UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE ALTAMIRA

Organismo Público Descentralizado de la Administración Pública Estatal

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

9 “A”

ALTAMIRA, TAMAULIPAS DICIEMBRE DE 2014

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

I. GRUPOS Y NECESIDADES.

1. TEORÍAS DE LAS NECESIDADES

1.2 Condicionamiento operante de Skinner.

El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: colocó a una rata blanca
hambrienta (privada de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que
se encuentra una palanca que puede ser accionada por el animal. Si la rata acciona
la palanca, un dispositivo mecánico deja caer una bolilla de alimento al comedero
instalado dentro de la misma caja dentro de la misma caja, cerca de la palanca.

En un comienzo, el comportamiento del animal en la caja de experimentación es

más o menos caótico: explora la caja y corre de aquí para allá, sin tocar la palanca.
Al cabo de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y el alimento cae en el
comedero p. La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitiéndose lo
sucedido anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar
del comedero a la palanca.

La característica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo

(alimento) que percibe la conducta operante (accionar la palanca).

La expresión Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera,

o actúa, de acuerdo con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un
efecto. El efecto producido determinará si el animal ejecuta de nuevo una respuesta,
o si continuará comportándose como antes.

Es la teoría del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el
organismo proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las
consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen la
frecuencia de aparición d esas conductas.

Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo por que

no se encuentra programado en su código genético.
Evento reforzante: se trata de la entrega de algún estímulo del ambiente que
satisface alguna necesidad del organismo que aprende (la entrega de un premio).

Estímulo reforzante: es un estímulo del ambiente que aplicado al organismo que

aprende tiene la capacidad de hacer que aumente la frecuencia de aparición de
alguna conducta.

1.2.1 Tipos de aprendizaje según el condicionamiento operante.

Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cuál la conducta es nueva

para el organismo aumenta su frecuencia de aparición luego de recibir algún
estímulo reforzante.

Aprendizaje por evitación: es el aprendizaje donde el organismo aprende una

conducta nueva que termina o impide la aplicación de algún estímulo aversivo
(desagradable), y aumenta la frecuencia de aparición de esa conducta para que no
regrese.

Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia

casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparición de alguna
conducta.

Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la

frecuencia de aparición de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron
ningún estímulo aversivo o desagradable.

Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento
tienden a disminuir su frecuencia de aparición y a desaparecer.

El esquema del condicionamiento operante es el siguiente:

Estímulo Condicionado: Palanca dentro de la caja.

Respuesta Condicionada: Accionar la palanca.

Estímulo Incondicional: Bolilla de alimento

Respuesta Incondicional: Comer

1.2.2 ¿Cómo funciona el condicionamiento operante de skinner?

Skinner considera que la sicología es predecir y controlar la conducta de los

organismos individuales, e insiste en que la sicología se limita al estudio de la
conducta observable; sus únicos datos son los que se adquieren por la observación.

La sicología de Skinner es un tipo de ciencia meramente de ingieren define el

aprendizaje como un cambio en la probabilidad de una respuesta. En la mayoría de
los casos este caso es originado por el acondicionamiento operante.

En este sentido el acondicionamiento operante es el proceso didáctico en él por el

cual una respuesta se hace más probable o más frecuente. En el proceso del
acondicionamiento operante el rebosamiento aumenta la probabilidad de repetición
de ciertas respuestas.

Skinner cree que casi toda la conducta humana es producto de un reforzamiento

operante.

Pongámonos en el lugar de un estudiante de cuarto grado, llamado Dale Cooper,

en una posible aula en el año 1975. A la primera campanada los estudiantes entran
a clases, a la segunda campanada se mantienen en silencio. Una vez realizados los
primeros ejercicios el profesor dice: "aritmética". Dale ha sido condicionado a que
con esta indicación coloque su cilindro de aritmética en su máquina de enseñanza
localice el lugar donde se quedó la última clase y prosiga condicionándose para
seguir contestando los problemas. Transcurridos 20 minutos el profesor dice:
"lectura" y 20minutos mas tarde dice: "ortografía". Cada palabra es él estimulo
apropiado para que Dale cambie el cilindro de su máquina. Después viene el
descanso.

Al sonar una campana con distintos sonidos salen al lugar destinado a juegos. Aquí
el equipo ha sido mecanizado de manera que necesita muy poca supervisión por
parte del maestro o de otros miembros del personal el maestro utiliza el periodo de
descanso para revisar, preparar y lubricar las maquinas.
La sicología que serviría de base para utilizar las máquinas de enseñanza para la
educación de Dale ha sido ideada por B. F. Skinner (1904). Skinner ha encontrado
que el acondicionamiento operante ha resultado sumamente efectivo en el cambio
del entrenamiento de animales y tiene confianza de que tendrá igual éxito cuando
se aplique a niños y jóvenes. En acondicionamiento operante los maestros son
considerados arquitectos y edificadores de la conducta de los estudiantes.

Los objetivos didácticos se dividen en un gran número de pasos muy pequeños y

se refuerzan uno por uno. Los operantes serie de actos son reforzados esto es se
refuerzan para que incrementen la probabilidad de su recurrencia en el futuro. Este
proceso es de primerísima importancia que los profesores empleen programas de
rebosamiento debidamente cronometrados y espaciados.

El profesor Skinner se opone a que los psicólogos y los profesores usen términos
tales como "fuerza de voluntad, sensación, imagen, impulso o instinto" que se
supone que se refieren a eventos no fiscos. La conducta es el movimiento de un
organismo o de sus partes, en un marco de referencia suministrado por el propio
organismo o por varios objetos externos o campos de fuerza.

Un condicionamiento operante es una serie de actos que consigue que un

organismo haga algo; levante la cabeza, mueva una placa, diga caballo. En el
proceso del condicionamiento operante hace que las respuestas cambien.

Señala que en la vida humana en varias actividades incluyendo la educación la

gente cambia constante mente las probabilidades de respuesta de otras personas
mediante la formación de conciencias de reforzamiento.

El reforzamiento operante mejora la eficacia de la conducta. Mediante el

reforzamientos aprendemos a mantener el equilibrio, caminar, practicar juegos
fiscos y manejar herramientas e instrumentos, realizamos una serie de movimientos,
y la probabilidad de que repitamos esos movimientos mejora y aumenta. Así el
rebosamiento operante mejora la eficacia de la conducta.
Siempre que algo refuerza una forma particular de conducta las probabilidades de
que se repita tal conducta son mayores. La misión de los psicólogos es adquirir una
mejor comprensión de las condiciones bajo las cuales los reforzamientos operan
mejor y así abrir el camino al control cultural por medio de la ingeniería social. A los
muchos reforzamientos naturales de la conducta, pueden observares un ejercicio
de reforzamientos artificiales. Cualquier lista de valores es una lista de valore
condicionados. Estamos constituidos de maneras que bajo ciertas circunstancias el
alimento, el agua, el contacto sexual, ara que cualquier conducta que los produzca
es muy problema que los repita. Otras cosas pueden adquirir estos valores. Un
organismo puede ser reforzado por casi cualquier situación.

1.2.3 ¿Cuál es el significado de la ciencia de la conducta?

Skinner considera que hay un grande y determinante porvenir para la ciencia de la

conducta. De acuerdo con sus puntos de vista, como la ciencia de la conducta tiene
como objeto demostrar las consecuencias de las prácticas culturales, hay razón
para creer que la presencia de tal ciencia será una señal esencial de la cultura o
culturas que sobrevivirán en el futuro y que la cultura que es probable que perdure,
es aquella en la que los métodos de la ciencia sean más fielmente aplicados a los
problemas de la conducta humana. Por tanto, en todos sus trabajos ha luchado
constantemente por ser científico hasta el enésimo grado. Skinner considera a la
ciencia como " más que una serie de actitudes, es algo que intenta encontrar un
orden, uniformidad, realizaciones legales en los sucesos de la naturaleza. Empieza
como todos comenzamos, observando pequeños episodios, pero pronto pasa a la
regla general, a la ley científica". Así pues se ha colocado a la altura de los
representantes contemporáneos de la ciencia atomista e inductiva, siguiendo las
orientaciones anteriores de Francis Bacon y John Stuart Mill. Solo se puede adquirir
el sabor de los trabajos de Skinner leyendo sus libros y sus informes se hace
evidente el frecuente uso que hace de los artículos definidos Él y La, que contrasta
con el poco uso de los artículos indefinidos Un, Uno, Una. Como otros científicos
"realistas" suponen que esta actitud hace sus trabajos más objetivos y que sus
informes sobre estudios resultan más "científicos"
1.2.4 Definición "Realista" De La Ciencia

Skinner trabaja con la suposición básica de que hay un orden en la naturaleza,

inclusive en la conducta humana y que la función de la ciencia es descubrir el orden.
Este es el cometido de un científico realista, en contraste con el relativista. Dentro
del punto de vista realista de Skinner, la ciencia tiene por misión el descubrimiento
de las leyes preexistentes que gobiernan el mundo en el que nos movemos. El
conocimiento de estas leyes mejora nuestra capacidad de predicción y por tanto
gobierna mejor las variables que hacen que las cosas sucedan. Supone que esto
es tan cierto en sicología como en física o en química. Así el hombre, por medio del
descubrimiento de las leyes y organizándolas en sistemas queda capacitado para
hacer frente en forma efectiva a los aspectos del mundo natural.

Skinner reconoce que " ya es tiempo de insistir de que la ciencia no progresa

mediante pasos cuidadosamente estudiados que se llaman <experimentos< cada
uno de los cuales tiene un bien definido principio y fin. La ciencia es un proceso
continuo y a menudo desordenado y accidental". Sin embargo, Skinner no reconoce
el principio relativista de que la realidad consiste en lo que logramos hacer con lo
que nos llega y es"... definible como algo que puede, debe o causan diferencias a
algo o a alguien"...

1.2.5 Procedimientos en el condicionamiento operante.

Los procedimientos presentados a continuación se basan en la distinción derivada

de la ley de efecto de L. Thorndike, la cual establece "que las respuestas que
generan satisfacción tienen más posibilidades de repetirse, lo cual no sucede con
las que no la producen, que tienen mayor probabilidad de repetirse".

Entrenamiento de Recompensa. El único aspecto esencial de este entrenamiento,

es que la recompensa sigue a la respuesta de modo sistemático. Dentro de este
método de entrenamiento, el progreso del aprendizaje se mide por una tasa de
respuesta; es decir, el número de respuestas por unidad de tiempo.
Entrenamiento de Evitación. En la forma usual de experimento de evitación, el
sujeto, al responder a una señal –estímulo discriminativo–, evita la aparición de un
estímulo nocivo.

El entrenamiento de escape es un procedimiento en el que no se emplea ninguna

señal de aviso definida. Se relaciona estrechamente con el entrenamiento de
evitación y se asume como una de sus subvariedades. En este método, la respuesta
operante termina con un estímulo nocivo.

Entrenamiento de Omisión. En el entrenamiento de omisión, el refuerzo positivo –

más adelante se ampliará el significado de estos conceptos– se efectúa cuando el
organismo no puede dar una respuesta particular; es decir, si la respuesta
especificada se realiza, se omite el reforzamiento. En este aspecto, difiere del
procedimiento de extinción, en el que nunca se efectúa el reforzamiento.

Entrenamiento con Castigo. Este procedimiento consiste en hacer que se efectúe

algún estímulo nocivo, como un choque eléctrico o la introducción dentro de la boca
de una solución ácida moderada, al momento de efectuarse una respuesta
especificada. En el entrenamiento de castigo, el estímulo nocivo ocurre después de
la respuesta.

1.3 Jerarquía de Necesidades de Maslow.

El estudio de la satisfacción de las necesidades humanas ha dado lugar a la

elaboración de diferentes teorías, en este informe se tratara la “Teoría de las
necesidades humanas” que fue elaborada por el sicólogo estadounidense Dr.
Abraham Maslow (1908-1970) máximo exponente de la sicología humanística, en
su obra “Motivation and Personality” o más bien dicho en español “Motivación y
Personalidad” en 1954, con lo cual pretendía dar a conocer que el hombre es un ser
que tiene necesidades para sobrevivir, además de ser un ser biosicosocial, Maslow
agrupa todas las necesidades del hombre en 5 grupos o categorías jerarquizadas
mediante una pirámide, las cuales son;
a- Necesidades fisiológicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

b- Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o el miedo, etc.)

c- Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)

d- Necesidades de autoestima (reputación, reconocimiento, respeto a sí mismo,

etc.)

e- Necesidades de autorrealización (desarrollo potencial de talentos, dejar huella,

etc.)

Maslow cree que el hombre es un ser cuyas necesidades crecen y cambian a lo

largo de toda su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas
o primarias, otras más elevadas como las secundarias ocupan el predominio de su
comportamiento y se vuelven imprescindibles.

Maslow plantea que el ser humano está constituido y compuesto por un cuerpo
físico, cuerpo sociológico y cuerpo espiritual y que cualquier repercusión o problema
que ocurre en cualquiera de estos cuerpos repercute automáticamente sobre el
resto de los cuerpos de la estructura. Por esto Maslow propone dentro de su teoría
el concepto de jerarquía, para así darle orden a las necesidades a nivel del cuerpo
físico, sociológico y espiritual.

Las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados

de poder.

Decide darle un orden de pirámide a su teoría, encontrándose, las necesidades de

sobrevivencia en las partes más bajas, mientras que las de desarrollo en las partes
más altas. La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores o primarias
(fisiológicas, de seguridad, sociales y autoestima) son prioritarias y por lo tanto más
influyentes e importantes que las necesidades superiores o secundarias
(autorrealizacion; trascendencia).
1.3.1 Necesidades Fisiológicas.
Dentro de estas necesidades se encuentran las relacionadas con la sobrevivencia
del individuo, es decir, las primordiales, básicas, esenciales, elementales, en fin
como se les quiera llamar, las más importantes para la vida, de las cuales el ser
humano necesita para vivir, y se encuentran dentro de estas necesidades:
alimentación, sea, abrigo, deseo sexual, respiración, reproducción, descanso o
sueño, acariciar, amar, comportamiento maternal, mantenimiento de la temperatura
corporal, homeostasis(esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y un
constante riego sanguíneo), alivio de dolor, etc.

Las necesidades fisiológicas pueden definirse a partir de tres características

principales: origen somático, independencia relativa, y potencia.

a) Origen somático: el adjetivo 'fisiológicas' va al hecho de que estas necesidades

tienen un origen corporal, y en este sentido se diferencian del resto de las
necesidades como las de seguridad, de amor, etc. En algunos casos, como en los
clásicos ejemplos del hambre, la sed y el deseo sexual, hay una base somática
localizada específicamente en ciertas partes del cuerpo, cosa que no sucede en
otros casos como la necesidad de descanso, de sueño o las conductas maternales.

b) Independencia relativa: las necesidades fisiológicas son relativamente

independientes entre sí, así como con respecto a otras necesidades no fisiológicas
y con respecto al conjunto del organismo. Con esto, es probable que Maslow haya
querido decir que el hambre, la sed y el deseo sexual, por ejemplo, se satisfacen
independientemente porque saciando la sed no se deja de estar hambriento ni
sexualmente insatisfecho, aunque puede hacer a estas necesidades
momentáneamente más soportables.

c) Potencia: Si una persona carece de alimento, seguridad, amor y estima,

probablemente sentirá con mayor fuerza la ausencia del alimento antes que otra
cosa, y por tanto intentará satisfacer en primer lugar la necesidad fisiológica. Las
necesidades fisiológicas son, por tanto, las más potentes.
1.3.2 Necesidades de Seguridad.
Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se
activan estas necesidades.

Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido

contra el peligro o la privación, cubierto de los problemas futuros; requiere sentir
seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, en
mantenimiento del orden para él y para su familia.

1.3.3 Necesidades Sociales.

También llamadas de amor, pertenencia o afecto, están relacionadas con las
relaciones interpersonales o de interacción social, continúan luego de que se
satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad, las necesidades sociales se
convierten en los motivadores activos de la conducta, las cuales son; tener buenas
relaciones con los amigos y sus semejantes, tener una pareja, recibir y entregar
afecto, pertenecer y ser aceptado dentro de un grupo social, las necesidades de
tener un buen ambiente familiar, es decir un hogar, vivir en un buen vecindario y
compartir con los vecinos, participar en actividades grupales, etc.

1.3.4 Necesidades de Estima.

También conocidas como las necesidades del ego o de reconocimiento. Incluyen la
preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus.
Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio,
al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que se
refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama,
gloria, prestigio, aprecio del resto, ser destacado dentro de un grupo social,
reconocimiento por sus iguales, entre otras que hacen que el hombre se sienta más
importante para la sociedad y con esto suba su propia autoestima.
1.3.5 Necesidades de Autorrealización.
También conocidas como necesidades de autosuperacion, autoactualizacion.

Las necesidades de autorrealización son más difíciles de describir porque son

distintas y únicas, y varían además de un individuo a otro.

Para Maslow la autorrealización es un ideal al que todo hombre desea llegar, se

satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento y su potencial al
máximo, expresar ideas y conocimientos, crecer y desarrollarse como una gran
persona, obtener logros personales, para que cada ser humano se diferencie de los
otros.

1.3.6 Necesidades estéticas.

Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la
belleza, tanto de lo que lo rodea como de sí mismo. Estas necesidades estéticas
incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar
los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión
producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos,
necesidad de tener ambientes gratos que rodeen a los hombres, etc.

1.4 "X" y "Y" de McGregor.

McGregor realiza una analogía de dos estilos opuestos en cuanto a la manera de
administrar, denomina a la forma tradicional y sistemática como la teoría X, por lo
contrario un estilo basado en las relaciones humanísticas y modernas lo denomino
teoría Y.
1.4.1 Teoría X.
La teoría X se basa en las características indeseables de la conducta humana. La
teoría describe los siguientes puntos de vista sobre la conducta de los individuos:

 Describe al ser humano como una persona perezosa por naturaleza, su razón
de trabajo es a cambio de recompensas, evitan el trabajo.
 La mayor parte de los seres humanos no se interesan por asumir grandes
responsabilidades, les gusta estar siendo manipulados es decir depender de
otros con el fin de no tener compromisos.
 La dependencia de los individuos los limita a realizar cambios en su perfil de
conducta, necesitan ser disciplinadas por otros.
 La administración debe disponer y promover de la organización de los
recursos de la empresa, con el fin de lograr sus objetivos económicos.
 La administración es el proceso a través del cual se dirigen los esfuerzos de
las personas, controlan sus acciones y modifica su conducta.
 La empresa se encarga de brindar la satisfacción de las personas a través
de remuneraciones como un medio de recompensa por su trabajo.
La teoría X limita la iniciativa individual a través de métodos y técnicas de trabajo
estandarizadas, forzar a las personas a seguir un solo rumbo dentro del ambiente
laboral con el fin de que hagan exactamente lo que la organización pretende.

En fin la teoría X se basa en las presuposiciones erróneas sobre la conducta

humana, su propósito es controlar al individuo en base a normas de conducta y
métodos de trabajo estrictamente sólidos.
1.4.2 Teoría Y.
Según la teoría conductista es la concepción moderna de la administración, su
visión no ataca de forma arrogante la conducta de los individuos. A continuación los
puntos de vista de la presente teoría hacia los individuos:

 Las personas no tienen odio hacia el trabajo, depende de las condiciones en

las que se encuentre, el trabajo puede volverse una actividad de satisfacción,
como cualquier actividad que desempeñamos con gusto.
 Las personas no son por naturaleza perezosas, su conducta puede ser
forjada por experiencias de trabajo pasadas en otras organizaciones.
 Las personas tienen el potencial para alcanzar los objetivos de la empresa,
además de asumir responsabilidades de gran magnitud, su motivación no se
logra a través de métodos rígidos y estrictos existen otras formas para
lograrlo.
 El hombre inexperto aprende bajo condiciones aceptables, el huir de
responsabilidades puede ser por causa de experiencias negativas del
pasado.
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa,
se encuentran presentes en las personas, estos factores no se crean en la
persona por la administración, sino que es su responsabilidad proponer
condiciones para que las personas exploten su potencial.
La teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, de
esta manera el proceso de administración se vuelve un proceso para crear
oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos y motivar el crecimiento
individual. Esta teoría se aplica en las organizaciones a través de un estilo de
administración con medidas innovadoras y humanistas como son:

 Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.

Brindar oportunidades de asumir cargos importantes y toma de decisiones.
 Aplicación del cargo para mayor significado del trabajo. Oportunidades de
crecimiento y desarrollo de actividades de nivel superior.
  Participación en las decisiones y en la administración consultiva, es decir
permitir la opinión del personal en cuanto a los factores que podría afectar
directa o indirectamente a la organización.
 Auto evaluación del desempeño. Las propias personas se auto analizan en
cuanto a su trabajo realizado.
La teoría X y Y, nos muestra la diferencia entre la forma de administrar, por una
parte la conducta humana se controla bajo estrictos métodos de calidad y políticas,
por otra parte la administración se dirige en base a la conducta del ser humano a
través de condiciones favorable que aumenten e potencial del individuo. En base a
esto considero que la forma de administrar modernista referente a la teoría Y es
más efectiva pues estratégicamente la organización se involucra con los individuos
de manera que se sientan bien dentro de su trabajo, es decir sienten una
pertenencia a la empresa, esto despierta el interés y la motivación para esforzarse
de manera que los objetivos de la organización se cumpla, pero sinceramente creo
que este tipo de administración no es muy bien aceptada por la mayoría de las
organizaciones pues están arraigadas a la forma de administración tradicional
podría ser por miedo al cambio y sus resultados.
1.5 Expectativas de Vroom.

Vroom considera que la motivación de una persona para alcanzar una meta está
determinada por 2 factores:

- El valor otorgado a dicha meta.

- La expectativa de poder alcanzarla.

Impulso motivador: valor otorgado a la meta por la expectativa de conseguirla según

la teoría de la expectativa la motivación de una persona crece cuanto mayor es el
valor que esta conceda a la meta que quiere conseguir, y cuantas más posibilidades
tenga de lograrla.

La teoría de la expectativa de Vroom tiene una aplicación clara a la dirección por

objetivos como fórmula de motivación.

La dirección por objetivos es una fórmula de administración descentralizada

consistente en subdividir los objetivos generales de la empresa para determinado
período en objetivos parciales que se asignan a cada departamento o centro de
actividad que cuenta con autonomía necesaria y adquieren la responsabilidad de
alcanzarlos.

Para que los objetivos marcados constituyan un factor de motivación según Vroom
es necesario que los responsables del departamento otorguen el suficiente valor a
su consecución por lo que se debe establecer los incentivos apropiados, asociados
a su logro.

Los objetivos establecidos aunque sean ambiciosos tienen que ser alcanzables.
Estos objetivos deben ser cuantitativamente asumibles, coherentes entre sí, y estar
bien priorizados, de forma que se sepa cuáles prevalecen sobre los demás en caso
de que haya que sacrificar alguno de ellos.
Una modalidad de dirección por objetivos que estimula principalmente el
compromiso personal es la "dirección participativa por objetivos" en la que estos se
negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos de manera que los
objetivos que finalmente se establecen fueron previamente aceptados por quien
tiene que conseguirlos.

1.5.1 Modelo De Expectativas (Vroom)

- La motivación es producto de tres factores:

1) Valencia:
* Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta.

* Es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar
con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y
aparezcan otras nuevas.

* La valencia puede ser positiva o negativa, con un rango entre -1 y +1

2) Expectativa:
* Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá
la realización de una tarea.

* Se presenta en forma de probabilidades (valor entre 0 y 1)

* Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia
de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la
disminuye el fenómeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se
hace ver a otros)

3) Instrumentalidad:
* El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa valore
su Desempeño y le otorgue recompensas (valor entre 0 y 1).

* Si evalúa que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalidad

tendrá una Calificación alta.
1.5.2 Cómo funciona el modelo:
* La combinación de estos tres elementos produce la motivación, en distintos grados
de acuerdo a la intensidad de los factores.

* Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación; es decir, el empleado quiere

evitar conseguir algo. Y, la fuerza del comportamiento para evitar algo, depende de
los otros factores.

* Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles para conseguir motivar
a una Persona:

1.- Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la

probabilidad de recibirlas.

2.- Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre
esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.

1.5.3 El rol de la percepción:

* La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que
es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores
personales.

* Por lo anterior, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales

sin considerar que las personas actúan de acuerdo a cómo ven los hechos y no a
cómo los ve la gerencia.

*Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es

muy fácil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que
tengan.

1.5.4 El impacto de la incertidumbre:

* La conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta.

* El empleado no está seguro si recibirá finalmente la recompensa y, por otra parte,

hay resultados primarios y secundarios a su acción que también son inciertos, pues
dependen de otros.
1.5.5 Contribuciones del modelo:
* Es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos
mentales a través de los cuales se da la motivación.

* Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y

estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta.

* El modelo valora la dignidad humana.

1.5.6 Limitaciones del modelo:

* No ha sido comprobado totalmente.
* No existen mediciones confiables de los tres elementos
* Necesita ser completado.

1.6 Factores higiénicos de Herzberg.

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la

"Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están
influenciadas por dos factores:

 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de

motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
1.6.1 Factores de higiene.

 Sueldo y beneficios
 Política de la empresa y su organización
 Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación

1.6.2 Factores de motivación

 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción

1.6.3 Dinámica de higiene

1. Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el

trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene
es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.
2. Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los
empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción
laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales,
principalmente la satisfacción y la insatisfacción.
3. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los
empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco
una actitud positiva destacable.
4. La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se
encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de
sistemas integrados de higiene.
5. La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una
motivación satisfactoria.
6. Los factores higiénicos operan independientemente de los factores
motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y
estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higiénicos y
motivadores para crear incentivos.
7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia
difiera considerablemente.
8. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier
mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de
insatisfacciones.
9. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza
y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por
mí últimamente?
10. Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna
respuesta definitiva.
2. TEORÍA DE GRUPOS Y COMUNICACIÓN.

2.1 Grupos formales, informales y equipos de trabajo.

2.1.1 Grupos Formales

Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organización,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales,
el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la
organización.

2.1.2 Grupos Informales

En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal
ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

2.1.3 Grupos formales e informales

¿Por qué los individuos forman grupos? No hay una razón que, por sí sola, sea
suficiente para explicar por qué los individuos se unen a los grupos. Puesto que la
mayoría de las personas pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes
grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros.

2.1.4 Diferencia entre grupo y equipo

Un grupo es un conjunto de individuos que interactúa para compartir información y

conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su área.

- Sólo se refiere a la reunión de individuos para conseguir objetivos específicos, no

implica la participación en trabajo colectivo.

Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por

resultado un desempeño mayor que la suma de lo que produciría cada uno
individualmente
- Implica la generación de sinergias positivas a través del esfuerzo coordinado.
2.1.5 Clasificación de los grupos

Es posible clasificar las agrupaciones en dos tipos de grupos, los formales que a su
vez se clasifican en grupos de mando y grupos de tareas, y los informales que a su
vez se clasifican en grupos de interés y grupos de amigos, como se puede observar
en la figura.

2.1.6 Clasificación de los grupos.

Existen 5 dimensiones que posibilitan la clasificación de los grupos:

La Dimensión temporal se refiere a la estabilidad de las relaciones y clasifica a los
grupos en Permanentes y temporales. Los primeros corren a cargo de la realización
de las tareas habituales de la organización, mientras que los otros realizan tareas
de carácter transitorio, centrados fundamentalmente en el desarrollo y la innovación.
De acuerdo con el nivel de formalidad podemos hablar de grupos formales
(previstos por la organización y formando parte del organigrama) o informales
(Centrados en problemas particulares de la organización).

En cuanto a la finalidad para la que se crean, los grupos pueden ser de:
-Producción: Sus integrantes realizan conjuntamente determinadas tareas,
configurando los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización
-Solución de problemas: Centrados en problemas particulares de la organización.
-Resolución de conflictos: Hace referencia a los grupos de negociación.
-De cambio y desarrollo organizacional:
Aquí encontramos a los grupos de sensibilización, de entrenamiento y desarrollo de
equipos.
Ateniéndonos al nivel jerárquico encontramos una diferenciación vertical y otra
horizontal. La primera está compuesta por los diferentes grupos de mando
jerarquizados en función del proceso de toma de decisiones, mientras que la última
hace referencia a los grupos que proporcionan servicios especializados y a los
comités temporales.

La ultima dimensión, estructura grupal, hace referencia a la configuración de los

grupos de trabajos, donde pueden primar criterios basados en el reconocimiento y
potenciación de valores grupales o de valores individuales

2.1.7 Habilidades y actitudes.

Las habilidades necesarias para que se den las siguientes condiciones:
-Objetivos y tareas claramente comprendidos por todos, y de carácter cooperativo.
-Compromiso de los miembros con los objetivos del grupo.

-Comunicación abierta, precisa y eficaz de ideas y sentimientos.

-Confianza, aceptación y apoyo elevado entre los miembros.

-Aprovechamiento de las capacidades. Conocimientos y experiencias y habilidades

de los miembros.

-Distribución de la participación

-Afrontamiento constructivo del conflicto

-Procedimientos adecuados de toma de decisiones y solución de problemas.

Alcanzar estos supuestos exige del líder llevar a cabo y/o coordinar una serie de
funciones y habilidades como son: establecer el punto de partida del grupo
(planificar), ponerlo en marcha (iniciar), vigilar que vaya por el camino adecuado
(controlar), procurar que sus miembros mantengan relaciones optimas (apoyar),
distribuir la información necesaria (informar) y comprobar lo adecuado del proceso
(evaluar).

2.1.8 Desarrollo de los grupos

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que se
denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos, aunque este no
es el único método ya que Existen varios modelos que muestran el desarrollo de los
grupos como el Modelo del Equilibrio Interrumpido, Modelo de Desarrollo
Progresivo, por mencionar algunos.

2.1.9 Etapas de la formación de grupos

La 1ra etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el

propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas"
para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

La 2da etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que
en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten
a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan
conflictos sobre quién controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta
con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la 3ra etapa, de regulación se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta

su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa
de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste
ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
La 4ta etapa, de desempeño. En este punto la estructura es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige
a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos
de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo.

2.1.10 Interacción de grupos

La Sociometría es una herramienta analítica para estudiar las interacciones de

grupo. Trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quien desearía
trabajar o no. Esta información se puede obtener a través de entrevistas o
cuestionarios.

2.1.11 Factores que afectan el comportamiento de grupos

• Tamaño. El rango del tamaño de un grupo puede ser desde dos miembros hasta
un límite normal de trece a dieciséis. El número ideal es de doce personas, el
tamaño del grupo pude afectar en las dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los
miembros y los procesos de grupo.

• Roles. Las personas asumen una serie de roles, es decir el conjunto de

comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular. Y se dividen a su
vez en tres categorías:

• Normas. Son reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por
los miembros del grupo. En general las normas definen la clase de comportamientos
que los miembros del grupo creen necesario para poder alcanzar sus metas.

Los grupos también pueden imponer sanciones, es decir medidas de coacción que
se adoptan para propiciar la aceptación y cumplimiento de las normas.
• Metas. Los miembros de los grupos de trabajo comparten metas que se centran
en el desempeño y facilitan la consecución de las metas de la organización. Pueden
ser formales e informales:

- Metas formales: son las que están definidas específicamente, en forma oral o
escrita, y por lo general guardan una relación directa con las metas y la misión de
la organización.

- Metas informales: Son las que están implícitas en las acciones de los miembros
del equipo, pero no están definidas explícitamente, y pueden contribuir a la
consecución de las metas de la organización o impedirla.

• Cohesión. Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su

compromiso con el mismo. Está influenciado por el grado de compatibilidad entre
las metas grupales e individuales. Se refiere a mantener unido al grupo, su
comunicación, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las
necesidades interpersonales de afecto, inclusión y control.

• Liderazgo. Es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerce una
influencia positiva entre sus miembros para que puedan alcanzar de este modo las
metas propuestas.

• Ambiente externo. El ambiente externo puede influenciar a cada uno de los

factores anteriores, así como afecta directamente el comportamiento de los
miembros del grupo. Se refiere a las condiciones y factores fuera del grupo sobre
los cuales el mismo no tiene control. Incluye tecnología, condiciones físicas,
prácticas de administración, reglas, liderazgo de la gerencia y las recompensas y
castigos definidos en la organización.
2.2 Características: tamaño, cohesión, estatutos, roles.
En los grupos surgen propiedades que de alguna manera cambian el
comportamiento de sus miembros, estas propiedades son:

2.2.1 Tamaño.

El tamaño afecta la efectividad del grupo dependiendo de la actividad que se realice.

Hay algunas actividades para las que los grupos pequeños pueden funcionar muy
bien, como para cuando se realizan actividades rápidas, en la cual se puede ver
que los miembros no se entorpecen entre sí. Y en otras actividades donde se
requiere que el grupo sea grande. También es muy importante saber lo que genera
en cada miembro del grupo, que este sea grande o pequeño, afecta de alguna
manera su comportamiento y el concepto que se tiene de este.

2.2.2 Cohesión.

Se trata del grado de unión y dependencia, el esfuerzo de cada miembro del grupo
para seguir unido a este. El tiempo que el grupo haya estado unido va a tener mucha
relevancia en su cohesión puede verse que en los grupo que trabajan juntos muchos
años tienen mucha mayor cohesión que los que llevan unidos semanas, pero el
tiempo no es lo único que determina la cohesión del grupo. También se pueden
realizar acciones orientadas a la cohesión del grupo: Hacer más pequeño el grupo,
estimular el acuerdo con las metas del grupo, aumentar el estatus y la dificultad que
se percibe para ingresar a este, estimular la competencia con otros grupos,
recompensar más al grupo que a los miembros individuales y aislar físicamente al
grupo.

2.2.3 Estatus.

Dentro o fuera de la organización vemos que se encuentra el status, aun dentro de

un pequeño grupo, en las tareas diferenciadas que realiza. El estatus lo determina:
el poder que una persona ejerce sobre los demás, la capacidad de una persona
para contribuir al logro de las metas del grupo y a las características personales de
cada persona.
2.2.4 Roles.

Cada persona en su vida ocupa diferentes roles para cada faceta de su vida: rol de
padre, de hijo, de hermano, de compañero de trabajo y de jefe. Cada rol requiere
diferentes características de una misma persona.

Identidad del rol: Las personas saben que saben que deben hacer cambios en su
vida por su beneficio cambian rápidamente de rol.

Percepción del rol: Es lo que yo pienso de cómo es que se debe actuar en

diferentes roles Mediante nuestras experiencias pre, por eso es que cada persona
tiene una diferente apreciación de cómo se debe actuar.

Expectativas de rol: es lo que las personas piensan de cómo debo actuar todas
las personas tenemos fijadas las características para cubrir cada rol.

Conflicto de roles: muchas veces pasa que algunos de roles que ocupamos afecta
otro de manera continua, un ejemplo de eso es cuando trabajamos muchas horas y
eso afecta nuestra relación como padres.

2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre,

cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño.

Para lograr desarrollar con éxito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder
varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación y
realización y desempeño.

En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma

vez temor por la tarea que nos espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a
realizar y cuál será nuestro plan de acción.
El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y
en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos
esperados son la creación de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer
metas irreales.

La etapa de la aceptación nos provee una nueva habilidad de expresar críticas

constructivas y la aceptación de que YO soy miembro de este equipo. Aquí todo es
positivo, contamos con la opinión de todos los miembros y nos dejamos llevar por
las reglas básicas.

Finalmente llegamos a la etapa de la realización y desempeño. Aquí existe gran

satisfacción por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros.
El liderato aflora y el equipo es cada vez más unido.

2.4 Grado de madurez y de pertenencia.

Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de

proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen
directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de
madurez según Kerzner son:

Nivel 1: Lenguaje común

A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la

formación del grupo. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios
fundamentales de la formación del grupo. Todos los integrantes del grupo deben
hablar un lenguaje en común.
Nivel 2: Procesos comunes.

A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos
y metodologías para apoyar al grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La
organización acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el
éxito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. También se evidencia en
este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de
la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. En
nivel 2 la medición evaluará cómo la organización ha alcanzado con eficacia los
procesos comunes para cohesión entre grupos

Nivel 3: Metodología singular.

A este nivel de madurez la organización reconoce qué sinergia y procesos de control

se pueden alcanzar al máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología
singular antes que usar metodologías múltiples. Las compañías que han alcanzado
este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El
gravamen del nivel 3 evalúa cuan comprometida está la organización y si se adoptan
metodologías singulares de equipos de alto rendimiento.

Nivel 4: Benchmarking

A este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar

continuamente prácticas de equipos de alto rendimiento para reconocer líderes que
les provean información que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking
es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Los factores críticos del éxito
son generalmente los procesos dominantes del negocio y cómo están integrados.
Si no existen estos factores de éxito los esfuerzos de la organización se verán
obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está
utilizando la organización un acercamiento estructurado a benchmarking.
Nivel 5: Mejora continua.

A este nivel de la madurez, la organización evalúa la información aprendida durante

el benchmarking y pone en ejecución los cambios necesarios para mejorar el
proceso de la gerencia.

La organización se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a través de la

mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organización ha
abrazado la mejora continua.

2.5 Ética, moral y conciencia grupal.

Ética.- La ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la moral, la
virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
Según una corriente “clásica”, la ética tiene como objeto los actos que el hombre
realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de
algún modo un control racional). No se limita sólo a ver cómo se realizan esos actos,
sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha
sido éticamente bueno o éticamente malo. Ello implica establecer una distinción
entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista ético, y si el bien
y el mal éticos coincidan o no con lo que serían el bien y el mal en sí. Moral.- Se
denomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social
quede terminará el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o
incorrecto de una acción o acciones)

La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano
en concordancia con la sociedad y consigo mismo. Este término tiene un sentido
positivo frente a los de «inmoral» (contra la moral) y «amoral» (sin moral). La
existencia de acciones y actividades susceptibles de valoración moral se
fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral
se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la acción del hombre en todas sus
manifestaciones.
Conciencia Grupal.- Según las técnicas de meditación, la conciencia grupal o
colectiva, es cuando un grupo de seres (conciencia individual) comulgan en un
punto específico, forman entre todos una sola conciencia denominada conciencia
grupal o colectiva. Conciencia de grupo hace referencia a que nuestra forma de
pensar, criterio y hasta manera de reaccionar hacia ciertos estímulos, problemas o
situaciones va depender del grupo al que pertenecemos, inicialmente nuestro grupo
de referencia es la familia y conforme crecemos encontramos con nuestras aficiones
o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos agrupamos porque son
nuestros pares.

2.6 Relaciones interpersonales afectivas.

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo,

son definidas como la relación del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas.
Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su
desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.

Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolución de un grupo es la

llamada Ventana de Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables básicas. Por un lado está la
visión que uno tiene de sí mismo mientras por otro lado la visión que existe de los
otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro persianas.
El área ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le
dicen. Mientras que el área oculta considera del conocimiento que usted tiene de sí
mismo pero, que no está dispuesto a decirles a otros.

El área desconocida es un área bien interesante, es el conocimiento que usted

puede tener de si mismo, aprendiendo sobre las áreas ciegas y ocultas. Finalmente,
está el área pública, que es el área que refleja el conocimiento que usted y los otros
tienen sobre sí mismo a través de sus conductas y palabras.

¿Cuál es el sentido que debe seguir esta ventana? ¿Aumentar las áreas ocultas o
ciegas? No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rápidamente buscando el
camino de un colectivo es necesario que aumente su área pública y por ello la
comunicación y la relación entre los diferentes miembros es una labor decisiva.

En la misma medida en que el área pública se incremente en un grupo el mismo

tiende a su integración, a lograr su mayor cohesión, a consolidar un clima de
cooperación y ayuda mutua.

2.7 Habilidades y actitudes.

Las actitudes son tendencias positivas o negativas hacia determinados objetos
(personas, tareas, organizaciones...). Actitudes importantes en el trabajo son, por
ejemplo, la satisfacción laboral o la orientación hacia el cliente. Las habilidades son,
al igual que las aptitudes, las capacidades para llevar a cabo determinadas tareas,
pero se diferencian de éstas en que las habilidades se pueden aprender y
desarrollar mediante la práctica y el entrenamiento (hablar en público, dirigir

reuniones, etc.).
2.8 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente,
descendente y lateral.

La comunicación es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se

lleve a cabo será decisiva en el modelo de organización.

Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje

(información, opinión, pensamiento o dato) a un receptor, a través de un medio o
canal, empleando un código común y procurando lograr el entendimiento de su
significado

La comunicación es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y

es fundamental y decisiva en el ámbito laboral.
Según los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:

1. Teniendo en cuenta si la comunicación se efectúa dentro o fuera de la

estructura jerárquica de la empresa, hablamos de:
1. Comunicación Formal: Es la propia organización la que establece
las vías de comunicación siguiendo los niveles jerárquicos y los
protocolos establecidos. Se emplea para transmitir órdenes e
instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.
2. Comunicación Informal: Es la que surge espontáneamente entre los
miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse,
sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos
trámites, y en ocasiones permite obtener información adicional.
2. Teniendo en cuenta la dirección del mensaje dentro de la empresa,
hablamos de:

1. Comunicación Vertical:
1. Será ascendente si la información discurre hacia arriba en la
estructura jerárquica de la empresa (desde los empleados o
mandos intermedios hacia la dirección). Ejemplos: Encuestas,
sondeos de opinión, buzones de sugerencias, reuniones con
subordinados, etc.
2. Será descendente si la información fluye hacia abajo (desde la
dirección o mandos intermedios hasta los empleados de niveles
inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos
de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas,
conferencias, etc.
 2. Comunicación Horizontal:

Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de

una organización o de un mismo departamento. Tiene gran
importancia a efectos de coordinación.

Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben

intervenir varios departamentos.

Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de

departamento, comunicados internos.

3. Según el código que se utilice en el mensaje, puede haber:

1. Comunicación Verbal, que a su vez puede ser:

1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor

oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata,
mediante la retroalimentación. Ejemplo: entrevistas, reuniones,
debates…
2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que
el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en
caso de olvido, de manera que es difícil de tergiversar.
Ejemplo: carta comercial, informes, memorándum, avisos o
anuncios…
2. Comunicación No Verbal, es la que se realiza a través de signos no
lingüísticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el
aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompañar a la
comunicación oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado
de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no
coincide con éste.

Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto,

higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics…
Comunicación efectiva es:

“Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y
eficaz”.

La comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea

formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales
adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la
intención de lo que se está comunicando.

En toda forma de comunicación se pierde algo del significado al transmitir el

mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicación efectiva busca eliminar o
minimizar esta "fuga".

Por lo anterior, la comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar,

potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales,
organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las
empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).
II. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS.

2. LIDERAZGO.

2.2 Definición de liderazgo.

1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan
con el logro de unos objetivos comunes

2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso,

común y humano.

3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú
deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.

4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de

iguales.

5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas

deseadas. Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensación de ganancia y no de pérdida.

6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir

los resultados que busca en su vida.

7. Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo
quieren hacer.
8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso pero en compañía de demás individuos. El líder es esa
persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y
convicción dentro de un ambiente de equipo.

9. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha

incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida.

2.3 Diferencia entre jefe y líder.

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; par al líder, un privilegio de ser

vicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja
al grupo y el líder va al frente, comprometido con sus acciones.

El jefe existe por la autoridad; el líder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente
una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el
pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos
credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y
su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de
que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino
por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder
subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica

de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía, da poder a su
gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu
superior es un jefe; si lo estimas, es un líder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona,
castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado
el mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida.
El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece;
corrige, per o comprende; castiga, per o enseña; sabe esperar. Por eso no busca
las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable,
sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.

El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te
tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir
cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se
movilizan y... ay del incumplido!" El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y
como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio
de todos, va al frente marcando el paso.

El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder,
pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del
líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.

El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacer se. Uno
se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para
que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la
molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr
el éxito.

El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse
sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata
como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa
amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya
en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a
través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo
para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de
todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una
alegría contagiosa.

El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del verdadero
líder: "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores".

El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y
señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo
imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una
misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia
y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un
arquitecto humano.

2.4 Tipos de liderazgo según Max Weber (autócrata, participativo,

rienda suelta).

En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su

estilo propio, estos estilos los definió en su origines Max Weber y aunque su uso
fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su
definición y aplicación. Su definición fue tomada en el ámbito industrial para definir
a los diferentes líderes.
A continuación se definen los líderes según Weber

Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y
la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente
y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos
y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los

insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

2.5 Rejilla Administrativa o Grid Gerencial.

Un líder puede estar interesado en su propio personal y también en el trabajo y en

las tareas que se deben realizar. De aquí partimos con un enfoque muy conocido
para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial.
En 1944 Robert Blake y Jane Mounton, desarrollan un sistema por el cual por medio
de una matriz se evalúa la actitud de los gerentes.Ellos llamaron a su modelo “The
Managerial Grid”.
La rejilla o grid tiene dos dimensiones:
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una
amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los
servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción.
La “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas,
el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la
responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conserva
una adhesión constante a "diez principios fundamentales de la conducta humana
que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la
actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de
excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de
decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el
pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con
conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el
apoyo mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y la
retroalimentación.
En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder para
adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen líder
siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a
los empleados y la producción.

2.6 Empatía.
Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y
responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos,
e ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con él.

La empatía es fundamental en la comunicación humana. La palabra comunicación

deriva de COMÚN, lo que tenemos en común. Por lo tanto, empatía es la capacidad
de ver cada vez más aspectos positivos del otro, tener más aspectos en común. Eso
depende de uno mismo no del otro.

¿Qué es la empatía en el liderazgo?,

Es entrar a un plano elevado en el cual participan la inteligencia y la razón, es

mostrar interés hacia los demás, es comprensión y es sensibilidad, estar atento a
sus necesidades.

Cuando hablamos de una organización o de una institución, se requiere de empatía

para que haya entendimiento y comunicación; la comunicación no es sólo la
capacidad de transmitir mensajes claros; la comunicación implica saber escuchar;
abrir canales de comunicación, abre también la posibilidad de obtener creatividad y
energía y óptimos resultados en el logro de los objetivos institucionales.
No se puede entender el liderazgo sin esta característica, porque el autoritarismo
que se manifestó, y aún se sigue manifestando en el paradigma conductista, no ha
dado buenos resultados; el método que guiaba hacia discusiones inútiles y estériles
ha sido substituido por una buena comunicación, a través de la cual se perciben las
necesidades para incrementar las capacidades de los demás. La empatía propicia
un clima agradable de trabajo, libre de tensiones y de presiones, donde se
reconocen las cualidades, logros y avances, y por consecuencia las actividades se
realizan con optimismo, esperando siempre los mejores resultados.

A través de la empatía es posible captar las necesidades e intereses de la

comunidad escolar, y esto significa también tomar en cuenta sus sentimientos y
emociones. La empatía nos lleva a comprender a los demás al percibir sus
perspectivas e ideales pero también a tomar en cuenta sus preocupaciones; no se
concibe a los demás como un número, porque son sus cualidades y sus
capacidades en lo que se centra la atención. La empatía se interesa por elevar la
autoestima y no por devaluarla; estimulando las capacidades se desarrollarán al
máximo, porque se comprende que dichas capacidades se pondrán al servicio de
la institución y contribuirán a su crecimiento. La diversidad de aportaciones de todos
los miembros de la comunidad escolar enriquece, porque los conocimientos que se
aportan hacen posible percibir la realidad desde un punto de vista total y no
unilateral y fragmentado.
2.7 Diferencia entre poder y autoridad.
Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos
para el logro de nuestros objetivos, siendo indispensable que se delimiten funciones
dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los recursos
materiales y humanos.

En la empresa están, o al menos deberían estar establecidos los roles que cada
uno de su integrantes desempeñan, roles que están dirigidos por alguien que
comúnmente denominamos líder. Pero, ¿cómo relacionamos actualmente el
liderazgo de poder con el de autoridad? Trabajando.com entrega a continuación los
puntos que diferencian lo uno de lo otro.

La praxis del poder es la intimidación, que nubla la conciencia y paraliza la

proyectividad

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el

crecimiento.

El poder es voluntad de acción dominativa que, al margen de los intereses y el

querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.

La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que

considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien
común

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien,

para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra
posición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

“Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese
alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse líder y finalmente,
todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación.
2.8 Empowerment.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente.

¿Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen

facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son
comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos
y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Cuando el
"empowerment" plantea que "el modo de pensar que condujo al éxito en el pasado
no llevará al éxito en el futuro", define cuatro requisitos de fundamental importancia
para las organizaciones:

Orientada al cliente:

Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno

de los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Esto es lógico que sea así, pues
con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de
los clientes está condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del
escenario de negocios.
Eficiente en costos: Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los
aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el
"empowerment" únicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la
hora en que las empresas estén obligadas cada día, a hacer mucho más con mucho
menos, si quieren sobrevivir. En ISO se está desarrollando una nueva norma en
cuanto a los beneficios financieros y económicos de los Sistemas de Gestión de la
Calidad bajo la guía ISO 10014, lo cual sería un gran logro pues muchos consideran
que ha estado muy desligada de los resultados financieros.

2.9 Coaching.
No es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una
visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión
convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son
personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El
desempeño superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias
alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las
funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes. Describiendo los
valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a
que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser
más competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su
competencia en forma continua.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño
superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un

compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor
desempeño.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los

equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: o Las
personas comprenden que están haciendo y por qué es importante. o Las personas
tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de
ellos. o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. o Las personas
se sienten retadas por sus trabajos. o Las personas tienen la oportunidad de mejorar
cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Corachín: Los coaches mantienen valores

comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre
cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la
forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los
coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así
como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar. En la
disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser
aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas
para gerencia, supervisar y liderizar. Características del coach:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra

forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo

sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise
con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como:
¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o
¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.

Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que
sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregúnteles.

6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas

"viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para

pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los

individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su
poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas,
etc., hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas

para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores.
Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Corachín centrado
en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y
Mantener desempeño. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que
construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito.
Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los
subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que
les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y
asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.

Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderazgo

visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos.
Acompañamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeño individual
de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo
en equipo. Estratega innovador.
Características del coaching Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos
del desempeño. El 2. 3. 4. 5. desempeño puede ser mejorado solamente cuando
puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo
mismo que se está discutiendo.

INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan

preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene

una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.

FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales:
la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación
implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla
en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversación. RESPETO: El líder que utiliza este modelo
comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Del Corachín Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya

han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

3. MANEJO DE GRUPOS

3.1 Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus

Group, Role Playing, Sociodrama y foro) para su aplicación en
grupos: Colaborativos, Altamente productivos, Motivados Auto
dirigidos y describir los conceptos de Clima laboral. a)
Definición, b) Medición, c) Cambio.

3.1.1 Debate Dirigido.

Es una de las técnicas de fácil y provechosa aplicación. Consiste en un intercambio

informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo bajo la
conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador.
Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual
se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias
estimulantes. Sin embargo, esta técnica se caracteriza por ciertos detalles:

Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser
cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabría discutir
sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia.
El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevará
escritas.

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para
informarse por sí mismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión.
El director les facilitara previamente material de información para la indagación del
tema. El debate no es, una improvisación.

No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del

aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación
activa en el intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos de grupos mayores,

se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados,
reuniéndose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesión
plenaria para hacer un resumen general.

Cómo se realiza:

Elegido el tema del debate, el director prepara el material de información previa

(bibliografía, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyéndolos sobre su
manejo y posterior aplicación en el debate. Prepara las preguntas más adecuadas
para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparación de las
preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o
indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en
todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lógico que mantenga el
enlace entre las distintas partes. Casi siempre podrá preverse aproximadamente el
posible curso que seguirá el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba
conducir de modo rígido. Puede calcularse que cada pregunta central consumirá
unos 15 minutos de discusión, dentro de los cuales se harán oportunas sub-
preguntas de acotación para en clarecer y guiar el desarrollo.
Desarrollo:
1. El Director hace una breve introducción para encuadrar el tema, dar
instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
2. Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie
hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la
"respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando
algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o
rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3. Una vez en marcha el debate, el director lo guía prudentemente cuidando
de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no
es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las
respuestas propias del grupo, que servirán al director para conducir los
razonamientos hacia los objetivos buscados.
4. Es probable que en ocasiones el debate se desvíe del objetivo central. En
estos casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado
y reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta
secundaria.
5. Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas
audiovisuales, en carácter de información, ilustración, sugerencia, motivo de
nuevas preguntas, etc.
6. El director prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se
debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo
del proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la apalabra
alentando a los tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o
dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate
las hará manifiestas al grupo.
7. El director no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de
conducir, guiar, estimular. Podrá sugerir, aportar elementos de información,
esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos
de vista.
 Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de apoyo
sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí están
intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las
opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su
función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.
8. Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusión o a
un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin más
ni más, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las
diversas aportaciones. En colaboración con el grupo, el director hará pues una
síntesis que en ciertos casos podrá ser registrada por todos los participantes.

Sugerencias practicas:

· El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60

minutos.

· Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.

· No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraería
su atención del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.
Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con
ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por sí no lo
es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y
elaboración que desarrollen el discernimiento y criterio propios.
3.1.2 Las actividades recreativas

Son técnicas que no están orientadas hacia una meta específica y que ejercen su
efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden
mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden
elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la recreación.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.
Siempre y cuando éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes. Este método ayuda a la integración de los
individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la
respuesta y nuevas experiencias. A su vez, crea una atmósfera agradable, aumenta
la participación, facilita la comunicación, fija algunas normas grupales y desarrolla
la capacidad de conducción. La gran ventaja de este tipo de actividad es la
disminución de tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos
que tienen objetivos definidos y propósitos más serios.

Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados. Las actividades

recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intergrupales, y aun en
grupos no tan nuevos, esta técnica tiene la capacidad de crear sociabilidad. Es de
recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunión, para crear cierto
interés en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraños al
grupo. Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor
del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensión.
Otro momento útil al cual se puede aplicar la recreación es para un cambio rápido
de una parte o aspecto de la reunión a otro. También, cuando los sentimientos de
lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego
es de gran valor. La técnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a
pesar de lo atractivas que éstas resultan, no hay que olvidar que se trata tan sólo
de medios para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas.
Su uso requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses
de todos los integrantes del grupo.
Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y discreción, de lo
contrario puede dañar seriamente a algunos de los miembros al atentar contra sus
sentimientos y problemas más profundos.

Cómo se realiza:

Desarrollo:

a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al número de participantes, tiempo

establecido, lugar de reunión y estado de ánimo del grupo.

b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, ésta tiene que ser explicada
por quien sí la conoce. La explicación debe ser corta y clara.

c) Si la explicación no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un

"juego de prueba".

d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego

ha sido concluido.

3.1.3 Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y
el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.

Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de

investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método
de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos
educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre
todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional.

Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones
democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
1. Cuál es el objetivo del grupo T?

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que

brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre
los demás.

Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los
demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos

de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos
de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro
tipos de conducta:

Conducta conocida para Desconocida para uno

uno mismo mismo
Conducta conocida para Publica Ciega
los demás
Conducta desconocida Oculta “Inconsciente”
para los demás
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.

2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.

3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que
decidió no compartir con los demás.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.

Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de

conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta
propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo
es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo
es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar
conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se
agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde
debe aprenderse mucho en poco tiempo.
3.1.4 Focus Group
Los grupos focales es una técnica utilizada en la Mercadotecnia y en la
investigación social. Es una técnica de exploración donde se reúne un pequeño
número de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta
técnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y
espontáneamente sobre temas que se consideran de importancia para la
investigación. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan
previamente para determinar si califican o no dentro del grupo.

La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de
discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de
discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión
abierta. Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es necesario
recopilar la información pertinente, generar hipótesis del tema en estudio y
continuar la organización de grupos hasta que la información obtenida este
completa.

El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez

participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los
grupos pequeños se profundiza más en el tema.

Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de

audio o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente
privado, cómodo y de fácil acceso.

En algunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin embargo,
como regla general, el grupo focal no debería durar más de dos horas. Los
participantes deberán sentarse de forma que se promueva su participación e
interacción.
Cómo se realiza:

PREPARACIÓN:

SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a

las personas que desempeñaran los siguientes papeles:

a) MODERADOR: Utiliza una guía de discusión para dirigir el grupo, presenta

adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula
la participación del grupo.

b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.

c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero

principalmente observando las reacciones y los mensajes encubiertos de los
participantes.

d) PARTICIPANTES: Características del grupo: Se recomienda que los

participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo étnico, tengan
aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional
similares.

2. DISEÑO DE LA GUÍA DE DISCUSIÓN:

a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).

b) Definir el preámbulo (tendrá como meta reducir la tensión del grupo a investigar
y promover la conversación).

c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusión abierta (se debe llevar a cabo

en secuencia lógica, fácil de comprender y en coherencia con los objetivos.
3. LA REUNIÓN DE GRUPOS FOCALES:

a) Elección de la hora de la reunión: Escoger una hora que sea conveniente para
los participantes.

b) Elección del lugar: Escoger un lugar para la reunión.

DESARROLLO:

1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el preámbulo, da

instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de

que nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del
recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo
insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes
adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.

3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo guía prudentemente cuidando

de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es
obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas
propias del grupo.

4. El Moderador prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se

debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del
proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la palabra alentando a
los tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se
presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas
al grupo.
5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de
conducir, guiar, estimular. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura
que servirá de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de
quienes sí están intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá
todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o
menospreciado. Su función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y
valiosas.

6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y

observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes.

7. Un grupo de especialistas analizan la información recabada por el Relator y

los observadores y obtienen conclusiones.

SUGERENCIAS PRÁCTICAS:

1. La reunión de grupo focal es una técnica de investigación cualitativa.

2. Con esta técnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y

sienten las personas.

3. Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un pequeño grupo

de participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y
espontáneamente sobre temas relevantes para la investigación.

4. La reunión de grupos focales suministra información sobre los conocimientos,

creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

5. El número de grupos que se organizan depende de las necesidades del

proyecto, de los recursos y de si aún se está obteniendo información nueva.

6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la técnica de

investigación de grupos focales.
 a. La técnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia
y de capacitación simple.

b. Existen otras técnicas para obtener información de las personas,

pero mediante la utilización de grupos focales se obtiene información
rápida y extensa.

RECOMENDACIONES:

1. La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos homogéneos,

tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunión no debe durar más de
dos horas.

2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado,

evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el
relator.

3. Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a los participantes.

4. La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada

participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los
demás, incluyendo a los del facilitador.

5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y

dentro del campo de visión de los demás participantes.
3.1.5 Role-playing

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente

posible una conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la
vivió en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive
dramáticamente la situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más
profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeño de roles:
representar (teatralizar) una situación típica (un caso concreto) con el objeto de que
se tome real, visible, vívido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien
o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no sólo
en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que actúa como observador
participante por su compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la
sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.

Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de

los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo
centrada en el problema que se desarrolla. La representación escénica provoca una
vivencia común a todos los presentes, y después de ella es posible discutir el
problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han
participado ya sea como actores o como observadores.

La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los

actores representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la
situación fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez
grupal.
Cómo se realiza

Preparación:

El problema o situación puede ser previsto de antemano o surgir en un momento

dado de una reunión de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y
expuesto con toda precisión. Los miembros aportan todos los datos posibles para
describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el
momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará al encuadre de la
escena y servirá como "material" para que los intérpretes improvisen un contexto
significativo y lo más aproximado posible a la realidad. El grupo decidirá si desea
dar una estructura bien definida a la escenificación, o prefiere dejarla librada en
mayor medida a la improvisación de los "actores".

Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el "momento"

que ha de representarse, la situación concreta que interesa "ver" para aclarar o
comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué personajes
se necesitan y el rol que jugará cada uno.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán cargo de los
papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse
del papel y reduce la implicancia personal del intérprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la acción, utilizando

sólo los elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás
puede ser imaginado con una breve descripción.

El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:

actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la
situación, etc.
Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación mental,
ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo
proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creación de una
atmósfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y evitando
toda actitud enervante o intimidatoria.

En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un director

que posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.

Desarrollo:

Primer Paso: Representación escénica

1. Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad

posible. Tomarán posesión de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de
vista la objetividad indispensable para reproducir la situación tal como se la ha
definido.

2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dándole una estructura

determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesión, rasgos
de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes se ajustarán a estas características y por
lo tanto la representación resultará más objetiva. En cambio, si se ha preferido
establecer sólo la situación básica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una
escena librada con mayor libertad a la improvisación de los intérpretes, éstos
deberán hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a
la situación, la cual resultará así más subjetiva por la inevitable proyección
individual. Entre ambos extremos de estructuración de la escena existen,
evidentemente, muchas posibilidades intermedias.

3. El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza

mayor. El grupo mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la acción con, interés
Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de
algún modo "captada" por los intérpretes.
4. El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente
información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema. Este es
el objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un
"final" como en las obras teatrales. Bastará con que lo escenificado sea significativo
para facilitar la comprensión de la situación propuesta. La representación escénica
suele durar de cinco a quince minutos.

Segundo paso: Comentarios y discusión

5. De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación, dirigido

por el director o coordinador. En primer término se permite a los intérpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción,
decir qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una
información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeño
y prevenir posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus
impresiones, interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone otras formas
de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema básico es
analizado así a través de una "realidad' concreta en la cual todos han participado.
En ciertos casos convendrá repetir la escenificación de acuerdo con las críticas,
sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intérpretes pueden invertir sus
papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden
hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el
problema en discusión.

6. Esta etapa de discusión es la más importante del Role - Playing, pues la primera,
la escenificación, con ser la más "atractiva", sólo tiene por objeto motivar al grupo,
proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo
espiritualmente en el meollo del problema en discusión. Debe darse a esta etapa
todo el tiempo necesario, que no será menor de media hora.
Sugerencias prácticas:

· Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que

posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo
bien a los intérpretes entre aquellos más seguros y habilidosos, comunicativos y
espontáneos. Como generalmente al principio la teatralización provoca hilaridad,
puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresión
humorística. También conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las
cuales los intérpretes deban improvisar menos.

· Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de

sí, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco
deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe
elegirse a un tímido para hacer el papel de tímido).

· En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos,

es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una
duda o hallar la solución más adecuada.

· La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los espectadores

la observen sin dificultad.
3.1.6 Sociodrama.

El sociodrama puede definirse como la representación dramatizada de un problema

concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia más
exacta de la situación y encontrar una solución adecuada.

Esta técnica se usa para presentar situaciones problemáticas, ideas contrapuestas,

actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión y la profundización del
tema. Es de gran utilidad como estímulo, para dar comienzo a la discusión de un
problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipación y
con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.

Otro uso del sociodrama se refiere a la profundización de temas previamente

tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y
los principales temas de la discusión. La representación teatral deja la inquietud
para profundizar más en nuevos aspectos.

Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una
comedia para hacer reír, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar
la solución al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar
digresiones en diálogos que desvían la atención del público.

Cómo se realiza:

1. El grupo elige el tema del sociodrama.

2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización. Cada

participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.

3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participación

de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los
problemas presentados.
3.1.7 Foro.

En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una
reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele
ser realizado a continuación de una actividad de interés general observada por el
auditorio (Película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final
de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por
un facilitador.

Cómo se realiza:

Preparación:

Cuando se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma

directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente
a los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar
luego con ideas más o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro
programado para después de una actividad u como corolario de la misma (película,
clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deberá preverse la realización de dicha
actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente,
distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado,
etc.

La elección del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su

desempeño, influirá en forma decisiva sobre el éxito del foro. Aparte de poseer
buena voz y correcta dicción, ha de ser hábil y rápido en su acción, prudente en sus
expresiones y diplomático en ciertas circunstancias, cordial en todo momento,
sereno y seguro de sí mismo, estimulante de la participación y a la vez oportuno
controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia
demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el público es heterogéneo o
desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrágicos,
tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe
ser fluida, dinámica, tolerante y respetuosa del derecho de los demás. Ante estos
casos el moderador (aquí el nombre queda muy bien) debe tener la palabra
oportuna y la actitud justa para solucionar la situación sin provocar resentimientos
o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarán mucho el mantenimiento
del clima apropiado.

Desarrollo:

1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisión cuál es el tema

o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se
han de tomar en cuenta. Señala las formalidades a que habrán de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer
sus opiniones.

2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el

facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar él mismo
algunas respuestas hipotéticas y alternativas que provocarán probablemente la
adhesión o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interacción).

3. El facilitador distribuirá el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la

mano) con la ayuda del secretario si cuenta con él, limitará el tiempo de las
exposiciones y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se
agotara la consideración de un aspecto. Será siempre un estimulador cordial de las
participaciones del grupo, pero no intervendrá con sus opiniones en el debate.

4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una síntesis o

resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, señala las
coincidencias y discrepancias y agradece la participación de los asistentes. (Cuando
el grupo es muy numeroso y se prevén participaciones muy activas y variadas, la
tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como
observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando
notas).
Sugerencias prácticas:

· Por su propia naturaleza de "libre discusión informal", es aconsejable que el

grupo sea homogéneo en cuanto a intereses, edad, instrucción, etc. Esto puede
restarle matices al debate, pero en cambio favorecerá la marcha del proceso
colocándolo en un nivel más o menos estable, facilitando la intercomunicación y la
mutua comprensión.

· También es conveniente que la técnica del Foro sea utilizada con grupos que
posean ya experiencia en otras técnicas más formales, tales como la mesa redonda,
el Simposio, etc.

· Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír con
claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios
como: limitar el número de asistentes, utilizar micrófono o solicitar a los expositores
que hablen en voz alta para que puedas ser oídos por todos.
4. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Los Equipos de Alto Rendimiento son equipos de trabajo que, al igual que otros
equipos eficientes, tienen sentido de propósito común y cuentan con un clima de
confianza y comunicación abierta y franca. Pero los factores que marcan la
diferencia entre ser un equipo de trabajo y un equipo de alto rendimiento son: Pasión
por los desafíos y orgullo de logro, capacidad para crear las condiciones para
aumentar su rendimiento, respuesta rápida en la identificación y aprovechamiento
de las oportunidades y Capacidad para organizarse como una unidad altamente
efectiva

4.1 Miembros que conocen su propósito.

Tener un propósito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del
objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
Objetivos claros son esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la
misma dirección. Mucho tiempo y dinero, y la energía, por no hablar de la motivación
y el entusiasmo, se pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el
mismo resultado.
Propósito común el ingrediente más importante en el éxito del equipo es un objetivo
claro y común, y convincente. Con demasiada frecuencia, objetivo de un equipo no
está bien definida, aburrido, o con neblina, dejando al equipo de averiguar qué es el
éxito supone para parecer. Los equipos son simplemente un medio para un fin - un
método para lograr los resultados deseados que son demasiado grandes para llegar
a través de esfuerzos individuales, no son el fin en sí mismo. Y es propósito del
equipo que proporciona la razón por la colaboración. Un propósito claro y
convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. Uno
de los objetivos comunes no sólo llama al equipo unido, sino que también mantiene
unido al equipo durante la turbulencia inevitable que se experimentó en el viaje.
El poder de un equipo de los flujos de la alineación de cada miembro a ese
propósito. La creación de esta alineación es una de las funciones más importantes
de liderazgo. Equipos mal alineados son a menudo un indicador claro de equipos
mal dirigido. Existen cinco criterios clave esencial para la alineación del equipo:
• Borrar: yo lo veo. Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos.
• Relevantes: yo lo quiero. Propósito del equipo y los objetivos se alinean con los
objetivos e intereses individuales.
• Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud suficiente
como para hacer que el trabajo vale la pena el esfuerzo.
• Alcanzables: yo lo creo. Todo el mundo cree que el propósito del equipo es
realista y alcanzable.
• Urgente: ¡Lo quiero ahora! Un sentido de la puntualidad el comportamiento de las
unidades.

4.2 Roles y responsabilidades definidos.

Roles y las responsabilidades definidos por lo general, los miembros del equipo
tienen una idea bastante clara de lo que sus funciones son, y sólo en tiempos de
crisis cuando se aclare el papel representa un problema. Pero los problemas de
papel también pueden surgir durante la resolución de problemas, cuando los nuevos
papeles que sean necesarios. También puede ocurrir cuando la crisis se piensa
que es demasiado desalentador para administrar o fuera del ámbito del equipo o
cuando hay una falta de claridad sobre quién hace qué.
¿Cómo repartir el objetivo del equipo será en gran medida determinan la sinergia
del equipo? Funciones de alto rendimiento individuos aprovechar los equipos de
los diferentes productos contra el trabajo colectivo. Por lo tanto, es esencial que
cada miembro del equipo tenga claro su papel propio, así como el papel de cada
miembro del equipo. Los roles están sobre el diseño, la división y el despliegue de
la labor del equipo.
Aunque el concepto es convincente lógica, muchos equipos les resulta difícil de
implementar. A menudo hay una tendencia a tomar la definición de roles a los
extremos o que no lo lleva muy lejos.
Si el propósito del equipo es la razón de la cooperación, el desarrollo y la división
de funciones clara es la estrategia de un equipo de cooperación. Cuando los
equipos se dividen el trabajo, introducen un efecto secundario llamado
interdependencia (también conocido como riesgo). Piénsalo de esta manera: La
interdependencia es una inversión; sinergismo es el retorno de la inversión. Si el
equipo está para cosechar las recompensas de la interdependencia, sus miembros
deben colaborar. Tenga en cuenta que la colaboración es una opción, ya pesar de
la obvia lógica de colaboración, los equipos de la experiencia de muchas personas
interdependientes que actúan de manera independiente.
Una actividad que los jefes de equipo a menudo evitan o no en es facilitar el debate
sobre las funciones, especialmente las cuestiones de claridad de rol. Lograr
claridad el papel se lleva a cabo a través de la discusión - mucha de ella.
Un equipo dinámico aclara las funciones y responsabilidades para todos sus
miembros. Cada miembro del equipo sabe lo que se espera, y conoce las funciones
de los miembros del equipo. Un equipo de actualizaciones dinámicas de sus
funciones y responsabilidades para mantenerse al día con las cambiantes
demandas, objetivos y tecnologías. Los líderes del equipo es asegurar que cada
entrenados en otras responsabilidades para que todos puedan apoyarse unos a
otros cuando sea necesario. El líder del equipo se asegura de que las
responsabilidades individuales de trabajo se han cumplido, pero, al mismo tiempo,
trabaja para ayudar a las personas a desarrollar un lenguaje común, los procesos y
métodos que les permiten funcionar como un equipo.
4.3 Reglas de funcionamiento conocidas.
Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder
trabajar con más comodidad todo el tiempo y también sacar mayor partido a las
oportunidades de aprendizaje como agrupación. Ahora te voy a contar qué pasos
puedes dar para establecer las reglas adecuadas.

Las reglas básicas de funcionamiento del grupo de aprendizaje, de uno u otro modo,
los siguientes aspectos:

 Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendizaje

(cada uno es protagonista en la construcción de su aprendizaje y colabora
activamente en el aprendizaje de los demás como agrupación).
 Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea
interesante para compartir. Se espera la contribución de todos.
 Respeto a las intervenciones de los otros compañeros. Primero escuchar para
tratar de entender. Escuchar a los demás y dejarse “influir” por las ideas y
aportaciones compartidas.
 Espíritu constructivo. Se admiten comentarios/aportaciones críticas no
cítricas.
 Hagamos el programa a nuestra medida. La construcción del conocimiento es
cosa de todos.
 Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos.
 Contribuir a las deliberaciones del equipo, dando razones de cada opinión.
 Ofrecer retroalimentación positiva y aceptar la retroalimentación de los
demás.

Dicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no sólo en
experiencias, pero en formas de ser y pensar e, incluso, en formas de trabajar. Si
este (el trabajo en equipo) está bien organizado y equilibrado, puede ser mucho más
eficiente y productivo que todas las personas trabajando a su aire.
El éxito de su funcionamiento está directamente unido a la calidad y número de
interacciones así como la intensidad e igualdad de participación y cuando todo el
equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento de la agrupación es más
fácil crecer ya que todos colaboran en el crecimiento de la agrupación y no se pierde
tiempo en problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las
reglas establecidas.

4.4 Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo.

Los equipos y los planes de trabajo van juntos. Nunca se le ocurriría a un equipo
quirúrgico, equipo de equipo de construcción, cuarteto de cuerda, o una película
para abordar las tareas sin procesos claramente definidos. El libro de jugadas de
un equipo de fútbol o la hoja de puntuación de un cuarteto de cuerda define
claramente los procesos necesarios. Los equipos de negocios cuentan con
procesos, así, que podría incluir la solución de problemas, la toma de decisiones, la
gestión de una reunión, o el diseño de un producto.
Esperemos que, para cada proceso, cada miembro del equipo tiene un papel claro
y específico basado en la función, las habilidades y experiencia. En muchos
entornos de negocios, sin embargo, los procesos son inadecuados, mal definida, o
no enteramente. Equipos de alto rendimiento identificar, mapa, y luego maestro de
su equipo y los procesos clave de negocio. Que evaluar constantemente la eficacia
de los procesos clave, preguntando cómo lo estamos haciendo? ¿Qué estamos
aprendiendo? ¿Cómo podemos hacerlo mejor?
Las organizaciones que aprovechan equipos multi-funcionales del proyecto han
aprendido que las nuevas habilidades de equipo y procesos bien definidos van de
la mano. Simplemente, hay dos tipos principales de procesos - trabajar y de pensar.
Los esfuerzos de trabajo en equipo tienden a centrarse principalmente en la
aplicación o los procesos de trabajo a expensas de los procesos de pensamiento.
Procesos de pensamiento son esenciales para equipos de alto rendimiento. Sin
embargo, los equipos suelen pasar por alto los procesos de pensamiento por
conveniencia.
Las organizaciones que han integrado los equipos de éxito y de una cultura de
colaboración han hecho una inversión para capacitar a los equipos en los procesos
de pensamiento que facilitan la resolución de problemas. En efecto, estas
organizaciones han reconocido la importancia de abordar los procesos de
pensamiento con el mismo grado de intencionalidad invertido en los procesos de
trabajo.
Hay algunos principios clave para construir equipos de alto rendimiento que las
empresas deben tener en cuenta si se quiere avanzar:
• No se forman los equipos, que se construyen.
• Los equipos y el desarrollo del equipo son los resultados.
• Sepa lo que están tratando de construir, ser claro acerca de sus esfuerzos de
colaboración.
• El equipo tiene claro lo que un equipo eficaz parece.
• El desarrollo del equipo es un proceso, no un evento.
• Just-in-time es el mejor momento para la formación y desarrollo de un equipo.
• El desarrollo debe ser una necesidad sentida del equipo.
• Utilizar el trabajo del equipo para construir el equipo.
• No hay atajos para la efectividad del equipo.
• La voluntad precede a la habilidad a la hora de la colaboración.
Hay cinco peldaños en el camino hacia el desarrollo del equipo:
• Orientar a las personas y el equipo.
• Definir el objetivo del equipo para garantizar la claridad de la tarea y la alineación
de todos.
• Desarrollar procesos de misión crítica en equipo y habilidades.
• Construir relaciones sólidas del equipo.
• Asegúrese de que la evaluación continua y el desarrollo de supervisar el progreso
y el desempeño y luego hacer los ajustes necesarios.
4.5 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones,
solución de problemas, etc.
La toma de decisiones eficaz es esencial para el progreso de un equipo. Los
equipos deben tener un conocimiento de la decisión de varios métodos de
vinificación, sus ventajas y desventajas, y cuándo y cómo utilizar cada uno. Los
equipos que elegir la decisión correcta métodos de toma en el momento adecuado
no sólo le ahorrarán tiempo, sino que también más a menudo tomar las mejores
decisiones.

Equipos dinámicos, han creado, enfoques proactivos para resolver problemas y

tomar decisiones. Las decisiones se toman por consenso, todo el mundo debe ser
capaz de "vivir con" voluntad y apoyo a las decisiones. Los miembros se sienten
libres de expresar sus sentimientos acerca de cualquier decisión. Los miembros del
equipo claramente entender y aceptar todas las decisiones, y desarrollar planes de
contingencia.

Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una

orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera
un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la
motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente
del estilo de liderazgo del gerente.
4.6 Habilidad para auto corregirse.
Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cómo se está haciendo.
"La mejora continua" y "gestión proactiva" están operando las filosofías de los
equipos dinámicos. Si surgen problemas de rendimiento, que pueden ser resueltos
antes de que se agraven.
Los desacuerdos se producen en todos los equipos. No es necesariamente
negativo o destructivo. Un equipo dinámico trata abiertamente el conflicto y tratar
de resolverlo a través de la discusión honesta templado por la confianza mutua.
En un equipo de alto desempeño, los logros individuales y de equipo se consideran
con frecuencia por el líder del equipo, así como por los miembros del equipo. El
equipo celebra los hitos, logros y eventos. Los logros del equipo también se dio
cuenta y valorados por la organización más grande.

4.7 Miembros interdependientes.

En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es
interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del
equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de
forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas
que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la
forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad
compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder
efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear
credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros
del equipo.
4.8 Comunicación abierta.
La comunicación abierta y clara es probablemente la característica más importante
de equipos de alto rendimiento en el trabajo. Trabajando para mejorar la
comunicación con otros miembros del equipo aumentará la confianza, disminuir los
problemas y la repetición del trabajo, y construir relaciones interpersonales sanas.

Los miembros de un equipo dinámico, hablar con ellos directamente y

honestamente. El equipo se ha comprometido a abrir la comunicación y los
miembros sienten que pueden expresar sus opiniones, pensamientos y
sentimientos sin miedo.
Escuchar es considerado tan importante como hablar. Las diferencias de opinión y
perspectiva son valoradas y métodos de gestión de conflictos se entiende. Cada
persona que solicita sugerencias de otros miembros, considera plenamente lo que
se dice, a continuación, se basa en sus ideas.
Através de una retroalimentación honesta y solidaria, los miembros son conscientes
de sus fortalezas y debilidades como miembros del equipo. Hay una atmósfera de
confianza y aceptación y un sentido de comunidad en un equipo. La cohesión del
grupo es muy alto.
Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio
ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las
decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a
qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
Interacción entre individuos, Conciencia mutua del otro, reconocimiento de las
contribuciones, citar fragmentos de mensajes Referirse a una persona en particular,
referirse al contenido de otros mensajes. También llamada fluida o abierta, se
realiza con franqueza, con el propósito de comprender y llegar a un acuerdo con el
otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentación positiva,
consciente de las necesidades y circunstancias (contexto) de cada uno de los
actores del proceso de comunicación.
Cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización
(accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,
medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos
por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus productos y servicios.

4.9 Diversidad.

La diversidad es de capacitar a las personas. Tiene una organización eficaz

mediante la capitalización de todas las fortalezas de cada empleado. No es la
acción afirmativa o de EEO. Estas son las leyes y políticas. Mientras que por otro
lado, la diversidad es la comprensión, valoración y uso de las diferencias de cada
persona.

Basta con hacer cumplir las regulaciones gubernamentales no te llevará a los

mejores. Para obtener esa ventaja competitiva, que necesita para hacer crecer su
fuerza de trabajo de los grupos en equipos que utilizan todo el potencial de cada
individuo. Los equipos son mucho más que un grupo. Un grupo es una colección
de individuos, donde cada persona está trabajando hacia la meta de su propia,
mientras que un equipo es un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo
común o la visión. Esto ayuda a crear un efecto de sinergia con los equipos es
decir, uno más uno es igual a más de uno. Un individuo, actuando solo, puede
lograr mucho, pero un grupo de personas que actúan juntos en una fuerza unificada
pueden lograr maravillas. Esto es así porque los miembros del equipo se entienden
y se apoyan mutuamente. Su principal objetivo es ver al equipo cumplir con su
misión. Agendas personales, no en el camino de las agendas del equipo. Al utilizar
el efecto de sinergia de los equipos de crear una ventaja competitiva sobre otras
organizaciones que utilizan las personas que actúan solas. Que son cada vez más
por sus esfuerzos.
Una de las principales fallas que impiden que un grupo se convierta en un equipo
es la falta de aceptación de los demás por lo que son. Es sólo cuando los miembros
del grupo se dan cuenta que la diversidad es la clave para convertir los puntos
débiles en las áreas fuertes es el grupo comienza a crecer en un equipo. No aceptar
la diversidad de los demás miembros del grupo mantiene la de ir tras los objetivos
del equipo. Las metas son de naturaleza individual, es decir, son agendas
personales para que sean como una mirada bien individual sin tener en cuenta las
necesidades del equipo.

Aceptar la diversidad es el primer elemento para la creación de equipos. Todos

los estados la creación de equipos teoría de que para construir un gran equipo,
tiene que haber un grupo diverso de personas en el equipo, es decir, debe evitar
elegir a personas que sólo te gusta. La diversidad es lo que construye los equipos
- una colección de experiencias personales, antecedentes y culturas que se
pueden ver los problemas y desafíos de una amplia variedad de lentes.

4.10 Relaciones externas efectivas.

Uno de los mayores errores de percepción en el mundo de los equipos y el trabajo
en equipo es la creencia de que para trabajar y comunicarse de manera efectiva,
los miembros del equipo deben ser amigos. De hecho, la diversidad de habilidades,
experiencia y conocimientos necesarios para dividir las tareas con eficacia casi se
opone a un alto nivel de amistad, que es lo más a menudo basados en común - de
la forma de pensar, sus intereses o creencias.
Hablando de la diversidad, nos encontramos con que las diferencias que existen
más de un equipo, más inteligente que puede ser. Un equipo cuyos miembros mirar
el mundo a través de las diferentes lentes de función, género, origen étnico, la
personalidad, experiencia y perspectiva tiene una ventaja sobre un grupo más
homogéneo. El diverso grupo será capaz de problemas de sonido envolvente, las
decisiones, y otros temas con una inteligencia brillante colectiva.
Ellos verán soluciones más creativas si pueden canalizar sus diferencias en sinergia
en vez de lucha.
Relaciones sólidas equipo de proporcionar el clima necesario para un alto nivel de
colaboración y se caracteriza por la confianza, aceptación, respeto, comprensión y
cortesía. La confianza es claramente el elemento insustituible de relaciones
interdependientes. Los jefes de equipo no pueden exigir la confianza, que sólo
puede intentar crear un ambiente y oportunidades que faciliten su desarrollo entre
los miembros del equipo. La gente no va a ser interdependientes con las personas
que no confían, por lo tanto, sin confianza, altos niveles de colaboración no se puede
lograr.
Comunicación es el medio de la cooperación. Uno de los motivos principales de las
empresas elijan la implementación de los equipos es que las organizaciones
basadas en equipos son más sensibles y más rápido se mueven. Un equipo no
puede moverse más rápido de lo que comunica. Rápida, clara, oportuna, precisa la
comunicación es una característica de los altos niveles de rendimiento del equipo.
Equipos de alto rendimiento han dominado el arte de hablar sin rodeos, hay poco
movimiento pierde por mala interpretación o confusión. El equipo entiende que la
comunicación efectiva es esencial, y como resultado, que se acercan a la
comunicación con una intencionalidad determinada. Se habla mucho sobre ello y
nos esforzamos en mantener una comunicación excelente equipo.
Usted se dará cuenta de que el modelo de equipo ya los círculos de nuevo a un
propósito común, la primera característica de un equipo de alto rendimiento. La
conexión es intencional, para que un equipo no pueda mantener la unidad de
propósito, sin comunicación excepcional entre los miembros del equipo. Una vez
que un equipo pierde su capacidad de comunicarse bien y por lo tanto se entienden
entre sí, que rápidamente pierde su sentido de propósito. La comunicación confusa
y unidad de propósitos no pueden coexistir.
Cuando se trata de construir equipos de alto rendimiento, estas seis
características son esenciales. Si un equipo consigue estas cosas, aumentará la
probabilidad de éxito y por lo tanto, alcanzar sus resultados deseados.
4.11 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y
conciencia.
Confianza y colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo
posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer
comunicaciones abiertas con una retroalimentación que permita la mejora
permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de
problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro
de los equipos de alto desempeño que exista una confianza entre los miembros.
Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente
la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegación y el poder
hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo común.
Sin la confianza el equipo no tendría sentido, ya que las ideas y aportes de los
miembros no serían considerados por los demás, siendo escaso el aporte colectivo.
Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una
actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las
intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser
protector ni cauteloso.
Actitud hacia el mundo y los otros, si existe confianza, la actitud hacia el mundo va
a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y
que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un
equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy
preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.
La confianza es una predisposición psicológica individual, que no se puede exigir,
sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benéficos
tiñen la percepción vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por
muchos cursos que se efectúen para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si
no existe la voluntad personal de “atreverse a confiar” (Lenhardt y Martin, 1998) o
se estima que son ‘variables blandas’ poco sustanciales e irrelevantes ante las
‘variables duras de resultados’, el camino de la colaboración y efectividad grupal se
verá severamente entorpecido.