manera emocional mediante la
experiencia vivida del problema.

Traten de hacer lo que los usuarios hacen y de hablar con ellos acerca de sus experiencias
diarias en ese entorno, podrán poner de manifiesto nuevos puntos de vista y oportunidades
inesperadas.

¿CÓMO HACERLO?
Pautas para la inmersión de
contacto
Comparta un día (o varios) con los usuarios en su
trabajo, en su vida, cuando van a comprar, etc..
Lo que la gente dice, que hace y lo que realmente hace
no siempre es lo mismo por lo que observe estas
contradicciones con el ánimo de entender la diferencia.
Al ponerse en su lugar, pueden conocer lo que piensan y
sienten, más allá de lo que dicen. La permanencia en el
contexto implica el desarrollo de la verdadera empatia al
vivir su misma experiencia, hacer lo que hacen y estar
con la gente que están.
La inmersión en contexto muestra el compromiso
necesario para generar confianza (por el tiempo
destinado). Lo cual produce que afloren con más
facilidad aspectos emocionales vitales para la empatia.
CONSEJOS
COMPARTAN EXPERIENCIAS
Puede ser muy fructifero dedicar un poco de
tiempo a compartir con los usuarios los
momentos claves (aquellos en los que el
problema se hace evidente sobretodo). Se
puede tener una mejor comprensión de las
necesidades, obstáculos, limitaciones y
esfuerzos del usuario en ese entorno.
No se trata solo de hacerlo, también de
conversar al respecto de las experiencias, llegar
a los estados emocionales entorno al
problema, es un valioso premio a la inmersión.

Técnicas 81
DEFINIR EL PROBLEMA JUGANDO

Veamos algunas estrategias para ayudarnos a definir el problema:

Vean el problema con otros ojos. No es lo mismo “aumentar la productividad” que “formas de
hacer tu trabajo más fácil”, al final el problema es el mismo pero los sentimientos y los puntos
de vista asociados son diferentes. Todos los problemas vienen con una larga lista de supuestos
que pueden ser inexactos y podrían hacer la exposición del problema inadecuada o incluso
errónea. Sean capaces de ampliar sus marcos de referencia.
Divídanlo en partes si cabe. Cada problema es parte de un problema más complejo. Juegue
con las diferentes “altitudes” del problema.
Cambien de perspectiva. Antes de apresurarse a resolverlo, asegúrense de observarlo desde
diferentes perspectivas. Háganlo agradable, no es lo mismo “aumentar las ventas” que “con-
seguir un wow! de los clientes”.

Utilicen la siguiente oración para jugar con la definición:

El [USUARIO] necesita una forma de [NECESIDAD/PROBLEMA] porque [INSIGHT]

PENSAMIENTO VISUAL

Escriban la oración para dar partida al juego de

escribir en los espacios vacíos y llenar la frase con
el objetivo de capturar y armonizar los tres
elementos esenciales (Usuario, necesidad y
Insight). Utilicen post-it para su desarrollo.
Jueguen con las alternativas de forma
colaborativa

Técnicas 82
MAPA DE EMPATÍA
A la hora de listar los patrones descubiertos, los
hallazgos, el Mapa de Empatia nos sirve para ubicar-
los visualmente (mediante post-it) en un documento
representativo del arquetipo de usuario objetivo, faci-
litando la profunda interpretación de los datos extraí-
dos a través de las técnicas de empatia y permitiéndo-
nos extraer los valiosos Insights.
Se evidencia la profundidad de los hallazgos en la infe-
rencia (extraer juicios) realizada en los aspectos emo-
cionales del área “piensa y siente” mientras que “dice
y hace” suponen el resultado directo del trabajo de
investigación de campo.
¿CÓMO HACERLO?
Obtengan un Mapa de Empatia en
formato A1 (el tamaño es importante para
trabajarlo de forma colaborativa).
A la hora de atribuir sentido a los hallazgos
(paso C, tras el debriefing) ubíquenlos
según corresponda en el Mapa de
empatia (Piensa, siente, dice, hace, ve y
oye). Realicen este paso utilizando Post-it
para colocarlos en el mapa (de esta
manera podrán rectificar si lo consideran
oportuno).
Concluyan el Mapa de Empatia mediante
la profunda interpretación y debate
ordenado los aspectos relevados entorno
a los Esfuerzos (propios de sus debilidades
actuales) y los Resultados (relacionados
con sus beneficios).
Finalmente definan las posibles
revelaciones asociadas al Mapa de
Empatia, los Insights encontrados,
extrayendo juicios entorno a la relación
emocional del usuario con el problema
(recuerden que los Insights son de
carácter emocional, no racional).
Técnicas 83
 GUÍA DE PREGUNTAS DEL MAPA DE EMPATÍA
La siguiente guía de preguntas les ayudará a conceptualizar los hallazgos con el objetivo de ubicarlos en
el cuadrante adecuado del Mapa Interpretativo.

(*) Herramienta diseñada por XPLANE

Técnicas 84
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial DEUSTO, 2014.

Técnicas 85
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

Trabajo(s) del usuario

Describan las cosas que los usuarios están tratan-

do de modificar en su trabajo, como tareas que
realiza, problemas que trata de resolver o necesi-
dades que pretende satisfacer en su trabajo.

ASPECTOS FUNCIONALES
Cuando los usuarios pretenden realizar o comple-
tar una tarea específica (escribir un informe,
ayudar a los clientes, ..etc).

ASPECTOS RELACIONALES
Aspectos basados en el tipo de relaciones de los
usuarios (jerárquicas por ejemplo, responsabili-
+
PRIORIZACIÓN DE LOS
dades, …etc). TRABAJOS
Finalmente es importante
categorizar los trabajos en Importante
ASPECTOS EMOCIONALES función de su relevancia
Lo que hacen para buscar estados emocionales desde la óptica del usuario.
concretos (seguridad, sentirse bien, …etc). Los que considera más
esenciales o cruciales y los
Por otro lado es importante, en el entorno del
reto, determinar desde la óptica del usuario el
menos preocupantes. -
que no lo son, o considera Insignificante

contexto del trabajo, ya que este puede imponer

restricciones o limitaciones.

(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial
DEUSTO, 2014.

Técnicas 86
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

Dolores del usuario

Describe cualquier cosa que molesta al usuario

antes, durante y después de realizar la tarea del
reto.

Dolor también describe los riesgos, o sea, el

potencial de resultados negativos de la tarea.

DOLORES NO DESEADOS
Funcionales (“la solución no funciona”, “es nega-
tiva para la tarea”), sociales (“lo estoy haciendo
mal “), emocional (“me hace sentir mal”), acceso-
rias (“es incómodo o molesto”).

OBSTÁCULOS +
Considerados por los usuarios (“me falta tiempo INTENSIDAD DEL DOLOR extremo
para terminar esta tarea con precisión”, “no Un dolor puede ser
puedo permitirme esta solución”). extremo o moderado desde
la perspectiva de los
usuarios.

-
RIESGOS moderado
Lo que podría salir mal y tener importantes con-
secuencias negativas como “perder credibilidad,
posición, confianza, seguridad,…etc”

Consejo:
Describa de forma concreta los dolores, por ejemplo, si un
usuario ha de hacer cola y dice “esperar en la cola es una
pérdida de tiempo”; pregunte después cuántos minutos
exactamente le parece que pierde el tiempo.
(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial
DEUSTO, 2014.

Técnicas 87
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

Ganancias del usuario

Las ganancias se describen como los resultados y

beneficios que los usuarios desean y quieren.
Algunas ganancias son requeridas, esperadas,
deseadas y otras podrían sorprenderlos.

REQUERIDAS
Expectativas básicas imprescindibles.

ESPERADAS
Las esperamos pero no son imprescindibles.

DESEADAS

+
Nos encantaría tener si pudiéramos.

INESPERADAS RELEVANCIA DEL BENEFICIO

Una ganancia o beneficio esencial
Van más allá de las expectativas y deseos.
puede ser muy relevante o
simplemente “estaría bien”,
Consejo: pero no es esencial.
Describa de forma concreta las ganancias o beneficios, Definamos cuales son
pregunte “cuanto realmente desearía” un beneficio, pase extremas o moderadas para

-
de “más rapidez” a “me encantaría y ayudaría mucho una estaría bien
los usuarios.
mayor rapidez”.

(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial
DEUSTO, 2014.

Técnicas 88
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

Productos y servicios

Esto es simplemente una lista de lo que ofrece-

mos, de lo que proponemos para los usuarios.

Los productos, servicios o procesos no crean valor

por sí solos, únicamente en relación al segmento
de usuarios.

FÍSICOS/TANGIBLES
Los bienes físicos presentes en la propuesta.

INTANGIBLES
Basados en los servicios, asistencia por ejemplo.

RELEVANCIA
Definan en equipo el nivel
+
esencial
de importancia
de las diferentes
propuestas, en función de
si les parece que son
esenciales o

-
corresponden a un “estaría estaría bien
bien”.

(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial
DEUSTO, 2014.

Técnicas 89
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

Analgésicos

Describen cómo sus propuestas alivian los “dolo-

res” descritos de sus usuarios.
Por ello han de explicar la forma en que se pre-
tende eliminar o reducir cada uno de los dolores.

Cuanto más importante sea el dolor que elimina o

alivia, más valor tendrá la propuesta.

Un calmante puede ser más

RELEVANCIA
+
o menos esencial
valioso para los usuarios en
función de su
impacto en los dolores
definidos.

-
Determinen su relevancia estaría bien
en base
a este criterio.

(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial
DEUSTO, 2014.

Técnicas 90
LIENZO DE PROPUESTADE VALOR

Creadores de ganancia

Describen cómo sus productos y servicios crean

ganancias en los usuarios.

Se anota de forma explícita cómo se van a produ-

cir los resultados y beneficios que los usuarios
esperan, desean, o por los cuales van a sorpren-
derse (por recibirlos y no esperarlos).
Nos centraremos en aquellas que son relevantes
para los usuarios, los que hacen la diferencia.

RELEVANCIA
Pueden ser resultados y
+
esencial
beneficios más o menos
relevantes para el usuario.
Asegúrese de diferenciar
entre esencial y

-
simplemente agradables . estaría bien

Técnicas 91
BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)

Brainstorming o “Lluvia de Ideas” es una técnica de creatividad en grupo. Los miembros del
grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor número de ideas posi-
bles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas;
conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cual-
quier crítica o autocrítica y que no se produzcan discusiones ni explicaciones.

Composición del Grupo:

Un facilitador: Encargado de dirigir la sesión, su función es formular claramente el área de
oportunidad, que todos se familiaricen con él y hacer cumplir las reglas (antes comentadas).

Participantes: Multidisciplinares, pueden ser habituales o externos, su función es producir

ideas por lo que conviene que no tengan diferencias jerárquicas limitantes (confianza creati-
va).

Técnicas 92
SCAMPER

Scamper es una lista de verificación generadora de

ideas basadas en verbos de acción que sugieren cam-
bios a un producto, servicio o proceso existente, lo
que nos permite explorar opciones ocultas, forzando
al equipo a pensar en alternativas específicas.

Cada idea pasará por una batería de preguntas orien-

tadas a generar opciones de forma divergente pero
basadas en el concepto inicial (la idea primera).

Las ideas y propuestas surgidas pueden representar

una mejora sobre la idea inicial, siéndonos de mucha
utilidad para seguir el desarrollo del proyecto.

Realicen las preguntas y anoten en post-it las ideas

surgidas.

Técnicas 93
CARDSORTING

Cardsorting o agrupación de tarje-

tas (las ideas), nos sirve para redu-
cir el número de ideas a través de la
categorización de las mismas me-
diante criterios de selección o eva-
luación. Veamos algunos métodos
específicos de agrupación.

Técnicas 94
MATRIZ 2X2

Es una técnica en la que se valoran las ideas según dos aspectos relevantes: su potencial
creativo y su nivel de aplicabilidad (facilidad de implementar). Para el análisis se crea una
matriz y se clasifican las ideas valorando los criterios en función de si es alto o bajo.

Ideas poco novedosas Ideas ganadoras. Es

+ pero mejoran la calidad y
se implementan
aconsejable utilizar el
sistema P.N.I. con
fácilmente. estas.

APLICABILIDAD

Ideas que representan una Ideas difíciles de llevar a la

- pérdida de tiempo, mejor
descartarlas.
práctica pero pueden ser
útiles para generar nuevas
ideas.

- POTENCIAL +

Técnicas 95
PROTOTIPOS PARAEMPATIZAR

Es una práctica habitual testear prototipos con usuarios para evaluar las soluciones, pero tú
también puedes ganar empatia a través del prototipado, exponiendo información diferente a
la que aparece en las entrevistas y en la observación. Por supuesto, cuando testes con un
usuario debes considerar tanto lo que puedes aprender sobre tu solución, como lo que
puedes aprender sobre la persona – siempre puedes usar entendimiento empático.

También puedes desarrollar prototipos o crear situaciones específicamente diseñadas para

ganar empatia, sin testar una solución en absoluto (o siquiera tener una solución en mente).
Esto en ocasiones se llama “empatia activa” porque tú no eres un observador externo, estás
creando las condiciones para extraer nueva información. De la misma manera que un prototi-
po de solución te ayuda a entender tu concepto, un prototipo de empatia te ayuda a entender
sobre el espacio de diseño y la mentalidad de la gente sobre ciertos aspectos.

Técnicas 96
MATRIZ RECEPTORADE INFORMACIÓN

Utiliza este método para facilitar la recogida en tiempo real del feedback sobre presentacio-
nes y prototipos, tiempos en los que la interacción presentador-crítico se anticipa. Este
método se puede utilizar tanto para dar feedback sobre el progreso dentro del equipo de
diseño como para plasmar el feedback de un usuario sobre un prototipo. Utiliza esta matriz ya
que te ayuda a ser sistemático sobre el feedback que recibes y además te permite ser más
deliberado cuando capturas las ideas en las cuatro áreas diferentes.

¿Cómo utilizar este método?

1. Divide una página en blanco o pizarra en cuatro cuadrantes.

2. Dibuja un “más” en el cuadrante superior izquierdo, un “triángulo” en el superior dere-
cho, un “signo de interrogación” en el cuadrante inferior izquierdo y el símbolo de una “bom-
billa” en el cuadrante inferior derecho.
Rellena los cuatro cuadrantes con tu feedback o el del usuario. En el primero, escribe las cosas
positivas o los gustos; en el segundo, coloca aquellas críticas constructivas hechas; en el
tercero, aquellas dudas que hayan surgido durante la puesta en común; aquellas ideas
surgidas durante la presentación van en el cuarto cuadrante. Si eres tú el que está dando
feedback, esfuérzate en colocar cada idea bajo su cuadrante correspondiente (especialmente
en los dos superiores: “gustos” y “deseos”).

Técnicas 97
TEXTOS DEREFERENCIA:
1. Doboli, S., Parthasarathi, N. y Paulos, P. B. Entrepreneurship. En: Runco, M. y Pritzker,
S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 461-467). Estados Unidos: Editorial Acade-
mic Press
2.Cabra, J.F. y Puccio, G.J. (2010). Organizational Creativity. A Systems Approach. En:
Kaufman, J. C. y Sternberg, R. The Cambridge Handbook of Creativity. San Diego, Estados
Unidos: Editorial Cambridge University Press.
3.Friedrich, T.L., Mumford, M.D. y Stenmark, C.K. Climate for Creativity. En: Runco, M. y
Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 208-213). Estados Unidos: Editorial
Academic Press
4.Hülsheger, U.; Anderson, N. y Salgado, J. (2009). Team-level predictors of innovation at
work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of
Applied psychology, 94(5), pp. 1128-1145.
5.IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New
Solutions in the Developing World. Miami, EEUU: IDEO
6.Mayfield, M. (2011). Innovation. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol.
1 (2da Ed.) (pp. 658-669). Estados Unidos: Editorial Academic Press.
7.Senge, P. et al. (2002). Escuelas que aprenden. Un manual de la quinta disciplina para
educadores, padres de familia y todos los que se interesen en la educación. Bogotá, Colom-
bia: Grupo Editorial Norma.
8.Senge, P. et al. (2009). La revolución necesaria. Cómo individuos y organizaciones
trabajan por un mundo sostenible. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
9.Shalley, C.E. (2009). Create roles. What Managers Can Do to Establish Expectations for
Creative Performance. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp.
147-164). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group.
10. Skarzynski, P. y Gibson, R, (2012). Innovación en el ADN de la Organización. El modelo
que transforma la manera en que su empresa innova. D.F., México: Cengage Learning.
11. Stanford. Miniguía del proceso creativo. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/
12. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2014). Generación de Modelos de Negocios (11ra Ed.).
Barcelona, España: Grupo Planeta.
13.West, M.A. (2009). Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work. En: Zhou,
J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 211-236). New York, Esta- dos
Unidos: Taylor & Francis Group.

98
PROGRAMA INNOVA

Desarrollamos un tipo de pensamiento creativo conocido como Design Thinking

que tiene como característica fundamental el estar centrado en aquello que
valora la persona a la cual se dirige, llamémosles usuario (interno o externo) o ciu-
dadanos. Por otro lado, su despliegue y desarrollo tiene como condición la colabo-
ración radical en equipo de trabajo, por tanto es un pensamiento conectivo e inte-
grador. Este tipo de pensamiento no está centrado en un producto abstracto a
diseñar sino en una experiencia humana que al ser investigada y comprendida, se
empieza a transformar para generar mayor bienestar y responder a las exigencias
sociales y éticas del contexto. Es por ello, que el Design Thinking, se traduce en un
cuerpo metodológico denominado Diseño Centrado en Personas que ofrece un
banco de recursos y métodos ágiles para este tipo de innovación que serán las
herramientas con las que se desarrollará la presente propuesta educativa.

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“Mejoresservidores,
mejoreducación,
mejor país”

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