Aguerrondo, I.

“La gestión de la escuela y el diseño de proyectos

institucionales”, cap. 2 : La dimensión organizacional: el equipo de
conducción del establecimiento escolar, de G. Frigerio, Universidad Nacional
de Quilmes, Buenos Aires, 2001.

Contenidos del texto:

1. Características del presidente y el vicepresidente

2. Toma de decisiones
2.1. Tipos de decisiones
a) estratégicas
b) de gestión
c) operacionales
2.2. El proceso decisional
a) Determinación del problema
o Pensamiento lineal
o Pensamiento sistémico
b) Análisis de la situación
c) Definición de los objetivos y criterios de cada proceso decisional
d) Estudio de soluciones alternativas
e) Elección de una de las alternativas
f) Evaluación de la elección
3. Delegación de tareas
a) Asignación de tareas y delegación de poder
b) Creación de obligaciones
c) Sistema de evaluación y control
d) Obstáculos
4. La conducción de los equipos de trabajo
4.1. Guía para la preparación de reuniones:
a) De información descendente
b) De información ascendente
c) De resolución de problemas
d) Mixtas
4.2. La conducción de la negociación
a) Estilos de negociación
o Cooperativo
o Competitivo
b) Elementos prácticos para conducir una negociación
o Preparar…
o Evitar…
o Efectuar…
o Generar…
o Realizar …
o Conocer …
4.3. La función de supervisar
a) El período preparatorio
b) El período de observación
c) El período de análisis
d) El período de retroalimentación
e) El período de evaluación
 En todas las instituciones se perciben roles para los sujetos que se desempeñan en
ellas. Dichos roles son resultado de la construcción histórica tanto de la institución,
como de la historia personal de cada sujeto.
1. Características del presidente y el vicepresidente
Ahora bien, los roles en los establecimientos educativos implican una multiplicidad de
funciones. Es por ello que se hace necesario diferenciar las tareas que asumirá el
director y el vicedirector.
El director, debe constituirse en el coordinador general de la institución y, en
consecuencia, ocuparse y ser responsable por las cuatro dimensiones, a saber, la
organizacional y administrativa (director) y por otro lado los aspectos pedagógicos
(vicedirector) y comunitarios, aun cuando estas áreas no sean de su exclusividad. Así,
el vicedirector debería ocuparse de la dimensión pedagógica - didáctica.
Si realmente constituyen una unidad funcional, deben diferenciar las tareas y
responsabilidades en relación con las trayectorias personales, los saberes pedagógicos
y disciplinarios específicos, su historia en la institución y otros aspectos que hacen a los
temas o áreas en las que uno y otro es experto. Así, “un encuadre organizador del
trabajo supone que el director y el vicedirector, luego de inventariar los
distintos saberes a los que se aludimos más arriba, establecen acuerdos
sobre las tareas de uno y otro, los grados de responsabilidad de cada uno,
posibles delegaciones de tareas y determinación de la responsabilidad en el
control de las mismas. Este acuerdo configura y debe ser evaluado y
reformulado luego de un periodo determinado.”
Para las funciones directivas, Mintzberg ha diferenciado entre roles relacionales,
informacionales y decisionales. A partir de esta diferenciación, Brassard y Brunet
mencionan quince funciones: el vocero, el influyente, el encargado de las políticas, el
enlace, el animador pedagógico, el evaluador, el negociador, el organizador de la vida
estudiantil, el símbolo, el integrador, el distribuidor de recursos, el gestionador del
personal, el promotor, el enseñante.
2. Toma de decisiones
Para hablar de decisiones, hay que empezar primero por un término asociado, la
elección, puesto que decidir, supone la posibilidad de efectuar una o varias elecciones
respecto de alguna cuestión.
Para entender este proceso, es necesario tener en cuenta el poder de elegir, y otros
factores intervinientes, que complejizan este proceso de elección. Al decidor, se le
presenta el problema de la racionalidad, puesto que lo que es racional para el director,
puede no serlo para el resto del sistema. Algunos autores llaman a esto, modelo de
racionalidad.
“Antendemos por racionalidad limitada aquellos en los que las decisiones
racionales delineadas por todo decidor, se hallan permanentemente
enmarcadas por limitaciones que condicionan esos criterios de racionalidad”.
Conocer estas situaciones, nos sirve para poder analizar las situaciones, tomar
decisiones, detectar demandas y ser capaces de definir los problemas sobre los que se
actuará.
2.1. Tipos de decisión
Ethier discrimina entre tres tipos de decisiones:
a) Estratégicas: se caracteriza por el impacto que producen en las funciones sustantivas
y en las finalidades de cada establecimiento. Está principalmente a cargo del equipo de
conducción, pero es deseable la participación de otros actores institucionales.
b) De gestión: hacen a la organización y a la estructuración de las acciones de la
institución. Son el modo de concretar en la acción, las decisiones estratégicas, sin
perder la visión de la unidad del proyecto.
c) Operacionales: se toman cotidianamente y tienen directa relación con las actividades
del resto del personal del establecimiento. Están constituidas por el cúmulo de
decisiones que orientan las actividades de otros actores.
2.2. El proceso decisional
Dentro del modelo de racionalidad limitada, es posible diferenciar algunas etapas:
a) Determinación del problema: es importante ya que de ello depende el resto del
problema. Y en este sentido, existen dos maneras de aproximarse al problema:

Pensamiento lineal: Pensamiento sistémico:

Mecanicista y estático
 Un problema existe
 Existe una sola causa
 Exige una única solución
 La solución se evalúa según su
impacto sobre el problema
 La solución se caracteriza por ser
fija e inmutable
Complejo y dinámico
 Un problema existe
 Está relacionado con una situación
 Exige solución
 La solución tiene efectos más allá del
impacto previsto
 Es importante anticipar esos efectos
 Se puede evaluar la solución según el
peso que tengan los efectos previstos y no
previstos
 La solución no tendrá nunca una
forma definitiva o acabada

b) Análisis de la situación: es la fase de estudio y relevamiento de la información.

Desde la perspectiva sistémica, el propósito será visualizar y comprender el conjunto
de variables que interjuegan en el problema. Aquí, es clave el informante, que pueda
tener acceso a la información requerida.
c) Definición de los objetivos y criterios de cada proceso decisional: una vez
establecidos los objetivos, a partir de la información obtenida, se deberían fijar los
criterios que orientarán la decisión. Dentro de esta definición, también hay que
determinar prioridades : financieras, pedagógicas, organizacionales, etc.
d) Estudio de soluciones alternativas: frente a varias alternativas posibles, es
necesario confrontar los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, para
considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa.
e) La elección: si se ha procedido con cierta cuota de racionalidad, la decisión será
facilitada y sustentada en fundamentos y hechos, más que en cuestiones emotivas. Y,
cuanto mejor se hayan resuelto las etapas anteriores, el decidor se encontrará en
mejores condiciones para evaluar los efectos no previstos, ya sean positivos o
negativos.
f) Evaluación de la decisión: es en la acción donde se pone a prueba la habilidad del
decidor. Y una buena evaluación y retroalimentación del proceso, conllevará a la toma
de mejores decisiones. Dicha evaluación, está dada por rigurosos criterios e
indicadores.

3. Delegación de tareas
“Adecuadamente practicada, la delegación es la transferencia planificada de
autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de
límites establecidos de común acuerdo. Se puede delegar funciones y
autoridad; pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente.”
La delegación puede convertirse en una situación de aprendizaje, de construir, de
mejorar el trabajo, e incrementar la capacidad del personal. Quien delega, debe
 precisar tareas y funciones, elaborar consignas claras ,y efectuar un proceso de
seguimiento y control. Esto supone para el delegado, un enriquecimiento en sus
posibilidades de desarrollo y mejores niveles de satisfacción personal.
Dentro de la delegación de tareas, se pueden distinguir distintas modalidades y niveles
en cantidad y complejidad. Además, la delegación es un proceso donde podemos
diferenciar tres fases:
a) Asignación de tareas y delegación de poder: consiste en la definición, precisión y
distribución de tareas entre los miembros del equipo de conducción, tomando en
cuenta el rol que desempeña en la institución, los perfiles profesionales y otras
características personales (desde la perspectiva sistémica).
b) Creación de obligaciones: consiste en prever qué se va a delegar, fijar
cronogramas, discutir con los actores del cargo, proveer de información y acceder a los
pedidos de consulta.
c) Sistema de evaluación y control: se efectúa el seguimiento, acompañamiento y
evaluar, en relación a los resultados esperados.
d) Obstáculos:
o No querer reconocer que uno no puede hacer todo
o Querer aparecer como muy ocupado
o Miedo a los errores de los subordinados
o Temor a que otro se capacite más que uno, etc.
4. La conducción de los equipos de trabajo
Esta es una de las tareas del equipo directivo. Sus ventajas residen en:
o Que las actividades combinadas de varias personas produce un mejor resultado, que la
suma de trabajos individuales.
o Mejora las relaciones interpersonales.
o Favorece el proceso de delegación
o Los otros actores sienten un mayor sentido de pertenencia, y mayor motivación.
o El equipo conductos y los equipos de trabajo, tienen mayor oportunidad de trabajar las
tensiones producidas por las relaciones interpersonales.
Algunos requisitos para formar equipos de trabajo eficaces son:
Por parte del directivo Por parte de los integrantes del equipo de
trabajo
 Capacidad para liderar el equipo  Habilidad para el desempeño autónomo
 Capacidad para resolver problemas  Capacidad para la escucha y el
 Capacidad para coordinar comportamiento solidario
 Habilidad para producir  Compromiso con la tarea
comunicaciones claras  Conocimientos técnicos para la
 Habilidad para el manejo de realización de las tareas solicitadas
relaciones interpersonales  Capacidad para resolver problemas
 Capacidad para evaluar un  Capacidad de autoevalaución
seguimiento y evaluación de la tarea

Por otra parte, tanto la conformación de un equipo, como los logros que obtenga, se
favorecen con reuniones periódicas y formales. Para ello, es posible proponer una guía
de preparación y conducción de reuniones; estas pueden ser:
a) De información descendente: se transmite la información de quien conduce la
reunión, hacia el auditorio.
b) De información ascendente: se recoge información proveniente del grupo
c) De resolución de problemas: se buscan distintas alternativas a una situación
problemática por medio de la utilización de procesos lógicos e inventivos.
 d) Mixtas: estas reuniones suelen tener momentos destinados a cada una de las
diferentes cuestiones que se abordan en las modalidades anteriores.
El coordinador de la reunión, puede desempeñar las funciones de:
e) Producción: se relaciona con la tarea para la cual se ha realizado la reunión.
f) Facilitación: permite que el equipo progrese hacia los objetivos y tareas fijadas,
facilitando la participación de los participantes.

4.2. La conducción de la negociación

La negociación es algo que hacemos cotidianamente tanto con los demás, como con
nosotros mismos. Conducir la negociación, implica modificar la situación.
a) Estilo de negociación:
 Competitivo: desde este enfoque, o se gana, o se pierde. Así,
 Todo recurso es válido para lograr los objetivos deseados
 Las posiciones iniciales son extremas, irracionales e intransigentes.
 El adversario es considerado un oponente.
 No se actúa en forma recíproca.
 Se actúa en un marco de atemporalidad.
 Se recurre a tácticas emocionales.
 Cooperativo: las partes que se hallan en conflicto llegan a acuerdos que son
considerados ventajosos para ambas partes: las dos sienten que han obtenido algo de
la negociación. La frase, es ganar – ganar. En ella,
Hay responsabilidades recíprocas.
Existe confianza mutua.
Cada parte tiene un cierto conocimiento.
Este estilo permite separar a los individuos de los problemas, centrándose en los
intereses que sustentan a cada parte.
b) Elementos prácticos para conducir una negociación: hay siete elementos
prácticos para organizar y conducir una negociación.
 Preparar la negociación.
 Evitar respuestas simétricas en escala (reacciones en cadena).
 Efectuar una evaluación y examen crítico de las propias actitudes.
 Generar alternativas creativas para que puedan aparecer nuevas opciones.
 Realizar recapitulaciones y evaluaciones parciales para verificar la comprensión
de las partes comprometidas.
 Conocer las ventajas de la negociación individual y en equipo.

4.3. La función de supervisar

La calidad de la escuela, se relaciona con la calidad de la supervisión pedagógica. Por
ello, el supervisor es un nexo importante entre el equipo de conducción del
establecimiento, y el nivel de conducción central.
Ahora bien, según Glickman el supervisor deben tener saberes profesionales
específicos tales como los programas, los métodos y procesos de aprendizaje,
habilidades de manejo de relaciones interpersonales, habilidades de planificar,
organizar y evaluar recursos, procesos y resultados.
Respecto a las tareas que éste debe desempeñar, este autor menciona, el
asesoramiento profesional acordado con la persona supervisada, respecto de las
diferentes facetas del desarrollo curricular; la detección de necesidades de
perfeccionamiento y los recursos y las acciones para asegurarlo; desarrollo de equipos
orientados por objetivos institucionales comunes.
 El énfasis de este modelo, está puesto en el mejoramiento de la calidad de los
aprendizajes de los alumnos. Por otra parte, se puede destacar dos aspectos
relacionados entre sí, en lo que es la función del supervisor; la evaluación, y el
asesoramiento profesional. Este último, se sustenta en los datos arrojados por la
evaluación. Además, toda acción de supervisión supone un proceso constituido por
cinco etapas:
a) El período preparatorio de la supervisión
b) El período de observación en la supervisión
c) El período de análisis en el proceso de supervisión
d) El período de retroalimentación en el proceso de supervisión
e) El período de evaluación en el proceso de supervisión
Una vez que se ha relevado la información pertinente, analizado y organizado un
diagnóstico, deben adoptarse cursos de acción pedagógico – didácticos. En este
sentido, dos cuestiones fundamentales son la toma de decisiones, y la planificación. En
base a ello, el supervisor debe resolver prob