Manual Del Enfoque Por Marco Logico

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Contenido
Presentación………………………………………………………..……………………………… 6
Introducción……………………………………………………………..…………………………. 7
CAPITULO 1. DEFINICIÓN DEL MARCO LÓGICO……………………………………………... 15

1.1 Definición básica..……………………..………………………………………….… 15
1.2 ¿Cómo es el marco lógico?…..…………………………………….………………. 16
1.3 Evolución histórica del marco lógico...………………………………………..….... 18
1.4 ¿Qué es el ZOPP?…………………………………….……………...............……. 19
1.5 Enfoque del marco lógico....………….…………………………………….………. 22
CAPITULO 2. LA LÓGICA DE UN PROYECTO…………………………………………………. 24

2.1 Principio fundamental del marco lógico………………..………………………….. 24
2.2 Lógica vertical………………………………………………………………….....…. 25
2.3 Lógica horizontal.....………………..……………………………………………….. 27
2.4 Marco lógico e investigación científica………………………………………….…. 30
2.5 Marco lógico en cascada……………..………………………………………….…. 32
2.6 Planes, programas y proyectos……………………………………………………. 33
CAPITULO 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO…………………………………………………….. 36

3.1 Definición de objetivos…..………………………………….........………….……… 36
3.2 El fin….……………………………………………………………………….………. 38
3.3 El propósito……………………….………………………………………………….. 38
3.4 Los resultados........................................................................................................ 39
3.5 Las actividades....................................................................................................... 40
CAPITULO 4. INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIÓN……………………………….. 42

4.1 Indicadores de desempeño: definición.................................................................. 42
4.2 Construcción de indicadores.................................................................................. 45
4.3 Tipos de indicadores………………………..…...................................................... 47
4.4 Criterios para seleccionar indicadores……………………………………………. 50
4.5 Reglas para la construcción de indicadores…………..…………………………. 51
4.6 Errores en la construcción de indicadores………………………………………… 55
4.7 Medios de verificación……………………………………………………………… 58
CAPITULO 5. SUPUESTOS DE UN PROYECTO……………………………………………….. 59

5.1 Definición de supuestos......................................................................................... 59
5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad.......................................................................... 61
5.3 Riesgos y medios de neutralización...................................................................... 61
5.4 Fuentes de riesgos………………………………………………………………….. 62
CAPITULO 6. MARCO LÓGICO E IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS…………………….. 63

6.1 Proceso de identificación……………………………………..…………………..… 63
2
6.2 Análisis de participación...………………………………………….………………. 64
6.3 Análisis de problemas………………………………………………………………. 66
6.4 Análisis de objetivos………………………………………………………………… 68
6.5 Análisis de alternativas……………………………………………………………… 69
6.6 Matriz de planificación del proyecto……………………………………………….. 71
CAPITULO 7. MARCO LÓGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD……………………………… 73

7.1 Marco lógico y análisis económico……………………….……………………..…. 73
7.2 Formulación del proyecto…………..…………………………………………...….. 79
7.3 Evaluación ex – ante del proyecto……………………..………………………….. 88
7.4 Interrelación de los estudios………………………………………...……………… 83
7.5 Documentos de proyecto………………………………………………………….. 85
CAPITULO 8. MARCO LÓGICO Y SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN………… 90

8.1 Concepto general de evaluación………………….….....………………….……… 90
8.2 ¿Cómo diseñar una evaluación?............……………...………………….………. 91
8.3 Elaboración de línea de base……………….…………………………….……….. 94
8.4 Evaluación de procesos……………………………………..……………………… 97
8.5 Evaluación de resultados………………………………….……………………….. 97
8.6 Definición de evaluación de impacto………………………..…………………….. 99
CAPITULO 9. ERRORES EN LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO.... 104

9.1 Insuficiente precisión en definición de beneficiarios…….................................... 104
9.2 Determinación de problemas sin participación de los involucrados………......... 105
9.3 Formulación de objetivos de forma imprecisa…….............................................. 105
9.4 Existencia de más de un objetivo especifico por proyecto……............................ 106
9.5 Falta de justificación de la alternativa seleccionada............................................. 107
9.6 Inversión de la lógica vertical: proyectos “embudo”………………………….…… 108
9.7 Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”………………........……. 110
9.8 Escasa atención a factores externos……………………………………………… 111
9.9 Olvido de la “razón de ser” de las condiciones previas……………………….…. 113
9.10 Elaboración del presupuesto sin la debida solidez………………………………. 114
CAPITULO 10. MARCO LOGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO DE NEGOCIOS………….. 116

10.1 Potencial de rentabilidad………………………………………………………........ 117
10.2 Potencial de crecimiento……………………………………………………………. 122
10.3 Potencial de diversificación……………………………….………………………... 124
10.4 Diseño de estrategia competitiva………………………………………………….. 126
10.5 Potencial de riesgo……………………………………………….…………………. 138
Glosario de términos……………………………………………………………………………… 141

Bibliografía…………………………………………………………………………………………. 162
3
Índice de Gráficos
GRAFICO Nº 1 El ciclo del proyecto………………………………………………..……. 11

GRAFICO Nº 2 Anatomía de un proyecto…………………………………………..…… 13
GRAFICO Nº 3 El marco lógico………………………………………………………..…. 17
GRAFICO Nº 4 ¿Por qué es un marco lógico?.......................................................... 25
GRAFICO Nº 5 Lógica vertical de un proyecto………………………………………..… 26
GRAFICO Nº 6 Lógica horizontal. Condiciones suficientes.......………………..……. 28
GRAFICO Nº 7 Ejemplo de un proyecto de instalación de agua potable.................. 30
GRAFICO Nº 8 Marco lógico de proyectos de investigación científica...................... 32
GRAFICO Nº 9 Marco lógico en cascada................................................................... 33
GRAFICO Nº 10 Planes, programas y proyectos......................................................... 34
GRAFICO Nº 11 Indicadores objetivamente verificables............................................. 43
GRAFICO Nº 12 Diseño, ejecución y evaluación........................................................ 46
GRAFICO Nº 13 Modelo para análisis de riesgos y supuestos…………………..…….. 60
Esquema del proceso de preparación de un proyecto utilizando el
GRAFICO Nº 14 64
EML………………………………………………………………………
GRAFICO Nº 15 Árbol de problemas……………………………………………………… 68
GRAFICO Nº 16 Árbol de objetivos………………………………………………………... 69
GRAFICO Nº 17 Árbol de alternativas…………………………………………………….. 71
GRAFICO Nº 18 Marco lógico del proyecto………………………………………………. 72
GRAFICO Nº 19 Marco lógico y estudio de factibilidad…………………………….……. 74
GRAFICO Nº 20 Esquema del estudio de factibilidad………...……….………………… 79
GRAFICO Nº 21 Evaluación bajo el enfoque del marco lógico…………………….…... 81
GRAFICO Nº 22 Marco lógico y análisis costo beneficio..……………………………… 83
GRAFICO Nº 23 Marco lógico y análisis costo efectividad……………………………… 83
GRAFICO Nº 24 Marco lógico y flujo de caja…………………………………………….. 84
GRAFICO Nº 25 Interrelaciones entre componentes. Ejemplo………………………… 86
GRAFICO Nº 26 Redacción de un proyecto………………………………………………. 88
GRAFICO Nº 27 Check list para preparar un documento de proyecto………………… 89
GRAFICO Nº 28 Formato de presentación de proyectos……………………………….. 90
GRAFICO Nº 29 Planificación y evaluación………………………………………………. 91
GRAFICO Nº 30 Tipos de evaluación……………………………………………………… 92
GRAFICO Nº 31 Lógica de la intervencion social………………………………………… 96
GRAFICO Nº 32 La línea de base en el proceso de evaluación……………………….. 97
GRAFICO Nº 33 Hitos de referencia………………………………………………………. 98
GRAFICO Nº 34 Marco lógico y evaluación de resultados……………………………… 99
GRAFICO Nº 35 Evaluación de impacto………………………………………………….. 101
GRAFICO Nº 36 Estados posibles para beneficiarios y controles……………………… 102
GRAFICO Nº 37 Identificación de la población beneficiaria…………………………….. 105
GRAFICO Nº 38 Identificación del objetivo especifico…………………………………… 107
GRAFICO Nº 39 Tabla para el análisis de alternativas………………………………….. 108
4
GRAFICO Nº 40 Proyecto pirámide……………………………………………………….. 109
GRAFICO Nº 41 Proyecto embudo………………………………………………………… 110
GRAFICO Nº 42 Vinculación de riesgos e hipótesis…………………………………….. 112
GRAFICO Nº 43 Condiciones previas del proyecto……………………………………… 113
GRAFICO Nº 44 Modo inadecuado de iniciar la elaboración del presupuesto………. 115
GRAFICO Nº 45 Modo adecuado de iniciar la elaboración del presupuesto………….. 115
GRAFICO Nº 46 Desarrollo del país y negocios………………………………………..... 116
GRAFICO Nº 47 Marco lógico y estrategia de negocios………………………………… 117
GRAFICO Nº 48 Modelo de las cinco fuerzas……………………………………………. 118
GRAFICO Nº 49 Características del mercado……………………………………………. 119
GRAFICO Nº 50 Identificación de barreras de entrada………………………………….. 121
GRAFICO Nº 51 Potencial de crecimiento……………………………………………..…. 122
GRAFICO Nº 52 Potencial de diversificación…………………………………………….. 126
GRAFICO Nº 53 Cadena de valor………………………………………………………….. 128
GRAFICO Nº 54 Creación de estrategias…………………………………………………. 130
GRAFICO Nº 55 Matriz FODA…………………………………………………….……….. 131
GRAFICO Nº 56 Tipos de ventaja competitiva…………………………………………… 132
GRAFICO Nº 57 Bloques de ventaja competitiva………………………………………… 135
GRAFICO Nº 58 Impacto de la calidad en las utilidades……………………………….. 137
GRAFICO Nº 59 Innovación y ventaja competitiva……………………………………… 137
GRAFICO Nº 60 Riesgos estratégicos……………………………………………………. 139
Índice de Tablas
TABLA Nº 1 Ciclo del proyecto y agregación de valor……………………………… 12

TABLA Nº 2 Marco lógico del proyecto: ”Puno, primer destino turístico del Perú” 20
TABLA Nº 3 Columna de objetivos…………………………………………..……….. 31
TABLA Nº 4 Columna de supuestos…………………………………….……………. 31
TABLA Nº 5 Sub programa de salud sexual y reproductiva. Objetivos…………… 34
Sub programa de salud sexual y reproductiva. Resultados genera-
TABLA Nº 6 34
les y específicos………………………………………………………….
TABLA Nº 7 Estructura del marco lógico……………………………………..……… 35
TABLA Nº 8 Indicadores intermedios y finales………………………………………. 49
TABLA Nº 9 Cuestiones clave en el diseño de un proyecto……………………….. 77
TABLA Nº 10 Documentos de un proyecto……………………………………………. 86
TABLA Nº 11 Principales características de los documentos de proyecto….……. 88
TABLA Nº 12 Evaluación de impacto. Ejemplo……………………………………….. 103
TABLA Nº 13 Marco lógico y presupuesto…………………………………………….. 114
TABLA Nº 14 Cambios y estrategias de negocios……………………………………. 124
5
Presentación
El enfoque del marco lógico (EML) es esencialmente

un método de planificación por objetivos apropiado para el
diseño de intervenciones públicas y no gubernamentales de
promoción del desarrollo. Dada su gran utilidad para la
gestión del conjunto del ciclo de un proyecto y especialmen-
te para el diseño de las intervenciones, constituye la meto-
dología de más amplio uso por parte de las entidades públi-
cas y privadas, nacionales e internacionales, involucradas
en la ejecución o el financiamiento de proyectos de desarro-
llo.
El EML no sólo permite sintetizar los elementos esenciales

de un proyecto, sino construirlos sistemáticamente a lo lar-
go de las distintas fases de programación, identificación y
diseño de una intervención. De hecho, no existe un método
de valor equivalente para la elaboración de proyectos me-
diante la participación de los involucrados y búsqueda de
consensos entre los mismos, de potencia metodológica simi-
lar al marco lógico.
Por cierto, la preparación, ejecución y evaluación ex post

de los proyectos demanda muchos más instrumentos meto-
dológicos, como el costeo ABC, el flujo de caja, el diagrama
de Gantt, el análisis de costo – beneficio, el análisis costo –
efectividad y la evaluación de impacto, entre otros. El mar-
co lógico, sin embargo, más allá de su utilidad intrínseca,
aporta la ventaja de su compatibilidad con la mayoría de
las otras metodologías usadas en la gestión del ciclo del
proyecto. Esta es la razón por la cual en el FONDOEM-
PLEO se ha adoptado el Enfoque del Marco Lógico como el
núcleo de la metodología de gestión del ciclo de los proyec-
tos.
Jaime Gálvez
Secretario Ejecutivo
6
Introducción
Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo
A. ROL DEL FONDOEMPLEO
¿Qué es el Fondoempleo?
El Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo, FONDOEMPLEO, que

en adelante se denominará el Fondo, es una persona jurídica de derecho privado, con auto-
nomía administrativa, económica y financiera, cuya misión es el financiamiento de proyectos
destinados a la capacitación laboral y la promoción del empleo. El Fondo fue creado por el
Decreto Legislativo Nº 892, modificado por Ley Nº 27564, norma que a su vez fue reglamen-
tada por el Decreto Supremo Nº 009-98-TR.
La selección de los proyectos a ser financiados por el Fondo se efectúa a través de un proce-
so concursable de carácter público, que implica la utilización de un conjunto de instrumentos
metodológicos rigurosos de identificación, formulación y evaluación, lo cual hace de la toma
de decisiones de financiación por parte del Fondo un proceso que satisface los más altos
estándares de calidad y transparencia.
Los proyectos elegibles por el Fondo son todos aquellos que vinculen claramente la capaci-
tación a la promoción del empleo, ya sea en términos de creación de nuevos puestos de tra-
bajo o bajo la forma de mejoramiento de los niveles de ingreso en empleos ya existentes.
Usualmente, el logro de estos objetivos implica la adopción de medios relacionados al incre-
mento de los niveles de productividad, calidad y satisfacción de los clientes potenciales, todo
lo cual redunda en una mayor competitividad de las unidades productivas y comunidades o
poblaciones involucradas en calidad de beneficiarias directas de los proyectos.
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto, según la acepción del término dada por el Fondo, es un conjunto autónomo de
actividades interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo específico de desarrollo vincu-
lado a la capacitación laboral y promoción del empleo. Los proyectos financiados por el Fon-
do deben tener como beneficiarios directos a la población económica activa de las regiones
predeterminadas al inicio de cada proceso concursal. Por lo general, los resultados de un
proyecto están referidos a la dotación de nueva capacidad instalada o nuevas habilidades
productivas y competitivas de la población pobre del ámbito rural y urbano necesarias para
emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en los respectivos
componentes de los proyectos, los cuales por lo general se refieren a actividades de asisten-
cia técnica, capacitación y apoyo en materia de crédito, mercadeo y organización.
Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios gene-
rales del análisis de inversiones y, en particular, mediante el uso de los instrumentos metodo-
lógicos y formatos recomendados por el Fondo. Los tres instrumentos más importantes son el
7
marco lógico, la cadena de valor agregado y el análisis costo-beneficio. Los criterios específi-
cos de identificación, formulación y evaluación ex ante de proyectos son los establecidos en
las bases del concurso anual.
Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo,
son ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, obser-
vando específicamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestión financie-
ra y programática, así como los procedimientos de programación, monitoreo y evaluación que
se especifican en la presente Guía.
Valor agregado del Fondo
En el contexto de su labor de financiamiento de proyectos, el Fondo realiza un conjunto de

actividades de agregación de valor sobre los proyectos, entre los cuales cabe destacar las
siguientes:
Orientación general para la preparación de perfiles de proyectos, a través de los formatos

e ilustraciones contenidos en el documento denominado Bases del Concurso.
Orientación metodológica para la preparación de las propuestas de proyectos, a través
del Curso – Taller de Diseño de Proyectos en base al Enfoque del Marco Lógico y el
Análisis Beneficio-Costo.
Revisión de los perfiles y proyectos, procesos que están a cargo de especialistas inde-
pendientes convocados por el Fondo para la conformación de los Jurados. Estos proce-
sos, por lo general, conducen a un rediseño de los proyectos durante la fase de evalua-
ción, así como a la realización de ajustes en la ingeniería de detalle en la fase de nego-
ciación y preparación de la implementación previa a la firma de los respectivos conve-
nios de donación.
En términos amplios, el papel del Fondo consiste en asegurarle al país, particularmente a las
comunidades y poblaciones beneficiarias, que los proyectos aprobados representan una in-
versión razonablemente buena, al tiempo que se ayuda a las instituciones ejecutoras a mejo-
rar la calidad de sus intervenciones, las cuales en general deben ser viables, sostenibles y de
alto impacto.
B. EL CICLO DE PROYECTOS
Gestión de proyectos
El sistema de gestión de proyectos es un conjunto de procedimientos explícitos cuya finalidad

es mejorar la toma de decisiones relativas a la vida o ciclo de los proyectos. El sistema com-
prende instrucciones que guían al personal de las instituciones ejecutoras respecto a lo que
se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas básicas del ciclo:
Convocatoria e identificación de proyectos.

Diseño de los proyectos y orientación.
Evaluación, negociación y aprobación.
Implementación y monitoreo de los proyectos.
Evaluación ex – post.
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El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las par-
tes pertinentes de su sistema de gestión de proyectos, a los efectos de guiar las acciones
que correspondan en cada una de las etapas del ciclo.
Etapas del ciclo
Los proyectos financiados por el Fondo se llevan a cabo según una secuencia que se inicia
con la identificación de los proyectos que encajan en el marco de la estrategia adoptada para
la promoción del empleo y culmina con el aprendizaje de las lecciones que puedan ser ex-
traídas luego de culminada cada intervención. A continuación se describen las características
básicas de cada una de las etapas del ciclo.
a. Convocatoria e identificación de proyectos
La identificación de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, me-

diante convocatoria pública se alienta la presentación de perfiles de proyectos destinados a la
capacitación laboral y promoción del empleo, para lo cual son puestas a disposición de las
instituciones potencialmente ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones del
Fondo necesarias para una adecuada elaboración de los perfiles y de la documentación insti-
tucional requerida.
La fase de identificación culmina con la selección de un conjunto de perfiles que son precalifi-
cados como aptos para ingresar a la etapa de diseño de las propuestas de proyectos.
b. Diseño de proyectos y orientación
En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodolo-

gía de preparación de los proyectos. A través de un curso-taller de diseño de proyectos, cen-
trado principalmente en los enfoques del marco lógico y análisis costo-beneficio, el Fondo
difunde un esquema metodológico que permite a los participantes precisar las características
fundamentales de la intervención propuesta, tales como: objetivos, resultados e impactos
esperados, población beneficiaria, plan de actividades, costos, horizonte de inversión y ope-
ración, viabilidad técnica, económica y social, así como potenciales riesgos y sostenibilidad.
Asimismo, se provee de un formato que permita estandarizar la presentación de los proyec-
tos.
La fase de diseño de los proyectos tiene su punto culminante en la presentación de las pro-
puestas de proyectos al Fondo, y en la declaración de los proyectos ganadores.
c. Evaluación, negociación y aprobación
La orientación para efectos del diseño de los proyectos, sin embargo, no culmina con la pre-
sentación de los proyectos y la designación de los ganadores. En la fase de evaluación tiene
lugar un intenso trabajo de revisión por parte de los expertos convocados por el Fondo y de
negociación con las instituciones a fin de optimizar el diseño de las intervenciones y ajustar-
las en la medida de lo posible a los requerimientos programáticos, presupuestarios y adminis-
trativos del Fondo. Un aspecto sumamente importante y al cual se le viene dando creciente
importancia se refiere a la evaluación de la viabilidad comercial de las actividades productivas
9
previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas de gene-
ración de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias.
Esta etapa culmina con la aprobación de los mejores proyectos, a la luz de un análisis cuali-
tativo y cuantitativo, y la suscripción de los respectivos convenios de donación.
d. Implementación de proyectos
Suscrito el convenio de donación, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la insti-

tución ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el pro-
yecto. Como primer paso de esta etapa, la institución ejecutora debe preparar y presentar
para la aprobación del Fondo el plan operativo del primer año de implementación del proyec-
to. En este se asumen todos los ajustes hechos al proyecto en la fase de negociación previa
a la suscripción del convenio, incluyendo las precisiones hechos a los indicadores y metas,
así como a las distintas partidas presupuestales y, en general, los elementos considerados
críticos para el éxito de los proyectos, a la luz de las circunstancias del entorno y de las ca-
racterísticas de la institución ejecutora.
La ejecución propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la
vida del proyecto, razón por la cual el Fondo pone énfasis en la supervisión y el monitoreo de
las actividades y resultados, exigiendo al presentación de informes de avance con periodici-
dad mensual, trimestral y anual por parte de la institución ejecutora, así como la supervisión a
cargo de monitores externos especialmente designados según la topología de los proyectos.
Esta etapa culmina con la presentación del Informe de Termino del Proyecto, el cual reco-
ge tanto el análisis de los resultados como la sistematización de las lecciones aprendidas.
e. Evaluación ex post
La evaluación ex post comprende la determinación de los niveles de eficacia y eficiencia con

la que se ha ejecutado el proyecto, así como la cuantificación de los impactos y el nivel de
sostenibilidad de los mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluación ex
post se realiza al término de las actividades del proyecto, cuando se cuenta con información
suficiente para comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados planifica-
dos. La experiencia obtenida debe permitir extraer lecciones útiles tanto para la institución
ejecutora como para el Fondo respecto a las políticas y métodos de capacitación laboral,
promoción del empleo e incremento de la productividad y competitividad de las unidades eco-
nómicas.
Por lo general, esta etapa culmina con la presentación del Informe de Evaluación Final, a
cargo de consultores independientes, aunque en casos especiales el Fondo podría encargar
la realización de una evaluación de impacto.
10
En resumen, el ciclo del proyecto representa un proceso continuo en el cual cada etapa
brinda las bases para la siguiente. Al mismo tiempo, en cada etapa se deben realizar de-
terminadas actividades que, más allá de su cumplimiento formal, representan oportunida-
des para la agregación de valor, tanto por parte de las instituciones ejecutoras como del
Fondo. Así, por ejemplo, la información generada en la etapa de identificación y expre-
sada en el perfil presentado por la institución concursante, debidamente revisada y even-
tualmente corregida a partir de las orientaciones del Fondo, ofrece las bases para el dise-
ño del proyecto. A su vez, el proyecto formulado en la Etapa de Diseño es ampliamente
revisado durante la Etapa de Evaluación, Negociación y Aprobación, a fin de asegurar su
calidad en términos de impacto, viabilidad y sostenibilidad. Sobre la base de los conteni-
dos expuestos en el documento de proyecto aprobado, el Fondo formula el correspon-
diente Convenio de Donación, que en adelante constituye la referencia principal para or-
ganizar la implementación del proyecto, así como para la realización de las distintas acti-
vidades de monitoreo, evaluación externa y auditoría.
GRAFICO Nº 1
EL CICLO DEL PROYECTO
Identificacion
Evaluacion Diseño
Ex-post Ciclo del
Proyecto
Evaluacion,
Ejecucion y
Negociacion y
Monitoreo
Aprobacion
La Tabla Nº 1 muestra, a modo de ilustración y sin tener un carácter exhaustivo, las activida-
des involucradas en las distintas fases del ciclo de los proyectos, así como las operaciones
típicas de agregación de valor por parte del Fondo realizadas con la finalidad, por una parte,
de ayudar a las instituciones ejecutoras y, por otra, darle al país la garantía de una utilización
eficiente de los recursos confiados a la administración del Fondoempleo.
11
TABLA Nº 1
CICLO DEL PROYECTO Y AGREGACIÓN DE VALOR
ETAPAS OPERACIONES CLAVE
ETAPA 1:
CONVOCATORIA E IDEN- Identificación de problemas y potencialidades.
TIFICACION Formulación de objetivos.
Identificación de alternativas.
Elaboración de marco lógico preliminar.
Elaboración de perfil de proyecto.
ETAPA 2:
DISEÑO Y ORIENTACION Desarrollo de los componentes y actividades.
Análisis costo-beneficio.
Elaboración del marco lógico definitivo.
Análisis de los impactos, sostenibilidad y riesgos.
Redacción de propuesta de proyecto.
ETAPA 3:
EVALUACIÓN, NEGOCIA- Evaluación de proyectos.
CIÓN Y APROBACIÓN Selección y declaración de proyectos ganadores del Concurso.
Ajuste del proyecto:
Metodología de intervención.
Metas del proyecto.
Presupuesto del proyecto.
Suscripción de convenio de donación.
ETAPA 4:
EJECUCIÓN Y Instalación del proyecto:
MONITOREO Contratación de equipo líder.
Adquisición de equipos y dotación de infraestructura.
Instalación de sistema contable.
Elaboración de planes operativos anuales.
Informes de avance del proyecto.
Informe de evaluación del proyecto.
ETAPA 5:
EVALUACIÓN Informe de evaluación final.
EX-POST
Cabe destacar que en cualquier momento de las tres primeras etapas se puede determinar
que el proyecto no se justifica y que, por lo tanto, no será aprobado. Asimismo, es importante
señalar que durante su etapa de ejecución los proyectos están sujetos a evaluaciones perió-
dicas (trimestrales o semestrales, según sea el caso) por parte de monitores independientes,
quienes califican la ejecución bajo tres opciones: aprobado, aprobado con reservas y des-
aprobado. La desaprobación en dos periodos conduce a la rescisión del convenio de dona-
ción.
12
C. GERENCIA DE PROYECTOS
La ejecución: visión general
Como ya ha sido señalado, la ejecución de un proyecto es de hecho la etapa más importante

del ciclo. Es la etapa en la cual todas las decisiones, planes y demás consideraciones adop-
tadas en las tres etapas anteriores se llevan a la práctica y sobre la base de la cual se reali-
zan ulteriormente las acciones de evaluación concurrente y ex–post que permitirán a la larga
enriquecer el proceso de programación global del Fondo.
En términos programáticos, la ejecución de un proyecto implica la utilización de insumos para

la realización de actividades conducentes a la generación de los productos que serán entre-
gados a la población beneficiaria con el objeto de generar determinados efectos e impactos
vinculados al mejoramiento de los niveles de productividad, empleo y calidad de vida.
GRAFICO Nº 2
ANATOMÍA DE UN PROYECTO
Insumos Proceso Producto Objetivos

Efectos e
impactos sobre la
población
Retroalimentación
Evaluación de resultados
Preparación para la ejecución
Situados ya en la etapa de ejecución, debe considerarse una fase breve en la cual la institu-
ción ejecutora, en coordinación con el Fondo, deberá elaborar un plan de preparación para la
ejecución, también conocido como plan de implementación del proyecto. Si bien es cierto que
en el documento de proyecto aprobado ya se hace referencia a la implementación, es recién
en esta etapa que el tema es abordado en toda su extensión y profundidad. La preparación
para la ejecución consta de varios pasos, siendo los más importantes los siguientes:
El ajuste del diseño final del proyecto, incluyendo una actualización bajo las nuevas circuns-
tancias que podrían darse en el entorno de la pertinencia, viabilidad y sostenibilidad. Asimis-
13
mo, es necesario precisar el diseño organizacional, incluyendo un organigrama del proyecto y
un manual de funciones del personal clave.
La elaboración del plan operativo anual correspondiente al primer año de ejecución del pro-
yecto. En ocasiones, esto lleva a una actualización del presupuesto para el primer año, tanto
bajo el enfoque de costeo por actividades como el de líneas presupuestarias por categorías
de gasto. La construcción de indicadores de desempeño, sobre la base de los cuales se de-
bería diseñar un sistema de monitoreo y evaluación, incluyendo la elaboración de la línea de
base del proyecto.
Como resumen y conclusión de todos estos elementos, se debería elaborar un marco lógico
a nivel de “ingeniería de detalle”, a través del cual se pueda visualizar los elementos necesa-
rios y esenciales suficientes para una exitosa ejecución del proyecto.
El jefe del proyecto
La ejecución de un proyecto no se restringe a la elaboración de planes y el llenado de forma-

tos. Todo ello, siendo necesario, seria inconducente si es que no se cuenta con una dirección
adecuada, función que recae principalmente en el Jefe del proyecto. En términos amplios, el
Jefe del proyecto debe satisfacer tres requisitos fundamentales:
Tener amplio conocimiento de la temática abordada por el proyecto.

Tener capacidad para liderar equipos de trabajo.
Contar con una trayectoria de probidad, y una amplia disposición para el manejo trans-
parente y responsable de los fondos del proyecto.
La tarea esencial del Jefe del Proyecto consiste en tomar múltiples decisiones a lo largo de la
vida del proyecto con la finalidad de garantizar que todas las actividades se realicen en el
tiempo establecido y dentro del marco presupuestal acordado, y que como consecuencia de
ello el proyecto alcance las metas en todos los niveles de objetivos establecidos en el marco
lógico.
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DEL PROYECTO
En el marco de la ejecución exitosa del proyecto, los gerentes deben asumir las si-
guientes responsabilidades:
Dirigir el proceso de generación de los resultados previstos.

Administrar en forma eficiente y transparente los recursos financieros.
Comunicar en forma oportuna el avance del proyecto al Fondo y otros organis-
mos pertinentes.
En términos amplios, el Jefe es responsable de la ejecución exitosa de la estrategia de

intervención implícita en el proyecto.
14
Capítulo 1
Definición del Marco Lógico
“El marco lógico es al mismo tiempo, una metodología para conceptualizar proyectos y una
herramienta analítica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible un pro-
yecto complejo, en una simple hoja de papel.”1
1.1 Definición básica
El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en diseño de

proyectos de desarrollo y, en general, en la gestión del ciclo de los proyectos. Concebido por
Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la década de los setenta,
el enfoque del marco lógico proporciona un método claro e integral para la identificación y
formulación de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluación de los mismos. El
marco lógico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una
matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposi-
ciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lógico, por lo tanto, ofrece un
resumen ejecutivo y gráfico del contenido de un proyecto.
Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lógico están
relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo:
1. Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples, cuyos com-

ponentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen
clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con éxito, lo
cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva
lo planificado con los resultados reales.
2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la

premisa de que éstos se justifican en función de los beneficios entregados a la pobla-
ción, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del pro-
yecto. Ellos encuentran muy difícil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son di-
rectamente responsables y, por otro, aquéllos factores del entorno socioeconómico,
político y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del proyecto.
3. Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y fre-

cuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores
terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos
positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la evaluación, por
lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de
lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el
mejoramiento del proyecto.
1
La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
15
El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El método del marco
lógico ofrece además, ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir
ambigüedades;
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y ries-
gos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor.
3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores y
el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto.
4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyec-
to en forma considerable.
5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del
proyecto.
6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más impor-
tante sobre un proyecto.
El enfoque del marco lógico propone un método para organizar y visualizar la interacción de
los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos –humanos y
materiales, expresados ambos en términos físicos o monetarios- constituyen los insumos
básicos para la realización de las Actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos
Productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y están bajo control y res-
ponsabilidad de la institución ejecutora. Los productos obtenidos (también llamados compo-
nentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre
los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el Propósito y, más ampliamente, en el Fin
del proyecto.
Así por ejemplo, si el Fin de un proyecto es generar o promover la generación de empleo,

entonces el Propósito estará necesariamente dado por el mejoramiento en los niveles de
inversión, en la eficiencia de la misma y/o en el mejoramiento del clima institucional, econó-
mico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversión. Los productos y las
actividades dependerán de la naturaleza específica de cada proyecto, atendiendo a variables
tales como el ámbito geográfico, la ubicación sectorial y las características de la población
objetivo, entre otros.
1.2 ¿Cómo es el marco lógico?
El marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro colum-
nas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerárquicamente estructuradas.

2. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos.
3. Los medios de verificación de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.
16
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto:
1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuirá de manera significativa, lue-
go de que haya estado en funcionamiento por un período razonable.
2. La segunda fila contiene el Propósito logrado cuando la ejecución del proyecto haya
concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que serán conseguidos en el trans-
curso de la ejecución del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o resulta-
dos.
El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta gerencial para
ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean éstas de ejecución o de financiación de
proyectos. En palabras de sus autores, León Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lógi-
co no es difícil de usar, no requiere el uso de matemáticas o de computadoras. Tampoco
ofrece respuestas, pero organiza la información de tal manera que puedan formularse las
preguntas apropiadas. Su uso no se restringe sólo a proyectos. Puede ser aplicado a una
variedad de situaciones: diseño de planes estratégicos y programas de desarrollo, diseño de
estructuras organizacionales, articulación de los distintos niveles de planificación dentro de
una institución o articulación de la actuación de las distintas entidades de un sector de la ad-
ministración pública o de un consorcio de ONGDs, etc. Al igual que otros instrumentos meto-
dológicos de similar estructura formal, como la matriz insumo-producto de Leontief o la matriz
FODA para planeamiento estratégico, el marco lógico, es un gran organizador de la informa-
ción sobre los distintos aspectos involucrados, pero por si mismos no produce información ni
tampoco genera decisiones.
GRÁFICO Nº 3
EL MARCO LÓGICO
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
FIN. INDICADORES DE PARA LA
OBJETIVO IMPACTO SOSTENIBILIDAD A

LARGO PLAZO DEL
DE DESARROLLO
PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO
PROPOSITO: INDICADORES DE QUE AFECTAN EL
OBJETIVO EFECTO ENLACE

PROPOSITO/FIN
PRINCIPAL
PRODUCTOS: INDICADORES DE QUE AFECTAN EL
OBJETIVOS PRODUCTO ENLACE RESULTADOS/
ESPECIFICOS, PROPOSITO
RESULTADOS O
COMPONENTES
ACTIVIDADES INIDICADORES DE QUE AFECTAN EL

PRINCIPALES: PROCESO/ COSTOS ENLACE ACTIVIDAD/
DEL PROYECTO O RESULTADOS
ACCIONES POR CADA
INDICADORES DE
PRODUCTO
INSUMOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
En resumen, el marco lógico logra, sin mayor necesidad de sofisticados métodos matemáti-
17
cos, introducir rigor científico en el diseño, ejecución y evaluación de las políticas de Estado,
siendo esta la razón por la que el país incorporó el enfoque del marco lógico en la metodolo-
gía del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y la razón por la cual muchas entidades
públicas lo vienen utilizando en los distintos procesos de planificación, ejecución y evaluación
de sus operaciones en general.
1.3 Evolución histórica del marco lógico
El éxito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de pro-
yectos mediante el uso del marco lógico, motivó que otras agencias de financiamiento del
desarrollo también adoptaran esta metodología. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de
Cooperación Técnica, que en los años setenta, puso a prueba el enfoque del marco lógico en
una determinada cartera de proyectos.
En 1981, sobre la base del éxito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direc-
ción de Moses Thompsom, líder de la consultora Team Technologies, GTZ llevó a cabo una
fase piloto, desarrollando el método ZOPP, que en español significa planificación de pro-
yectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lógico. Formalmen-
te, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente, en 1993, mediante una instrucción
organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, con-
forme a lo establecido en capitulo 4211 del Manual de Organización de la Empresa. Hasta
fines de 1988, todos los directivos de GTZ, colaboradores involucrados en la ejecución de
proyectos y contratistas habían recibido entrenamiento en el método ZOPP y la forma de
aplicarlo. El dominio del ZOPP paso a ser una condición indispensable para cualquier promo-
ción jerárquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se elige ofreciendo un amplio programa
de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en el exterior2.
El ZOPP incorporó nuevos elementos, como los análisis de participantes, análisis de proble-
mas, análisis de objetivos y análisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinámica de
talleres con participación de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las orga-
nizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituyó una
metodología participativa de diseño de proyectos.
Luego de la adopción del marco lógico, en su versión mejorada llamada ZOPP, por parte de
GTZ, este enfoque se difundió en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prácti-
camente por la mayoría de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS,
OMS, FAO, etc.) y la Unión Europea.
Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90, aún existían importantes instituciones
internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adherían el enfoque del
marco lógico. El año 1996, ante una evaluación institucional a raíz de una necesaria reposi-
ción de su capital social, esta institución debió admitir la necesidad de incorporar el enfoque
del marco lógico dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de proyectos. Desde enton-
ces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la me-
todología que, veinte y siete años atrás, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.
2
Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche Ge-
sellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ).
18
Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorporó el enfoque del marco lógico en los procesos de preparación,
monitoreo y evaluación de los proyectos, a cuyo efecto contó también con la asistencia técni-
ca de la consultora de Moses Thompsom.
1.4 ¿Qué es el ZOPP?
En los años setenta, la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) puso a prueba en
algunos proyectos el enfoque de marco lógico que años atrás había sido adoptado por la
USAID. En 1981, tras la ejecución de las primeras experiencias positivas, la GTZ llevó a cabo
una fase piloto y tomando como base al enfoque del marco lógico desarrolló el método
ZOPP, que en español significa planificación de proyectos orientada a objetivos.
El ZOPP incluía algunos elementos nuevos, como el análisis de participantes, análisis de

problemas, análisis de objetivos y el análisis de alternativas. El trabajo en equipos multi-
disciplinarios mediante talleres en los que formaban parte la GTZ, las organizaciones contra-
partes y los grupos beneficiarios también fueron incorporados en lo que constituyó una me-
todología participativa de diseño de proyectos. Cientos de moderadores fueron entrena-
dos en Alemania o en los propios países receptores. Los talleres ZOPP utilizaban técnicas de
visualización en las distintas etapas de trabajo mediante tarjetas de colores y paneles. Cabe
destacar, además, que en la metodología ZOPP se prevé la elaboración de cinco versiones
del marco lógico a lo largo del ciclo del proyecto:
ZOPP 1 o PRE-ZOPP, cuyo objetivo es realizar el análisis de problemas y de objetivos

tan completo como sea necesario; pero demasiado detallado.
ZOPP 2 o ZOPP de Examen, en el cual se revisa el ZOPP 1, analizando los vacíos y
señalando en dónde es necesario contar con mayor información.
ZOPP 3 o ZOPP de la Contraparte, que responde a temas pendientes, evalúa la relevan-
cia de los problemas y objetivos, haciendo un análisis intenso de los participantes en el
proyecto.
ZOPP 4º ZOPP de Arranque, en el cual se revisa el análisis de participantes y se prepara
el proyecto en forma detallada.
ZOPP 5 o ZOOP de Replanteo, cuya función es revisar el ZOPP 4, y se adapta la estra-
tegia del proyecto de acuerdo a los nuevos problemas encontrados y/o modificaciones
planteadas.
Gran parte de la metodología ZOPP hoy se encuentra plenamente incorporada en el cuerpo

central del enfoque del marco lógico. De hecho el análisis de problemas, objetivos y alternati-
vas mediante sucesivas “lluvia de ideas” es parte conformante del enfoque del marco lógico,
tal cual es utilizado por las principales agencias de promoción del desarrollo.
19
TABLA Nº 2
MARCO LÓGICO DEL PROYECTO “PUNO, PRIMER DESTINO TURÍSTICO DEL PERÚ”
OBJETIVOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
FIN
Contribuir a mejorar el nivel de ingresos de los Ingreso promedio familiar. INEI, ENAHO El entorno político, social y legal de la
pobladores de la región Puno, vinculados a la región en especial y del Perú en general se
Informes de evaluación de impacto del
actividad turística. mantiene o mejora.
proyecto.
PROPOSITO
Incrementar la inserción y participación de los Registro de ventas y costos directos de Mejoran las condiciones vitales comple-
pobladores en la actividad turística bajo un enfo- Número de empleos promovidos. las empresas y personas apoyadas por mentarias en la Región como salud, edu-
que de desarrollo ambiental y socialmente soste- el proyecto. cación y seguridad.
nible. Informes de monitoreo.
COMPONENTES
Número de operadores turísticos que ofertan los pro- Se mantiene o incrementa el flujo turístico
Convenios con operadores.
1. Definición y promoción de los circuitos turísti- ductos del proyecto. hacia la Región.
cos. Número de turistas que acceden a los productos turísti-
Informes de los operadores.
cos del proyecto.
Personas y/o Mypes con las competencias requeridas
2. Formación de competencias en los poblado-
para brindar productos y servicios vinculados al turis- Registro de municipalidades.
res y MYPE para brindar servicios de calidad.
mo..
3. Fomento de un entorno favorable para la Convenios y actas de reuniones.

Acciones realizadas concertadamente.
sostenibilidad de los circuitos. Informes de las acciones ejecutadas.
4. Manejo del proyecto. Número de informes de avance del proyecto. Informes.
ACTIVIDADES
COSTOS
1.1 Definición de circuitos turísticos y acondicio-

Estados financieros e informes de ejecu- Los gremios de MYPES propugnan la
namiento de mejoras complementarias en Actividad 1.1: S/. 125 240
ción presupuestal del proyecto. participación de sus afiliados.
infraestructura.
20
1.2 Promoción comercial, posicionamiento y
venta de los circuitos turísticos, en alianza Los operadores turísticos participan en las
Actividad 1.2: S/. 67 250
con los tour operadores y otros actores de la actividades del proyecto
cadena turística.
2.1 Brindar servicios de capacitación, asistencia
técnica e información para iniciar, mantener y
Actividad 2.1: S/. 544 510
mejorar los emprendimientos y negocios tu-
rísticos
2.2 Facilitación de financiamiento que comple-
mente la inversión requerida para el inicio o
Actividad 2.2: S/. 120 000
mejora de las empresas de servicios turísti-
cos
3.1 Campañas de información y sensibilización
de la población
3.2 Apoyo al fortalecimiento de la oferta local de

servicios de capacitación y asistencia técnica
3.3 Dinamización y fortalecimiento de espacios

de concertación multiactores.
4.1 Personal Actividad 4.1: S/. 462 050
4.2 Equipamiento de oficina Actividad 4.2: S/. 25 840
4.3 Vehículos Actividad 4.3: S/. 138 496
4.4 Gastos administrativos Actividad 4.4: S/. 285 659
4.5 Línea de Base y Evaluación Actividad 4.5: S/. 68 000
4.6 Imprevistos Actividad 4.6: S/. 34 000
Fuente: Proyecto: PUNO, Primer Destino Turístico Del Perú. Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo técnico- Swiss Contact.
21
1.5 Enfoque del marco lógico
Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lógico
como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lógico como ENFO-
QUE para la gestión del ciclo de proyectos, en particular para el diseño de un proyecto, pro-
ceso que abarca fases diversas de trabajo, tales como la identificación de problemas, el aná-
lisis de involucrados, el análisis de problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alterna-
tivas, y que finalmente, concluye en la matriz del marco lógico propiamente dicho.
Como enfoque, el concepto de marco lógico está íntimamente vinculado al ciclo del proyecto,
razón por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lógico en
la gestión del ciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lógico facilita la realización de
los procesos siguientes:
Identificación de proyectos, sobre la base de un análisis de los problemas fundamentales

de la población objetivo y sus posibles alternativas de solución.
Formulación y evaluación ex – ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa
de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos ne-
cesarios para la ejecución de un proyecto.
Monitoreo y evaluación, en base a un conjunto de indicadores de desempeño.
Evaluación ex – post y análisis del impacto social de un proyecto, a través de la compro-
bación de las hipótesis implícitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las
distintas variables del desarrollo.
Aproximaciones del enfoque
Existen distintas aproximaciones a la conceptualización del Enfoque de Marco Lógico, algu-

nas de los cuales son reseñadas a continuación.
El EML es un método de planificación por objetivos que se utiliza de manera esencial,

pero no en exclusiva, en la gestión de los proyectos de cooperación para el desarrollo.
Cada vez más, el EML, o al menos algunos de sus elementos más característicos, tiende
a ser utilizado en otros ámbitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la co-
operación para el desarrollo que no son proyectos.
Como cualquier método de planificación, se trata de un sistema de toma de decisiones
que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y más razonadas.
El EML es un método de planificación participativa. Esa insistencia en la participación
nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retórica al respecto, tiende a ser la carac-
terística que más rápidamente se olvida. Todas las técnicas que propone el EML son téc-
nicas de discusión en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos
colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente.
Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera indi-
vidual. Los proyectos se identifican y diseñan en equipo y en el seno de esos equipos de-
ben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa
perspectiva, la mayoría de los pasos que vamos a comentar habrán perdido su sentido.
Se supone que el EML es un método utilizable para la gestión de todo el ciclo del proyec-
to, desde la identificación hasta la última evaluación. Esa suposición es cierta, pero sólo
22
en parte, ya que hay que reconocer que las etapas más sistematizadas y clásicas del mé-
todo son las de identificación y diseño. En ese sentido, de una manera un tanto impreci-
sa, pero gráfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un método pa-
ra preparar buenos documentos de proyectos.
Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensión de ser utilizado como un vehí-
culo para la participación hace que exista una opción básica por la simplicidad. La termi-
nología para iniciados se reduce al mínimo y los procedimientos pueden ser utilizados
prácticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritu-
ra tienden a ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la participa-
ción. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integración de personas que no
saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difícil solución.
El EML es un método de discusión secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que
los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en
una secuencia lineal única. Cada paso del método se construye sobre la base de los
acuerdos alcanzados en el paso anterior.
Como todos los métodos de planificación participativa, el EML trabaja por consensos. Los
juegos de mayorías y minorías están en principio descartados. Se trata de alcanzar terri-
torios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visión sobre todas
las otras posibles.
El EML, además de ofrecer una serie de temas ordenados de discusión en los que es
preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de proce-
dimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados.
Esas técnicas de visualización de los consensos tienden a ser los rasgos más conocidos
del método: árboles de problemas y objetivos, discusión de alternativas, matriz de planifi-
cación.
Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un método de planificación participativa por obje-
tivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación
para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparación de una intervención y unas técnicas de visualización de los acuerdos alcanza-
dos.
23
Capítulo 2
Lógica de un Proyecto
“El marco lógico es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder depende de
cómo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros
agentes que tengan interés en el diseño del proyecto”3
2.1 Principio fundamental del marco lógico
El principio subyacente al enfoque del marco lógico es la relación de causa a efecto, base de
la lógica tal y como ella existe desde que Aristóteles estableciera sus cimientos filosóficos y
científicos. Cuanto más estrechos sean los vínculos de causa a efecto entre los objetivos y
entre éstos y los demás componentes, mejor será el diseño del proyecto.. Por ello, cada pro-
yecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lógico debe hacer explícita la rela-
ción de causa a efecto comprendida en él. Así tenemos que:
Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de
Actividades con Resultados, de Resultados con el Propósito y de Propósito con el Fin)
describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso.
Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabili-
dad de que el proyecto tenga éxito, bajo un contexto social y general dados.
En el contexto del enfoque del marco lógico, para la obtención de un determinado objetivo
existen dos tipos de condiciones:
Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos.

Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.
Así, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un
lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condición necesaria) y, por otro, la
evolución favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condición sufi-
ciente). La primera condición, en el marco lógico, aparecerá en la columna de objetivos; en
tanto que la segunda será parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado
por Practical Concepts es el énfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un
proyecto. El marco lógico permite una visión rápida de las principales hipótesis de cambio
que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los
distintos casilleros de la matriz.
3
24
HIPÓTESIS SOBRE EL DESARROLLO
Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco

lógico configuran hipótesis que el proyecto, al ejecutarse deberá confirmar o recu-
sar. Las hipótesis contenidas en el marco lógico, llamadas usualmente hipótesis
sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos o
mas variables, pero en cualquier caso son sólo proposiciones sujetas a comproba-
ción empírica, a través precisamente de la ejecución real del proyecto cuyo marco
lógico se está elaborando.
En ocasiones, sin embargo, las hipótesis han sido suficientemente comprobadas

en proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por opo-
sición a los proyectos en los que las hipótesis están por comprobarse y el nivel de
incertidumbre es aún grande, conocidos como proyectos innovativos.
GRAFICO Nº 4
POR QUÉ ES UN MARCO LÓGICO
SUPUESTOS
FIN
SUPUESTOS
PROPÓSITO
SUPUESTOS
RESULTADOS
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
Los supuestos de más alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hipótesis
acerca de las condiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del pro-
yecto, esto es, la posibilidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan
en el tiempo, incluso después de que el proyecto haya concluido.
2.2 Lógica vertical
El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de objetivos
del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse
como válido que:
25
Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir el
Componente;
Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propósito del pro-
yecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto;
Si se logra el Propósito, el proyecto contribuirá al logro del Fin;
El Fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.
Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando
las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcan-
zar el nivel siguiente. Así, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcan-
zar los Productos; los Productos deben ser los necesarios para alcanzar el Propósito del pro-
yecto; el Propósito se encuadra dentro del Fin o directriz.
GRAFICO Nº 5
LÓGICA VERTICAL DE UN PROYECTO.
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3
Actividad 1.1 Actividad 2.1 Actividad 3.1

Actividad 1.n Actividad 2.n Actividad 3.n
La lógica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga
todos los componentes necesarios para generar determinados propósitos. Eventualmente la
obtención de un objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser inclui-
dos totalmente en un solo proyecto, debido a que rebasarían el mandato legal de la institu-
ción ejecutora. En tal caso, los componentes no incluidos en el proyecto, se asumirían como
supuestos, en el entendido de que ellos serían incorporados en los proyectos de otras enti-
dades.
Así por ejemplo, en un proyecto destinado al incremento de la producción agrícola (Propósi-

to), una entidad podría considerar como componentes los de capacitación, asistencia técnica
y micro crédito. Sin embargo, tal vez, no pueda incluir el componente relacionado al mejora-
miento de las vías de comunicación. Este por lo tanto, sería incorporado en la columna de
supuestos que son considerados en un proyecto del MTC.
26
PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
EN LA CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA DEL CUERO Y EL CALZADO"4
El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO,

presenta la lógica vertical siguiente:
Fin: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el ámbito de
la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que pro-
muevan la permanencia de los puestos de trabajo.
Propósito: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva del

cuero y el calzado.
Productos o componentes
1. Mejorar el desuelle, la preservación y acopio de pieles.
2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, for-
mación de promotores MYPE, crear los “Comités MYPE por la Calidad y la Pro-
ductividad”.
3. Implementar programas de capacitación y entrenamiento en temas de organización
y formas innovadoras de comercialización de productos del Sector, así como de la
participación de MYPES en dichos eventos comerciales.
Actividades para el primer componente

Crear el comité promotor del proyecto en Junín.
Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservación de
pieles.
Organizar un centro de acopio piloto.
Realizar talleres demostrativos de capacitación en Junín.
Captar y capacitar a promotores ganaderos.
Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.
2.3 Lógica horizontal
El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, éstos por definición de carácter no
controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto.
Esta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del
proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente
del proyecto. La conjunción de la lógica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su
carácter lógico-formal, un silogismo típicamente aristotélico:
4
Fuente: FONDOEMPLEO.
27
Proposición p: condición necesaria (objetivo).
Proposición q: condición suficiente (supuesto).
Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico).
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben
existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incerti-
dumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Sin em-
bargo, dado que sólo después de ejecutado el proyecto quedarán despejadas todas las du-
das respecto a la validez del mecanismo de solución al problema social implícito en el pro-
yecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hipótesis de desarrollo. Adi-
cionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas
(previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que jun-
to con los insumos deben permitir la realización de las actividades del proyecto.
La lógica es, como se sabe, la disciplina que enseña a evaluar argumentos. En lógica un
argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusión) se deriva de
otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la conclusión
es la proposición que se sigue de esta evidencia.
ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO
En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrícola, se sabe

que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la producti-
vidad: a mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se man-
tengan estables.
GRAFICO Nº 6
LÓGICA HORIZONTAL: CONDICIONES SUFICIENTES
FACTORES
FIN
EXTERNOS
FACTORES
PROPOSITO
EXTERNOS
FACTORES
RESULTADOS
EXTERNOS
FACTORES
ACTIVIDADES
EXTERNOS
CONDICIONES
INSUMOS PREVIAS
Los factores externos relevantes act úan como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto 28
Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso de transforma-

ción de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podría implicar el despliegue de
una larga cadena a través de la cual paulatinamente se va “agregando valor” a los insumos
hasta que éstos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cade-
na de valor agregado del proyecto, quedaría representada en los siguientes eslabones:
Primero, uso de los insumos en las Actividades del proyecto.

Segundo, generación de los Resultados a partir de las Actividades.
Tercero, obtención del Propósito como efecto combinado de los Productos.
Cuarto, contribución del Propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.
Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más exitoso cuanto
más valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la renta-
bilidad económico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a través de
indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor
agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los in-
gresos del proyecto, exceden el costo total que demanda su ejecución; es decir, cada vez
que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debi-
eran emprenderse aquéllos proyectos que crean valor para la sociedad.
El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos
de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los recursos –tanto
humanos como materiales- constituyen los insumos básicos para realizar las Actividades,
las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos Productos. Estos tres elementos constituyen el
proyecto propiamente dicho y están bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad
directa. Los Productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos,
cuya solución se describe en el Propósito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel
contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se
definen en el objetivo general o Fin de un proyecto.
CADENA DE VALOR AGREGADO
En el campo del planeamiento estratégico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor

Agregado (CVA) se define como el proceso de agregación de valor que se realiza desde
que los insumos ingresan a la cadena de producción de la empresa y salen hacia el con-
sumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organización que compra bienes
y servicios (inputs), los transforma de algún modo, aunque sólo sea trasladándolos de lu-
gar y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades prima-
rias (aprovisionamiento, fabricación, distribución, marketing y servicios post-venta) y
unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, diseñar los productos,
reclutar y capacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la
empresa.
29
GRÁFICO Nº 7
EJEMPLO DE UN PROYECTO DE INSTALACIÓN DE AGUA POTABLE
Objetivos
Inmediatos De desarrollo
Insumos Actividades Productos Efectos Impacto
Resultados
Tuberías, Instalación de Veinte pilones Enfermedades Mayor calidad
pilones, tuberías y de agua digestivas de vida de las
expertos. pilones; instalados en reducidas, más mujeres, con
capacitación, la comunidad; tiempo salud mejorada
información a 1000 galones disponible para y mayor
mujeres; de agua las mujeres. disponibilidad
administración potable diario. de tiempo para
comunal. su
participación
en el
desarrollo.
2.4 Marco lógico e investigación científica
Cabe destacar, por último, en el marco de este esbozo metodológico, el hecho notable
de que el marco lógico, en su calidad de instrumento de visualización, permite expresar gráfi-
camente el diseño de una investigación.
En efecto, el principio clave de la investigación

experimental es la manipulación de una variable
de tratamiento (digamos x), seguida de la observa-
ción de la variable de respuesta (digamos y). Si un
cambio en x hace que y cambie en forma hipotéti-
ca, entonces nos arriesgaremos a decir que x es
causa de y. Sin embargo, esta inferencia causal no
tendría bases firmes a menos que el experimento
se haya diseñado apropiadamente para controlar
otras variables, conocidas con el nombre de varia-
bles latentes.
La investigación experimental difiere de otros mé-

todos alternativos de investigación en que en ella
el investigador manipula la variable o variables
independientes antes de medir el efecto sobre la
variable dependiente. La manipulación de variables
independientes, junto con procedimientos para
controlar las variables latentes, forma la base de la
eficacia de la investigación experimental. Mientras
30
mayor sea el control del investigador sobre las variables experimentales y variables externas,
mayor confianza podrá tener el investigador sobre las relaciones de causalidad en el fenó-
meno bajo estudio.
El marco lógico refleja, grosso modo, el planteamiento de una investigación experi-

mental, en los términos siguientes:
TABLA Nº 3
COLUMNA DE OBJETIVOS
Fin Cadena de eventos emergentes, surgidos como

consecuencia de la obtención del nuevo conoci-
miento.
Propósito Nuevo conocimiento (variable dependiente).
Componentes Tratamientos (variables independientes manipu-

ladas).
Actividades Acciones consideradas como parte de la manipu-

lación de las variables independientes.
TABLA Nº 4
COLUMNA DE SUPUESTOS
Supuestos a nivel de Factores externos necesarios para la aplicación

Fin productiva de los nuevos conocimientos.
Supuestos a nivel de Factores externos necesarios para desatar ca-

Propósito denas de eventos para la consolidación del nue-
vo conocimiento generado.
Supuestos a nivel de Factores externos relacionados a comportamien-

Componentes tos del mercado.
Supuestos a nivel de Factores externos relacionados a la política na-

Actividades cional y/o sectorial.
Las columnas de Indicadores y Medios de Verificación contienen los datos numéricos y

sus fuentes que, en conjunto, forman la línea de base (al inicio de la ejecución) y la línea de
salida (al termino de la ejecución).
31
GRAFICO Nº 8
MARCO LOGICO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION CIENTIFICA
Objetivos Indicadores Verificadores Supuestos

Productividad.
Cadena de FIN Impacto Competitividad.
eventos general Medio ambiente.
científicos
Innovación
Impactos
Impacto Tecnológica.
socioeconómicos
científico
Generación de PROPOSITO Resultado Propiedad
nuevos científico intelectual.
conocimientos Indicadores
bibliométricos.
Capital humano.
Variables COMPONENTES Indicadores
experimentales
de producto
Actividades ACTIVIDADES Metas físicas y

para aplicar financieras
tratamientos
El marco lógico, sin embargo, se puede usar no sólo para reflejar el estado final del proyecto
propuesto, sino en cada una de las etapas del proceso de identificación, formulación y eva-
luación. En las etapas iniciales de formulación del proyecto, el propósito refleja el problema
de investigación; en las etapas avanzadas de preparación del proyecto refleja la hipótesis de
investigación; y, finalmente, en la etapa avanzada de ejecución, el marco lógico puede con-
tener el conocimiento generado por el proyecto.
2.5 Marco lógico en cascada
La versatilidad del marco lógico lo hace útil no solo para el diseño de proyectos, sino también
para la configuración de niveles mayores de planificación, como son los programas y los pla-
nes. En ocasiones una organización diseña intervenciones complejas que comprenden varios
programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratégico,
los cuales podrían estar referidos a un sector en su conjunto, a una región o a un tema impor-
tante, como por ejemplo la reforestación del país o la rehabilitación del sistema de regadío de
la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado “marco lógico en casca-
da”, en el cual se estructuran varios marcos lógicos correspondientes a los distintos niveles
de planificación.
El sistema de articulación de matrices, partiendo de un “marco lógico maestro” es útil para

poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o,
incluso, de un país.
32
MARCO LÓGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lógico para la planificación
global de una organización, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales
pueden ser determinados mediante el uso del marco metodológico proporcionado por la
matriz FODA. Bajo el análisis FODA, la determinación de los objetivos estratégicos
implica la identificación, por un lado, de las oportunidades y amenazas (análisis exter-
no) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (análisis interno). Idealmente, los objeti-
vos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la supera-
ción de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y contra-
rrestar las amenazas.
GRÁFICO Nº 9
MARCO LÓGICO EN CASCADA
PROGRAMA
PROPÓSITO - PROGRAMA
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS
2.6 Planes, programas y proyectos
En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificación: progra-

ma, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas para Asun-
tos de Población, un organismo especializado de las Naciones Unidas que desarrolló en el
Perú un Programa de Cooperación UNFPA-PERU en el periodo 1997-2001, compuesto de
tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada sub-programa. El Programa en su
conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes:
Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO).

En el largo plazo, alcanzar un equilibrio sostenido y sustentable entre población, medio
ambiente y desarrollo (FIN).
33
Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en tres
áreas (sub-programas):
1. Salud sexual y reproductiva.
2. Estrategias de población y desarrollo.
3. Advocacy (promoción de apoyo).
Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos siguien-

tes:
TABLA Nº 5
SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. OBJETIVOS
FIN • Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas, en la

perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equilibrio sostenido y
sustentable entre población, medio ambiente y desarrollo.
PROPÓSITO • Mejorará la salud sexual y reproductiva.
Los resultados generales y específicos serían los siguientes:

TABLA Nº 6
SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. RESULTADOS GENERALES Y ESPECIFICOS
RESULTADOS GENERALES RESULTADOS ESPECÍFICOS
1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial.

1. Mejorar uso y calidad de los servi-
1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios.
cios.
1.3 Mejorar calidad de atención en servicios.
2. Reducir embarazos y ETS/SIDA en 2.1 Mejorar acceso de adolescentes a información, edu-

adolescentes. cación y servicios.
3.1 Promover participación de políticos y público en

3. Implementar el marco político legal. general hacia los programas de salud sexual y
reproductiva.
GRÁFICO Nº 10
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Plan Programa Proyecto
Objetivos
globales
Objetivos Objetivo global

específicos
Resultados Objetivo Objetivo global

específico
Actividades Resultados Objetivo

específico
Actividades Resultados
Actividades
34
TABLA Nº 7
5
ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

DE OBJETIVOS VERIFICABLES VERIFICACIÓN
OBJETIVAMENTE
FIN
El Fin es una definición de Los indicadores a nivel de Los medios de verificación Los supuestos indican los
cómo el proyecto o pro- Fin miden el impacto gene- son las fuentes de infor- acontecimientos, las condi-
grama contribuirá a la ral que tendrá el proyecto. mación que se pueden ciones o las decisiones
solución del problema (o Son específicos en térmi- utilizar para verificar que importantes necesarias
problemas) del sector. nos de cantidad, calidad y los objetivos se lograron. para la “sustentabilidad”
tiempo (grupo social y Pueden incluir material (continuidad en el tiempo)
lugar; si es relevante). publicado, inspección de los beneficios genera-
visual, encuestas por dos por el proyecto.
muestreo, etc.
PROPOSITO
El Propósito es el impacto Los indicadores a nivel de Los medios de verificación Indican los acontecimien-
directo a ser logrado como Propósito describen el son las fuentes que el tos, las condiciones o las
resultado de la utilización impacto logrado al final del ejecutor y el evaluador decisiones que tienen que
de los Componentes pro- proyecto. Deben incluir pueden consultar para ver ocurrir para que el proyecto
ducidos por el proyecto. Es metas que reflejen la situa- si los objetos se están contribuya significativa-
una hipótesis sobre el ción al finalizar el proyecto. logrando. Pueden indicar mente al logro del Fin.
impacto o beneficio que se Cada indicador especifica que existe un problema y
desea lograr. cantidad, calidad y tiempo sugieren la necesidad de
de los resultados por al- cambios en los componen-
canzar. tes del proyecto. Pueden
incluir material publicado,
inspección visual, encues-
tas por muestreo, etc.
COMPONENTES
Los Componentes son las Los indicadores de los Este casillero indica dónde Son los acontecimientos,
obras, servicios, y capaci- Componentes son descrip- el evaluador puede encon- las condiciones o las deci-
tación que se requiere ciones breves, pero claras trar las fuentes de informa- siones que tienen que
complete el ejecutor del de cada uno de los Com- ción para verificar que los ocurrir para que los Com-
proyecto de acuerdo con el ponentes que tienen que resultados contratados han ponentes del proyecto
contrato. Estos deben terminarse durante la sido producidos. Las fuen- alcancen el Propósito para
expresarse en trabajo ejecución. Cada uno debe tes pueden incluir inspec- el cual se llevaron a cabo.
terminado (sistemas insta- especificar cantidad, cali- ción del sitio, informes del
lados, gente capacitada, dad y oportunidad de las auditor, etc.
etc.) obras, servicios, etc., que
deberán entregarse.
ACTIVIDADES
Las Actividades son las Este casillero contiene el Este casillero indica dónde Son los acontecimientos,
tareas que el ejecutor debe presupuesto para cada un evaluador puede obte- condiciones o decisiones
cumplir para completar Componente a ser produ- ner información para verifi- (fuera del control del geren-
cada uno de los Compo- cido por el proyecto. car si el presupuesto se te del proyecto) que tienen
nentes del proyecto y que gastó como estaba pla- que suceder para comple-
implican costos. Se hace neado. Normalmente, tar los Componentes del
una lista de actividades en constituye el registro con- proyecto.
orden cronológico para table de la unidad ejecuto-
cada Componente. ra.
5
Basado en la Oficina de Evaluación-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una herramienta de gestión para
mejorar el desempeño de los proyectos, Washington-1997.
35
Capítulo 3
Objetivos del Proyecto
“El marco lógico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados,
establecer indicadores de éxito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos
críticos sobre los cuales se basará el proyecto, identificando medios de verificación de los
logros del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su implementación” 6
3.1 Definición de objetivos
Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito de inter-
vención al final de su periodo de ejecución. Por lo tanto, responden a una pregunta central:
¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo
constituye la proyección al futuro de una situación que los afectados consideran deseable.
Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles de-
ntro de las condiciones generales dadas.
Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a

los países en desarrollo, tales como: reducción de la pobreza, protección del medio ambiente
mejoramiento de la educación básica, integración de la mujer al desarrollo y fomento de la
iniciativa privada. Otras directivas políticas mas detalladas son formuladas en las estrategias
de desarrollo por país, estrategias de política sectorial y estrategias macrosectoriales.
Adicionalmente, los países donantes condicionan su cooperación al cumplimiento de cinco

compromisos por parte de los países contrapartes: respeto a los derechos humanos, orienta-
ciones hacia la economía de mercado, seguridad jurídica, participación de la población en las
decisiones políticas y actuación del Estado orientada hacia el desarrollo. Naturalmente, no es
necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. Por ello, no tiene
sentido incluir en la formulación del objetivo de un proyecto todos los objetivos políticamente
deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Lo mejor es describir claramente
qué es lo que se pretende conseguir y qué no.
Categorías de objetivos en la cooperación al desarrollo
En el marco de la cooperación al desarrollo se distinguen diversas categorías de objetivos.

Entre los más usuales, figuran los siguientes:
Objetivos de la política de desarrollo. Son aquellos formulados por los gobiernos de

los países. Pueden ser de alcance nacional, regional o sectorial.
Objetivos superiores. Son objetivos de política de desarrollo negociados entre los go-
biernos y las áreas prioritarias de cooperación. Proporcionan criterios para seleccionar los
6
36
proyectos que serán financiados por la cooperación así como el marco de diseño de los
proyectos.
Objetivos de desarrollo. Concentran la atención de todos los actores involucrados en el
proceso de desarrollo de los grupos destinatarios. Describen la mejora de la situación que
desea el grupo beneficiario.
Objetivos del Proyecto. Una vez definido el objetivo de desarrollo, es necesario definir
¿En que se tendría que centrar el proyecto para apoyar dicho proceso de la forma más
eficaz posible? El objetivo del proyecto describe cómo los receptores de la contribución
del proyecto cambian su forma de actuar. La contribución del proyecto está orientada a
lograr que se produzca dicho cambio. A través de ella los grupos destinatarios estarán en
condiciones de mejorar su situación. También se puede describir el objetivo del proyecto
como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr el objetivo de un
proyecto es necesario que los beneficiarios participen activamente.
Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lógico
como guía metodológica, se pueden diseñar correctamente los objetivos del proyecto. Estos
se clasifican, siguiendo un orden jerárquico, en los cuatro tipos siguientes:
El Fin, objetivo que define cómo el proyecto contribuirá a la solución del problema (o proble-
mas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que
ha sido identificado en la etapa previa de diagnóstico, el fin es una descripción de la solución
que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo
del país.
El Propósito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecución del proyecto,
como consecuencia de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es el
cambio que el proyecto fomentará y que será verificable inmediatamente después de culmi-
nada su ejecución: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propósito, a fin
de que haya claridad y precisión. Si existe más de un propósito, se produce cierta ambigüe-
dad que atenta contra la efectividad en la ejecución del proyecto.
Los Componentes o Productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregará,
de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyec-
to. Los Componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitación específi-
cos que producirá la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de
los Componentes del proyecto es necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer
que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia
del proyecto es responsable de la producción de los Componentes del proyecto. Los compo-
nentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el mar-
co lógico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas,
estudios terminados, capacitación terminada, etc.
Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es
el punto de partida del plan de ejecución. Cada actividad se consigna en un Diagrama de
Gantt estimándose el tiempo y los recursos que tomará su ejecución.
37
3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir.

Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está mas allá del al-
cance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos, aunado a determina-
dos factores de entorno, conducirán en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello,
deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:
Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo será

suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significati-
va al logro del fin.
Segundo, la definición del fin no implica que éste se logrará a la conclusión del proyecto.
El fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuirá el proyecto una vez que entre en ope-
ración, y estos efectos a largo plazo probablemente solo serán tangibles varios años des-
pués de la conclusión de la intervención.
Como quiera que el fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto nacional
actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los siguientes:
Crecimiento del PBI y estabilidad de precios.

Reducción de la extrema pobreza.
Conservación del medio ambiente.
Equidad de género.
Fomento del empleo y apoyo a la microempresa.
Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva.
Mejoramiento de la calidad de vida.
Un proyecto puede tener uno o más fines, bajo la condición de que estos sean compatibles
entre sí, y se deriven lógicamente del propósito. Así por ejemplo, un proyecto cuyo propósito
es el incremento de la pequeña producción agropecuaria, tendría dos fines:
A. Generación de empleo y reducción de la pobreza en las zonas rurales.

B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el país en su conjunto.
El Fin es la justificación social de un proyecto. Es la razón que justifica la asignación de

recursos, que podrían destinarse a proyectos o usos alternativos.
3.3 El Propósito
El Propósito es el objetivo concreto del proyecto: la institución ejecutora deberá com-

probar su realización virtualmente al día siguiente de culminada la ejecución del proyecto.
León Rossemberg lo llamó, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco
lógico correspondiente al Propósito la denominó tajantemente situación al final del proyec-
to (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseñado debe contar, en cuanto a su Propósito,
con las siguientes características:
1. Debe tener un solo Propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el punto
de partida para garantizar la coherencia del mismo.
38
2. El Propósito debe ser factible en el lapso máximo de cinco años (según el PNUD, la du-
ración máxima permisible es 7 años, en casos muy especiales).
3. El Propósito debe estar claramente definido, especificando:
El cambio o resultado final deseado.

El lugar donde se efectuará dicho cambio.
La población que será afectada, incluyendo la especificación de cualquier diferencia de
género o de carácter étnico.
Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su Propósito, con indica-

ción expresa del objetivo y el ámbito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO PROPOSITO DEL PROYECTO
Fortalecimiento de los “Fortalecimiento de los servicios que brindan los es-

Servicios de Salud en el Perú tablecimientos de salud en el país”.
Apoyo a los Huérfanos por “Atención integral a los niños y adolescentes huérfa-
Violencia Terrorista nos por violencia terrorista”.
Formación Empresarial de la Juventud "Desarrollo de habilidades empresariales en la juven-

tud peruana o de sectores pobres de la población".
Incremento del Empleo en el Circuito "Incremento de la afluencia turística y del periodo de

Turístico Nor-Oriental permanencia en el circuito turístico Nor-oriental, con
la finalidad de ampliar la demanda de servicios que
genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los
trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES,
de manera sostenible".
3.4 Los Resultados
Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prevé pro-
ducir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener en este casillero todos los
elementos necesarios para lograr el propósito. Los resultados o componentes son las entre-
gas o términos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un número mayor

hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sería mejor desagregar la in-
tervención en varios proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justificada no
puedan ser incluidos como componentes, deberán ser incorporados en la columna de
supuestos.
3. Los componentes comprenden las acciones que están bajo control del equipo ejecutor
del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los componentes comprenden la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete
mínimo necesario que, al coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el propó-
39
sito.
5. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógico, de-
ben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o
como productos terminados:
EJEMPLO 1
PROPÓSITO “Mejoramiento de la producción y productividad agrícola”
RESULTADOS 1. Las técnicas de cultivo han mejorado.

(COMPONENTES) 2. Existe disponibilidad de crédito agrícola.
3. La infraestructura de riego ha sido rehabilitada.
4. Los agricultores han sido capacitados.
5. Existe una mayor disponibilidad de insumos agrícolas.
EJEMPLO 2
PROPÓSITO "Incremento del potencial silvopastoril de pequeñas y medianas propie-

dades existentes en la región Jalca de Cajamarca."
RESULTADOS 1. Capacitación.
(COMPONENTES) 2. Mejoramiento de pastos.
3. Desarrollo forestal.
4. Apoyo crediticio.
5. Asistencia técnica.
3.5 Las Actividades
Luego de que se han establecido los Productos o Componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinación de las Actividades que producirán los “outputs” del proyecto. Al
respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:
1. Las Actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.

2. Las Actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la entrega de
un componente dado.
3. En cada bloque las Actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en la
medida que sea posible.
4. Entre todas las posibles Actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas
para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación
que represente la mejor opción de éxito al mínimo costo.
5. El marco lógico solo contiene Actividades – eje, no tareas o actividades menores.
6. En cuanto al número de Actividades, es recomendable que éste no pase de 7 para cada
componente.
40
ACTIVIDAD “Licitación Pública Internacional”
TAREAS 1. Elaboración de términos de referencia.
2. Convocatoria pública.
3. Recepción de propuestas técnicas y económicas.
4. Otorgamiento de buena pro.
5. Firma de contrato.
Las actividades son los hard facts del proyecto, y constituyen la base tanto para el cálculo
del presupuesto como para la elaboración ulterior del plan operativo del proyecto.
PROYECTO "Asistencia técnica para la promoción del empleo a través del incremento de
la producción y productividad agrícola del maíz amiláceo en Chota – Caja-
marca" (Fundación para el Desarrollo Agrario).
COMPONENTE 3 Los productores han recibido asistencia técnica oportuna.
ACTIVIDADES • Elaborar el plan de asistencia técnica.

• Capacitar al equipo técnico.
• Brindar asistencia técnica y seguimiento a las labores agrícolas a nivel de
unidades agropecuarias.
• Instalar y conducir las parcelas demostrativas.
• Realizar prácticas agronómicas para la conducción del cultivo.
• Ejecutar labores de cosecha y post-cosecha según plan de siembras.
41
Capítulo 4
Indicadores y Medios de Verificación
“Los indicadores de desempeño son medidas de los impactos, resultados, productos e insu-
mos de un proyecto, que serán monitoreados durante su implementación, para evaluar el
avance hacia el logro de los objetivos.”7
4.1 Indicadores de desempeño: definición
Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del
proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propósito y Resultados están suje-
tas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e institu-
ciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propósito tien-
den a ser ambiguas. En el contexto del marco lógico, los indicadores constituyen el medio
para establecer que condiciones serían las que señalen el logro de los objetivos del proyecto,
y por ende reducir la ambigüedad y la subjetividad en torno al grado de éxito de las interven-
ciones.
Los indicadores representan los instrumentos orientados a la medición de los cambios o ten-
dencias que emergen como consecuencia de la ejecución del proyecto. Proporcionan eviden-
cia de los progresos en cuanto al logro de objetivos de desarrollo.
Definición e importancia de los indicadores
Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas, ob-
tenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas
realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de
una situación dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una característica corres-
pondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada inter-
vención. Aquí radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las pro-
posiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesliga-
ble de lo cualitativo, razón por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente
complementarios.
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores
existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben
poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluación.
7
42
En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos características
esenciales:
Son características observables de algo; esto es, son verificables empíricamente.

Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo
que pretenden medir.
En el contexto de la gestión de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador

pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello,
junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropia-
dos de verificación.
Indicadores y medios de verificación
El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún

medio, entonces debe buscarse otro que si cumpla con ese requisito.
En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de
verificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para ser
expresado cuantitativamente a través de un indicador; y la prueba de que un indicador es
adecuado, es que sea objetivamente verificable, a través de un determinado medio o fuente
de verificación.
GRÁFICO Nº 11
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Objetivos Indicadores Verificadores Supuestos
FIN
INDICADORES DE
IMPACTO
PROPOSITO
INDICADORES DE
EFECTO
RESULTADOS
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
INDICADORES DE
PROCESO
Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operaciona-
lización de variables consiste en la transformación de variables generales, no observables
directamente, en variables empíricas o indicadores.
43
El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente qué es lo
que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones
subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capa-
cidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su ejecución.
Dada la importancia del Propósito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre
especial de Situación al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la im-
portancia del propósito como al hecho de que éste es frecuentemente demasiado complejo.
En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente.
EJEMPLOS DE INDICADORES
Incremento del PBI per cápita en 0.5% anual durante tres años.
Reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso de
tres años.
Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 años.
Atención integral a 95,000 niños de 0 a 3 años en el programa Wawa Wasi en el lapso
de tres años.
Construcción de 100 kilómetros de carretera asfaltada en seis meses.
Atributos de los indicadores
Todo buen indicador debe tener tres atributos básicos: calidad, cantidad y tiempo.
El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad

infantil, ingreso per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestadas, casos de
violencia familiar atendidos, etc.
El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por
ejemplo reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del
ingreso per-cápita en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usual-

mente esta vinculado a la duración del proyecto.
Al ser considerados los atributos básicos antes mencionados, el indicador tomado como
ejemplo quedaría finalmente expresado del modo siguiente:
44
• “La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha redu-
cido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil).”
• “Incremento del ingreso per-cápita en 10% durante 2 años.”
• “Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciem-
bre del 2000.”
Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos básicos de los indicadores,
se acepta que, a efectos de medir el desempeño de los proyectos, se deben tomar en cuenta
los criterios señalados en el cuadro adjunto.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE INDICADORES
Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.

Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.
Significación precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir.
Dirección clara: ¿Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo?
Apropiación (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
4.2 Construcción de indicadores
El marco lógico fuerza a los planificadores a definir clara y explícitamente qué es lo que
indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjeti-
vas de los logros del proyecto, y este gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, mejora su
capacidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su ejecución.
En toda intervención utilizamos un medio o instrumento para recopilar los datos que nos
permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los objetivos. A esto se conoce, en el
contexto de la planificación del desarrollo, como medios de verificación de los indicadores. La
medición de desempeño es efectiva cuando el instrumento de recolección de datos o medio
de verificación reúne dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez.
Como bien señala Hernández8, la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al

grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.
Supóngase que se midiera en este momento la temperatura ambiental mediante un termóme-
tro y este indicara 22º C. Un minuto más tarde se consulta otra vez y el termómetro indicara
5º C. Finalmente, tres minutos después se observara el termómetro y éste indicara 40º C. Ese
termómetro no sería confiable (su aplicación repetida produce resultados distintos e incohe-
rentes).Los resultados no son consistentes; no se puede “confiar” en ellos. La validez, en
términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
8
Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista. Metodología de la Investigación Científica. Mc Graw-Hill, Méxi-
co, 1999.
45
pretende medir. Por ejemplo, un instrumento valido para medir la inteligencia debe medir la
inteligencia y no la memoria. Aparentemente es sencillo lograr la validez. Sin embargo, la
situación no es tan simple cuando se trata de variables como la motivación, la calidad de ser-
vicio a los clientes, la aceptación de un dirigente gremial o comunal y menos aún cuando se
trabaja con objetivos que tienen que ver con cambios de actitudes. La validez es una cuestión
compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de todo buen instrumento de medi-
ción.
GRÁFICO Nº 12
DISEÑO EJECUCIÓN Y EVALUACION
DISEÑO
Objetivos
Misión/Visión
estratégicos
Acciones Recursos
EJECUCIÓN
Recursos Acciones Objetivos Misión/Visión
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

de insumo de producto de resultados de impacto
EVALUACIÓN
Objetivos, indicadores y metas
Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo pla-
neado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber fijado
los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas.
Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador,
por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el
alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual entre
los objetivos, los indicadores y las metas:9
Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos con
expresiones tales como: “eliminar la pobreza extrema”; “mejorar el nivel de habilidades
empresariales”, “generar nuevos puestos de trabajo”, “elevar el nivel de ingresos”, etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de
los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicación de la
pobreza extrema podría medirse a través del número de personas con necesidades bási-
cas insatisfechas o del número de personas con un ingreso menor a 1 dólar diario.
9
El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G.
Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000.
46
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un
país desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención:
representan en términos cuantitativos la situación con proyecto. Por ejemplo: “reducir la
tasa de analfabetismo al 3% en el 2005”.
Construcción de un indicador
En términos generales, todo indicador está conformado por dos elementos básicos: variable
objetivo y construcción estadística.10
La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medición y estudio, por lo general
asociada a una determinada hipótesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo,
la población económicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumi-
dor, así como también la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones.
La construcción estadística, que viene a ser la operación matemática que permite pa-
sar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones es-
tadísticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la población, densidad demográfica,
índice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e índi-
ce de pobreza.
Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones

primarias. Si se relaciona el precio del mes “n” con el precio del mes “o” se obtiene un
índice de precios, que es un indicador estadístico que describe la evolución del precio
entre dos periodos.
Los indicadores deben verse siempre en su relación con otros dos elementos: los objetivos y
las metas. La clave para la formulación de objetivos es la claridad y no la profusión; la clave
para la formulación de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos
que pretenden medir; y, finalmente, la clave para la formulación de las metas en cada indica-
dor es el realismo. Objetivos, indicadores y metas están indisolublemente unidos.
4.3 Tipos de indicadores
En su clasificación más amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carácter de observación primaria, en
cuyo proceso de construcción se han realizado operaciones de adición o sustracción. A su
vez, éstos se clasifican en: indicadores simples elementales (por ejemplo, número de habi-
tantes de un país) e indicadores agregativos simples (por ejemplo, valor del PBI en el sec-
tor agrícola). Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya cons-
trucción se han realizado operaciones matemáticas que han permitido establecer relaciones
entre determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (productividad del trabajo, por ejemplo), relaciones en cifras relativas (tasa de
subempleo, por ejemplo) y agregaciones ponderadas (índice de pobreza, por ejemplo).
10
Véase al respecto, Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo. Universidad Particular San
Martín de Porres, Lima, 1995.
47
Los indicadores, por otra parte, se pueden clasificar en dos grupos genéricos: indicadores
intermedios e indicadores finales. Cuando un indicador mide un objetivo final o el efecto de
una intervención sobre el bienestar de la gente, lo llamamos “indicador de impacto” o “indica-
dor de resultado”. Por ejemplo, la alfabetización se puede considerar como un objetivo final,
por lo tanto, un indicador que los mide -como la proporción de personas de cierta edad que
saben leer y escribir y realizar las cuatro operaciones aritméticas- sería un indicador final.
Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o contribuye al proceso de

lograr un resultado, lo llamamos un indicador de “insumo” o de “producto”, dependiendo de la
etapa del proceso. Por ejemplo, se pueden necesitar muchas cosas para subir el nivel de
alfabetización: más escuelas y maestros, más alumnos atendiendo clases, etc. El gasto públi-
co para aulas y personal docente sería un indicador de insumo, mientras que las aulas cons-
truidas y el personal docente capacitado serian indicadores de “producto”. Lo obvio es que los
insumos y los productos no son en sí mismos objetivos de desarrollo, sino más bien ayudan a
alcanzar los objetivos escogidos. En este caso se habla genéricamente de indicadores inter-
medios.
Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores
se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuación:
Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más
alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo gene-
ral a cambios duraderos y perdurables en la situación de los beneficiarios. Por este motivo,
los indicadores de este nivel pueden ir más allá del alcance del proyecto.
Indicadores de impacto: ejemplos
• Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.

• Valor agregado agropecuario.
• Productividad del trabajo agrario.
Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comporta-

miento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las insti-
tuciones como resultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo,
vinculados por lo general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los
proyectos en el comportamiento o situación de los beneficiarios.
Indicadores de efecto: ejemplos
Títulos entregados a beneficiarios de predios individuales.

Usuarios que utilizan información básica de mercado.
Productores agrarios beneficiados con la generación de negocios rurales.
48
Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a
los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del
proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora entregar determinados bienes y/o
servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan
cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la ejecución
de las actividades del proyecto.
Indicadores de producto: ejemplos
Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.

Área beneficiada con riego.
Empresas de asistencia técnica operativas.
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se

asocian a recursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.
Indicadores de proceso: ejemplos
Informes mensuales de comercialización.

Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
Campañas de difusión de información ejecutada.
En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones, también se

hace alusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lógico: indicadores
de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos físicos y/o mo-
netarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entor-
no se refieren a aquellos que permitirían hacer un seguimiento de los supuestos claves del
proyecto.
TABLA Nº 8
INDICADORES INTERMEDIOS Y FINALES
INDICADORES INTERMEDIOS INDICADORES FINALES

OBJETIVO
(proceso y producto) (resultado e impacto)
Fortalecer la promoción de la Nº de títulos entregados. Valor de las exporta-
competitividad agraria. Nº de organizaciones de ciones agrarias.
productores que participan Superficie agrícola
en concursos de innova- protegida.
ción tecnológica. N° de usuarios que
Nº de consultas a sistema utilizan información
de información agraria. básica de mercado.
49
Promover el aprovechamien- Nº de normas sobre el uso Nº de conflictos de uso
to sostenible de los recursos del agua propuestas. de agua acaecidos.
naturales renovables y la Nº de áreas naturales pro- Superficie concesiona-
conservación de la biodiver- tegidas implementadas y da para aprovecha-
sidad. operativas. miento forestal, con-
Nº de especies de fauna servación o ecoturis-
silvestre bajo manejo sos- mo.
tenible. Tasa de deforestación.
Fortalecer la innovación tec- Nº de cursos realizados.
Productividad del tra-
nológica agraria. Nº de productores capaci-
bajo agrario.
tados.
Nº de tecnologías
Nº de procesos agronómi-
agrarias adaptadas.
cos mejorados.
Nº de tecnologías
Nº de productores agrarios
agrarias transferidas.
atendidos.
4.4 Criterios para seleccionar indicadores
En general, los tres criterios que deben guiar la selección de indicadores son:11
Primero Los indicadores deben ser relevantes.
Segundo Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser pasibles de
una recopilación oportuna y económica.
Tercero Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capaci-

dad técnica de la entidad ejecutora.
Relevancia. Un indicador debería medir expresamente el objetivo para el cual ha sido esta-
blecido. No debería estar situado a un nivel más bajo ni más alto que el objetivo o resultado a
ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la fre-
cuencia requerida por los evaluadores de proyectos. En tales casos se podrían usar indicado-
res proxy. Estos son medidas indirectas que están vinculadas al objetivo a través de uno o
más supuestos. Por ejemplo, en las áreas rurales remotas es frecuentemente muy difícil me-
dir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares sin
techo (u otras parecidas) pueden ser útiles, aunque sean unas medidas rudimentarias y
aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos más altos tienden a
comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es válido (por
ejemplo, está basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy pue-
de ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-óptimo respecto a las medidas
directas.
11
Los criterios planteados están basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero
especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation.
50
Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigüedad respecto a lo que está midiendo.
Existe consenso respecto a la interpretación de sus significados. Es al mismo tiempo unidi-
mensional y operacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide sólo un fenómeno a la
vez. Se debe evitar combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo
medidas de acceso y uso. Así por ejemplo, mientras el indicador “número de firmas exporta-
doras exitosas” es ambiguo, algunos otros como “número de firmas exportadoras que expe-
rimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo menos 5%”, es operacionalmente
preciso.
Adecuación. Una pregunta frecuentemente formulada es “cuantos indicadores deberían ser

usados para medir un determinado objetivo”. La respuesta depende de:
La complejidad del objetivo a ser medido;

El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluación; y,
La cantidad de la información necesaria para tomar decisiones razonablemente confia-
bles.
En ciertos casos un indicador de desempeño podría ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo
abordado es “exportaciones agrarias incrementadas”, el indicador “valor en dólares de las
exportaciones agrarias por año” es probablemente suficiente.
En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a
ser obtenidos mediante la triangulación, entonces dos o más indicadores podrían ser necesa-
rios. Sin embargo, por regla general se debería evitar usar demasiados indicadores. Debe
existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medición de desempeño y la canti-
dad de información que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente
bien informadas.
4.5 Reglas para la construcción de indicadores12
Regla Nº 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indica-
dor. Cada variable proposicional debe tener por lo menos un indicador.
OBJETIVO INDICADOR
Estudios para el manejo de cuencas. Nº de estudios de manejo de cuen-

cas realizados.
Dirección y gestión de manejo de Nº de informes elaborados.

cuencas.
Regla Nº 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacio-
nados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
12
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
51
ACCION INDICADOR
Capacitación a miembros de juntas de Nº de juntas de usuarios de agua sostenibles.

usuarios de agua.
Regla Nº 3: Establecer indicadores acordes con la jerarquía de objetivos. Deben selec-

cionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, según corres-
ponda.
JERARQUIA DE VARIABLE INDICADOR

OBJETIVOS
Visión Contribuir a mejorar la Exportaciones de frutas y
competitividad y exporta- hortalizas susceptibles.
ciones del sector horto- Participación del pequeño
frutícola. productor en el valor de la
producción agropecuaria
del país.
Misión Obtener y mantener Nº de hectáreas libres de

áreas libres y reducir las moscas de la fruta Ceratitis.
pérdidas económicas por Pérdidas económicas evita-
moscas de la fruta. das.
Acciones Campaña de erradica- Nº de hectáreas hospedantes

ción. con información recogida.
Nº de hectáreas hospedantes
en las que se aplica medidas
de control.
Vigilancia y protección Nº de hectáreas hospedantes

permanentes de áreas li- libres de la plaga con monito-
bres. reo permanente.
Nº de hectáreas hospedantes
libres de la plaga con protec-
ción de re-infestación.
Regla Nº 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a

costo y en tiempo razonables.
ACCION INDICADOR MEDIO DE VERIFICACIÓN
Incremento de la pro- Rendimiento de la tierra. Informe estadístico de la DGIA

ductividad en cúrcu-
ma.
52
Regla Nº 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en
forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del
objetivo del Plan. No debe expresarse como el cambio esperado en la población beneficiaria.
ACCION INDICADOR
Fortalecimiento de capacidades de grupos or- Nº de grupos de mujeres capacitados para

ganizados de mujeres. que se inserten en mercados.
Regla Nº 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las acti-

vidades tomando en cuenta que, mientras éstas se refieren a proceso, aquéllos se refieren a
mediciones que por lo general toman la forma de metas físicas.
ACCION INDICADOR
Estudios para conocer la variabilidad genotí- Nº de estudios de evaluación de la calidad

pica y fenotípica del vellón de rebaños de del vellón de los rebaños de alpacas.
alpaca. Nº de estudios de identificación preliminar
de reproductores con vellones de calidad.
Nº de estudios de evaluación del efecto ge-
nético de los padres reproductores seleccio-
nados, en su progenie.
Nº de estudios sobre la calidad del vellón de
las crías con las técnicas evaluadas.
Regla Nº 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un

determinado periodo de tiempo. La confusión puede evitarse estableciendo metas e indicado-
res por separado.
ACCIONES INDICADOR METAS
Incremento de la productividad Rendimiento de la tierra. Incremento a 10 TM/HA

en cúrcuma. en 2 años.
Fortalecimiento de organizacio- Nº de organizaciones 05 organizaciones fortale-

nes de productores. fortalecidas. cidas.
Regla Nº 8: Un indicador operacionaliza sólo una variable. Las intervenciones tienen va-
riables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos,
propósito y fin. Un indicador no debe utilizarse en más de un objetivo ni en diferentes niveles
de la jerarquía de objetivos.
53
JERARQUIA DE
COMPONENTE INDICADOR
OBJETIVOS
Propósito Seguridad jurídica de los predios Nº de propietarios de
individuales y territorios de las predios rurales y de co-
comunidades campesinas y nati- munidades campesinas
vas. y nativas que reciben tí-
tulos de propiedad debi-
damente inscritos en
RR.PP.
Componentes Clasificación, saneamiento y des- Nº de áreas naturales
linde de zonas intangibles de protegidas que han sido
protección ecológica. demarcadas.
Inventario, saneamiento y deslin- Nº de áreas culturales

de de zonas intangibles de pro- en zonas de titulación
tección cultural. rural que han sido de-
marcadas.
Regla Nº 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores más

representativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores son
independientes, entonces deben expresarse por separado.
ACCIONES INDICADOR
Titulación y registro de predios rurales indivi- Nº de expedientes de predios individuales y

duales y de comunidades campesinas y nati- de comunidades campesinas y nativas ins-
vas critos en SUNARP.
Promoción de la protección de las áreas natu- Nº de áreas naturales protegidas demarca-

rales protegidas y culturalmente importantes, das.
adyacentes a las zonas de titulación.
Regla Nº 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de dema-

siados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar
aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluación efectiva.
PROPÓSITO INDICADORES
Promover la conservación y el aprovechamiento Población de vicuñas.

sostenible y competitivo de los CS y sus ecosis- Población de alpacas.
temas. Volumen de fibra de vicuña comercializada.
54
4.6 Errores en la construcción de indicadores13
Error Nº 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No

debe haber fines, propósitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos
indicadores.
COMPONENTES INDICADOR
Estudios para el manejo de cuentas Nº de estudios de manejo de cuencas.
Registro de practicas de conservación de Nº de prácticas registradas.

suelos.
Dirección y gestión de manejo de cuencas. Nº de informes elaborados.
Error Nº 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relación con
el objetivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD INDICADOR
Capacitación a miembros de juntas de usuarios. Nº de canales construidos.
Error Nº 3: Confusión en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan

las consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este
error también puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la población
objetivo como indicadores de proceso o producto.
FIN INDICADOR
Contribuir a mejorar la competitividad y expor- Nº de canales construidos.

taciones del sector horto-frutícola
Error Nº 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando estén

formalmente bien construidos, no son verificables debido a:
• La fuente de verificación no existe.

• La fuente está desactualizada.
• La fuente no está agregada al nivel requerido.
FIN INDICADOR
Contribuir al desarrollo rural con equidad de Satisfacción de las mujeres que habitan en
género. ámbitos rurales.
13
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
55
Error Nº 5: Confusión entre indicadores y objetivos. El indicador está redactado bajo la
forma de objetivo; es decir, como cambio esperado en la situación de los beneficiarios del
Plan, mas no en forma de una proposición mensurable.
Fortalecimiento de capacidades de grupos Los grupos organizados de mujeres inician

organizados de mujeres. negocios rurales sostenibles.
Error Nº 6: Confusión entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades

ni componentes; son números que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna
de objetivos.
Estudios para conocer la variabilidad geno- A los 12 meses se tendrá la evaluación sub-
típica y fenotípica del vellón de rebaños de jetiva de la calidad del vellón de los rebaños
alpaca. de alpacas.
A los 12 meses se tendrá una identificación
preliminar de reproductores con vellones de
calidad.
A los 32 meses se evaluará los resultados
del efecto genético de los padres reproduc-
tores seleccionados, en su progenie.
Error Nº 7: Confusión entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las
metas, para establecer separadamente la línea de base y la tendencia.
Los productores incrementan la productivi- Incrementar el rendimiento de la tierra a 10

dad en cúrcuma. TM/ha en 02 años.
Error Nº 8: Repetición de indicadores. Este error hace referencia a la utilización de un

mismo indicador en dos niveles distintos.
56
JERARQUIA DE COMPONENTE INDICADOR
OBJETIVOS
Objetivo estratégico Consecución de la seguridad Nº de expedientes de pre-

jurídica de los predios individuales dios individuales y de co-
y territorios de las comunidades munidades campesinas y
campesinas y nativas. nativas inscritos en SU-
NARP.
Nº de áreas naturales
protegidas demarcadas
Acción estratégica Titulación y registro de predios Nº de expedientes de predi-

rurales individuales y de comuni- os individuales y de comu-
dades campesinas y nativas nidades campesinas y nati-
Promoción de la protección de las vas inscritos en SUNARP.
áreas naturales protegidas y cultu- Nº de áreas naturales pro-
ralmente importantes, adyacentes tegidas demarcadas.
a las zonas de titulación.
Error Nº 9: Fusión de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propósito)

se comete el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores dis-
tintos e independientes.
Acciones Titulación y registro de predios Nº de expedientes de predios

rurales individuales y de comuni- individuales y de comunidades
dades campesinas y nativas campesinas y nativas inscritos
en SUNARP y Nº de áreas
naturales protegidas que han
sido demarcadas.
Error Nº 10: Elevado número de indicadores. Consiste en consignar un número exagerado

de indicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de
las acciones de monitoreo y evaluación, sin que necesariamente mejore la efectividad de las
evaluaciones. Esta observación es aplicable sobre todo a los indicadores de producto (com-
ponentes), en los que se abunda en indicadores en parte debido a su confusión con las acti-
vidades del Plan.
PROPOSITO INDICADOR
Promover la conservación y el aprovecha- Población de vicuñas.

miento sostenible y competitivo de los camé- Población de alpacas.
lidos sudamericanos y sus ecosistemas Volumen de fibra de vicuña comercializada.
Productores formalizados.
Propuestas concertadas e implementadas.
Proporción de mujeres que participan en
cargos directivos en organizaciones de base
para el manejo de camélidos sudamericanos.
57
4.7 Medios de verificación
Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la re-
copilación de los datos que permiten el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna
constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de moni-
toreo y evaluación describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y
datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecución del proyecto.
Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor de un
indicador se limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere
una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el pro-
yecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador.
Como bien señalaba Practical Concepts, la verificación de algunos indicadores podría reque-
rir simplemente de una rápida revisión de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias
de información), mientras que otros requieren para su verificación de la recolección y análisis
sofisticados de datos (fuentes primarias de información).
Los medios de verificación establecen cómo adquirir evidencia de que los objetivos se han
logrado y especifican cuáles son los documentos o medios de información que proveen la
data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes prima-
rias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secunda-
rias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se
puede recurrir a métodos formales e informales de recopilación de información. Entre los
primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran
una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las en-
cuestas informales.
INDICADOR MEDIOS DE VERIFICACION
2,000 nuevas viviendas, adquiridas por Registros de ventas de empresas inmobilia-

agricultores residentes de bajos ingresos rias: número de ventas y fecha de las ventas.
hasta junio de 1,990 Datos sobre el nivel de ingresos de los com-
pradores, obtenidos en los registros de pago
de impuestos.
Datos sobre la anterior residencia de los com-
pradores, obtenidos en las Municipalidades.
58
Capítulo 5
Supuestos de un Proyecto
“El marco lógico puede mejorar los procesos de identificación, preparación y evaluación del
desempeño, a través de la planificación del diseño de proyectos, y haciéndolo transparente
para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados”14
5.1 Definición de supuestos
Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el

cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contra-
rio, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra
índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lógico permite
la incorporación de estas condiciones del entorno en el diseño del proyecto, a través de la
columna de supuestos.
Riesgos del proyecto
El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e

involucra juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Los elementos básicos de los
flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino más
bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente,
es deseable tomar en consideración el rango de posibles variaciones en los valores de
los elementos básicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que carac-
terizan a los resultados.
Por lo menos, el análisis económico debería identificar las variables críticas que determi-
narán los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la
probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables
críticas deben surgir del análisis económico y de riesgo del proyecto. El análisis también
debe identificar y reflejar la probabilidad que estas variables puedan desviarse significati-
vamente de sus valores esperados, así como los principales factores que afectan estas
desviaciones. El análisis debe evaluar los efectos probables de tales desviaciones, indi-
vidual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de crear los
mayores riesgos para el proyecto.
Finalmente, el análisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para
reducirlos. Si el análisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debería identifi-
car las variables críticas, tanto individualmente como en las distintas combinaciones
plausibles, y determinar cuánto ellas podrían cambiar que el impacto neto del proyecto
sobre el desarrollo se torne desfavorable.
14
59
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles
de la jerarquía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto
tenga éxito, pero que no están bajo control directo de la institución ejecutora. Los supuestos
son, por ende, variables exógenas, tales como por ejemplo:
“Los precios agrícolas se mantendrán estables”.

“Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”.
“No habrá rotación del personal capacitado”.
"La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual".
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:
“Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agríco-
las) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”.
“El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”.
“El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la fertilidad de
los suelos”.
GRÁFICO Nº 13
MODELO PARA ANALISIS DE RIESGOS Y SUPUESTOS
Es el factor externo
importante
SI NO
Casi
Es probable que No incluir en el
seguro
ocurra. marco lógico
Es Incluir como
improbable supuesto
¿Es posible rediseñar el

Es proyecto a fin de influir en
improbable el factor externo?
SI NO
¿Rediseñar el proyecto, ¿El proyecto

añadiendo actividades o no es técnicamente factible
reformulando el propósito
60
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que pue-
dan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la enti-
dad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la
columna de supuestos es tener una visión clara de las dificultades de este tipo, así como de
sus posibles medios de neutralización.
5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad
Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que
comparten la institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen las con-
diciones que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto
menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabili-
dad de éxito. Los especialistas están de acuerdo en que el hecho de no prestar atención a
los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desvíe de su curso. El razonamiento es
el siguiente:
Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces
se obtienen los RESULTADOS.
Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se
obtiene el PROPOSITO del proyecto.
Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipu-
lados en los supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribución al logro del FIN del
proyecto.
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o étnicas
(que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo); político-
económico-sociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos tecnológicos y
legales), que podrían alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el pro-
yecto; y naturales, que podrían tornar inapropiadas las condiciones climáticas para ciertos
proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas
(agricultura, silvicultura, pesca, etc.).
El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la base ob-
jetiva que sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podría representar
riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutrali-
zables, pero en otras podrían ser el indicio de una alteración estructural en el entorno. En el
primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigación o neutrali-
zación en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carácter no
neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sería invia-
ble.
5.3 Riesgos y medios de neutralización
El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elabo-

ración del marco lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Dirección Gene-
ral de Cooperación al Desarrollo de la Unión Europea, que puede facilitar este análisis.
61
En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de
mejoramiento de la productividad agropecuaria, podrían ser el clima y el mercado.
En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por
ejemplo, la caída brusca de los precios de los productos agrícolas.
En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable o no?. Si
fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralización correspon-
dientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente
o como una actividad adicional dentro de un componente. Recuérdese que la columna de
objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto.
Si no fueran neutralizables, entonces, se plantearía la segunda interrogante: ¿es proba-
ble que el riesgo se presente durante la vigencia y en el ámbito del proyecto? si la res-
puesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en términos
de un riesgo negado.
Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carácter no

neutralizable pero no es probable que ocurra durante la duración del proyecto, el supuesto
quedaría expresado de la siguiente manera:
“No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”
Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del proyecto, será
favorable, el supuesto podría ser:
“No habrá sequía” (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climático prin-
cipalmente es la sequía).
“No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundación).
5.4 Fuentes de riesgos
El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un pro-

yecto, bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos a la existencia del mismo.
Dicho riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podrían ser el indicio
de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspon-
dientes medidas de neutralización en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los
riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos
negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecución del proyecto. Los riesgos
pueden ser evaluados a través del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que
conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de índole económico, tecnológico,
político, legal, social y natural.
62
Capítulo 6
Marco Lógico e Identificación de Proyectos
“El concepto central subyacente al marco lógico es la relación de causa a efecto. A mejo-
res vínculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseño del proyecto.
Por definición, cada proyecto tiene un si /entonces o lógica de causa-efecto incorporado en
si mismo”15
6.1 Proceso de identificación
Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en

sus versiones más tradicionales de cinco pasos de discusión que sistematizan las tareas
imprescindibles durante las etapas de identificación y diseño de un proyecto de desarrollo. La
secuencia clásica de aplicación del enfoque del marco lógico considera el siguiente proce-
so:16
Análisis de participación.
Análisis de problemas.
Análisis de objetivos.
Análisis de alternativas.
Matriz de planificación del proyecto.
Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificación y contribuyen a siste-
matizar una de las fases más importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tien-
de a quedar en una nebulosa de generalidades. A través de esos pasos se pretende hacer
explícitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opción selecciona-
da. Para ello, es preciso mostrar qué problemas afectan a qué personas, cuáles son las rela-
ciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los pro-
blemas identificados y, por último, entre los propios problemas detectados, para finalmente
avanzar hacia los criterios de priorización de la alternativa considerada más deseable.
La matriz de planificación del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseño, o

armazón sobre el cual se construye el documento de formulación. La matriz es la base del
diseño pero no es todo el diseño. Para que éste pueda considerarse completo, es preciso
realizar la programación de actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organización
del personal adscrito a la ejecución de todas esas actividades), completar los diseños técni-
cos, siempre que éstos sean necesarios, y efectuar una valoración de las posibilidades de
viabilidad de la futura intervención. Sólo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede
considerarse finalizado el diseño de un proyecto.
15
16
La presente sección esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lógico: Casos Prácticos.
63
GRÁFICO Nº 14
ESQUEMA DEL PROCESO GENERAL DE PREPARACIÓN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML
PASOS EML
Identificación
• Análisis de participación.
1 Participativa •Análisis de problemas.
(talleres EML) •Análisis de objetivos.
•Análisis de alternativas.
• Matriz de planificación. Elaboración del

3 documento base
2 Diseño del proyecto
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
• Programación de actividades.
• Programación de recursos.
Cumplimentación
• Análisis de viabilidad.
4 del formulario
específico de la
agencia
financiadora
Fuente: CIDEAL
6.2 Análisis de participación
Con el análisis de la participación se pretende realizar básicamente dos cosas. En pri-

mer lugar, se trata de tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la
que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, preci-
samente, por haber efectuado un diagnóstico excesivamente superficial del contexto en el
que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen éxito gracias a nuestras
propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de
proyectos pueden ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los
beneficiarios no dejan de ser caras anónimas que, a la mañana siguiente, se olvidan.
El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el público de una representación

en la que nosotros actuamos, sino sus auténticos protagonistas y es preciso asumir nuestro
papel subsidiario (somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la ilumina-
ción). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la función,
por mucho entusiasmo y “saber hacer” que pongamos, estará condenada al fracaso. Por lo
tanto, el análisis de participación debe pretender, antes que nada, establecer el “quién es
quién” dentro de una realidad determinada. Para ello no es necesario contar con expertos
consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnóstico livia-
no y, como siempre, de carácter operativo.
Pero el análisis de participación no consiste tan sólo en precisar ese “quién es quién”. Tan
importante, o más, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar con-
virtiéndose en beneficiario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el análisis de
participación es una especie de diagnóstico focalizado, en el sentido de que se hace “desde
un punto de vista” particular y explícito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier
tipo de diagnóstico; la presunta objetividad de estos análisis no es más que otro mito tranqui-
lizador.
64
Evidentemente, la determinación de los presuntos beneficiarios es una decisión de tipo políti-
co, más que técnico. No hay ningún criterio técnico que pueda determinar quién o quiénes
deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de
las instituciones en las que trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que impli-
can una determinada opción de carácter esencialmente político o, mejor dicho, lo que perci-
bimos es una cierta resistencia a hacerlas explícitas.
La tentación de suponer que el desarrollo es una opción “técnica”, más que política, y el viejo
paradigma funcionalista que sueña con una especie de armonía social en la que es posible
imaginar proyectos que mejoran “a todo el mundo”, son dos vicios de sombra muy alargada
en la cooperación para el desarrollo. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el
hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, rechazar a los demás. Pero la co-
sa se complica porque, además de ese rechazo, percibimos que los proyectos suelen tener,
junto a unos beneficiarios más o menos bien definidos, unos perjudicados que son igualmen-
te significativos.
Los criterios para la selección de los beneficiarios son específicos en cada ocasión y depen-
den de las prioridades que cada persona o cada institución establezcan. Sabido es que las
preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:
¿Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad?

¿Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios
generados por la intervención?
¿Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
Para realizar este tipo de análisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto éxito,
pues permiten ordenar la información recopilada y, se supone, facilitan la inevitable elección
de los colectivos “con quiénes queremos trabajar”.
En los últimos tiempos se habla bastante del análisis de los implicados (stakeholder analysis),
un método desarrollado por el Departament for International Development (DID) británico y
que tiende a ser utilizado en muchos contextos. El programa informático Team Up establece
una categorización más sencilla para ese mismo propósito. También el análisis de Capacidad
y Vulnerabilidad pretende, utilizando otro tipo de criterios, facilitar la clasificación de los colec-
tivos que componen una cierta realidad social, indicando cuáles son los grupos más vulnera-
bles que, en principio, deberían ser priorizados como la población objetivo de un proyecto de
desarrollo. Por su parte, GTZ planteó un esquema sumamente sencillo de clasificación en
cuatro categorías esenciales:
Beneficiarios directos.
Beneficiarios indirectos.
Neutrales/excluidos.
Perjudicados/oponentes.
Sea como sea, el análisis de participación resulta un momento clave a la hora de comenzar
la preparación de un proyecto. Hay que saber a quién queremos mejorar, antes de determi-
nar qué es lo que queremos hacer. Ese dilema (¿qué es antes, la identificación de los benefi-
65
ciarios o la de los problemas?) tiene en ocasiones el aspecto de una discusión absurda como
la del viejo cuento del huevo y la gallina. En la realidad personas y problemas forman una
combinación indisoluble que es imposible separar. Cada problema tiene su nombre y apellido
social y, como contrapartida, hay que reconocer que no existen problemas generales que
afecten de igual manera a todo el mundo. La determinación de los problemas siempre se
realiza desde un determinado punto de vista y no puede ser neutra.
Una última cuestión con respecto al análisis de participación. Aunque pueden indicarse ex-
cepciones al respecto, una de las reglas de oro básicas a la hora de identificar un proyecto es
que éste debe tener como beneficiarios a un colectivo concreto de personas y no a una insti-
tución. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser
concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situación de
aquellas. Es verdad que existen proyectos de fortalecimiento institucional, pero hay que ma-
nejar con cuidado ese tipo de iniciativas. Según nuestra experiencia, en muchas ocasiones
esos proyectos no “llegan” a las personas y se limitan a “dotar” a determinadas instituciones
de ciertos bienes o servicios (vehículos, computadoras, pasantías, etc.), cuya incidencia en la
transformación de la realidad es inapreciable.
6.3 Análisis de problemas
Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay pro-
blemas sin personas. Por lo tanto, el llamado análisis de la situación es, de hecho, el análisis
de participación más el análisis de problemas. En el análisis de problemas se complementa
la indagación efectuada con anterioridad pero, si antes ésta se efectuaba en función de los
distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los pro-
blemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones
que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y
efectos conocido como “árbol de problemas”, el documento quizás más característico de la
identificación de proyectos de desarrollo según el enfoque del marco lógico. Ese diagrama
fue “importado” por GTZ al área de la cooperación para el desarrollo desde el mundo empre-
sarial, donde tuvo su origen. Fue un ingeniero japonés, Kaoru Ishikawa quien lo utilizó por
primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de las cadenas de
montaje. Se le conoce como diagrama de espina de pescado, diagrama de río o, menos
imaginativamente, como diagrama de Ishikawa y está incluido en los estándares de calidad
de las empresas japonesas.
Está claro que esta representación simplificada de la realidad es más adecuada para el aná-
lisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de
montaje, que para establecer las relaciones entre fenómenos sociales cuyas interacciones
tienden a resultar mucho más complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata
(al menos no sólo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervención
operativa y, para eso, el árbol de problemas resulta una herramienta sumamente potente.
Sin más comentarios, podemos indicar que un árbol de problemas se construye siguiendo
una secuencia más o menos similar a la que ahora se relaciona:
Identificar los problemas existentes.

Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras mayúsculas.
66
Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar cen-
tral que permite ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada.
Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.
Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se produce
esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente in-
ferior al del problema considerado focal o central.
Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas.
Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte
superior del árbol.
Comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.
Los problemas más frecuentes que solemos encontrar al elaborar un árbol de problemas son
los siguientes:
1 Dificultad en la identificación de los problemas. Es muy típico que los problemas se

enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es “la
marginalidad” o “la salud” o cosas así; no hay que estar muy familiarizado con el marco
lógico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que
intentar expresar los problemas de la forma más inequívoca posible.
2 Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se

perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un
conjunto de intereses específicos. Es típico que la percepción del técnico no coincida al
100% con la percepción de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay rece-
tas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que
considere conveniente.
3 Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, los problemas

no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que
expresan “falta de...” “no hay...” no serían, en una visión ortodoxa del EML, aceptables. No
es deseable enunciar los problemas como la falta de una solución, ya que de esa manera
se está describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.
4 Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en

la realidad, las causalidades verticales y unívocas que propone este tipo de análisis fun-
cionan tan sólo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante más
complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias raíces del árbol o se establecen
retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fácil el establecimiento de la
lógica vertical que sustenta el árbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solu-
ción absoluta, hay que señalar que el árbol de problemas debe tender a “abrirse” en los
niveles inferiores o, dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por más de
una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemas–madre
cuya respuesta determinaría la solución de numerosos efectos situados en los niveles
superiores. Ese tipo de problemas (el “subdesarrollo”, el “intercambio desigual”, la “margi-
nalidad” o enunciados similares) tiende a ser un enunciado–resumen de un gran número
de problemas más concretos que son, en principio, los que deben interesarnos.
Fuente: Ian Mitroff.
En resumen, el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructura-
da en torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos,
67
estableciendo las relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas rela-
ciones constituyen una simplificación de la realidad, pero permiten determinar una jerarquiza-
ción de los problemas y ofrecer una base para una posible intervención.
GRAFICO Nº 15
ARBOL DE PROBLEMAS
Baja
Bajacalidad
calidaddel
del
servicio
servicio detransporte.
de transporte.
Perdida
Perdidade
deconfianza
confianzaen
enlala Perdidas
Perdidaseconómicas
económicas
compañías de autobuses.
compañías de autobuses. para
parapasajeros.
pasajeros.
Daños
Dañosfísicos
físicosde
de Retrazo
Retrazoen
enlos
los
pasajeros.
pasajeros. horarios.
horarios.
Alto
Altoíndice
índicede
deaccidentes
accidentes
de
de transito enautobuses.
transito en autobuses.
Mala
Malaconducción
conducción Vehículos
Vehículosen
enmalas
malas Carreteras
Carreterasen
enmalas
malas
de
devehículos
vehículos condiciones.
condiciones. condiciones.
condiciones.
Conductores Antigüedad
Antigüedadde Mantenimiento Mantenimiento
Conductorespoco
poco de Mantenimiento Mantenimiento
capacitados. las
lasunidades
unidades insuficiente.
insuficiente. insuficiente.
insuficiente.
capacitados.
6.4 Análisis de objetivos
El análisis de objetivos es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo que

se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior análisis de problemas. Los pro-
blemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algu-
nos de los implicados” pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que
se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”. Es decir,
para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución
de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y relaciones se
han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un árbol de objeti-
vos que, en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas, pero donde la relación
causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde las tarjetas inferio-
res son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines
que se espera alcanzar.
Para construir el árbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:
Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redacción

para que exista una mínima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso
sino de expresarlo en términos que resulten razonables.
68
Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como
problemas) al nuevo árbol.
Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos im-
portantes a la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.
Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es ¿como? y se
supone que las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferio-
res.
Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del árbol de problemas, con algunas
tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la
relación causal ha pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.
GRAFICO Nº 16
ARBOL DE OBJETIVOS
Alta
Altacalidad
calidaddel
del
servicio
servicio detransporte.
de transporte.
Incremento
Incrementode
deconfianza
confianzaen
enlala Reducción
Reducciónde
deperdidas
perdidas
compañías de autobuses. económicas
económicas parapasajeros.
para pasajeros.
Reducción
Reduccióndel
delíndice
índicede
de Puntualidad
Puntualidadenen
daños físicos de pasajeros.
daños físicos de pasajeros. horarios.
horarios.
Reducción
Reduccióndel
delíndice
índicede
deaccidentes
accidentes de
de
Mejora
Mejoraen
enlala conducción
Vehículosen
enbuenas
buenas Carreteras
Carreterasen
enbuenas
buenas
dedevehículos
condiciones.
Capacitación
Capacitaciónde
de Renovación
Renovacióndede Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento
conductores.
conductores. las
lasunidades
unidades de
deunidades
unidades de
decarreteras.
carreteras.
6.5 Análisis de alternativas
El análisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestión de una interven-

ción, aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinición que resulta enojoso a la hora
de plantear una explicación de carácter más bien esquemático y superficial. De manera rápi-
da, puede decirse que la función básica del análisis de alternativas, también llamado discu-
sión de estrategias según la Comisión Europea, es comparar las diferentes opciones que
pueden identificarse en el árbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables
o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que
parece óptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de
desarrollo.
69
El análisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificación y da paso al diseño o
formulación de la intervención. Los procedimientos para realizar esa selección son muy va-
riados y no puede ofrecerse una “receta” de validez universal. Lo que puede resultar adecua-
do en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Eviden-
temente, las preferencias, más o menos justificadas, de las instituciones participantes en el
proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones.
Con carácter general puede señalarse que la transparencia, la negociación y la necesidad de

alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser
elementos que refuerzan la “bondad” de una determinada selección.
Las imposiciones no suelen dar buen resultado y tienden a provocar que los proyectos sean
vistos como una propiedad particular (normalmente de los financiadores o de quienes se en-
cuentran en disposición de aportar los recursos necesarios para su puesta en marcha), gene-
rando la consiguiente inhibición del resto. De esa forma, la esperada viabilidad de los proyec-
tos se encuentra seriamente amenazada, pues nadie se mostrará muy dispuesto a “defen-
der” el proyecto cuando concluya el aporte externo de fondos.
Según nuestra experiencia, lo habitual suele ser que se efectúe un análisis de decisión multi-
criterio, en ocasiones no todo lo explícito que sería deseable, mediante el que se valoran
cada una de las alternativas que en principio se consideran más interesantes en función de
toda una serie de criterios que se consideran significativos. Las valoraciones pueden efec-
tuarse manejando criterios cualitativos (bueno-regular-malo; alto-medio-bajo, etc.) o, bien,
asignando puntuaciones numéricas en una escala predeterminada a cada una de las alterna-
tivas en función de cada criterio. Las posibilidades en ese sentido tienden a ser muy variadas
y no es posible recomendar un procedimiento estándar para todas las ocasiones. Es conve-
niente recordar que el proceso de toma de decisiones debe ser comprendido y asumido por
todas las instancias implicadas, porque esa asunción constituye un requisito básico para el
éxito de la futura intervención.
Los criterios que pueden manejarse para la valoración de las diferentes alternativas detecta-
das son muy variados:
Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales –

financieros - como a los recursos humanos –capacidades-.
Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.
Adecuación a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.
Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los
objetivos.
Contribución de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carácter más general.
Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.
Vinculación entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como benefi-
ciarios prioritarios.
Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.
Es evidente que esa pequeña relación no concluye con un tema tan amplio pero puede ofre-
cer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efec-
tuar. Hay que recordar que la identificación (y concretamente el análisis de alternativas) debe
ser un proceso rápido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garantía acer-
70
ca de la efectiva puesta en práctica de la intervención que está preparándose. De manera
esquemática, puede indicarse que el análisis de las alternativas se realiza normalmente (si es
que en verdad se “hace” y no se parte de una decisión previa que tiende a tomarse muy lejos
del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que
a continuación se presenta:
Identificar las relaciones medio–fines dentro del árbol de objetivos sobre las que, en prin-
cipio, parece existir un mayor interés en actuar.
Comparar esas alternativas en función de algunos criterios que pueden coincidir en parte
con los enunciados expresados con anterioridad.
Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combina-
ción más adecuada de elementos positivos.
Precisar la tarjeta–objetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a
continuación a diseñarse; en ocasiones la discusión de alternativas es más bien una “dis-
cusión de objetivos”, por lo que el punto anterior y éste se convertirían en el mismo.
GRAFICO Nº 17
ARBOL DE ALTERNATIVAS
Alta
Altacalidad
calidaddel
del
servicio
serviciode
detransporte.
transporte.
Incremento
Incrementode
deconfianza
confianzaen
enlala Reducción
Reducciónde
deperdidas
perdidas
compañías de autobuses. económicas
económicas parapasajeros.
para pasajeros.
Reducción
Reduccióndel
delíndice
índicede
de Puntualidad
Puntualidadenen
daños físicos de pasajeros.
daños físicos de pasajeros. horarios.
horarios.
Reducción
Reduccióndel
delíndice
índicede
deaccidentes
accidentes de
de
Mejora
Mejoraen
enlala conducción
Vehículosen
enbuenas
buenas Carreteras
Carreterasen
enbuenas
buenas
dedevehículos
condiciones.
Capacitación
Capacitaciónde
de Renovación
Renovacióndede Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento
conductores.
conductores. las
lasunidades
unidades de
deunidades
unidades de
decarreteras.
carreteras.
Sea como sea, con mayor o menor participación, con mayor o menor análisis y manejo de
datos, el análisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que
constituye la orientación esencial que permite comenzar el diseño de la futura intervención.
Después de esa decisión, puede considerarse que comienza la fase de diseño o formulación
del proyecto.
6.6 Matriz de planificación del proyecto
La matriz de planificación del proyecto es el documento–herramienta más característico

del enfoque del marco lógico. De hecho, el marco lógico comenzó siendo una matriz y hasta
que la GTZ estableció la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que consti-
tuye la principal originalidad del método ZOPP, la identificación entre un término y otro fue
71
absoluta. En la actualidad, aunque la mayoría de las versiones del método asumen esa se-
cuencia como un todo, la matriz continúa siendo el elemento más típico del EML. En su ori-
gen, la matriz apareció como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos
del diseño de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, com-
prender la lógica interna de una intervención. Hoy, más de 30 años después de que la Agen-
cia Estadounidense de Cooperación Internacional (USAID) comenzara a utilizar las matrices
de planificación de los proyectos, éstas siguen cumpliendo esa función. A las matrices de los
proyectos se las suele criticar por su esquematismo y rigidez, cosas ciertamente reales, pero
compensan esas deficiencias gracias a su claridad y fácil comprensión. De momento, no
parecen existir opciones realistas que puedan sustituir con ventaja al modelo actual de ma-
triz. En ese documento quedan sintetizados los principales componentes del diseño de un
proyecto.
GRAFICO Nº 18
MARCO LOGICO DEL PROYECTO
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
FIN
Alta calidad del servicio de 90% de salidas con menos Reportes de salidas de autobuses. Los pasajeros siguen utilizando los
trasporte en autobús. de 5 minutos de retraso autobuses de la compañía.
incrementa la participación de
la compañía en al mercado.
PROPOSITO
Reducción del índice de •Menos de 100 accidentes • Informes del numero de accidentes Mejoran las condiciones en
accidentes de transito en anuales después de 12 de transito de la Policía. carreteras.
autobuses. meses.
•Menos de 50 heridos de • Informes de fallecidos y heridos por No habrán desastres naturales.
gravedad después de 12 accidentes de transito de la Policía.
meses.
COMPONENTES
1. Conductores capacitados. •60% de conductores se •Informes de compañía de autobuses. No habrá incremento de aranceles en
capacita en el año 1 y 40% aduanas,
en el año 2.
•Quejas se reducen a 20% de •Registro de quejas de la compañía Se mantienen estables los precios de
los niveles actuales. de autobuses. las divisas.
2 Renovación de flota de •!0 nuevos buses adquiridos Informes compañía de autobuses
autobuses.
1. Equipamiento del taller de 10 talleres de mantenimiento Informes compañía de autobuses
mantenimiento. operativos.
ACTIVIDADES
INSUMOS/COSTOS Informes financieros y contables del Choferes dispuestos a participar en
proyecto programa de capacitación
1.1.1Implementación de US $. 5,000.00
programa de capacitación.
2.1 Adquisición de autobuses US $ 500,000.00
nuevos.
US $ 50,000.00
3.1 Adquisición de herramientas.
72
Capítulo 7
Marco Lógico y Estudios de Factibilidad
“El marco lógico fuerza a los planificadores a hacer explicita la lógica de causa-efecto,
pero no garantiza un buen diseño. La validez de la lógica causa-efecto depende de la ca-
lidad y experiencia del equipo de diseño del proyecto”17
7.1 Marco lógico y análisis económico
Tal como ha sido señalado en capítulos precedentes, el enfoque del marco lógico fue
elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes:
Proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples o confusos, que no estaban cla-
ramente relacionados con las actividades del proyecto.
Ejecución poco exitosa e indefinición de la responsabilidad del gerente de la unidad eje-
cutora.
Ausencia de una imagen clara de cómo quedaría el proyecto si tuviese éxito, careciendo
de una base objetiva que permita a los evaluadores comparar lo que se planeó con lo
que sucedió en la realidad.
El método del marco lógico encara estos problemas y provee, además, una serie de ventajas
sobre enfoques menos estructurados. Así tenemos que, el enfoque del marco lógico:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación entre donantes y ejecuto-
res de proyectos, convirtiéndose en un instrumento útil para reducir ambigüedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, actividades,
costos y riesgos del proyecto que comparten la institución financiadora y el ejecutor, e in-
cluso, en cierta medida también la población beneficiaria.
3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el donante, los consultores y el
equipo del proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de término del mis-
mo.
Particularmente, durante la etapa de elaboración del estudio de factibilidad, el marco lógico, a

través de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de cuantificación
de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulación), y luego la comparación de cos-
tos y algún indicador de beneficio, generalmente a nivel de propósito (fase de evaluación).
Ambos procesos –formulación y evaluación- constituyen el núcleo de los estudios de factibili-
dad. En esta etapa es cuando tiene mayor incidencia el análisis
17
73
GRÁFICO Nº 19
MARCO LOGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
programación formulación y sostenibilidad

global evaluación
estudio de mercado
estudio técnico
estudio económico
Identificación
Análisis económico
Los principales objetivos del análisis económico son facilitar el diseño y ayudar a la selección
de aquellos proyectos que contribuyan al bienestar del país. El análisis económico es más útil
cuando es usado en las etapas iniciales del proceso de preparación de un proyecto, al permi-
tir detener los malos proyectos o, alternativamente, remover los malos componentes de un
proyecto. Si es usado hacia el final del ciclo del proyecto, el análisis económico sólo puede
ayudar en la decisión de aprobar o no el proyecto. Cuando es usado únicamente para calcu-
lar una simple medida de resumen, como el VAN o la TIR, el análisis económico sirve sólo
para propósitos muy limitados.
Las herramientas del análisis económico ayudan a responder varias cuestiones acerca del
impacto del proyecto sobre la entidad ejecutora del proyecto, sobre la población beneficiaria y
sobre la sociedad en su conjunto, así como sobre los riesgos y la sostenibilidad del proyecto.
En particular, puede ayudamos a:
Decidir sobre la pertinencia de emprender el proyecto o dejarlo al sector pri-

vado.
Estimar el impacto social del proyecto.
Determinar la financiación de la inversión inicial y los arreglos institucionales
para la recuperación de los costos operativos.
Evaluar el potencial impacto ambiental del proyecto.
Evaluar el potencial impacto fiscal del proyecto, en el caso de que requiera fi-
nanciamiento público.
74
Contexto económico
Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que tendrá lugar. Los vínculos
entre el proyecto y el sector y la estrategia del país deben ser establecidos desde el inicio
en la presentación del proyecto. El rol clave del marco político e institucional también ne-
cesita ser discutido. La investigación indica que en los proyectos funcionan mejor en en-
tornos con bajas distorsiones que en aquellos altamente distorsionados.
Por lo tanto, una de las primeras cuestiones a evaluar se refiere a si las condiciones ma-
croeconomicas y sectoriales son satisfactorias para el proyecto. En particular, se debe
indagar si existen distorsiones clave que deberían ser superadas antes de la implementa-
ción del proyecto para asegurar la efectividad del mismo. En proyectos con entornos polí-
ticos e institucionales poco propicios, la evaluación del proyecto debe incluir la evaluación
de los aspectos políticos e institucionales. La explicitación de la relación del proyecto con
los objetivos amplios de desarrollo del sector y del país es parte integral de la justificación
económica del proyecto, por lo que siempre se debería comprobar que el proyecto encaja
en la estrategia amplia del sector y del país.
Interrogantes económicas fundamentales
El primer paso en el análisis de un proyecto es definir claramente el objetivo (o los objeti-

vos) que el proyecto tratará de lograr. Una clara definición del objetivo es esencial para
reducir el número de alternativas consideradas y seleccionar las herramientas de análisis
y los indicadores de desempeño.
• ¿Está el proyecto tratando de lograr un objetivo puntual, tal como mejoramiento de la

entrega de vacunas a una población objetivo, o esta tratando de lograr un objetivo
amplio, como el mejoramiento del estado de la salud de la población?
• Si es lo primero, entonces el analista sólo mirará las formas alternativas de entregar

vacunas a la población objetivo, y juzgará el éxito del proyecto en términos de cober-
tura de vacunación obtenida.
• Si es lo segundo, entonces el analista buscará no solo las formas alternativas de

entrega de vacunas sino las formas alternativas de reducir la morbilidad y prolongar
la vida de la población objetivo, y juzgará el éxito del proyecto en términos de sus
impactos sobre el estado general de la salud.
Las herramientas apropiadas de análisis también dependen de la amplitud del objetivo.

Si el objetivo es mejorar el estado de la salud, entonces las intervenciones necesitan ser
comparadas en términos de su impacto sobre la salud. Si el objetivo es aun mas amplio -
por decir, incrementar el bienestar del país- entonces la comparación debe ser hecha en
términos de una unidad común de medida, usualmente la unidad monetaria. En resu-
men, un objetivo claro es esencial para definir el conjunto factible de alternativas para
obtener el resultado deseado, y para seleccionar los instrumentos para analizar el pro-
blema y los indicadores de éxito.
75
¿Qué ocurrirá si se ejecuta el proyecto?
Una de las cuestiones más importantes se refiere al factor contrafactual: ¿Qué pasaría en
la población objetivo sin el proyecto y que ocurriría si se ejecuta el proyecto?; ¿Cuál será
el impacto del proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? En particular, cual será
el impacto del proyecto sobre la provisión de bienes y servicios en el sector privado: por
ejemplo, el proyecto agregará nuevos bienes y servicios, o sustituirá (desplazándolos) a
los bienes y servicios que se habrán producida de todos modos.
La diferencia entre la situación sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar los
costos y beneficios incrementales del proyecto. El análisis económico del proyecto se
efectúa sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias
totales.
¿Es el proyecto la mejor alternativa?
Una segunda cuestión importante, se refiere al análisis de alternativas. ¿Existen alternati-

vas plausibles (mutuamente excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podrían invo-
lucrar por ejemplo, especificaciones técnicas diferentes, diferentes reformas políticas o
institucionales, distinta localización, diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones fi-
nancieras, o diferencias en la escala o timen del proyecto. ¿Cómo los costos y beneficios
de las alternativas lograrían el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La
comparación de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los
objetivos.
Ganadores y perdedores
Un buen proyecto contribuye a la producción económica nacional y, por ende, tiene po-
tencial para hacer la vida mejor para todos. Sin embargo, normalmente no todos se bene-
fician en forma equitativa, y alguien podría perder. Más aun, los grupos que se benefician
del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan los costos del proyecto. Iden-
tificar aquellos que ganarán, aquellos que pagarían, y aquellos que perderían, permite al
analista una comprensión mayor sobre los incentivos que los distintos actores tendrían en
tomo al proyecto. Es especialmente importante identificar los beneficios devengados y los
costos asumidos por lo pobres o muy pobres.
¿Es el proyecto financieramente sostenible?
El financiamiento de un proyecto es frecuentemente crítico para su sostenibilidad. Inclu-

so proyectos con altos beneficios podrían tener que afrontar un periodo en el cual deben
ser sostenidos mediante fondos externos al proyecto. El perfil del flujo de caja es fre-
cuentemente tan importante como los beneficios globales. Por esta razón, es importante
saber como el proyecto será financiado y quien proveerla los fondos y bajo que condicio-
nes.
¿Es adecuado el financiamiento disponible para el proyecto?

¿Como las condiciones financieras afectaran la distribución de los costos y benefi-
cios del proyecto?
76
Estas son algunas de las cuestiones típicas en lo que respeta al análisis financiero del
proyecto.
¿Cual es el impacto ambiental del proyecto?
Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto de vista
privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero no reflejado en
el flujo de caja. Cuando estos costos y beneficios pueden ser medidos en términos mo-
netarios, ellos deberían ser integrados en el análisis economito. En particular, los efectos
del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negativos (costos) como los positivos
(beneficios), deben ser tomados en cuenta y, si es posible, cuantificados y valorizados.
El impacto de estos costos y beneficios externos sobre grupos específicos dentro de la
sociedad, especialmente los pobres, deberían ser tomados en cuenta.
TABLA Nº 9
CUESTIONES CLAVE EN EL DISEÑO DE UN PROYECTO
¿CUAL ES El primer paso en el análisis económico de un proyecto es

EL OBJETIVO DEL definir claramente el objetivo (o los objetivos) que el proyec-
PROYECTO? to tratará de alcanzar. Una clara definición del objetivo es
esencial para reducir el número de alternativas considera-
das, seleccionar las herramientas de análisis así como los
indicadores de desempeño, y finalmente obtener el resulta-
do deseado.
¿QUE OCURRIRA SI Una de las cuestiones más importantes se refiere al esce-

SE EJECUTA nario contrafactual: ¿Qué pasaría sin el proyecto y qué ocu-
EL PROYECTO? rriría si se ejecuta el proyecto? ¿Cuál será el impacto del
proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? La dife-
rencia entre la situación sin proyecto y con proyecto es la
base para evaluar los costos y beneficios incrementales del
proyecto. Tanto el análisis económico como financiero del
proyecto son efectuados sobre las ganancias netas incre-
mentales del proyecto, no sobre las ganancias antes / des-
pués.
¿ES EL PROYECTO Otra cuestión importante, se refiere al análisis de alternati-
LA MEJOR vas. ¿Existen algunas alternativas plausibles (mutuamente
ALTERNATIVA? excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podrían
involucrar, por ejemplo, especificaciones técnicas diferen-
tes, reformas políticas o institucionales, distinta localización,
diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financie-
ras, o diferencias en la escala o timing del proyecto. ¿Cómo
los costos y beneficios de las alternativas lograrían el mis-
mo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La com-
paración de alternativas ayuda al proyectista a elegir la me-
jor forma de cumplir los objetivos.
77
ANALISIS DE COM- Una cuestión estrechamente relacionada se refiere a la
PONENTES separabilidad de los componentes. ¿Es el proyecto un
paquete integrado, o tiene componentes separables que
podrían ser comprendidos y justificados, por si mismos?
Si el proyecto contiene componentes independientes, en-
tonces todos y cada uno de los componentes separables
deberían ser justificados como si fueran componentes in-
dependientes. Los componentes separables insatisfacto-
rios deberían siempre ser eliminados del proyecto.
GANADORES Un buen proyecto contribuye a la producción nacional. Por

Y PERDEDORES lo tanto, tiene potencial para hacer la vida mejor para todos.
Sin embargo, normalmente no todos se benefician, y al-
guien podría perder. Más aún, los grupos que se benefician
del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan
los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarán,
aquellos que pagarían, y aquellos que perderían, permite al
proyectista una comprensión mayor sobre los incentivos
que los distintos actores tendrían en torno al proyecto. Es
especialmente importante identificar los beneficios deven-
gados y los costos asumidos por los sectores más pobres
del país.
¿CUAL ES EL Dada la importancia de la política fiscal para la estabilidad

IMPACTO FISCAL DEL macroeconómica, el impacto fiscal del proyecto debería
PROYECTO? ser siempre analizado. ¿Cómo y en qué extensión los
costos del proyecto serán recuperados? ¿Qué cambios
en los gastos e ingresos públicos serán atribuibles al pro-
yecto? ¿Están estos efectos siendo tomados en cuenta
apropiadamente en el diseño del proyecto? ¿Cuáles se-
rán los efectos de la recuperación de costos sobre la dis-
tribución de los beneficios (ganadores y perdedores)?
¿ES EL PROYECTO El financiamiento de un proyecto es frecuente mente críti-

FINANCIERAMENTE co para su sostenibilidad. Incluso los proyectos con altos
SOSTENIBLE? beneficios potenciales sufren un periodo relativamente
largo durante el cual deben ser sostenidos mediante fon-
dos externos al proyecto. El perfil de flujo de caja es fre-
cuentemente tan importante como los beneficios globales.
Por esta razón, es importante saber cómo el proyecto será
financiado, quién proveería los fondos y bajo que condi-
ciones.
¿CUAL ES EL Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la

IMPACTO AMBIENTAL sociedad y el punto de vista privado se refiere a los costos
DEL PROYECTO? (o beneficios) atribuibles al proyecto pero no reflejados en
el flujo de caja. Cuando estos costos y beneficios pueden
78
ser medidos en términos monetarios, ellos deberían ser
integrados en el análisis económico. En particular, los efec-
tos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negati-
vos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser to-
mados en cuenta y, si es posible, cuantificados y asigna-
dos en un valor monetario.
7.2 Formulación del proyecto
Los tres clásicos estudios que forman parte del proceso de formulación del proyecto
podrían también ser reflejados en el marco lógico. Así tenemos que:
El estudio de mercado se encuentra presente en el análisis que se efectúa para com-

pletar los casilleros FIN, PROPOSITO y sus correspondientes indicadores. De hecho, el
indicador de propósito contiene por lo general datos sobre la población objetivo, lo que en
un proyecto social equivale a decir el “mercado” del proyecto.
El estudio técnico está implícitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y sus
correspondientes indicadores y medios de verificación, toda vez que se refiere a la mane-
ra de lograr el propósito del proyecto. Esto equivale a la especificación del proceso de
producción, la localización y el tamaño que son los elementos tradicionales del estudio
técnico.
El estudio económico está contenido muy claramente en la fila de las ACTIVIDADES y
COSTOS. Se trata en este caso de un típico costeo basado en actividades, que permi-
te determinar los requerimientos de inversión del proyecto.
El proceso de formulación del proyecto, en términos más abstractos, consiste en la identifica-

ción y cuantificación de los costos y beneficios. A través de los estudios de mercado, técnico
y económico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de costos y beneficios. En
este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades. Estas tienen doble connota-
ción: por una parte, son necesarias para generar los productos del proyecto (es decir, los
beneficios), y por otra parte, implican el consumo de insumos o recursos y, por ende, deter-
minan los costos del proyecto.
GRÁFICO Nº 20
ESQUEMA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIADAD
ESTUDIO ANÁLISIS
MERCADO COSTO-
BENEFICIO
IDENTIF. IDENTIF. FLUJO

DECISION
PROB./ ALTER ESTUDIO DE
DE
ECONOMICO CAJA
OPORTUNIDA NATIVAS/ INVERSION
DES MARCO
LOGICO
ESTUDIO ANÁLISIS
TECNICO COSTO-
EFECTIVIDAD
FORMULACION EVALUACION
79
7.3 Evaluación ex-ante del proyecto
Una razón de fondo por la que el marco lógico se ha convertido en un instrumento me-
todológico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relación con su utiliza-
ción en el proceso de evaluación ex-ante. El marco lógico incorpora dentro de su estructura
tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos sociales. Nos expli-
camos:
Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversión) tienen costos y beneficios,
y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un determinado pe-
riodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y beneficios) están contenidos
en el marco lógico, y este es su aspecto general.
Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios mayormente
no mensurables en términos monetarios. Con frecuencia, ellos están referidos a produc-
tos intangibles. Ocurre que el marco lógico permite a los planificadores que estos benefi-
cios, que se expresan en la columna de objetivos (especialmente en las casillas de com-
ponentes, propósito y fin), sean medidos a través de la columna de indicadores. Por
ejemplo, un proyecto de planificación familiar tendrá como indicador de beneficio proba-
blemente el número de parejas protegidas; así como un proyecto de construcción y ope-
ración de Wawa Wasis, tendrá como indicador de beneficios al número de niños de 0 a 3
años que reciban atención en alimentación, salud y desarrollo psicomotor.
Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los cos-
tos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El resul-
tado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco lógico
permite adelantar una evaluación económica del proyecto, a través de la interrelación
entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propósito.Por todo ello
es que para muchos, el marco lógico representa el estudio de factibilidad del
proyecto.
EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO
Típicamente, los proyectos de promoción del empleo generan efectos en tres niveles suce-
sivos y secuencialmente superiores: capacitación laboral, mejoramiento del empleo y au-
mento de los ingresos en la población de bajos recursos. Para evaluar estos proyectos se
debe realizar un análisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes
mencionados con el costo de ejecución para la entidad ejecutora. Si se comparan los in-
gresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se
obtendrá un indicador de rentabilidad social. Esto, sin embargo, no siempre es posible,
debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar los ingresos incrementales y
la dificultad aún mayor para determinar que proporción de dichos ingresos son asignables
al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal motivo, se suele recurrir a un análisis
costo-efectividad, el cual consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario
(por ejemplo, número de empleos promovidos, o número de personas capacitadas), con el
costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la realización de las actividades del
proyecto.
80
Marco lógico y flujo de caja
El marco lógico y el flujo de caja constituyen los dos instrumentos metodológicos fundamen-
tales de preparación de proyectos que impliquen la ejecución de planes de negocios para la
generación de ingresos. El marco lógico es el instrumento cualitativo central, en tanto que el
flujo de caja es el instrumento cuantitativo principal: ambos son, al mismo tiempo, necesarios
y mutuamente complementarios en el proceso de diseño de un proyecto productivo.
GRÁFICO Nº 21
EVALUACIÓN BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO
Medios de
Objetivos Indicadores verificación Supuestos
FIN:
Incremento
de ingresos
PROPÓSITO:
Mejoramiento del
empleo
COMPONENTES:
Desarrollo de
capacidades
ACTIVIDADES:
Típicamente, los proyectos de promoción empresarial generan efectos sobre la población

beneficiaria en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores:
Desarrollo de capacidades
Mejoramiento del empleo
Incremento de los ingresos.
Para evaluar estos proyectos se debe realizar, partiendo del marco lógico, un análisis costo-
beneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes mencionados con el costo de eje-
cución para la entidad ejecutora. Así tenemos que si se comparan los ingresos nuevos (o
incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se obtendrá un indi-
cador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor Actual neto (VAN). Previamente se
tendría que elaborar un flujo de caja del proyecto, en el cual se consignen en forma ordenada
los costos de inversión y los ingresos operativos netos. Estos son el resultado de la diferencia
entre los ingresos operativos incrementos y los costos operativos incrementales generados
por el proyecto.
81
GRÁFICO Nº 22
MARCO LÓGICO Y ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO
Medios de
FIN:
Ingresos
promovidos
PROPÓSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad
para estimar los ingresos incrementales y la dificultad aún mayor para determinar que pro-
porción de dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por
tal motivo, se suele recurrir a un análisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un
indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, número de empleos promovidos, o número
de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la rea-
lización de las actividades del proyecto.
GRÁFICO Nº 23
MARCO LÓGICO Y ANÁLISIS COSTO – EFECTIVIDAD
Medios de
FIN:
PROPÓSITO: Número de
empleos
generados
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
82
Marco Lógico y análisis costo - efectividad
La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayoría de los proyectos de

inversión pública (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de en-
contrar un método distinto para evaluar estos proyectos impulsó el surgimiento del marco
lógico. Por ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en términos gene-
rales dos tipos de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y
salvan vidas humanas. En ambos casos, la valorización es muy difícil y, de ser efectuada con
sofisticados métodos econométricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta
razón, se ha convenido expresar el “valor” de estos beneficios a través de indicadores no
monetarios, tales como “número de vidas salvadas “, “reducción de la tasa de mortalidad
infantil”, etc.
En el marco lógico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; específica-

mente, en los casilleros correspondientes al fin, propósito y productos. La cuantificación de
esos beneficios son señalados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el
análisis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce co-
mo método de análisis costo-efectividad.
GRÁFICO N° 24
MARCO LÓGICO Y FLUJO DE CAJA
Marco lógico Flujo de caja
Medios de
Objetivos Indicadores Supuestos Partidas Año 0 Año 1 Año 2 … Año N
verificación
I. Inversión
FIN
• Costos directos.
• Costos indirectos.
II. Operación
PROPÓSITO
• Ingresos operativos
incrementales -
Costos operativos
incrementales =
COMPONENTE Beneficios
incrementales
III. Evaluación
ACTIVIDADES
privada y/o social.
7.4 Interrelación entre los estudios

Por lo general, los estudios de factibilidad exigen la realización de diversos estudios
parciales, tales como los de mercado, técnico y económico. En el proceso de diseño de
un proyecto, los resultados de estos estudios se retroalimentan mutuamente, configuran-
do un proceso de mejoramiento continuo mediante aproximaciones sucesivas al optimo
técnico y económico. A continuación se presenta un ejemplo que muestra la interrelación
entre los mencionados estudios 18
a) El Estudio de demanda de un proyecto de desarrollo local estima que la pobla-

ción objetivo actual-la que debe atender el proyecto- es de 5000 familias y que
este número crecerá a 8000 dentro de 5 años.
18
Tomado de Héctor Sanin, Proyectos de Desarrollo Local, ILPES, 1990.
83
b) Se ha considerado, preliminarmente, una solución tecnológica (tamaño, locali-
zación, ingeniería) cuya capacidad instalada inicial es suficiente para atender
8000 familias, con costo total de inversión de $ 30 millones.
c) Consultadas las posibilidades de financiamiento (Presupuesto de Inversión ac-
tual del municipio, más aportes de la comunidad, más una transferencia espe-
cial de la Nación), apenas se llega a $ 15 millones.
d) Se revisan los aspectos de diseño tecnológico y se exploran diferentes alterna-
tivas, encontrándose lo siguiente:
1. Con $ 15 millones sólo es posible una solución para 3000 familias.
2. Se podría atender a 4000 familias con una alternativa de $ 20 millones,
y
3. Para atender las 5000 familias actuales, sería necesario incurrir en una
inversión de $ 24 millones.
e) Se examinan con mayor cuidado las posibilidades financieras y se encuentra
que sería viable (y con capacidad de pago por parte del municipio) un crédito
hasta de $ 5 millones.
f) Inicialmente se había pensado que el proyecto estuviera a cargo de la Oficina
de Desarrollo Municipal, pero al examinar conjuntamente con la entidad crediti-
cia las conveniencias institucionales de administración del crédito, se estima
mejor que sean las Empresas de Servicios Municipales las encargadas del pro-
yecto.
g) Se revisan de nuevo los aspectos de diseño tecnológico y se encuentra que es
viable pensar en una tecnología de ampliación modular que progresivamente
atienda a mayor población, hasta llegar a 8000 familias dentro de 5 años.
h) Se consultan las incidencias financieras de la anterior consideración para los
próximos 5 años y se verifica que, incluido el pago de la deuda, la municipali-
dad estaría en condiciones de financiar el crecimiento progresivo de cobertura.
Además la propia comunidad beneficiaria, con quien se ha venido discutiendo
el problema, está dispuesta a efectuar mayores aportes dentro de los años si-
guientes y acepta, inclusive, incrementos razonables en las tasas siempre y
cuando la prestación del servicio sea satisfactoria y se cumplan los compromi-
sos de incremento de cobertura.
i) Se llega, finalmente, a la siguiente conclusión: adoptar la alternativa cuyo costo
inicial de la inversión es de $ 20 millones (incluido crédito de $ 5 millones), para
atender en el primer año a 4000 familias y con crecimiento progresivo hasta
cubrir 8000 dentro de 5 años. El proyecto será ejecutado por las Empresas de
Servicios Municipales.
En el gráfico se presenta la secuencia de interrelaciones que llevó a cabo la deci-

sión final. Se ha tratado de un proceso de aproximaciones sucesivas, mediante el
cual se asumen supuestos o hipótesis iniciales en uno o varios componentes, se
chequea su incidencia o repercusión en los otros componentes y se regresa para
compatibilizar los cambios generados. Y así sucesivamente, hasta llegar a una so-
lución integral, que sea coherente entre todos los componentes.
84
GRAFICO Nº 25
INTERRELACIONES ENTRE COMPONENTES. EJEMPLO
Demanda
Aspectos Técnicos Financiamiento Aspectos Institucionales
(Población-Objetivo)
Solución para 8000 familias Entidad ejecutora:

8000 familias con un costo total de Oficina de Desarrollo
inversión de $ 30 millones Municipal
Restricción: $ 15
millones disponibles
¿Cuál es la solución técnica

para un presupuesto no
superior a $15 millones?
Alternativa: Solución
3000 familias técnica para 3000 familias,
en $ 15 millones
¿Es posible modificar
la restricción de $ 15
millones?
Ampliación $ 20
Modificación instituciones:
millones con $ 5
Entidad Ejecutora: Empresa
millones de crédito
¿Cuál es la solución técnica de Servicios Municipales
para un presupuesto no
superior a $ 20 millones?
Alternativa: Solución
4000 familias técnica para 4000 familias,
con $ 20 millones y
¿Es posible encontrar
ampliaciones futuras fuentes adicionales
de financiamiento
Expansión a para ampliar la
8000 familias cobertura inicial?
en 5 años
No es posible en el
corto plazo
Se valida última alternativa:
Solución técnica para 4000 $ 200 millones, incluidos $ 5 Entidad responsable:

4000 familias familias, con $ 20 millones Empresas de Servicios
millones de crédito.
y ampliaciones futuras. Municipales.
Fuente: Sanin, Héctor.
7.5 Documentos de proyecto
El proyecto es, desde una perspectiva física y tangible, un documento. A este documento se
le conoce, también, como estudio de pre-inversión y según su nivel de detalle y precisión en
los cálculos de costos y beneficios puede considerarse un perfil, un estudio de pre-factibilidad
o de factibilidad. Esta clasificación debe ser manejada con cierta flexibilidad, siempre consi-
derando la naturaleza de la inversión en cuestión. En los pequeños proyectos de asistencia
social la diferencia entre un perfil y un estudio de factibilidad es mínima, pudiéndose incluso
obviar la división en etapas, redactándose un solo documento que se utiliza en la gestión y
negociación con la institución financiera correspondiente. En general, los proyectos relativa-
mente simples se trabajan con dos documentos básicos: perfil y propuesta de proyecto.
85
TABLA Nº 10
DOCUMENTOS DE PROYECTO
DENOMINACIONES USUALES
• Documento conceptual del

proyecto.
PERFIL
• Síntesis del proyecto.
• Estudio de oportunidad.
• Propuesta del proyecto.

• Estudio de pre o factibilidad.
PROYECTO
• Estudio de viabilidad.
• Proyecto definitivo.
Al tratarse del documento de proyecto, por otra parte, no debe perderse de vista que el obje-
tivo del diseño de un proyecto es reunir la información necesaria para tener razonable seguri-
dad de que el proyecto en cuestión puede contribuir al desarrollo, en el contexto relevante.
En este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad, enunciado
por Roitman y Calderón (1975). Este principio establece que primero se haga un análisis su-
perficial de los proyectos, con la intención de formar una primera opinión acerca de su poten-
cial contribución al desarrollo nacional. Luego, si la contribución del proyecto al desarrollo no
resulta obvia, se puede tomar una decisión de descarte o postergación, evitando que se
hagan costosos estudios que a la postre resulten innecesarios.
El proceso de preparación de un documento de proyecto se inicia con la identificación del

problema. La idea del proyecto nace como resultado de la búsqueda de una solución a una
necesidad insatisfecha (en los proyectos de generación de ingresos, frecuentemente el pro-
yecto nace como una forma de aprovechar una oportunidad existente en el mercado), o en el
marco de un plan de desarrollo. Esta idea hay que afinarla, a los efectos de presentarla en el
primer tipo de documento de preinversión, el perfil de proyecto. En la etapa de perfil se debe
reunir toda la información de origen secundario relacionada con el proyecto: información so-
bre los beneficiarios, proceso de producción, costos, condiciones del entorno social, etc. To-
da esta información puede obtenerse en bibliotecas, Internet o, incluso, tomándola de proyec-
tos similares anteriormente formulados por la institución responsable u otras entidades. En
esta etapa deben verificarse todas las alternativas del proyecto y estimarse sus costos y be-
neficios de manera preliminar. Con esta información, se toma la decisión de descartar algu-
nas (o todas) alternativas de solución y señalar cuales ameritan estudios más detallados. En
el caso de pequeños proyectos en donde no existen múltiples alternativas identificadas o en
donde no se amerita realizar estudios adicionales, puede pasarse desde aquí a la etapa de
diseño definitivo y ejecución. Los estudios a nivel de perfil permiten, además, que proyectos
obviamente positivos para algunos pasen a ser obvios para todos y que se respondan las
preguntas básicas sobre tamaño, localización y tecnología, entre otras. Asimismo, en esta
etapa es posible tomar la decisión de aplazar o rechazar el proyecto.
86
GRÁFICO Nº 26
REDACCION DE UN PROYECTO
TEORIA METODOLOGÍA
Manuales de Formatos de
elaboración de presentación de
proyectos proyectos
PRACTICA
Documentos reales de
proyectos ya
aprobados
Existen tres formas de aprender a preparar proyectos de inversión.
Los estudios a nivel de pre-factibilidad permiten evaluar las alternativas no descartadas del
proyecto. A este nivel es común tener que realizar investigaciones basadas en fuentes prima-
rias de información, a fin de precisar la información recopilada en la etapa de perfil. Tanto en
la etapa de perfil como en esta etapa, deberá considerarse siempre como alternativa la situa-
ción actual optimizada que resulta de mejoras incrementales. En la etapa de pre-factibilidad
deberán realizarse estudios detallados sobre la población beneficiaria o de mercado, estudios
técnicos o del proceso de producción, localización y tamaño, así como también deberá con-
tarse con información suficiente para poder realizar análisis de sensibilidad de las variables
más relevantes del proyecto. Dicho análisis debe incluir los efectos que sobre el VAN privado
o social o, alternativamente, sobre el ACE del proyecto, tendrán las posibles variaciones de
los gastos de inversión y operación de un lado, y de otro lado los cambios en el mercado o
población objetivo del proyecto. Finalmente, deberá recomendarse la ejecución de una sola
de las alternativas en forma inequívoca.
La mayoría de los proyectos que lleguen al nivel de estudios de pre-factibilidad podrán pasar
directamente a su diseño definitivo y ulterior ejecución. Sin embargo, en los proyectos de
gran magnitud será necesario realizar estudios de mayor profundidad, llamados estudios de
factibilidad, los mismos que usualmente son realizados por consultores altamente especiali-
zados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa
anterior, prestándole particular atención al tamaño óptimo del proyecto, el momento de inicio,
la estructura de financiamiento y la organización administrativa, entre otros. Los estudios de
factibilidad suelen ser necesarios solamente en proyectos muy complejos como hospitales y
grandes obras de irrigación19.
19
En el marco del SNIP y, en general, de la legislación relativa a la gestión pública, en el Perú todos los proyectos a ser
financiados total o parcialmente con endeudamiento externo, deben contar con estudios de factibilidad.
87
GRÁFICO Nº 27
CHECK-LIST PARA PREPARAR UN DOCUMENTO DE PROYECTO
Existe un título?
Cual es el contexto
social, económico y
político? Existe un resumen ejecutivo?
Es el ejecutor confiable (y
exonerado del impuesto a la Existen fotografías?
renta)
Cómo se
financiara? ¿Por que este
PROYECTO proyecto?
Quién hará el seguimiento?

Cómo surgió?
Quién conducirá el proyecto?

Dónde ocurrirá?
Quiénes se
beneficiaran? Qué logrará?
Cómo lograrán sus

objetivos?
Adicionalmente, existe una fase de diseño que incluye ciertos estudios de ingeniería y de
arquitectura de detalle, que son necesarios para concretar los proyectos, pero cuyos re-
sultados no cambian la elección de la mejor alternativa, por lo que se realizan en forma
posterior a la decisión de ejecutar los proyectos. Por ello mismo, estos estudios suelen
ser incorporados en la fase de ejecución y no de formulación, como parte de la puesta en
marcha o instalación del proyecto.
TABLA Nº 11
PRICIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DOCUMENTOS DE PROYECTO
DOCUMENTO CARACTERISTICAS
Perfil • Montos globales de la inversión que se piensa realizar.
• Perfil muy general de los posibles ingresos que generará
el proyecto.
• Datos generales del tamaño y localización del proyecto.
• Usa fuentes secundarias de información.
Estudio de Pre-Factibilidad • La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad,

pero contiene menos detalles.
• Usa fuentes de información primaria y secundaria.
• Preparado por equipo de expertos que, normalmente,
incluyen a un profesional de inversiones y a un especialis-
ta sectorial.
• Incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos es-
pecíficos del proyecto: estudio de mercado, estudio de
tecnología, etc.
Estudio de Factibilidad • Cubre todos los aspectos y alternativas del proyecto.

• La base de cálculo de los costos son los precios unitarios.
• Usa fuentes de información principalmente primarias.
88
Presentación del proyecto
El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que es
menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta definiti-
va de proyecto. La redacción de proyectos es un factor clave en el proceso de obtención
de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de proyecto va
más allá. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento de persuasión al
potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversión de su dinero es el
proyecto que usted le propone.
En general, el propósito del proyecto es presentar información clara y concisa sobre las
necesidades o problemas a ser abordados con la inversión que se planea realizar. El
marco lógico es la base para la redacción del documento de proyecto. La estructura del
marco lógico se despliega a través de los distintos capítulos del documento de proyecto y
torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elaboración de los
perfiles o propuestas de proyectos.
Casi existen tantos formatos como entidades de financiamiento de proyectos. En el mar-

co de la metodología propuesta, se recomienda redactar los proyectos tomando como
referencia el formato que se presenta a continuación, aplicable a los proyectos de promo-
ción productiva, en favor de pequeños productores.
GRÁFICO Nº 28
FORMATO ESTANDAR DE PRESENTACION DE PROYECTOS
I. Información General d. Organización del negocio.

e. Requerimientos de inversión.
1.1 Título del proyecto.
1.2 Instituciones participantes. 3.3 Plan de operaciones
1.3 Ámbito del proyecto.
a. Plan de promoción.
II. Justificación del Proyecto b. Plan de producción
c. Plan de comercialización.
2.1 Problema central
2.2 Población beneficiaria y análisis IV. Descripción del Proyecto
de involucrados.
2.3 Análisis de causas y efectos. 4.1 Marco lógico: objetivos del pro-
2.4 Análisis de objetivos y alternati- yecto.
vas. 4.2 Plan operativo del proyecto.
2.5 Impacto del proyecto. 4.3 Sistema de monitoreo y evalua-
ción.
III. Plan de Negocios 4.4 Riesgos del proyecto.
4.5 Organización del proyecto.
3.1 Concepción del negocio.
a. Definición del negocio. V. Evaluación del Proyecto
b. Estrategia competitiva.
c. Aspectos legales y administra- 5.1 Presupuesto del proyecto: costos
tivos. de inversión.
3.2 Sistemas de producción 5.2 Proyección de costos operativos.
a. Localización. 5.3 Proyección de ingresos operativos.
b. Proceso de producción y tecno- 5.4 Flujo de caja e indicadores de ren-
logía. tabilidad.
c. Recursos humanos e insumos. 5.5 Sostenibilidad del proyecto.
89
Capítulo 8
Sistema de Monitoreo y Evaluación
“Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparación de los datos de la línea de base

con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurriría si el proyecto no se
realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el análisis
de indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los espera-
dos, resultados antes y después del análisis, series de tiempo y grupos de control”20
8.1 Concepto general de evaluación
Un proyecto es, por definición, una intervención puntual en el proceso de desarrollo del
país, ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un pe-
riodo de vida relativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es
de carácter continuo y virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades más co-
munes de la gerencia consiste en evaluar los resultados de una inversión. Bajo el enfoque
del marco lógico, los indicadores de desempeño ofrecen la base para la construcción de sóli-
dos sistemas de monitoreo y evaluación.
La evaluación es la disciplina que se ocupa de la comparación de los resultados de un pro-

yecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que
punto un proyecto alcanza ciertos objetivos. La evaluación es una actividad que tiene por
objeto maximizar la eficacia de los proyectos en la obtención de sus fines y optimizar la efi-
ciencia en la asignación de los recursos orientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra
parte, establecen un vínculo entre los resultados obtenidos en los proyectos y las ventajas
que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI),
por ejemplo, “Las lecciones que se aprenden con la experiencia contribuyen a tomar decisio-
nes bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopción de políticas, estrategias y
practicas de desarrollo mas eficaces y efectivas” 21. Las evaluaciones únicamente son útiles si
los resultados que generan aportan un valor agregado, en términos de lecciones aprendidas
que puedan ser incorporadas en el diseño de intervenciones futuras.
GRÁFICO N° 29
PLANIFICACION Y EVALUACION
Lo planificado Lo realizado
Objetivos Objetivos
Costos Costos
Tiempo Tiempo
20
21
Véase: Guía de Evaluación, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000.
90
Tipos de evaluación
En el contexto del enfoque del marco lógico se pueden establecer hasta tres tipos de evalua-
ción: evaluación de procesos (monitoreo), evaluación de resultados (o simplemente evalua-
ción) y evaluación de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluación tienen su
razón de ser en el hecho que, por lo general, cuando se evalúa un proyecto se busca respon-
der a tres preguntas fundamentales:
¿Cómo está funcionando el proyecto?

¿Se logró o no el cambio proyectado?
¿Si se logró el cambio, en qué medida éste se puede atribuir al proyecto?
GRÁFICO Nº 30
TIPOS DE EVALUACION
TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
Baja, luego de un Cambios Estimar impacto

Evaluación
tiempo de sustentables en el en la población
de impacto
maduración nivel de la
población objetivo
Anual o al final Productos o Evaluar cumplimiento

Evaluación del proyecto resultados de objetivos
de resultados propuestos específicos o
productos ofrecidos
Alta (mensual, Actividades Estimar avance

Evaluación trimestral) realizadas, gasto (monitoreo)
de procesos
ejecutado
(indicadores de
proceso)
8.2 ¿Cómo diseñar una evaluación?
En términos generales, el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación comprende

cinco pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el
contexto de la implementación de un proyecto. A continuación se ofrece una breve descrip-
ción de cada uno de ellos.
Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto
La determinación o aclaración de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del

marco lógico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propósito, produc-
tos y actividades. Dependiendo del tipo de evaluación que se quiera realizar, se elegirá uno u
otro tipo de objetivo. Así por ejemplo, si lo que se desea es una evaluación de procesos, el
foco de atención serán las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata
91
de una evaluación de resultados, los objetivos pertinentes serán los productos, el propósito y
el fin del marco lógico del proyecto. En el caso particular de una evaluación de impacto, en la
columna de objetivos del marco lógico del proyecto se configuran las hipótesis de desarrollo:
se asume que los productos, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un
tiempo dado, el propósito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo).
Esta son las hipótesis que la evaluación debiera conformar o recusar, según sean los resulta-
dos reales que se hayan producido durante la ejecución del proyecto. Los objetivos del pro-
yecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluación.
Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:
¿A quién? : Población objetivo.

¿Qué? : Cambio deseado.
¿Cuánto? : Magnitud esperada del cambio.
¿Cuándo? : Horizonte temporal.
Paso 2: Determinar el tipo de evaluación y metodología pertinente
Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido señalado- de tres tipos: eva-
luación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Frecuentemente, la
evaluación de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos – en aquellos
proyectos considerados de carácter estratégico en la lucha contra la pobreza- se realizan
evaluaciones de impacto. Los factores que determinan la selección de una evaluación de
impacto están vinculados a las siguientes interrogantes:
¿Es el proyecto, una intervención considerada estratégica para la reducción de la pobre-

za?
¿Contribuirá la evaluación a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona
y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?
¿Está el proyecto probando enfoques innovadores para la reducción de la pobreza?
¿Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en función del género o de tipo
cultural?
Paso 3: Identificar los indicadores adecuados
En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeño de las
actividades (evaluación de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluación de resultados y
de impacto), tomando en consideración tanto los criterios genéricos de selección de indicado-
res como la data existente y la que podría ser obtenida a un costo razonable.
Cabe señalar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cuali-
tativos. Los indicadores cuantitativos miden número, porcentaje, promedio, índices u otras
magnitudes estadísticas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitati-
vos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfacción con un taller,
se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes
que opinaron que las presentaciones fueron claras, interesantes, que proporcionaron infor-
mación suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos partici-
pantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (da-
92
tos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimen-
tación sobre la dinámica de la actividad que se esta evaluando.
Paso 4: Recopilar la información
Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la
evaluación. En algunos casos, los datos ya están disponibles, por lo que el trabajo se reduce
al análisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que
diseñar y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayoría de evaluaciones utilizan
datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de información utilizada es de carácter primario,
las fuentes de datos cuantitativos más importantes son:
Entrevistas estructuradas.
Estadísticas de servicio (datos administrativos).
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos
cualitativos, por su mayor contenido de información en cuanto a actitudes, opiniones y valo-
res. Las técnicas cualitativas más importantes son:
Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observación directa.
Paso 5: Análisis de información y elaboración del informe
Al igual que los pasos anteriores, el análisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo
para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema
que debe ser abordado se refiere a la depuración de los datos proveniente de fuentes prima-
rias y secundarias. Existen diversas técnicas de análisis cuantitativo basadas en métodos
estadísticos, así como también existen muchas técnicas para analizar datos cualitativos. Par-
ticularmente en las evaluaciones de impacto, dos técnicas son de uso frecuente: análisis de
contenido y análisis de casos.
El análisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y

documentos. Sobre la base de un sistema de clasificación de datos, la información es organi-
zada de acuerdo con:
Las preguntas de evaluación para las cuales se recopiló la información.

La forma como será usada la información.
La necesidad de realizar referencias cruzadas con la información.
Una vez establecido el sistema de clasificación, comienza la fase de análisis, que consiste en
buscar patrones en los datos e ir más allá de la descripción hacia la comprensión de los pro-
cesos, resultados e impactos del proyecto. Además del necesario trabajo de equipo, el análi-
sis de esa información actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computa-
cionales etnográficos y lingüísticos, diseñados específicamente para análisis cualitativos.
93
El análisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo rela-
cionado con el proyecto bajo evaluación. El alto nivel de detalles puede proporcionar informa-
ción valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto.
Los procesos de recopilación y análisis de los datos se llevan a cabo en forma simultánea,
puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la información. Luego
pueden elaborar y ensayar explicaciones que formarán parte del informe de evaluación.
Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluación se deben planificar como parte de
una estrategia de difusión, que puede incluir, además del informe técnico propiamente dicho,
la realización de presentaciones ante diversos públicos y la publicación en los medios de
comunicación de resúmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluación.
8.3 Elaboración de línea de base
En términos generales, la línea de base es el conjunto de información que permite co-

nocer la situación de una población objetivo en relación con las dimensiones o problemas que
el proyecto pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especial-
mente de las variables relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de
producto y de proceso sólo en situaciones excepcionales requieren de una línea de base,
dado que un proyecto los genera independientemente de la situación precedente. 22
A través de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios

de una intervención, constituyéndose en el “punto de partida” que alimentará a las demás
etapas del ciclo del proyecto y proporcionará los insumos necesarios para el seguimiento y
evaluación de impacto de la intervención. Las líneas de base pueden existir aún cuando no
hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversión o en el momento de inicio del proyec-
to. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cuál era la línea de base al
inicio del proyecto recurriendo a series históricas de las estadísticas relevantes o la revisión
de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.
Objetivos de la línea de base
El objetivo general de una línea de base es generar datos que permitan realizar comparacio-
nes en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervención, así
como producir conocimiento que será utilizado en la toma de decisiones y en la planificación
estratégica.
Los objetivos específicos de una línea de base son:
Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes “antes de”

iniciarse el proyecto.
Crear un mecanismo de levantamiento de datos.
Mantener una base de datos actualizada y alimentada periódicamente con la información
de campo recopilada., la cual permitirá un análisis detallado con el fin de establecer prio-
ridades, planificar actividades en forma estratégica y medir los efectos generados por las
acciones del proyecto.
22
De aquí surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y proce-
so) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto).
94
Estudio de línea de base
Cabe destacar que para efectos de la presente guía, se define como Estudio de Línea de
Base (ELB) al instrumento de gestión y evaluación que contiene la información sobre la situa-
ción de inicio de las principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, com-
petitividad, sostenibilidad y medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de
intervención del proyecto, y los indicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecerá a
través del proyecto. Esta información será fundamental para medir el impacto resultante de
las acciones del proyecto en la zona y en la población atendida en un periodo posterior defini-
do. Entre las principales características de los estudios de línea de base se encuentran las
siguientes:
Ocurren al inicio del proyecto.
Pueden incluir la recolección de información cuantitativa y/o cualitativa.

Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de información (censos, encuestas ante-
riores, estadísticas oficiales, estudios previos y otras).
Las líneas de base son fundamentalmente de uso práctico, es decir, están orientadas a
proporcionar información con fines concretos.
Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad económica y/o un área
geográfica definida en donde, eventualmente, se ejecutará un proyecto.
Por lo general recoge datos más precisos sobre la población objetivo, lo que mejora el
diseño del proyecto.
Cuando no existe información secundaria o ésta no es confiable, se recurre a fuentes
primarias. Esta puede obtenerse a través de entrevistas a informantes calificados, grupos
focales, observación directa y encuestas por muestreo.
GRÁFICO Nº 31
LOGICA DE LA INTERVENCION SOCIAL
Después
Antes
Intervención (situación al
(situación inicial)
momento de medir)
Población objetivo
(beneficiarios directos)
Grupo testigo
Después
Antes
(situación al
(situación inicial)
momento de medir)
95
Línea de base y metas
Antes de iniciar una intervención, se requiere comprender claramente el problema de desarro-

llo que se quiere abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un
problema de desarrollo complementa la formulación de datos de la línea de base y la deter-
minación de metas. En el contexto de la implementación de un proyecto, para que la informa-
ción sea lo más precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los análi-
sis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeño. Desde esta perspectiva, los indicado-
res utilizados en el contexto de una intervención, tienen dos aspectos: línea de base y línea
de salida, valor actual y valor futuro deseado, situación previa y situación posterior.
La línea de base es la situación anterior a la ejecución del proyecto, por lo que constituye
el punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluación.
La línea de salida es la situación que se prevé al final del periodo de ejecución del pro-
yecto. Es, en cierto modo, la situación posterior a la intervención.
GRÁFICO N° 32
LA LINEA DE BASE EN EL PROCESO DE EVALUACION
OBJETIVO:
Mayor acceso a la educación
INDICADOR:
Tasa de matricula neta
BASELINE: TARGET:
“55% de inmatriculación “80% de inmatriculación
escolar en el 2000 escolar en el 2005”
Línea de base y evaluación
La línea de base es un elemento clave del sistema de monitoreo y evaluación. Supone la

identificación de una serie de variables clave y su organización en un conjunto de indicadores.
Los indicadores son información utilizada por los mecanismos de control para monitorear y
ajustar las acciones dirigidas al logro de determinados objetivos, las cuales son efectuadas en
el marco de un proyecto o sistema dado. La comparación de los valores metas establecidos
con los valores de la línea de base permiten evaluar una intervención.
Hitos de referencia. Entre la línea de base y las metas puede haber varios hitos de referen-
cia que correspondan a resultados intermedios previstos para intervalos periódicos entre la
fecha de inicio y la de término del proyecto. La línea de base provee información que puede
ser utilizada para diseñar e implementar intervenciones. También provee un importante con-
junto de datos con cuya comparación se puede determinar el éxito (o, al menos, el cambio), lo
cual permite medir el grado de progreso hacia un resultado. La verificación de resultados
depende del conocimiento del cambio que se producirá en el tiempo.
96
GRÁFICO N° 33
HITOS DE REFERENCIA
Valor del
indicador
A3
A2
A1
A0
Años
Fuente: INCAGRO
8.4 Evaluación de procesos
Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecución presupuestal, a través de

los indicadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la
dinámica de implementación del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las acti-
vidades realizadas.
Este tipo de evaluación esta destinada a responder preguntas como ¿Cuánto hemos hecho?
¿Qué tan bien lo hemos hecho? y ¿Cómo podríamos mejorar?
Este tipo de evaluación no investiga cuán eficaces fueron las actividades en producir resulta-
dos. La gran utilidad de este tipo de evaluación es identificar – mientras el proyecto está es
plena marcha – los aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorar-
los. Efectuada oportunamente, la evaluación de procesos, permite realizar modificaciones en
la ejecución de actividades con base en los hallazgos, incrementando así la probabilidad de
que el proyecto logre sus objetivos.
8.5 Evaluación de resultados
Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los productos y el pro-
pósito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado
se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condicio-
nes de vida de la población, en términos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de dere-
chos políticos. Este tipo de evaluación busca determinar la medida en la que se ha logrado el
resultado deseado en la población objetivo. Al evaluar los resultados de un proyecto, a fin de
determinar si el diseño y la gerencia del mismo fueron adecuados, se pone énfasis en cinco
aspectos importantes:
1. Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las priorida-
des de desarrollo de la población objetivo y las políticas de la entidad ejecutora y el or-
ganismo donante o financiador.
97
2. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos específicos y el propósito del proyec-
to.
3. Eficiencia. Análisis de los resultados con relación al costo; es decir un análisis de la
transformación de los insumos en producto mediante la realización de determinadas ac-
tividades.
4. Impacto. Valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos y negati-
vos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no
deseados.
5. Sostenibilidad. Apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del
proyecto por un largo periodo de tiempo. Análisis sobre si el efecto global en términos,
por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva también en el largo plazo.
Estos aspectos están estrechamente relacionados al enfoque del marco lógico. Así, la perti-
nencia alude a la relación del propósito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la rela-
ción entre los productos y el propósito; la eficiencia es una comparación de los insumos con
los productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto
y el fin; y, por último, la sostenibilidad analiza la interacción entre el fin y los supuestos al mis-
mo nivel. Cabe reiterar que en la evaluación ex-post se suele convenir que el concepto de
resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lógico: los productos (o
componentes), los efectos (propósito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele diferenciar
a la evaluación de resultados del análisis de impactos, con la intención de estimar cualitativa y
cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o áreas del desa-
rrollo. A este análisis se le denomina evaluación de impacto.
GRÁFICO Nº 34:
MARCO LOGICO Y EVALUACION DE RESULTADOS
Indicadores
objetivamente Medios de
Objetivos verificables verificación Supuestos
FIN
INDICADORES
DE IMPACTO
PROPÓSITO
INDICADORES
Resultados DE EFECTO
COMPONENTES
INDICADOR DE
PRODUCTO
ACTIVIDADES
Procesos COSTOS (INSUMOS)
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos
antes y después de la intervención sobre la población beneficiaria. Alternativamente, es posi-
ble fijar una meta ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecución del
proyecto.
98
8.6 Definición de evaluación de impacto
Una evaluación de impacto está destinada a revelar la magnitud de los cambios en el

bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de métodos
cuantitativos y cualitativos. Permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto
de un proyecto dado y sus resultados en la población beneficiaria. Las evaluaciones de im-
pacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervención, eliminan-
do el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados
obtenidos. La evaluación de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: ¿que hubie-
ra ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto?
Como señalan algunos autores, para asegurar rigor metodológico, una evaluación del impac-
to debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que seria lo que
habría ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habría ocurrido normalmen-
te. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las interven-
ciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparación o de control
(aquellos pobladores que no participan en un proyecto ni reciban beneficios), que luego se
comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervención).
Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma población que los parti-
cipantes del proyecto, mientras que el grupo de comparación es simplemente el grupo que no
recibe el proyecto que se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben
ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la única diferencia entre ellos es la
participación en el proyecto.
El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologías que entran en dos
categorías generales: diseños experimentales y diseños cuasi experimentales. También se
pueden usar métodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas técnicas con
frecuencia proporcionan información decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el
valor que los programas revisten para éstos, los procesos que pueden haber afectado los
resultados y una interpretación más profunda de los resultados observados en el análisis
cuantitativo.
En esencia, la evaluación de impacto es un método para evaluar la contribución de un pro-

yecto al bienestar de la población. El objetivo de la evaluación de impacto es, en consecuen-
cia, determinar cuál es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en
términos de ciertas variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios
básicos, entre otros. Básicamente, se busca responder a la pregunta: ¿qué ganan los partici-
pantes de un proyecto en comparación a no haber participado en el mismo? Nótese que está
pregunta es distinta a la pregunta: ¿cuál es la situación de un individuo después del proyecto
en comparación a su situación antes del mismo? Ello es así, porque entre los beneficiarios de
un proyecto pueden existir cambios en ciertas variables relevantes, debido a factores no ne-
cesariamente atribuibles al contenido de la intervención.23
23
Esta sección está basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluación de impacto. Sin embargo, pueden
encontrarse magníficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo
de Abdala. En el Perú, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluación de impacto del programa PROJOVEN
constituye una excelente aplicación del método.
99
GRÁFICO N° 35
EVALUACION DE IMPACTO
Intervención:
ACTIVIDADES Efectos o
INSUMOS PRODUCTOS
DEL impactos
PROYECTO
Factores intervinientes observados
Eventos contemporáneos
De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podría determinar de

manera exacta si fuera posible observar a un individuo después de haber participado en el
proyecto y al mismo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en él.
Conceptualmente, estos dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer gru-
po llamado Grupo Beneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero
está integrado por individuos que tienen una participación directa en el proyecto, a diferencia
del segundo grupo, que está conformado por individuos que por alguna razón no participan
del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de control y el de beneficiarios sean los más
similares posibles.
Para construir un escenario contrafactual que simule la situación de los beneficiarios en el

escenario de no participación en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseños de eva-
luación: experimentales, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los
dos primeros diseños radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de
tratamiento y control. Así:
En el diseño experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio
del proyecto. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus
características excepto por su participación en el proyecto.
En los diseños cuasi-experimentales la asignación es no aleatoria, de modo que el grupo de

control puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseños el méto-
do de asignación dificulta la conformación de grupos similares, lo que hace necesario el uso
de técnicas estadísticas y econométricas para corregir el sesgo de selección generado.
Los métodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con perso-

nas que quisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al último a la inscripción
y por tanto no pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto
por cualquier otro motivo no pudieron participar del mismo.
Así mismo, la evaluación de impacto, al igual que cualquier otra evaluación, puede realizarse
antes (ex- ante) o después (ex-post) de la ejecución del proyecto. En términos generales, es
conveniente realizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o
la combinación de los mismos que pueda contribuir de forma más efectiva a la reducción de
100
la pobreza; y evaluaciones ex-post cuando la evaluación de impacto puede retroalimentar la
efectividad del proyecto en cuestión.
Cuantificación del impacto
Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluación de impacto de un proyecto ó

intervención: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias” y el
estimador de “corte transversal”.
Estimador: Antes y Después. En términos del Gráfico Nº 36, el estimador “antes y después”
resulta de comparar la situación de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con
su situación después de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo
de control a los mismos beneficiarios en su situación anterior al proyecto, siendo el estimador
de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrás de la utilización correcta de este esti-
mador es que (E) logra aproximar bien la situación de los beneficiarios en caso no hubieran
participado en el proyecto (B), lo cual requeriría que no hubieran habido cambios en la situa-
ción económica en general durante ese lapso. El problema de este método radica en que
típicamente, la simple comparación antes y después puede llevara a atribuir erróneamente al
proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios independientemente
de su participación en el proyecto.
GRÁFICO N° 36
ESTADOS POSIBLES PARA BENFICIARIOS Y CONTROLES
Antes del programa Después del programa
E: Situación antes A: Estados de tratamiento

Beneficiarios
del programa
B: Estados de no tratamiento
F: Situación antes C: Estados de tratamiento

Controles
del programa
D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables Situaciones no observables
Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de

comparar las situaciones antes-después de los beneficiarios con aquella de los controles. Así,
el impacto del proyecto se estima mediante la siguiente fórmula (A-E) – (D-F). El supuesto
detrás de este estimador es que el cambio en la situación de los controles (D-F) entre el mo-
mento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena aproximación del
cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo período de no
haber pasado por el proyecto (B-E).
Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal sólo toma en cuenta la

situación de beneficiarios y controles después del proyecto. Directamente el impacto se esti-
ma a través de A-D. Aquí, el supuesto es que D es una buena representación de B. Esta
101
metodología se utiliza en los casos en los que no hay información acerca del proyecto al inicio
del mismo, (línea de base), y sólo se puede recoger información luego del proyecto. Nótese
que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el período anterior al
proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte trans-
versal.
Aplicación al Sector Agrario
En la Tabla Nº 12 se ofrece un ejemplo de aplicación del método de evaluación de impacto

en un proyecto de inversión agraria, relacionado a la promoción de la agrobiodiversidad en el
Perú. Tal como se puede observar, el método contempla varios elementos:
En primer lugar, la determinación de la población beneficiaria, que en este caso son 15

000 productores agrarios conservadores la agrobiodiversidad en el Perú.
En segundo lugar, la determinación de la población testigo o grupo de control, que en
este caso comprenden también 15,000 productores conservadores de la agrobiodiversi-
dad, pero que pertenecen a localidades que no fueron incluidas en el ámbito del proyecto.
En tercer lugar, la selección del indicador a través del cual se observarán los cambios
generados por el proyecto.
En cuarto lugar, la comparación antes y después del proyecto, que en este caso implica
la comparación de los datos de ingreso de la población beneficiaria en el año 1 (línea de
base) y en el año 10 (línea de salida). Así, tenemos que en el año 1 el ingreso promedio
de la población ascendía a S/. 2,275 para ambos grupos, mientras que al año 10 se esti-
ma un ingreso de S/. 65’523,963 para el grupo beneficiario y de S/. 41’143,794 para el
grupo de control.
En quinto lugar, la comparación entre la evolución de los ingresos observada en la pobla-
ción beneficiaria con la misma evolución en el grupo de control. Por definición, los cam-
bios en el ingresos de la población beneficiaria representan el efecto bruto generado por
el proyecto; en tanto que los cambios en el ingreso del grupo de control representan el
escenario contrafactual; es decir, aquello que hubiera ocurrido con toda la población, in-
clusive con la población beneficiaria, en el caso de que el proyecto no se hubiera ejecu-
tado. Este es precisamente el impacto del proyecto.
Expresado en términos simbólicos, tendríamos la siguiente fórmula:
Im pacto del Pr oyecto = (IGBn − IGBb ) − (IGC n − IGCb )

Donde:
IGBb: Ingresos del grupo beneficiario en el año base.
IGBn: Ingresos del grupo beneficiario en el año final del proyecto.
IGCb: Ingresos del grupo de control en el año base.
IGCn: Ingresos del grupo de control en el año final del proyecto.
En el ejemplo que estamos revisando se tiene que el incremento total de los ingresos en el
grupo de beneficiario es de S/. 26’849,759, asumiendo una tasa de crecimiento de de 11%
durante los años 3, 4,5 y 6; y de 5.5% en los años 7, 8, 9 y 10; mientras que el grupo de con-
trol de registra para el mismo periodo un incremento total de sus ingresos S/. 5’570,945,
asumiendo una tasa de crecimiento de 2.1% para el conjunto del periodo. Por consiguiente,
la diferencia observada, de S/ 21’279,264, es el impacto real atribuible al proyecto.
102
TABLA Nº 12
EVALUACION DE IMPACTO. EJEMPLO
DESPUES
RUBROS ANTES COMP. A/D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos Grupo Beneficiario 34 125 000 34 125 000 34 841 625 38 674 204 42 928 366 47 650 486 52 892 040 55 801 102 58 870 163 62 108 022 65 523 963 26 849 759
Productores beneficiarios(**) 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Ingreso promedio familiar (s/) 2 275 2 275 2 323 2 578 2 862 3 177 3 526 3 720 3 925 4 141 4 368
Ingresos Grupo de Control 34 125 000 34 125 000 34 841 625 35 573 299 36 320 338 37 083 066 37 861 810 38 656 908 39 468 703 40 297 546 41 143 794 5 570 495
Productores no beneficiarios 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Ingreso promedio familiar (s/) 2 275 2 275 2 323 2 372 2 421 2 472 2 524 2 577 2 631 2 687 2 743
INGRESOS INCREMENTALES 0 0 0 3 100 905 6 608 028 10 567 421 15 030 230 17 144 194 19 401 460 21 810 476 24 380 169 21 279 264
103
Capítulo 9
Errores en la Aplicación del Enfoque del Marco Lógico
“Una reciente estimación de la “evaluabilidad” de los préstamos aprobados en 1994 reveló que
no todos los proyectos contenían los elementos básicos requeridos para el monitoreo de sus
progresos en base a sus resultados o bien para determinar posteriormente, si se alcanzaron o no
los objetivos de desarrollo de los mismos. Para mejorar esta situación, a nivel de diseño de
proyectos, se pueden utilizar dos herramientas. Primero, en la etapa de diseño se puede incor-
porar el marco lógico a fin de establecer un propósito claro para cada proyecto a ese nivel. Se-
gundo, se pueden utilizar criterios de “evaluabilidad” para verificar si los proyectos tiene ele-
mentos necesarios para poder hacer mas adelante una evaluación basada en los resultados ob-
tenidos.”24
9.1 Insuficiente precisión en la definición de los beneficiarios
Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos de desarrollo
de manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: “la población beneficiaria”,
“los pobres”, “los más desfavorecidos”, etc. Dado que los proyectos de desarrollo se dirigen
básicamente a resolver los problemas de determinados grupos poblacionales, resulta indis-
pensable precisar las características sociales y económicas, así como los principales inter-
eses y prioridades, de la población potencialmente beneficiaria. Idealmente, cada proyecto
debiera contar con su respectivo padrón de beneficiarios.
GRÁFICO Nº 37
IDENTIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA.
Proyectos de
desarrollo
Dirigidos Precisar Analizar
Población Características Beneficiarios

sociales indirectos
Pobres Características Excluidos y

económicas perjudicados
Más Intereses y Posibles

desfavorecidos prioridades conflictos
Población beneficiaria Población no beneficiaria
Involucrados en el proyecto
24
Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Oficina de evaluación
(EVO). Banco Interamericano de Desarrollo. Marzo 1997.
104
Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los demás colecti-
vos presentes en el área de influencia del proyecto, y las relaciones de éstos con los benefi-
ciarios, con el objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o
situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la
ejecución del proyecto. Por ello, además de los destinatarios de la intervención, hay que refe-
rirse a los llamados beneficiarios indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse
perjudicados por el proyecto (y que, por tanto, podrían llegar a constituirse en posibles opo-
nentes al mismo). Todos los grupos de la población que participarían o serían afectados por
la ejecución del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.
Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de un determinado sector
de la población, denominado “grupo meta”, “población objetivo”, “población beneficiaria”,
“grupo de tratamiento”, etc., el cual debe ser adecuadamente identificado, caracterizado y
cuantificado.
9.2 Determinación de problemas sin participación de los involucrados
El propósito universal de los proyectos de inversión pública consiste en mejorar la si-

tuación o resolver los problemas de los grupos beneficiarios y, por tanto, es a ellos a quienes
los proyectos, en última instancia, deberán pertenecer. Esta consideración tiene enormes
consecuencias para el proceso de diseño del proyecto. Implica, en primer lugar, la necesidad
de que todos los involucrados, especialmente los beneficiarios, participen activamente en la
definición de los problemas que les afectan, así como en la definición de las alternativas de
solución. Las razones que respaldan esta participación, no son sólo de índole ética o política
sino también de carácter eminentemente práctico: habitualmente los beneficiarios conocen
bien cuáles son sus principales problemas y el contar con ellos para su identificación resulta
clave para que se apropien del proyecto y continúen impulsándolo de manera autónoma tras
la ejecución.
Es imprescindible que los beneficiarios participen activamente en la identificación del pro-

blema que el proyecto pretende resolver y en la selección de las correspondientes alternativas
de solución. De hecho el proceso de diseño de un proyecto no compete exclusivamente a los
técnicos y expertos, sino a ellos y al conjunto de la población involucrada.
9.3 Formulación de objetivos de forma imprecisa
El análisis de objetivos constituye un paso central del proceso de diseño de un proyecto, toda
vez que esboza las futuras soluciones posibles a los problemas detectados. Por ello, los pro-
yectistas deben poner especial cuidado en evitar, en lo posible, enunciados de objetivos de-
masiado generales, complejos y multidimensionales, esto es, que se refieran a varios pro-
blemas de desarrollo (“reducida la marginalidad”, “mejorada la integración social”, “aumenta-
do el desarrollo”, etc.). Este tipo de enunciados pueden dificultar con posterioridad la selec-
ción y asignación de indicadores verificables objetivamente, que servirán de base para el
105
seguimiento y para la evaluación.
Asimismo, se debe evitar plantear objetivos poco realistas. Si la tarjeta-problema es, por
ejemplo, “escasez de cosechas”, el objetivo no debería enunciarse como “cosechas abun-
dantes”, resultando más razonable expresar el objetivo como “incrementadas” o “aumenta-
das” las cosechas.
Un proyecto debe tener un objetivo claro, único y mensurable, y evitar definir los obje-
tivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado numerosas dimensio-
nes de desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa y poco realista, o en el otro ex-
tremo enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente operativo (dar un
curso, equipar, construir, etc.), expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo
que pretende lograr.
9.4 Existencia de más de un objetivo específico por proyecto
El objetivo específico es precisamente lo que define la naturaleza y alcance del proyecto. Por
ello, en su concreción, conviene recordar que cada proyecto ha de tener un único objetivo
específico. No se pretende expresar, con esto, que una intervención amplia no pueda perse-
guir más de una finalidad. Ahora bien, si en una determinada intervención de desarrollo se
plantean tres objetivos específicos, lo que tendríamos en realidad serían tres proyectos y,
consecuentemente, tres matrices de planificación. Por lo tanto, dicha intervención constituiría
más bien un programa. Hay que evitar mezclar en el enunciado del objetivo específico me-
dios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y los resultados los medios para alcan-
zarlo, los cuales a su vez se obtendrán a través de las actividades. Aunque la formulación
del objetivo específico no debe ser tan sintética que dificulte su comprensión, tampoco debe
ser tan amplia que pretenda resumir todo el proyecto en su enunciado.
El objetivo específico ha de definir qué es lo que se logrará y, por tanto, qué habrá de me-
dirse para conocer el éxito del proyecto.
106
GRÁFICO Nº 38
IDENTIFICACIÓN DEL OBJETIVO ESPECÍFICO
Objetivo Objetivo Resultados: Actividades:

general: específico: 1.1 Formación
1. Reforzada la
Reducida la del personal
Disminuida la atención
incidencia del médico.
mortalidad hospitalaria.
cólera entre la 1.2 Dotación de
infantil
población rural 2. Prácticas equipamiento
de la provincia higiénicas sanitario.
X. adecuadas en 2.1 Realización
relación con el de campañas
uso del agua preventivas.
2.2 Reparto de
filtros de agua.
2.3 Formación
en la utilización
de filtros.
9.5 Falta de justificación de la alternativa seleccionada
Por método, en la fase de diseño del proyecto se maneja toda la información relevante sobre
la alternativa de intervención seleccionada sobre la cual se basará el futuro proyecto. Pero
antes de finalizar la etapa de identificación se debe explicar por qué se ha optado por esa
alternativa, qué otras alternativas posibles existían y cuáles han sido las razones que han lle-
vado a desecharlas. Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alterna-
tiva seleccionada como si fuera la única posible, sin hacer referencia a otras estrategias que,
a partir del árbol de objetivos, podrían también llevarse a la práctica y a las posibles ventajas
o desventajas de aquélla frente a estas otras. Por ello, conviene recoger en el documento de
proyecto, aunque sea someramente, la comparación que se ha llevado a cabo entre las dife-
rentes alternativas mencionándose los criterios utilizados.
Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posi-
bles alternativas existentes, así como los criterios que condujeron a su elección.
107
GRÁFICO Nº 39
TABLA PARA EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Criterios Coeficiente Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

asignado
Coste
Tiempo
Sostenibilidad
Riesgos
Implicación de
beneficiarios
Prioridades de política de
desarrollo
Impacto
Otros posibles criterios
Valoración Valoración Valoración
Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3
9.6 Inversión de la lógica vertical: proyectos “embudo”
La primera columna de la matriz de planificación, denominada “lógica vertical” o “resu-

men descriptivo”, está constituida por los principales elementos del esquema medios-fines
que vertebran el proyecto. Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste básicamente
en una conjunción de medios para el logro de un objetivo específico. El objetivo específico es
el elemento que define la intervención y por ende el punto a partir del cual se seleccionan los
medios más idóneos para alcanzarlo en una secuencia descendente.
Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su realización el aporte de varias
unidades del elemento que le precede. Así, la ejecución de una actividad requiere la utiliza-
ción de un conjunto de recursos (materiales, humanos, técnicos, financieros, etc.); la conse-
cución de un resultado precisa de la realización de varias actividades especialmente diseña-
das para su logro y el cumplimiento del objetivo específico dependerá de la obtención de los
diferentes resultados que llevan a hacerlo posible. Aplicando esta misma lógica, y aunque el
proyecto sólo deba tener un objetivo específico, al objetivo general del mismo podrán con-
tribuir también los objetivos específicos de otros posibles proyectos convergentes. Por tanto,
podría representarse gráficamente la lógica vertical de un proyecto como una pirámide de
distintos niveles, donde el objetivo específico ocupa el nivel superior (por encima del cual
estaría aún el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).
El objetivo específico o propósito del proyecto es el elemento que justifica y fundamenta

los demás elementos inferiores es decir los medios (resultados actividades recursos) más
idóneos para su consecución.
108
Obsérvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en
lugar de tomar como punto de partida el objetivo específico, se comienza determinando los
elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario,
compra de un vehículo, dotación de libros a una biblioteca, adquisición de ordenadores, cur-
so de formación, etc.) para deducir a partir de ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que
se producirán, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso. Esto último es lo que
gráficamente podríamos denominar “proyectos embudo”, que revela una forma de planifica-
ción “activista” inversa a la lógica de la planificación por objetivos, y por tanto al EML, y que,
en ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboración de proyectos.
Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resul-
tados y objetivos) a que aquellas podrían dar lugar.
GRÁFICO N° 40
PROYECTO PIRÁMIDE
Objetivo /s Disminuida la mortalidad infantil

General /es
Reducida la incidencia del cólera

Objetivo
Específico
1. Establecido el suministro de agua potable.
2. Prácticas higiénicas adecuadas en relación con el uso del agua.
Resultados 3. Mejorada la atención sanitaria.
1. 1 Estudios de captación.
1.2 Instalación de fuentes, etc.
Actividades 2.1 Campañas de sensibilización
2.2 Reparto de filtros, etc.
3.1 Equipamiento sanitario
3.2 Formación de personal sanitario
Ingeniero hidráulico, tuberías, bomba de

Recursos agua, promotores de salud, folletos y afiches,
filtros de agua, material didáctico, sueros
salinos, aula, docentes, etc., (cada recurso
debe ir asignado a las actividades
correspondientes)
109
GRÁFICO N° 41
PROYECTO EMBUDO
Área de objetivos y resultados
• La población está mejor informada del uso adecuado del agua.

• El personal sanitario está mejor formado.
• Mejora la atención sanitaria.
• Mejora el entorno ambiental.
• Mejora el acceso a los servicios de salud.
• Se reduce la mortalidad infantil, etc.
Equipamiento de un centro de salud

Actividades
• Material sanitario desechable: jeringuillas, agujas

hipodérmicas, gasas, vendas, sueros, etc.
Recursos • Equipamiento quirúrgico
• Mobiliario salas de maternidad.
• Rayos X, etc.
9.7 Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”
Los indicadores objetivamente verificables concretan los contenidos del objetivo gene-
ral, del objetivo específico y de los resultados. Por tanto, son necesarios para saber si duran-
te el período de ejecución se está produciendo un avance, y en qué medida, hacia el logro de
un objetivo o un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado
en un determinado momento. Aunque los indicadores no informan directamente de por qué
se está o no se está produciendo un avance, proporcionan una referencia para la interpreta-
ción y la toma de decisiones y sirven de base para el seguimiento y la evaluación. Para ello,
los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo específico y los resultados a términos
cuantitativos y, como su denominación indica, objetivamente verificables.
Un indicador es “verificable objetivamente” cuando traduce de manera inequívoca el ob-

jetivo o resultado al que se refiere sin favorecer algún tipo de interpretación subjetiva.
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su formula-
ción una serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo:
Objetivo: “Aumento de la integración de mujeres cabezas de familia en el mercado laboral”
Elementos en la formulación del indicador Ejemplo
1. Identificación de la variable Aumento de contratos laborales

2. Grupo beneficiario Mujeres cabezas de familia
110
3. Cuantificación Aumento de la contratación en un 25%
4. Calidad Contratos indefinidos a tiempo completo
5. Tiempo Entre mayo 2003 y mayo 2004
6. Ubicación Municipio de Villa El Salvador.
Los indicadores tienen que expresar al menos “CCT” (calidad cantidad y tiempo). Esto
es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar su cali-
dad y el periodo temporal para su logro. Los indicadores deberán hacer también referen-
cia al grupo beneficiario y al área geográfica si estos previamente no han sido definidos
con claridad.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las caracte-
rísticas anteriormente mencionadas, o más de uno si se trata de indicadores indirectos (aque-
llos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que están asociados, sino que su-
ponen una aproximación válida al mismo).
Por otra parte, cada indicador debe tener, además, una fuente de verificación (es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento) que permita su obtención ya que, de lo contra-
rio, sería un indicador inservible al carecer de medios para su comprobación. Estas fuentes
debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficiente-
mente desagregadas para los propósitos del proyecto. De lo contrario, el proyecto tendrá que
valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificación.
9.8 Escasa atención a factores externos
Todo proyecto se ejecuta en un contexto (físico, social, político, económico, cultural, institu-
cional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos de desarrollo, a la par
que ese mismo entorno influye sobre el proyecto en una interacción mutua. El entorno de
cualquier proyecto, por su propia naturaleza, es dinámico y está sujeto a cambios no siempre
previsibles que pueden condicionar materialmente el cumplimiento de la lógica interna de la
intervención.
Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo: hipótesis o supuestos;
como negativo: riesgos) son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que, estando
al margen del ámbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrán una inciden-
cia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarán su éxito. Por ello, en el momento de valo-
rar la inclusión o no de determinados factores externos en la última columna de la matriz de
planificación ha de tenerse en cuenta:
Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que esté fuera del ámbito estricto
de control y competencia de los gestores del proyecto.
Que constituya un factor externo que resulte importante para el cumplimiento de la lógica
de la intervención o, dicho de otro modo, para el éxito del proyecto. Únicamente deben
incluirse en la matriz las hipótesis relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellas cuya
evolución sea conveniente seguir con atención.
Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hipótesis de cumpli-
111
miento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables.
Que cada hipótesis se sitúe en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente es-
quema:
Que es recomendable incluir hipótesis en todos los niveles, lo que indica que la planifica-
ción se ha realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en
todo momento.
No conviene olvidar que en esta última columna deben incluirse necesariamente los fac-
tores externos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir
los supuestos o hipótesis con los que contamos para el éxito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podríamos decir que se trata del “reverso” de las hipótesis o
supuestos, esto es, la probabilidad de que éstos no se cumplan. Por ello, sólo se hará men-
ción a los riesgos vinculándolos a las correspondientes hipótesis positivas que creemos van a
darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo.
Hay que resaltar que la identificación de factores externos debe conducir, cuando sea posi-
ble, a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que au-
mente la probabilidad de cumplimiento de las hipótesis, minimizando o haciendo desaparecer
los riesgos, y asegurando así el cumplimiento del proyecto. Esto sería lo que coloquialmente
se llama “introducir la hipótesis dentro del proyecto”
En la columna de los factores externos solo se incluyen aquellos supuestos o hipótesis fue-
ra del ámbito de control del proyecto, relevantes para el éxito del mismo y que tengan una
probabilidad razonable de ocurrir.
GRÁFICO Nº 42
VINCULACIÓN DE RIESGOS E HIPÓTESIS
Lógica vertical Hipótesis / factores externos
Objetivo específico:
Incrementada la financiación de proyectos
a ONGD procedente de fondos del Etc.
donante X.
Resultados: El marco donante X continúa aplicando el

1. Aumentada la aplicación del Enfoque enfoque del marco lógico (EML), como
del Marco Lógico en la gestión de procedimiento de gestión para el
proyectos por parte de las ONGD. otorgamiento de financiación de proyectos
en los próximos años.
Actividades:
1.1 Curso del Enfoque del Marco Lógico Los técnicos, una vez finalizado el curso,
para responsables técnicos de ONGD. siguen desempeñando las funciones de
1.2 etc. gestión de proyectos en sus instituciones
de origen.
112
9.9 Olvido de la “razón de ser” de las condiciones previas
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico
o administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad a que comience la ejecución del
proyecto, para que ésta pueda llevarse a cabo sobre bases sólidas. Esto significa que mien-
tras esas condiciones no estén garantizadas, no se deben desembolsar los recursos que
hagan posible el inicio del proyecto.
Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseño ya
que, de iniciarse la ejecución del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podría
ponerse en peligro la estrategia de intervención seleccionada, el cumplimiento del objetivo y
la sostenibilidad del proyecto.
Algunas condiciones previas pueden ser la aprobación de una norma jurídica que afecte al
proyecto, la cesión de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la
formalización del determinado acuerdo, entre otras posibles. Las condiciones previas también
pueden estar relacionadas con la necesidad de que las instituciones involucradas asuman
compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejemplo, el
compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos,
una vez finalice el proyecto.
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico
o administrativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecución, para que el pro-
yecto llegue a alcanzar su objetivo.
GRÁFICO Nº 43
CONDICIIONES PREVIAS DEL PROYECTO
Lógica vertical / Indicadores Fuentes de Hipótesis / Factores

Resumen verificables verificación externos /
descriptivo objetivamente Supuestos
Objetivo/s
General/es
Objetivo específico
Resultados
Actividades Recursos Presupuesto
Condiciones previas
113
9.10 Elaboración de presupuestos sin la debida solidez
Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planificación, sólo pueden llevarse a
cabo con una dotación de recursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde dos
perspectivas diferentes, aunque complementarias:
Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las activi-
dades del proyecto.
Presupuesto por tipo de gasto, en el que los recursos y sus costes se agrupan mediante
determinadas categorías (construcción, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,
equipos, etc.).
La utilización del EML facilita la elaboración de un presupuesto por actividades. Para ello
habrá que trasladar la información de la matriz de planificación a una tabla, en la que en la
primera columna de la izquierda se despliegan las actividades que aparecen en la matriz de
planificación, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera columnas se indican los re-
cursos necesarios para su ejecución y sus costes respectivos.
TABLA Nº 13
MARCO LOGICO Y PRESUPUESTO
Actividades Tareas Recursos Costes

Actividad 1
Tarea 1.1
Tarea 1.2
Tarea 1.3
Actividad 2
Tarea 2.1
Tarea 2.2
Tarea 2.3
Actividad 3
Tarea 3.1
Tarea 3.2
Tarea 3.3
En el presupuesto por la naturaleza del gasto, los diferentes conceptos, agrupados por cate-
gorías, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las filas corresponden a cada
concepto y a su valor monetario y las columnas sirven para recoger los aportes concretos
que van a realizar cada una de las fuentes de financiación que tendrá el proyecto. Entre estas
últimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en “aportes locales” o del país en
el que se ejecutará el proyecto y “aportes de la cooperación internacional”.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde perspecti-

vas diferentes aunque complementarias: presupuesto por actividades, presupuesto por partidas
(o rubros) y presupuesto por cofinanciadores.
114
GRÁFICO Nº 44
MODO INADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO
Conceptos Aportes
Cooperación Aportes País Receptor Total
Presupuesto
Internacional
Gobierno Municipio ONG Local Beneficiarios
Costes
Directos
Costes
Indirectos
GRÁFICO Nº 45
MODO ADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO
Conceptos Aportes
Cooperación Aportes País Receptor Total
Presupuesto
Internacional
Gobierno Municipio ONG Local Beneficiarios
Costes
Directos
Costes
Indirectos
FUENTE: CIDEAL
115
Capítulo 10
Marco Lógico y Análisis Estratégico de Negocios
”La viabilidad futura es una dimensión que depende en gran medida de la propia lógica interna
del proyecto. El diseño del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos
específicos que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.”25
La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales. Por un lado,

las características estructurales del sector en el cual se ubica, lo que implica el análisis
del potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial de diversificación, todos
los cuales se refieren a los factores que se encuentran fuera del control del proyecto y
que se relacionan con las cambiantes circunstancias del entorno. Por otro lado, la obten-
ción de una ventaja competitiva sostenible que le permita al empresario superar a los
competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto, hecho
que implica el diseño de una estrategia competitiva. Todo ello, bajo el supuesto de que el
país y la región cuentan con un adecuado clima de negocios.
GRAFICO Nº 46
DESARROLLO DEL PAÍS Y NEGOCIOS
Contexto nacional y
regional
Desempeño de
Sector o segmento las
del mercado organizaciones
Estrategia
competitiva
En términos del marco lógico, los distintos aspectos involucrados en el análisis estratégi-
co de los negocios pueden ser visualizados a través de las columnas de objetivos y su-
puestos. Mientras el análisis de las características estructurales del negocio se refleja
grosso modo en los supuestos, los elementos constitutivos de la estrategia competitiva se
incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La columna de objetivos incorpora
a los factores controlables, intencionales; mientras que la columna de supuestos incorpo-
25
Manuel Gómez Galán – Luis Cámara: Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico.
116
ra a los factores no controlables por las entidades ejecutoras y sólo hasta cierto punto
previsible.
GRAFICO Nº 47
MARCO LOGICO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia Condiciones del

competitiva entorno
MEDIOS DE
OBJETIVOS INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
10.1 Potencial de rentabilidad
La rentabilidad de un proyecto es la resultante de la diferencia entre los ingresos y los

costos. Mientras los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, los costos
emergen de la compra de insumos y recursos productivos. Desde esta perspectiva, para
identificar un buen proyecto bastaría con ubicar inversiones que generen ingresos mayo-
res a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor que el costo de oportunidad del ca-
pital pertinente. Sin embargo, el proceso es más complicado de lo que parece, tal como
quedará claro al leer el siguiente ejemplo.
Pensemos en el negocio del transporte público, específicamente en las unidades conoci-

das con el popular nombre de “combis”. Hace unos años, a mediados de 1990, cuando el
Gobierno dictaminó la liberalización de las rutas y, paralelamente, la libre importación de
unidades de transporte, estaba claro que éste era un buen negocio. La demanda era apa-
rentemente ilimitada, no sólo por la alta tasa de crecimiento demográfico en Lima, sino
también y sobre todo, por el déficit profundo que existía en el mercado automotor. En
este contexto, hubo gente muy despierta que rápidamente compró una o varias combis e
ingresó fácilmente al entonces floreciente negocio del transporte público.
El resultado no se hizo esperar. Las combis contaban con suficiente demanda y las de-
seadas ganancias aparecieron a manos llenas. Así transcurrió todo el año 1990 y algún
tiempo más. ¿Qué ocurrió después? Pues que otras personas, igualmente deseosas de
ganar dinero, también compraron y pusieron a trabajar sus propias combis. Por supuesto,
dada la enorme cantidad de público que necesitaba de este servicio, muchas de las nue-
vas combis también encontraron mercado. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar
117
dinero con un negocio relativamente fácil, consistente en comprar una unidad móvil y
contratar un chofer, seguía creciendo. Y así ocurrió hasta que llegó un momento en el
que las combis que ingresaban al mercado ya no tenían suficientes pasajeros y los cos-
tos no podían ser cubiertos totalmente.
La llegada de nuevos competidores, así como el estancamiento de las tarifas de transpor-

te condujo a una situación en la cual incluso los costos operativos no podían ser cubiertos
y con mucha mayor razón resultaba prácticamente imposible afrontar los costos de repo-
sición de las unidades. Esto no significa que las combis hayan desaparecido o vayan a
desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que salieron y salen del mercado
aquellas personas o empresarios cuyos costos son más altos que el promedio, incorpo-
rando en esta definición de costos tanto los costos explícitos como los costos de oportu-
nidad de los conductores de estos negocios. Con la salida de estas combis del mercado,
la situación de los que quedan mejoran al menos ligeramente pues hay menos compe-
tencia. Esto podría provocar, como de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis
al mercado, pero todo ello no debe impedir ver un hecho fundamental: es imposible en
este mercado hacer grandes utilidades debido, precisamente, a la facilidad para el ingre-
so de nuevos competidores.
GRAFICO Nº 48
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES

DEL SECTOR
SUSTITUTOS
Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva.

Mercados imperfectos
Este ejemplo ilustra vívidamente la connotación básica de un mal negocio, aquello que
debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto. En un negocio que presente carac-
terísticas propias de un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible
obtener a medio y largo plazo beneficios reales. Siempre que éstos aparezcan, la entrada
de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargará de
rebajar los márgenes hasta que desaparezcan los beneficios empresariales y se deterio-
ren, por ende, los flujos de caja netos previstos en el proyecto. Los mercados de compe-
tencia perfecta son aquéllos negocios o sectores que presentan las siguientes caracterís-
ticas:
118
El producto está estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo
mismo comprar a una empresa que a otra. En principio, cualquiera que quiera entrar a
competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesaria una gran inver-
sión de capital, ni hay legislación que lo impida. La tecnología de fabricación es conocida
y todos los fabricantes obtienen costes similares. La técnica de producción es virtualmen-
te accesible para todos.
Ahora bien, como el producto está muy estandarizado y existen muchos productos, los
compradores deciden a quién comprar en función exclusivamente del precio. Aquí, efecti-
vamente, el cliente siempre tiene la razón: la gente compra a quien le ofrece el producto
más barato.
Es importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de competen-

cia perfecta es a mediano y largo plazo. Hay circunstancias en las que incluso en este
tipo de mercado se puede ganar dinero a corto plazo, aunque por lo general aquí se pre-
sentan los negocios pésimos, aquellos que no le ofrecen mayores posibilidades de éxito.
Por desgracia, éstos siempre van a estar a nuestro alrededor. Se les puede identificar por
una característica esencial: ofrecen pocos obstáculos al ingreso de nuevos competidores
y por ende tienden a fragmentarse entre mas y más gente hasta que los ingresos repre-
sentan algo más que el costo de oportunidad del empresario. En estos negocios se pue-
de sobrevivir, pero nunca sobresalir.
GRAFICO Nº 49
CARACTERISTICAS DEL MERCADO
Mercados Perfectos Mercados Imperfectos
PRODUCTO FUERTES PREFERENCIAS DE

ESTANDARIZADO, LOS CONSUMIDORES POR
HOMOGENEO DETERMINADOS PRODUCTOS
TECNOLOGIA ACCESIBLE LA TECNOLOGIA NO ES

VIRTUALMENTE A TODOS ACCESIBLE FACILMENTE
PARA TODOS
LOS COMPRADORES LOS COMPRADORES

DECIDEN EN FUNCION DECIDEN EN FUNCION
DEL PRECIO DEL PRODUCTO
Existen, sin embargo, negocios que si dan mucho dinero, año tras año. La industria far-
macéutica es altamente rentable, del mismo modo que lo son los servicios sofisticados,
como las intervenciones cardiovasculares y la cirugía plástica. Si estos sectores tuviesen
las características propias de los sectores de competencia perfecta, no ofrecerían buenas
perspectivas. Es precisamente porque no son perfectos por lo que se gana dinero en
ellos. La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector radica justamente en
sus imperfecciones. A mayor imperfección, mayor potencial de rentabilidad.
119
Barreras de entrada
Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparición de barreras de entrada:
factores económicos o extra económicos que imposibilitan o dificultan seriamente el que
nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o sector. Algunas barreras
pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los competidores potenciales deci-
dan no competir con usted. El sentido extremo de las barreras de entrada es hacerlas tan
fuertes y elevadas que usted pueda ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en reali-
dad los monopolios puros, sin regulación estatal, son difíciles de crear, en cambio existen
no pocos ejemplos de “cuasi monopolios”. En síntesis, el primer criterio de evaluación
estratégica de un proyecto está relacionado al análisis de la naturaleza del sector o nego-
cio en el que se planea realizar la inversión: la rentabilidad esperable de un proyecto está
en función directa a las barreras de entrada. Cuanto más altas y fuertes sean éstas, ma-
yor éxito tendrá el proyecto.
Tipos de barreras
En concordancia con todo lo señalado las dos características esenciales de un proyecto o

negocio, que hace de éste un mercado imperfecto, son:
El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen marcadas
preferencias.
El hecho de que por razones técnico-económicas algunas empresas puedan elaborar
el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendrían otras empresas
que quisieran entrar en el negocio.
De lo anterior se deduce la necesidad de apreciar al momento de evaluar un proyecto la

existencia de barreras de entrada, ya sea derivada de la diferenciación del producto o de
la diferencia en costos. Entre las barreras derivadas de la diferenciación del producto,
tenemos aquellas que se crean mediante el prestigio de marca, patentes y relaciones a
nivel gubernamental. Prestigio de marca es lo que protege a Harvard y ESAN en el nego-
cio de la capacitación de alto nivel, en tanto que los laboratorios farmacéuticos suelen
protegerse legalmente mediante el registro de patentes. En el campo en la telefonía fija,
como es sabido, es por una decisión gubernamental que la empresa Telefónica del Perú
tenia en sus manos la exclusividad hasta pocos años.
Por su parte, las barreras derivadas de la diferencia en costos existen en aquellos mer-
cados de productos susceptibles de operar bajo regímenes de economías de escala. Y
estas se dan sólo cuando existen unos costes fijos importantes (diseño, investigación y
desarrollo, publicidad, etc.) que se distribuyen entre muchas unidades de bienes o servi-
cios. Es lo que ocurre, por ejemplo, en el mercado de transferencias de dinero con el
Banco de Crédito. Pero también pueden producirse diferencias en costos porque hay
distintos métodos productivos, útiles a diferentes volúmenes de producción. Pensemos en
la fabricación de autos. Un auto podría ensamblarse “a mano”, uno a uno, con un coste
determinado. Pero también puede producirse en una cadena de montaje, con lo que su
coste unitario disminuye. En este último caso, sin embargo, encontramos que, para poder
amortizar la cadena de montaje, hay que producir varios cientos de miles de autos al año.
120
Esto es, también, economía de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de monta-
je), cada uno sale más barato que si se fabrican pocos (“a mano”). Es la producción en
masa de la “segunda ola”, en la visión de Alvin Toffler.
No todos los productos, sin embargo, están sujetos a producción bajo un régimen de
economía de escala. Cuesta lo mismo (unitariamente) pintar una habitación de una casa
que pintar tres. Las únicas economías de escala que obtendría un pintor serían, quizá, las
derivadas de obtener la pintura algo más barata, en el caso de comprar una gran canti-
dad. Pero como el coste fundamental es el de la mano de obra, no se producirían apre-
ciables diferencias en costes entre empresas de pintores de diferentes tamaños. Esto
hace que, en el caso de que alguien quiera introducirse en el sector de pintado de casas,
pueda hacerlo con relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequeña
inversión, y sin ninguna penalización en sus costes. En cualquier circunstancia, el nuevo
pintor puede ofertar un precio igual al de los pintores ya establecidos y obtener unos
márgenes semejantes.
En resumen, a la empresa que quiere entrar en un sector en el que las economías de

escala son importantes, se le plantea una disyuntiva tajante: o empieza poco a poco, con
un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una fábrica suficien-
temente grande como para obtener unos costes comparables a los de los demás compe-
tidores, esto es, para obtener todas las economías de escala.
• En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le harán per-
der muchísimo dinero.
• En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande, pues, si para obtener econo-
mías de escala hay que fabricar (y, por supuesto, vender) una enorme cantidad de
unidades (por ejemplo, el equivalente al 20% del mercado total), es evidente que ten-
dremos que arrebatar ventas a los competidores ya arraigados, los cuales, es de pre-
ver, reaccionarán con dureza ante un nuevo competidor.
Esta necesidad de empezar ya desde el principio como un competidor grande constituye,

en muchos casos, una efectiva barrera de entrada. El tamaño de esta barrera puede ser
calculado a partir del concepto de tamaño mínimo eficiente.
GRAFICO Nº 50
IDENTIFICACION DE BARRERAS DE ENTRADA
¿Son posibles las ¿Hay posibilidades de

diferencias estructurales en diferenciación en el
costes?... Por ejemplo: sector?... Por ejemplo:
• ¿Hay economías de escala?

• ¿Se puede ofrecer algo
• ¿Hay posibilidad de
único a los clientes que
compartir costes con otros
abarate sus costes y/o
productos?
incremente su
• ¿Se puede desarrollar un
diferenciación?
modo propio de hacer las
• ¿Cabe introducir costes de
cosas que abarate los
cambio?
costos?
121
10.2 Potencial de crecimiento
Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en el he-
cho de tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatación de la
existencia de imperfecciones en el negocio seleccionado para el proyecto, se verifica
además la prevalencia de una tendencia ascendente de la demanda, tenga la seguridad
de que se encuentra ante un negocio realmente bueno. Si el proyecto permitiera que la
empresa se estableciera como líder en este negocio, se tendría absolutamente garanti-
zada una alta rentabilidad para la empresa y amplia masa de beneficios. Vale decir, cre-
cerían tanto la TIR como el VAN del proyecto.
Ahora bien, el instrumento metodológico que permite una rápida evaluación del potencial
de crecimiento del negocio está basado en el concepto de ciclo de vida. Los negocios,
por similitud a la biología natural, tienen ciclos de vida. Los ciclos de vida de los negocios
adoptan una forma gráfica parecida a la letra “S”, con cuatro fases típicas sucesivas: in-
troducción, crecimiento, madurez y declinación.
GRAFICO Nº 51
POTENCIAL DE CRECIMIENTO
INTRODUCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
• En la fase de INTRODUCCIÓN, los productos ingresan al mercado y se crea un nue-

vo negocio. Se ha “inventado un mercado”.
• En la fase de CRECIMIENTO, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o de
los promotores del proyecto.
• En la fase de MADUREZ, el crecimiento se estanca mas o menos al nivel alcanzado
en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan.
• En la fase de DECLINACIÓN, obviamente, las ganancias disminuyen.
122
Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son los
siguientes:
• Mientras más nuevo sea un negocio, más difícil será predecir su potencial de creci-
miento.
• Es posible aparecer demasiado temprano en un negocio, o bien demasiado tarde. En
cualquier caso, el proyecto podría fracasar.
• Si el ciclo es muy corto, el negocio se llama “moda”. Si es muy largo, se llama “nece-
sidad”. Esto último es lo que se busca en un proyecto, aunque, claro, mucho depende
del horizonte temporal de la inversión.
Tipos de cambios
Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de cam-
bios: estacionales, cíclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza de los
cambios que están sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar correctamente
el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa.
• El cambio estacional es el más fácil de predecir y el más fácil de afrontar. Todos

conocemos el impacto de las estaciones en negocios como el turismo y la agricultura,
pero uno de los negocios estacionales más asombrosos es la venta de panetones na-
videños. Casi todo negocio se ve afectado de algún modo por las estaciones. Ya sea
en la venta de ropa o de la publicidad que se coloca en los medios de comunicación,
las estaciones siempre tienen algún efecto.
• Los cambios cíclicos tienen su fuente en factores económicos globales, como la

magnitud de la inversión extranjera, la tasa de inflación, las tasas de interés, la oferta
monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto público, etc. Estos factores
económicos son particularmente importantes en negocios maduros con productos que
dependen de la discreción o voluntad de los clientes.
• El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal impacto
en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del negocio y, en
algunos casos, elimina por completo un negocio determinado. Este es el caso de los
ferrocarriles, o el de las máquinas de escribir mecánicas, “margaritas” incluidas.
Decidir que tipo de cambios enfrentará el negocio del proyecto es fundamental en la eva-
luación del mismo. La tabla adjunta –tomada de Dan Thomas- muestra una forma prácti-
ca de realizar esta evaluación, basada en el concepto de ciclo de vida del negocio.
123
TABLA Nº 14
CAMBIOS Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Si usted cree que es ...
Estacional Cíclico Estructural
Así es Estacional Elija su estrategia para Buenas noticias Lejos de base; puede
Realmente ... las temporadas llegará más pronto hacer cambios inne-
de lo que usted cesarios.
imagina
Cíclico Problema: Cierre las escotillas y Puede hacer cambios
Necesita más recursos aguante innecesarios o ven-
de los que imaginaba. der muy pronto
Estructural Gran problema: esta Problema: Cambie para conocer
situación puede ani- Intentará aguantar los nuevos requeri-
quilarlo. una situación cam- mientos o ¡sálgase
biante. pronto!
10.3 Potencial de diversificación
El potencial de diversificación es deseable porque ningún negocio crece para siempre.

Cuando el negocio que es materia del proyecto muestre una tendencia declinante será
necesario contar con otro hacía el cual desplazarse utilizando al máximo los activos y la
experiencia ganada en la ejecución del proyecto.
El potencial de diversificación es la diferencia marginal entre un buen negocio y uno aún

mejor. Si el negocio del que trata su proyecto tiene potencial de crecimiento y potencial
para generar utilidades, entonces es un buen negocio. Pero si, además, tiene potencial
de diversificación, entonces usted lo que tiene es un negocio brillante.
Una de las claves para evaluar el potencial de diversificación consiste en comprender

como lo que aprendió en un negocio le puede servir –y le otorga una ventaja sobre sus
competidores- para ingresar y desenvolverse en otro. Las tres fuentes primarias de diver-
sificación están dadas por el conocimiento que usted obtiene en tres aspectos: los clien-
tes, el producto y la tecnología de producción. El conocimiento adquirido sobre estos as-
pectos del negocio al momento de iniciar el proyecto puede utilizarse para construir co-
nexiones con negocios nuevos y tal vez mejores que constituyan la base de futuros pro-
yectos.
Matriz del Boston Consulting Group
Se puede evaluar el potencial de diversificación mediante las llamadas técnicas de plani-

ficación de cartera. Aunque la evolución de estas técnicas es larga, nosotros nos concen-
traremos en su final feliz: la matriz del Boston Consulting Group (BCG). Esta pone énfasis
en el flujo de caja generado por los distintos negocios. La generación de efectivo depen-
de de dos variables: el crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa de
124
la empresa. La idea de fondo es que un producto (o unidad estratégica de negocios,
UEN, como suele llamársele) de la empresa que compite en un mercado en rápido creci-
miento, necesita de fondos adicionales, mientras que los mercados maduros suelen re-
querir menos inversiones.
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de par-
ticipación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Se-
gún este modelo, existen cuatro estados por los que los negocios pueden atravesar, a
saber: “estrellas”, “vaca lechera”, “interrogante” y “perro”.
Negocios “estrellas”. Se presenta cuando un determinado giro de la empresa –o nego-

cio cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento.
Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son más atractivos para la
empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como
negocios exitosos. Este puede ser el caso de la cerveza Cristal para la empresa Backus
& Johnston.
Negocio “vaca lechera”. Esta situación se presenta cuando un negocio se caracteriza

por contar con una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa de crecimien-
to. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa
diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento.
Negocio “interrogante”. Este tipo de negocio presenta la situación contraria al de la

“vaca lechera”. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participación
en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de “interrogante” que se le adju-
dica se debe a que no se sabe si, a través del tiempo, llegará a convertirse en un negocio
“estrella”.
Negocio “perro”. Se le califica como tal a aquel negocio que presenta tanto una baja
participación en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las
razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su por-
tafolio, y entre ellas se encuentra la contribución de este negocio a la estructura de costos
de la empresa corporativa como un todo.
Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como inter-
rogantes, pasan a estrellas y cuando el mercado madura, se convierten en “vacas” que
dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. Si se produce algún
fallo, y la Unidad Económica de Negocios UEN cae en la zona de los “perros”, la reco-
mendación inmediata es la de venderla, aprovechando los fondos que se pueden salvar
para financiar las estrellas e interrogantes.
Ahora bien, para considerar adecuada una maniobra de diversificación, una empresa
debe encontrar nuevos negocios en los que debido a sus otras actividades las barreras
de entrada le resulten particularmente bajas. Es decir, negocios en los que por alguna
razón las barreras de entrada sean más bajas para la empresa que para cualquier otro
posible competidor. Se encontraría así la empresa en un negocio que reditúa muy alta
rentabilidad.
125
Para encontrar esos “agujeros en las barreras” existen dos vías:
• La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros nego-

cios en los que ya está la empresa; y
• La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las interrelacio-
nes entre los distintos negocios de la empresa.
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo intuiti-

vamente más claro de obtener una “entrada privilegiada” en un negocio, asegurándose
así una rentabilidad futura real. Un ejemplo típico lo proporcionan los activos intangibles,
tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia. No fue, por ejemplo, muy
difícil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las AFPs. Después de todo ambos
negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden la administración de dinero del pu-
blico. La otra vía es la de las interrelaciones: una empresa puede tener una posición
competitiva superior en unos negocios precisamente porque entra en otro que los refuer-
za y que se ve a su vez reforzado por aquéllos: hay ocasiones en las que ofrecer un “ser-
vicio completo” es superior, competitivamente hablando, a ofrecer partes del servicio. No
cabe duda de que una de las claves del éxito de las grandes cadenas de supermercados
es que el cliente acude sabiendo que podrá realizar, en un solo desplazamiento, todas
sus compras de la semana.
GRAFICO Nº 52
POTENCIAL DE DIVERSIFCACION
20% Estrellas Dilemas
Tasa de
crecimiento 10%
?
del Vacas lecheras Perros
mercado
0%
$
4 2 1 0.5 0
Cuota relativa de mercado
Fuente: BCG.
10.4 Diseño de estrategias competitivas
La pregunta base de la discusión alrededor del tema de estrategias competitivas es la

siguiente: ¿Por qué, dentro de un mismo mercado, algunas empresas tienen mayor éxito
126
que otras? La respuesta a esta interrogante se relacionada con la existencia de determi-
nadas ventajas competitivas, tema que pasamos a explicar a continuación.
¿Qué es una estrategia competitiva?
Según Hill y Jones (1996), una empresa posee una ventaja competitiva cuando su renta-
bilidad es superior al promedio de su industria. La rentabilidad se mide como cierto índi-
ce: por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento sobre los activos.
El determinante fundamental de la tasa de rentabilidad es el margen de utilidad bruta

(MUB), el cual se expresa mediante la fórmula siguiente:
( IT – CT )
MUB =
CT
Donde IT son los ingresos totales y CT son los costos totales. Esta fórmula puede ser
descompuesta en los términos siguientes:
(Q . p) - (Q . cu)
MUB =
(Q . cu)
Donde Q son unidades vendidas, p es precio unitario y cu es costo unitario.
De esto se deduce que para que el MUB de una empresa sea superior al del promedio de
la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones:
• El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su

costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio.
• El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compañía promedio y su
precio unitario debe ser equivalente al de la compañía promedio.
• La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la
compañía promedio.
Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos
menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda co-
brar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma
simultánea. Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio indus-
trial, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor
esté preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto,
desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan
hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto respecto de los ofrecidos por los
rivales en una o más dimensiones, como calidad, diseño, tiempo de entrega, servicios y
apoyo post-venta. Con mayor exactitud, significa lograr desempeño superior en estas
dimensiones.
127
Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y
a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios. Es decir, las es-
trategias genéricas representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una
ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente
en hacer todo lo necesario para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferencia-
ción se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos
ofrecidos por los competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior. En
conclusión, una estrategia competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener
determinadas ventajas competitivas sobre las empresas rivales, ya sea en términos de
ventajas en cuanto al producto mismo o en cuanto a su precio.
Método para crear una estrategia
Un negocio puede considerarse como el conjunto de operaciones distintas, colocadas

entre las que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio
ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas
hasta el consumidor final. La posición ocupada por la empresa o negocio, sin embargo,
no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones
que realiza, añadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior.
Una empresa añade valor cuando vende aquellos imputs que compra al exterior por un
precio superior al de compra. La “razón” de ese incremento (valor agregado) es que la
empresa ha hecho algo con aquellos imputs que es valorado por sus clientes, de modo
que éstos prefieren pagar más por una torta de chocolate que por una serie de insumos
de panadería o pastelería, que es lo que compró la empresa.
GRAFICO N° 53
CADENA DE VALOR
Infraestructura Administración
Personal
MA
RG
ACTIVIDADES DE APOYO
Desarrollo tecnológico
EN
Suministros
Aprovisionamiento
Servicio
MA
Operaciones
Distribución
Marketing
RG
N E
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar más por el
valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Debemos, por tanto,
analizar el mecanismo por el que una empresa añade valor a los imputs que compra en el
exterior, y esto se hace considerando la empresa como una “cadena de valor agregado”.
128
Este modo de análisis, popularizado a partir de la publicación del libro de Michael Porter,
Ventaja Competitiva, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdrá la pena
explicar en detalle. El valor –dice Porter- es la cantidad que los compradores están dis-
puestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. La cadena de valor muestra el
total del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad
de la empresa. Las actividades de creación de valor son las actividades, materiales y
tecnológicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales: las
actividades primarias y las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las que requiere la creación material del producto o servi-
cio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a Las ventas. Estas acti-
vidades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:
1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y

distribución de los insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de in-
ventarios, programación de vehículos, etc.).
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determina-
do producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equi-
po).
3. Distribución. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores
puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, selec-
ción de canales, políticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio Post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa
mantener o elevar el valor del producto (instalación, capacitación, suministro de pie-
zas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías:
1. Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los procedi-

mientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad
de adquisición en sí solo representa una mínima parte de los gastos indirectos, el im-
pacto de una mala adquisición puede ser drástica y conducir a costos de producción
más elevados y mala calidad de los productos.
2. Tecnología. Este punto abarca no solo las máquinas y los procesos, sino también los
conocimientos, procedimientos y sistemas. En algunas industrias (como refinería de
petróleo y el saneamiento legal de inmuebles) la tecnología de proceso puede ser una
fuente de ventaja competitiva.
3. Personal. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamien-
to, capacitación, superación, y remuneración del personal. Algunas empresas recono-
cen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo
y ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas. El reclutamiento y la
conservación de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia en
empresas como los estudios contables, ingenieros contratistas y buffette de aboga-
dos.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas y planea-
ción, así como la administración de las instalaciones y el control de calidad. La in-
fraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres activi-
129
dades de apoyo que pueden estar ligada concretamente a una o dos actividades pri-
marias). La infraestructura sirve para lograr una ventaja competitiva o impedirlo.
La cadena de valor nos sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aque-
llos aspectos del proceso de producción en los que la empresa podría obtener una venta-
ja competitiva. Estas pueden ser, en términos genéricos, de dos clases: ventajas deriva-
das de la diferenciación del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por
ello mismo, las estratégicas genéricas entre las que deberá optar la empresa son las de
diferenciación y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, co-
nocida como estrategia de focalización o concentración.
Para diseñar una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un

cuidadoso análisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte
medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad,
sino mas bien descomponiéndolas en sus muchas actividades discretas que se realizan
en sus diferentes áreas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de
valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podría sustentarse una
ventaja competitiva.
Pasos para la creación de una estrategia
Esencialmente son tres los pasos para la creación de una estrategia competitiva. El pri-
mer paso consiste en realizar un análisis de la cadena de valor a nivel de la industria o
sector en el que se está compitiendo. Es lo que en los procesos formales de planeación
se denomina análisis externo o análisis del entorno.
GRAFICO N° 54
CREACION DE ESTRATEGIAS
Infraestructura
MA
Personal
ACTIVIDADES DE APOYO
RG
Desarrollo tecnológico
EN
Suministros
M
Aprovision Operaciones Distribución Marketing Servicio

ARG
amiento
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
OPOTTUNIDADES Y FORTALEZAS Y
AMENAZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES
COMPETITIVA
130
El segundo paso es el análisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras
de Jarillo: ¿?Cómo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado
que se han detectado en el paso anterior?. Este análisis conduce implícitamente a la
identificación de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y débiles de la
empresa en relación al sector correspondiente. Este análisis, conocido académicamente
como análisis interno, debe realizarse simultáneamente en dos planos:
• ¿Qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado?

• ¿Puede hacerlo la empresa?
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economías de escala en operaciones, la cues-

tión siguiente es si la empresa está en condiciones o puede estar en condiciones de ob-
tener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de gestión, etc. El tercer
y ultimo paso se desprende del doble análisis realizado en los dos pasos anteriores (sec-
torial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la selección del tipo de ventaja
competitiva a conquistar, de liderazgo en costos o de diferenciación. Estos tres pasos
esenciales para el diseño de una estrategia competitiva, basado en el instrumento porter-
niano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicionalista análisis FO-
DA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
• Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del

sector que la empresa podría aprovechar.
• Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitirían aprove-
char efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades son las carac-
terísticas de la empresa que le impiden aprovechar las oportunidades o, alternativa-
mente, conjurar las amenazas.
GRAFICO N° 55
MATRIZ FODA
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
OBJETIVO
ESTRATEGICO: Anotar las Anotar las
fuerzas debilidades
____________
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
Anotar las Usar las fuerzas para Superar las debilidades

oportunidades. aprovechar las aprovechando las
oportunidades. oportunidades.
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
Reducir las
Anotar las Usar las fuerzas para debilidades y evitar
amenazas evitar las amenazas las amenazas
131
Como obtener liderazgo en costos
Para establecer una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, la empresa de-
be ser capaz de obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto
se consigue, normalmente, a base de conseguir ventajas en costes en varias de las acti-
vidades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeñas mejoras acumulativas.
En cualquier caso, es necesario un análisis detallado del comportamiento de los costes
en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de rebajar cada uno de
ellos. En otras ocasiones, será bueno incrementar algunos costes, en orden a bajar la
totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede obtener una mayor pro-
ductividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-venta
inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad en concreto, aun-
que ya hemos visto por qué el análisis tiene que hacerse separadamente.
GRAFICO Nº 56
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA
DIFERENCIACION BAJO COSTO
COMPETITIVA
El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen. Hay muchas

actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se incrementa el volu-
men, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente para esa actividad. Pero hay otros factores
que determinan los costos, tales como el aprendizaje, según el cual una actividad se
efectúa más eficientemente a medida que se acumula experiencia en su realización. El
aprendizaje es un extremadamente importante del costo en algunas actividades, y pro-
porciona una posición competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a me-
dida que se produce más, sale más barato, lo que facilita el vender cada vez más. En
otras muchas actividades, sin embargo, el aprendizaje tiene relativamente poca impor-
tancia, especialmente a partir de un cierto tiempo inicial de rodaje.
El siguiente factor fundamental en la determinación del costo de una actividad de la ca-

dena de valor está constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras activida-
des de la cadena de valor, o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de
la empresa. En el primer lugar tenemos las ventajas que se derivan de la coordinación
entre las distintas actividades: una fabricación de mayor calidad reduce los costos en
servicios postventa, por ejemplo. En el segundo lugar tenemos las economías por costos
compartidos: muchos de los diversos negocios en que está Nestlé tiene una cadena de
valor muy diferente, pero todos se ahorran mucho dinero en marketing, pues el esfuerzo
de creación de marca es conjunto.
En negocios con una alta proporción de costos fijos (en general, donde las compras de
materias primas son una pequeña parte de la cadena de valor), tales como la hostelería,
132
la tasa de utilización se convierte en el determinante fundamental del costo: puesto que el
costo total va a ser siempre el mismo (es fijo), el costo unitario depende del volumen. Es
importante recalcar que, aunque el costo venga determinado por el volumen, no estába-
mos hablando aquí de economías de escala propiamente dichas: una línea aérea puede
estar bien dimensionada desde el punto de las economías de escala (suficiente número
de aviones para poder servir una buena red de destinos, por ejemplo), pero si sólo consi-
gue un 60% de ocupación de sus asientos, no ganará dinero, pues tendrá unos costos
excesivamente altos en relación a sus ingresos.
Hay otros muchos determinantes del costo, tales como la localización geográfica de una
determinada actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una deter-
minada actividad, etc. Lo importante es aislar los fundamentales para cada actividad y
proceder a analizar cómo se determina el costo de cada una de las actividades de la ca-
dena de valor, y qué puede hacer la empresa para rebajarlo.
Ya hemos visto la necesidad de este análisis pormenorizando: las economías de escala,

por ejemplo, afectan de modo normalmente muy distinto a cada una de las actividades de
la cadena de valor, y no tendría sentido pretender bajar los costos de alguna de estas
actividades a base de mayor volumen (si se superó hace tiempo el tamaño mínimo efi-
ciente), del mismo modo que sería inútil buscar bajos costos con un volumen inferior al
tamaño mínimo eficiente. Del mismo modo, está estudiado que la experiencia acumulada
reduce ciertamente los costes globales de producción, pero ello no quiere decir que esa
reducción de costos se produzca del mismo modo en todas las actividades de la cadena
de valor: en muchas de ellas, no se produce variación alguna.
La esencia del análisis estratégico para obtener el liderazgo en costos es el estudio dife-
renciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor: en
primer lugar, porque el comportamiento es distinto en las distintas actividades, por lo que
no tiene sentido tratar de analizarlo conjuntamente; en segundo lugar, porque es la única
forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costos, que son la esencia de
una estrategia competitiva basada en el liderazgo en costos: “reducir costos” no es una
decisión que se pueda tomar sin más. La decisión (o decisiones) que sí se pueden tomar
son de volumen, tecnología, interrelaciones, etc., en cada una de las distintas esferas de
la empresa.
Como obtener diferenciación
La diferenciación consiste en que el producto ofrecido por la empresa es, de algún modo,
único para su cliente. Esta singularidad se puede obtener de muchos modos distintos, a
través de cada una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tien-
das de moda basan su diferenciación en una habilidad especial para comprar los produc-
tos que ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insis-
ten en la pureza de sus componentes como base de su calidad.
Obviamente, también la maestría en fabricación puede ser un determinante importante de

la diferenciación: hay productos intrínsecamente difíciles de fabricar, como cualquier apa-
rato de precisión, y ello permite a aquellos fabricantes que dominan la producción el dis-
tinguirse de los demás. La capacidad tecnológica, mediante un vigoroso esfuerzo de in-
133
vestigación y desarrollo es también una fuente importante de diferenciación, ofreciendo a
empresas que compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus
competidores. En una línea similar, el diseño puede ser también origen de la diferencia-
ción, del mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una em-
presa en única a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor
pueden, como vemos, ser fuente de diferenciación,
En cualquier caso, para que una empresa tenga una posición de diferenciación son au-
téntica son necesarias las siguientes condiciones:
a) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de rebajar sus costes (porque es más
barato o porque mejora el rendimiento).
b) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciación.
c) La empresa ofrece bienes y servicios, con al menos una de las características seña-
ladas en a) y b), que son únicos o muy difíciles de imitar por parte de sus competido-
res.
Del mismo modo que la posición relativa de costos de una empresa venia determinada
por una serie de variables, también hay factores que determinan la capacidad de diferen-
ciación. Ocurre, sin embargo, que la diferenciación es, por definición, algo único y, como
hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque sólo
puede, lógicamente, haber un líder en costos, es posible que en un mismos sector co-
existan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una vía típica de
diferenciación es especializarse en algún aspecto del negocio, y especializaciones, por
definición, caben muchas en un mismo sector.
Por eso, el factor más importante en el grado de diferenciación que alcanza una empresa
viene determinado, con frecuencia, por decisiones estratégicas de la misma. Especiali-
zarse, por ejemplo, ofrece claras posibilidades de diferenciación en muchos sectores; y el
hacerlo es una decisión a tomar por la empresa. Del mismo modo, ofrecer mayor o menor
calidad sabiendo calibrar si el cliente la valorará en más de lo que a la empresa le cuesta,
es una decisión propia. Aunque pueda resultar paradójico, el volumen es en bastantes
casos una fuente importante de diferenciación: una red de cajeros automáticos es tanto
más útil cuantos más puntos de servicio ofrece al cliente. También el tamaño es una
fuente de diferenciación cuando implica solidez y seguridad, como en el caso de institu-
ciones financieras.
También las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor pueden ser
en sí mismas una fuente de diferenciación. El que un proveedor ofrezca un servicio com-
pleto, en todas las actividades de la cadena de valor, puede ser algo apreciado por sus
clientes. También, una correcta coordinación entre los distintos departamentos de la em-
presa puede estar en la base de un servicio de superior calidad.
Por ultimo, las conexiones con los clientes pueden ser también fuentes importantes de
singularidad. Cuando se logran establecer nexos especiales entre la cadena de valor de
la empresa y la de sus clientes, de modo que alguna o algunas de las actividades de és-
tos se pueden realizar mejor gracias a su conexión con las actividades de la empresa, se
obtiene una posición competitiva única. Esto ocurre, por ejemplo, cuando el cliente y el
134
proveedor conectan sus sistemas informáticos para procesar pedidos de modo automáti-
co o, mejor aun, para realizar conjuntamente el diseño de los productos en cuestión, co-
mo está ocurriendo cada vez más en el sector automovilístico entre los fabricantes de
coches y sus proveedores. En estos casos, se generan fuertes costos de cambio que,
atenúan grandemente la rivalidad, pues confieren una posición única a la empresa que
los disfruta.
Bloques genéricos de ventajas competitivas
Existen cuatro maneras de lograr ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y

capacidad de satisfacción al cliente. Estos factores son genéricos en el sentido que re-
presentan cuatro formas básicas de reducción de costos y de diferenciación que una or-
ganización puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o servi-
cios que ofrezca.
La eficiencia ayuda a que una organización logre una ventaja competitiva de BJ.
El impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suminis-
trar productos de alta calidad genera una reputación de marca, y esta reputación in-
crementada permite que la organización cobre un mayor precio por sus productos. El
segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente me-
nores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.
La innovación es el bloque de ventaja competitiva más importante. Por lo general la
creación exitosa proporciona a la organización algo exclusivo, algo que sus competi-
dores no tienen, lo cual permite la diferenciación.
GRAFICO Nº 57
BLOQUES GENERICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
SUPERIOR
EFICIENCIA CAPACIDAD DE
SUPERIOR SATISFACCIÓN
DIFERENCIACIÓN AL CLIENTE
DE BAJO COSTO
INNOVACIÓN
SUPERIOR
135
Eficiencia. Una compañía es un instrumento para la transformación de insumos en pro-
ductos. Los insumos son los factores de producción como mano de obra, terrenos, capi-
tal, administración, know-how tecnológico y otros. Los productos son los bienes y servi-
cios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesa-
rios para generar determinado producto. Cuanto más eficiente sea una organización, me-
nor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguien-
te, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma
más productiva posible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría
de las compañías es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo
en cuenta la producción por empleado. Al tener como constante esta condición, la em-
presa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los
menores costos de producción. En otras palabras, esa organización tendrá una ventaja
competitiva con base en sus costos.
Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cómo lograr alta productividad y eficien-
cia. Nótese que con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adop-
tar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.
Calidad. Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de

que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto de la
alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para
los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor efi-

ciencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad
del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la
productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo
por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo
normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor
productividad por trabajador y menos costos por unidad. En consecuencia, la alta ca-
lidad de producto no sólo permite que una compañía establezca mayores precios;
también disminuye los costos.
La importancia de la calidad en la formación de una ventaja competitiva ha aumentado

considerablemente durante los últimos años. En verdad, es tan importante el énfasis en la
calidad de muchas compañías que lograr un producto de alta calidad ya no puede consi-
derarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias,
éste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.
136
GRAFICO Nº 58
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
CONFIABILIDAD MAYORE
INCREMENTADA PRECIOS
CALIDAD MAYORES
INCREMENTADA UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD MENORES
INCREMENTADA COSTOS
Innovación. La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto
a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consi-
guiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produc-
ción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas
por una organización.
GRAFICO Nº 59
INNOVACION Y VENTAJA COMPETITIVA
PRECIOS
INNOVACIÓN PROPORCIONAR MAYORES VENTAJA

SUPERIOR ALGO COMPETITIVA
EXCLUSIVO MENORES
COSTOS
La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. A largo

plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación.
Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una
fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que, por definición, la creación exi-
tosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tiene (hasta
que imiten esa innovación). Esta exclusividad puede permitir que una compañía se dife-
rencie se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior a su producto. En forma
alternativa, ésta puede permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios mucho
más que sus competidores.
137
Capacidad de satisfacción al cliente. A fin de lograr la aceptación por parte del
cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento
que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar
sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de co-
rresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Las medidas em-
prendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la ca-
lidad de su producción son consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesida-
des del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que
no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e innova-
ción superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación
por parte del cliente.
Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la capacidad de corresponder al clien-

te es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas
individuales de los clientes. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha
originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea
en la entrega de un bien o prestación de un servicio. Para un fabricante de maquinas, el
tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes.
Para un banco, es el lapso para diligenciar un préstamo o el tiempo que el cliente debe
esperar en fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo
que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clien-
tes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfac-
ción. La forma como Citicorp cambió sus procesos de préstamos para reducir el espacio
que le tomaba procesar solicitudes de crédito hipotecario ilustra cómo reducir el tiempo
de respuesta puede generar una ventaja competitiva.
Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de au-

mento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior,
y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad
de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competido-
res que ofrece una menor aceptación. A su vez, la diferenciación posibilita que una em-
presa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.
10.5 Potencial de riesgo
Los riesgos estratégicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de la

empresa como consecuencia de la imitación de los competidores. Esto tiene solución en
el marco de la estrategia de la empresa, y en general consiste en apoyar la ventaja com-
petitiva en varias y no sola una de las actividades de la cadena de valor; en protegerla
mediante patentes, publicidad, alianzas con los canales de comercialización, etc., y sobre
todo, en seguir siempre en movimiento: cada vez mayor innovación, mayor calidad y efi-
ciencia, mayor satisfacción del usuario, etc. Los riesgos estratégicos se refieren a los
cambios que podrían producirse al margen de la voluntad y la acción de los actores: el
proyecto de la empresa y los competidores. Los riesgos estratégicos caen dentro del
campo de la estructura de mercado, cambios que podrían provocar la desaparición de las
bases de la rentabilidad, crecimiento, diversificación y de la competitividad. En el fondo,
138
estos riesgos implican la consideración de que el mercado se está dirigiendo hacia un
mercado de competencia perfecta, donde, por definición, no es posible obtener utilidades.
En términos amplios se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la
diferenciación o de la ventaja en costos, según sea el caso. Son ejemplos de riesgos es-
tratégicos los siguientes:
1. La tendencia a la generalización de la tecnología del proyecto.

2. La reducción del tamaño mínimo eficiente, debido a desarrollos tecnológicos que
posibilitan el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban pequeñas.
3. El hecho de que nuevas realidades político-sociales permitan alianzas estratégi-
cas que reconfiguren el ámbito de la empresa.
Los riesgos estratégicos pueden ser evaluados a través del seguimiento a los procesos
globales o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen los procesos
de índole económico, tecnológico, político, legal, social y natural.
GRAFICO N° 60
RIESGOS ESTRATEGICOS
ENTORNO
MACROECONOMICO
ENTORNO ENTORNO
TECNOLOGICO DEMOGRAFICO
ORGANIZACION
ENTORNO ENTORNO
SOCIAL- POLÍTICO-
CULTURAL LEGAL
Todo negocio existe en una economía que lo afecta. Ya sea que se trate de la economía
de un país asiático que afecta hoy el precio del arroz, o la cotización de las acciones en la
Bolsa de Valores de Lima, o de la alteración de los flujos comerciales por efecto de la
Guerra del Golfo, siempre existen factores del entorno económico que son relevantes
para cada negocio.
Los factores políticos como la Guerra del Golfo Pérsico, la reunificación de Alemania y la
caída del comunismo en la antigua Unión Soviética, son heraldos de cambio que generan
o generarán oportunidades de crecimiento para algunos negocios, a la vez que significa-
139
rán la muerte para otros. Los negocios se pueden mantener basados en decisiones políti-
cas, incluso cuando fabrican productos que no son competitivos.
Si usted está en el negocio de armas, indudablemente tendrá un interés profundo en la

legislación referente al control de armas de fuego. Podría afectar el potencial de creci-
miento y quizás hasta la existencia misma de su negocio, dada la existencia de fuertes
restricciones para su uso en el país. Si usted vende comidas, tenga mucho cuidado. Exis-
te una tendencia creciente por los platos bajos en calorías y que eviten la ingesta de co-
lesterol. Otra tendencia social que favorece el crecimiento de este negocio es la creciente
incorporación de la mujer al mercado laboral: cada vez más personas toman sus alimen-
tos fuera de casa y cada vez cada uno de ellos lo hace con mayor frecuencia.
Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la naturaleza, como el clima
que impacta en algunos negocios. El llamado Fenómeno de El Niño al parecer va a cam-
biar la programación de la producción y ventas en muchos tipos de negocios: textiles,
confecciones, bebidas y materiales de construcción, entre otros.
La tecnología avanza de manera virtualmente incontrolable hacia adelante. La lista de

negocios tecnológicamente complejos es interminable. Los transistores reemplazaron a
los bulbos al vacío. Los circuitos integrados reemplazaron a los transistores. La televisión
por cable reemplaza ampliamente a la televisión de señal abierta. Las microcomputado-
ras que permiten el procesamiento de millones de datos hacen las veces de calculadoras
y realizan otras funciones en muchas oficinas. El trabajo de muchos artistas ha sido re-
emplazado por el de los diseñadores gráficos, quienes a su vez han reemplazado la pale-
ta por paquetes de software como el Paintbrush o el Corel.
Los seis metaprocesos cambian de manera continua y dinámica, en forma independiente

e interdependiente, y podrían afectar las bases de la rentabilidad de su proyecto.
En resumen, el entorno socio económico, político y natural, al tiempo que constituye la

base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas circuns-
tancias, podría representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos podrían, en
ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podrían ser el indicio de una alteración es-
tructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes
medidas de neutralización en el marco de la estrategia competitiva del proyecto. Si, en
cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar el proyecto, si se estima
que sus efectos negativos se producirían durante el período de ejecución del proyecto.
140
GLOSARIO DE TÉRMINOS
1. Actividades
Conjunto de acciones realizadas en el marco de un proyecto que implican la inversión de
recursos con el fin de generar productos o resultados, en un tiempo determinado.
2. Alternativas
Constituyen diferentes formas de dar solución a un problema; o lo que es igual, distintos
medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo.
3. Amenazas
Factores externos que escapan a nuestro control, perjudicando y/o limitando el desarrollo del
proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto.
4. Análisis costo - beneficio

Análisis que consiste en comparar el costo relativo de un proyecto (gastos del proyecto,
sueldos del personal, y otros gastos) con los beneficios que éste genera (logros alcanzados
por las personas o la sociedad).
5. Análisis costo - efectividad

Método de evaluación que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componentes)
con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El análisis costo-efectividad
puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto.
6. Análisis de estrategias
Apreciación crítica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y selección de una o
varias de ellas para incluir en el proyecto propuesto.
7. Análisis de objetivos
Identificación de beneficios futuros priorizados por los beneficiarios de un proyecto. El pro-
ducto del análisis de objetivos es el árbol de objetivos, que constituye un diagrama que re-
presenta las relaciones “medio-fin” de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas
de manera lógica y elaborado a partir de la conversión positiva de las situaciones negativas
señaladas en el árbol de problemas.
8. Análisis de partes interesadas

Implica la identificación de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positi-
va o negativa) por la intervención propuesta, la identificación y el análisis de los intereses,
problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del análisis se integran en el dise-
ño del proyecto.
9. Análisis de problemas
Investigación estructurada de los aspectos negativos de una situación para establecer sus
141
causas y efectos. El producto del análisis de problemas es el árbol de problemas, que cons-
tituye un diagrama que representa las relaciones “causa-efecto” de la situación analizada,
relacionadas de manera lógica.
10. Análisis de riesgos

Análisis o evaluación de factores (llamados “supuestos” en el marco lógico) que afectan o
pueden afectar el logro de los objetivos de un proyecto. Examen detallado de las conse-
cuencias negativas que pudiera tener una intervención de desarrollo para la vida humana, la
salud, la propiedad o el medio ambiente.
11. Análisis de sensibilidad

Herramienta utilizada para medir la relación existente entre los resultados esperados de la
inversión analizada y las variables de las que dependen tales resultados. Evalúa la rentabili-
dad de un proyecto ante variaciones de costos o beneficios.
12. Análisis FODA

Metodología de análisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades,
y amenazas, como base para la determinación de objetivos estratégicos. Es un instrumento
de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestión integral de una
organización.
13. Árbol de objetivos

Representación en forma de diagrama de las relaciones “medio-fin” de las intervenciones del
proyecto propuesto, planificadas de manera lógica basándose en el análisis de problemas.
14. Árbol de problemas

Representación en forma de diagrama de una situación negativa con sus causas y efectos.
15. Atribución
Imputación de un vínculo causal entre cambios o resultados observados (o que se espera
observar) y una intervención especifica. La atribución esta conceptualmente relacionada a la
evaluación de impacto de un proyecto.
16. Auditoria
Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte
de la institución ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donación y el
Manual de Implementación del Proyecto.
17. Autoevaluación
Evaluación realizada por la propia institución ejecutora del proyecto. Tiene lugar, por lo ge-
neral, en lo que se refiere a la evaluación de procesos y resultados, y se expresa en los in-
formes de avance (mensual y trimestral) y en los informes de evaluación (interno y externo).
18. Avance físico
Es la evolución, en términos de realizaciones concretas, de la intervención del proyecto en
un período determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspon-
dientes planes operativos.
142
B
19. Beneficiarios
Es el grupo de la población que goza de un beneficio, beneficiarios de múltiples prebendas.
Son quienes han de recibir, en última instancia, los resultados del proyecto y en muchos
casos los bienes de capital adquiridos en vida del mismo. Por consiguiente no deben con-
fundirse con los receptores inmediatos del producto del proyecto como, por ejemplo, los pa-
santes (que reciben capacitación).
20. Beneficiarios directos

El grupo especifico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa.
21. Beneficiarios indirectos

Es el grupo de personas que están localizadas alrededor o en un área muy cercana de eje-
cución de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resul-
tados esperados y programados el proyecto.
22. Beneficio
Ganancia que se obtienen de una inversión, utilidad, provecho, beneficio.
23. Ciclo del proyecto

Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto
son: pre-inversión, inversión y operación.
24. Cierre del proyecto

Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecución del proyecto, en concordancia con lo
establecido en el convenio de donación.
25. Circuito de aprobación

Es la ruta de comunicaciones por la cual se someten a verificación y aceptación los docu-
mentos de gestión del proyecto.
26. Componente
Resultado específico o producto resultante de una o varias actividades, expresado como un
trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: obras de infraestructura, asisten-
cia técnica, fortalecimiento institucional, capacitación y sensibilización.
27. Condición previa
Condición que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecu-
ción de un proyecto. También se le conoce como condición de efectividad.
28. Contexto
143
Es el conjunto de circunstancias que han dado origen al proyecto y a la necesidad de contar
con la donación del Fondo. Adicionalmente, son las condiciones imperantes que encuentra
un proyecto en el área de intervención al momento de ejecutar sus actividades.
29. Corto plazo

Periodo de ejecución no mayor de un año en proyectos sociales.
30. Costos
Egresos y recursos que se sacrifican para la realización de un proyecto. Los costos pueden
ser directos e indirectos.
31. Costo de oportunidad

El costo de oportunidad representa la pérdida de bienestar en que se incurre al decidir asig-
nar recursos económicos a una actividad determinada y por ello no poder asignarlos a la
mejor alternativa identificada.
32. Costo directo

Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lógico del proyecto. Constituye
un elemento en el cálculo de la tasa de retorno interno.
33. Costo - efectividad

Método de evaluación que relaciona el costo del proyecto (o de alguno d sus componentes)
con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El análisis costo-efectividad
puede realizarse en forma previa o posterior.
34. Costo indirecto

Gasto de administración no contemplado en el marco lógico del proyecto, necesario para el
funcionamiento de la institución ejecutora. También conocido como gasto administrativo ge-
neral (overhead).
35. Costo recurrente

Gasto necesario para el normal funcionamiento u operación del proyecto, aun cuando la
ayuda externa ha concluido.
36. Debilidades
Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos
financieros que afecta a la organización ejecutora del proyecto, que le impiden el aprove-
chamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amenazas.
37. Desarrollo
Proceso de mejoramiento continúo de la calidad de vida de la población. Comprende el ac-
ceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios básicos y el ejercicio de derechos
ciudadanos.
144
38. Diseño
Una vez decidida la ejecución del proyecto, se elabora el diseño definitivo del mismo. Sin
embargo, es posible que en las etapas anteriores (perfil, pre-factibilidad, factibilidad), se ela-
boren diseños preliminares.
39. Disponibilidad de recursos

Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que cuenta el proyecto,
para la realización de sus actividades.
40. Duración del proyecto

Es el período, en número de años y/o meses, previsto para la ejecución del proyecto; nor-
malmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donación.
41. Efecto
Cambio real buscado por el proyecto en la situación de la población beneficiaria, especial-
mente en sus condiciones de empleo.
42. Efecto ambiental

Hace alusión a las consecuencias positivas o negativas que la ejecución de un proyecto
puede causar sobre la salud humana y sobre el medio ambiente.
43. Efecto directo

Resultado obtenido a nivel de propósito en la jerarquía de objetivos.
44. Efecto indirecto

Cambio no planeado que se ha producido como resultado de una intervención.
45. Eficacia
Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas planea-das, de conformi-
dad con lo establecido en el marco lógico y los planes operativos.
46. Eficiencia
Relación entre el uso de los insumos (recursos financieros, humanos, técnicos y materiales)
y el número de unidades de productos de un proyecto. La gerencia eficiente del proyecto
implica la obtención del máximo producto con el mínimo costo.
47. Ejecución
Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En
los proyectos continuos es difícil separar las etapas de ejecución y de operación.
48. Ejecución financiera

Se refiere a la ejecución de gastos, relacionados a las actividades del proyecto en términos
económicos.
145
49. Ejercicio anual de referencia
Es el período considerado para el plan operativo bajo preparación y/o análisis.
50. Enfoque del marco lógico

Metodología de planificación y administración de proyectos orientados hacia la obtención de
resultados. Incluye la determinación de indicadores a ser utilizados durante el seguimiento y
evaluación del logro de los resultados del proyecto.
51. Enfoque de proyecto

Consiste en la promoción del desarrollo a través de la financiación y ejecución de proyectos.
Es la metodología general de trabajo prevaleciente en los organismos nacionales e interna-
cionales dedicados a la labor de desarrollo.
52. Estrategias
Son las diferentes posibilidades de conseguir los objetivos y la elección de una de ellas para
la intervención. El conjunto de estrategias incorpora-das en un proyecto configura la alterna-
tiva elegida para la ejecución de la intervención.
53. Estrategia competitiva

Es el proceso de obtención y sostenimiento de ventajas competitivas.
54. Estrategia del proyecto

Marco general de lo que alcanzará el proyecto y el modo en que se ejecutará.
55. Estudio de factibilidad

Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio de pre factibilidad destinados a
proyectos de gran magnitud. Suelen encargarse a consultores altamente especializados. En
esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, pres-
tándole particular atención al tamaño óptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura
de financiamiento y la organización administrativa.
56. Estudio de pre - factibilidad

Documento de proyecto de mayor profundidad que el perfil donde deberán realizarse estu-
dios detallados sobre la población beneficiaria o estudios de mercado, estudios técnicos o
del proceso de producción, localización y tamaño, así como también deberá contarse con
información suficiente para realizar análisis de sensibilidad de las variables más relevantes
del proyecto.
57. Evaluabilidad
Nivel de fiabilidad y credibilidad con que puede evaluarse una actividad o programa. Grado
hasta el cual el diseño ha sido definido, en términos de hitos, indicadores y otros parámetros,
de tal manera que permita una posterior evaluación.
58. Evaluación conjunta

Evaluación a la que contribuyen diversos organismos donantes y/o socios.
59. Evaluación de impacto

Tipo de evaluación ex – post que se realiza con el objetivo de determinar si un proyecto ha
146
producido los efectos necesarios en el bienestar de la población y en qué magnitudes éstos
pueden ser atribuidos a la intervención.
60. Evaluación de medio término

Evaluación llevada a cabo durante la ejecución del proyecto, generalmente en un momento
que existe la posibilidad de que la evaluación genere recomendaciones útiles para mejorar
substancialmente los resultados. Su objetivo es sacar conclusiones para una mejor adminis-
tración del proyecto.
61. Evaluación de procesos

También conocida con el nombre de monitoreo, se centra en el seguimiento de las activida-
des y de la ejecución presupuestal a través de los indicadores y de las metas contenidos en
el plan operativo.
62. Evaluación de resultados

Modalidad de evaluación que se interesa principalmente por el control del avance en el logro
de los productos y el propósito, que tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto.
63. Evaluación económica

Se realiza bajo el supuesto de que el conjunto de la inversión será financiado con recursos
propios; es decir, recursos del inversionista o entidad ejecutora.
64. Evaluación ex - ante

Evaluación del proyecto realizada antes de que sea ejecutado, tanto para determinar su
viabilidad como para contribuir a mejorar el diseño del mismo.
65. Evaluación ex - post

Evaluación realizada después de finalizada la ejecución del proyecto. Tiene por objetivo ana-
lizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer lecciones para mejorar el diseño de las
intervenciones futuras.
66. Evaluación externa

Evaluación realizada por personas que no participan en la formulación, implementación y/o
gestión del objeto de la evaluación. Normalmente la llevan a cabo personas ajenas a las
instituciones interesadas.
67. Evaluación financiera

Se realiza, bajo el supuesto de que toda o parte de la inversión será financiada con recursos
de terceros.
68. Evaluación interna

Equivale a auto evaluación.
69. Evaluación participativa

Examen y valoración colectiva de un proyecto por parte de los interesados y los beneficia-
rios. Las evaluaciones participativas son reflexivas, orientadas a la acción y el fortalecimiento
de capacidades. Las evaluaciones participativas están orientadas principalmente a satisfacer
principalmente las necesidades de información de la población beneficiaria y otros involu-
147
crados en el proyecto.
70. Evaluación privada

Evaluación de un proyecto considerando el interés de una unidad económica concreta, que
puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valúan a través de “precios
de mercado” y considerando únicamente los efectos del proyecto en la situación de la enti-
dad ejecutora.
71. Evaluación social

Evaluación de un proyecto considerando el efecto que produce el proyecto en el colectivo
económico-social. Los costos y beneficios se suelen estimar con los llamados “precios socia-
les”, “precios de cuenta” o “precios sombra”, considerando no solo los efectos directos, sino
también los efectos indirectos o externalidades del proyecto.
72. Externalidades
Efectos externos del proyecto que, por definición, no son considerados en el cálculo de los
costos y beneficios de la institución ejecutora (evaluación privada), pero que debieran tomar-
se en cuenta al hacer un análisis de costos y beneficios desde el punto de vista social.
73. Factibilidad
Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la etapa de pre-factibilidad, median-
te el uso de información primaria y la realización de todos los estudios que sean necesarios.
74. Factores controlables

Acciones que están bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto.
75. Factor de valor presente

Es un factor que traduce una suma futura, sea ésta un costo o un beneficio, a su valor equi-
valente en el año cero. Al traer los valores de los diferentes años a un solo año, estos se
tornan comparables, posibilitando de esta forma su agregación.
76. Factores de calidad

Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios genera-
dos por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseño y la ejecución de
cada proyecto (se llamaban “factores de sostenibilidad” anteriormente): la apropiación por
los beneficiarios, política de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos sociocultu-
rales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambientales, y
capacidades institucionales y de gestión.
77. Factores externos

Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningún control y que pue-
den afectar de alguna forma el desarrollo de un proyecto. Son los supuestos en el marco
lógico.
148
78. Fase de ejecución
Quinta fase del ciclo de proyecto en la que se ejecuta el proyecto, y se efectúa el monitoreo
de su avance hacia la realización de los objetivos
79. Fase de evaluación

Sexta y última fase del ciclo de proyecto durante la que se examina el proyecto en función
de sus objetivos, y se utilizan las enseñanzas para influenciar las acciones futuras.
80. Fase de financiación

Segunda fase del ciclo de proyecto que supone la elaboración inicial de la idea del proyecto
en términos de objetivos, resultados y actividades, con fin a determinar si se procede o no a
un estudio de factibilidad.
81. Fase de instrucción

Tercera fase del ciclo de proyecto. Supone que se determinen los detalles del proyecto ba-
sándose en un estudio de factibilidad.
82. Fase de programación

Primera fase del ciclo de proyecto. En la que se prepara e programa indicativo. Véase tam-
bién “programas indicativos”.
83. Fiabilidad
Es la coherencia de los datos y los juicios de evaluación, así como la medida en que se
puede confiar en ellos, con referencia a la calidad de los instrumentos, procedimientos y
análisis empleados para recopilar e interpretar datos de evaluación.
84. Ficha de acción

Es la presentación esquemática, y según un formato homogéneo de las diferentes activida-
des que, en su conjunto, constituyen el Plan Operativo del Proyecto. Permite racionalizar la
planificación y el seguimiento, de manera lógica y estructurada.
85. Fin
Objetivo global hacia el cual se prevé que contribuya una intervención para el desarrollo.
86. Financiadores
Son los organismos que contribuyen con fondos financieros a la realización del Proyecto.
87. Flujo de caja

Instrumento metodológico que permite visualizar los ingresos y egresos que tendrán lugar
durante la vida del proyecto a través de un estado financiero.
88. Fondos de crédito

Uno de los medios utilizados por los proyectos para fomentar el desarrollo empresarial de la
población beneficiaria. Constituyen una donación que el Fondo realiza a la Institución Ejecu-
tora, pero que no debe ser una subvención para el beneficiario final. Los beneficiarios del
crédito tienen que reembolsarlo, según los criterios establecidos en los reglamentos de cré-
dito respectivos.
149
89. Fortalezas
Recursos y capacidades con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al
máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
éxito las posibles amenazas.
90. Fuente de financiación

Hace alusión a los aportes destinados a la ejecución del proyecto, provenientes del Estado,
de los organismos de cooperación internacional, de los propios beneficiarios.
91. Fuente de verificación

Aparecen en la tercera columna del marco lógico e indican donde y en que forma se pueden
encontrar las informaciones en cuanto a la realización de los objetivos globales, del objetivo
específico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
92. Gestión del ciclo de proyecto

Metodología de preparación, de implementación y de evaluación de proyectos y programas
basándose en el enfoque integrado y en el método del marco lógico.
93. Grupo beneficiario

Individuos u organismos específicos en cuyo beneficio se lleva a cabo la intervención para el
desarrollo. También se le conoce con el nombre de población beneficiaria.
94. Grupo de control

Subgrupo de personas especialmente seleccionadas que, deliberadamente, no reciben el
mismo trato, ni los mismos insumos, capacitación, etc., que el grupo beneficiario del proyec-
to. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre el grupo de control y el grupo beneficia-
rio, y de este modo contar con una estimación del impacto del proyecto.
95. Grupo focal

Grupo generalmente compuesto por un total de siete a 10 miembros seleccionados con el
objeto de intercambiar conocimientos y observaciones, recabar percepciones u opiniones,
sugerir ideas o recomendar medidas sobre un tema de interés. El grupo focal constituye un
método de reunión de información con fines de seguimiento y evaluación.
96. Grupo meta

Grupo/entidad que será afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo específico
y con el/la que el proyecto trabajará de muy cerca e inversamente.
97. Grupo objetivo

Principales interesados en un programa o proyecto que se prevé que se favorezca de los
resultados de dicho programa o proyecto; los sectores de la población a los que va dirigido
un programa o proyecto para atender a sus necesidades.
150
H
98. Hallazgo
Declaración fáctica sobre un programa o proyecto basada en evidencia empírica obtenida
mediante actividades de seguimiento y evaluación.
99. Hipótesis
Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el éxito del proyecto, pero fuera del
control directo de la gestión del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lógico y
suelen ser formuladas en forma positiva, P. Ej. “reforma de procedimientos penales aplica-
dos con éxito”.
100. Hipótesis de desarrollo

Condiciones importantes para el éxito del proyecto, pero que no dependen de la entidad
ejecutora del mismo, o del propio proyecto. Se definen para las actividades, los resultados y
el objetivo específico.
101. Hitos de referencia

Norma o punto de referencia que sirve para comparar los progresos o logros del proyecto.
También se aplica a una meta intermedia que sirve para medir los avances n un período
dado.
102. Idea
Consiste en identificar en forma muy preliminar la necesidad o problema existente, y las ac-
ciones mediante las cuales se podría satisfacer o resolver.
103. Impacto
Cambio logrado en la situación de la población como resultado de un proyecto. Se refiere a
los cambios en el nivel de bienestar de la población que puede ser considerado de carácter
duradero o sostenido.
104. Impacto ambiental

Efecto o alteración, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes
del medio ambiente.
105. Indicador
Medida cuantitativa o cualitativa del rendimiento de un proyecto, que se utiliza para demos-
trar el cambio operado y que detalla en qué grado se están logrando o se han logrado los
objetivos del proyecto.
106. Indicador de desempeño

Variable que permite verificar cambios debidos a la intervención para el desarrollo o que
151
muestra resultados en relación con lo que se ha planeado.
107. Indicadores de efecto

Medidas de desempeño a nivel del propósito del marco lógico, que por lo general reflejan el
logro del objetivo principal del proyecto.
108. Indicadores de impacto

Medidas de desempeño a nivel del Fin del marco lógico, que es el nivel más alto de los obje-
tivos a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden
ir más allá del alcance del proyecto.
109. Indicadores de proceso

Indicadores a nivel de actividades. Generalmente son las metas físicas del proyecto. Adicio-
nalmente y sobre todo para efectos de monitoreo, se habla de indicadores de insumos, los
cuales se refieren a los insumos o costos relacionados a la ejecución de actividades.
110. Indicadores de producto

Establecen los marcos de referencia para la evaluación de los resultados del proyecto, ya
que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.
111. Indicadores objetivamente verificables – IOV

Son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localización) de
los objetivos y resultados de la intervención; captan lo esencial del cambio deseado y pue-
den medirse de manera fiable a costo razonable.
112. Información cualitativa

Información del proyecto que no se expresa en forma numérica, tales como actas de reunión
o anotaciones generales procedentes de las observaciones. Los datos cualitativos suelen
describir los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas.
113. Información cuantitativa

Información que se mide en términos de cantidad y se expresa en números. La información
cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria.
114. Informe anual

Es el documento que contiene la evaluación en términos cualitativos y cuantitativos de los
resultados obtenidos por el Proyecto durante el año corriente. En la mayoría de proyectos,
que deben producir informes trimestrales, se asume que el informe del cuarto trimestre actúa
como informe anual.
115. Informe de auditoria

Es el documento por medio del cual los auditores presentan la información sobre la revisión
de las cuentas del Proyecto, y su AUDITORÍA in-formación sobre la revisión de las cuentas
del Proyecto, y su gestión / implementación contable y financiera.
116. Instrucción (formulación)

Análisis del proyecto propuesto que permite determinar sus méritos y su conformidad con los
criterios establecidos. Se trata del último paso antes del acuerdo de financiación. Permite
152
comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situación de terreno, si los objetivos son
apropiados y si los costes son razonables. También se usan como sinónimos los términos
siguientes: “estudios de factibilidad / evaluación ex ante”
117. Insumo
Todo medio utilizado para la realización de las actividades del proyecto. En términos más
amplios, es el equivalente al concepto de recursos, por contraposición al de productos.
118. Interesados (Stakeholders)

Personas, grupos o entidades que cumplen una función y tienen interés comprometido en
los objetivos y la implementación de un programa o proyecto. Incluyen a la comunidad cuya
situación el programa intenta cambiar, el personal del proyecto sobre el terreno encargado
de realizar las actividades, los administradores de programas y proyectos que supervisan la
implementación, los donantes y otras instancias encargadas de adoptar decisiones que in-
fluyen en las actividades del programa o las determinan, así como los que apoyan el pro-
grama o proyecto, sus detractores y otras personas que influyen en el entorno del programa
o proyecto (véanse Grupo objetivo y Beneficiarios).
119. Jerarquía de objetivos

Diferentes niveles de objetivos, desde el Fin hasta las actividades, tal comos e indica en la
primera columna del marco lógico. Si el proyecto está bien diseñado, el logro de cada nivel
de la jerarquía debería de conducir a la meta del proyecto.
120. Largo plazo

Período de ejecución mayor de un año en proyectos sociales.
121. Lección aprendida

Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecución de un proyecto. Las lec-
ciones aprendidas contienen, por lo general, métodos in-novadoras de promoción del desa-
rrollo en los distintos campos y sectores. En lo que se refiere a los proyectos financiados por
FONDOEMPLEO, están relacionadas a las políticas y métodos de promoción del empleo.
122. Línea de base

Datos que describen la situación que abordará un proyecto y que sirven como punto de par-
tida para medir el desempeño del mismo. El estudio de línea de base describe la situación
anterior a la ejecución del proyecto. Se utiliza para determinar los resultados y logros de una
actividad y sirve como referencia importante para la evaluación.
123. Lógica horizontal

Nos permite asegurar la viabilidad del proyecto en el contexto global del ámbito pertinente
153
del mismo.
124. Lógica de intervención

Es el conjunto de etapas internas a la intervención, las cuales deben realizarse para contri-
buir a los objetivos en una secuencia actividades – resultados – propósito – fin.
125. Lógica vertical

Nos permite garantizar la coherencia interna del proyecto.
126. Marco lógico

Instrumento de gestión que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el
cual se resume las características básicas de un proyecto. Las columnas se denominan:
objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos. Las filas se denominan: fin, pro-
pósito, componentes y actividades.
127. Matriz del marco lógico

Presentación esquemática de los resultados obtenidos con la aplicación de un criterio de
marco lógico a la formulación de proyectos.
128. Matriz de seguimiento y evaluación

Tabla en la que se establecen los indicadores de desempeño necesarios para el monitoreo y
evaluación de los resultados del proyecto. Por lo general, para cada uno de los indicadores
se establece el nombre, definición operativa, la formula de cálculo, línea de base, meta, hitos
y método de recopilación de información.
129. Medición del desempeño

Recopilación, interpretación y presentación de informes relacionados a los indicadores del
proyecto. La medición del desempeño se realiza en el marco de las evaluaciones y, por en-
de, puede situarse a distintos niveles: procesos, productos, efectos e impactos.
130. Medidas de mitigación o prevención

Se refiere a aquellas obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efec-
tos negativos de un proyecto, obra a actividad sobre el entorno humano y natural.
131. Medios
Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las actividades planea-
das. Por lo general, se distingue entre recursos humanos, materiales y financieros.
132. Medios de verificación

Fuentes específicas a partir de las cuales se puede determinar la situación de cada uno de
los indicadores de resultados en la matriz del marco lógico.
133. Meta financiera

Meta expresada en términos de ejecución de gastos de la intervención del proyecto.
154
134. Meta física
Meta relacionada al logro de realizaciones concretas del proyecto en un período determina-
do. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operati-
vos.
135. Método del marco lógico (MML)

Metodología para la planificación, la gestión y la evaluación de programas y proyectos que
implica el análisis de partes interesadas, de problemas, de objetivos y de estrategias, así
como la preparación de la matriz del marco lógico y de los calendarios de las actividades y
de los recursos.
136. Metodología
La metodología describe la manera en que se realizará algo. Conjunto de métodos, proce-
dimientos y técnicas analíticos que se utilizan para reunir y analizar información apropiada
para la evaluación de un programa, proyecto o actividad en particular.
137. Misión
Rol que se espera tenga la institución responsable de la conducción del proceso de ejecu-
ción del plan y, por ende, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objetivo.
138. Monitoreo
Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso de ejecución de
un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas correctivas para optimizar
los resultados de un proyecto.
139. Normas de evaluación

Conjunto de criterios a partir de los cuales se pueden valorar la integridad y calidad del tra-
bajo de evaluación. Las normas miden la utilidad, viabilidad, oportunidad y exactitud de la
evaluación.
140. Norma de referencia

Base de comparación o norma (estándar) en relación con la cual pueden medirse los resul-
tados o los logros obtenidos. Una norma se refiere a los resultados logrados en el pasado
reciente por otros organismos similares, o a lo que razonablemente puede inferirse que se
ha logrado en circunstancias similares.
141. Objetivo
Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto está dirigido. Un objetivo se de-
be formular en términos de cambio en la situación de la población. El objetivo determina la
155
orientación que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un proyecto.
142. Objetivo específico

Es el futuro estado positivo, caracterizado por los beneficios duraderos para el grupo desti-
natario / beneficiarios al que va dirigida la intervención del Proyecto. Equivale al propósito del
marco lógico.
143. Objetivo general

Es el futuro estado positivo, a un nivel elevado, al que la intervención de un Proyecto deberá
contribuir a alcanzar. Equivale al fin del marco lógico.
144. Objetivos globales

Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en términos de beneficios a
plazo más largo para los beneficios finales y de beneficios más amplios para otros grupos.
También permiten asegurar que el programa cumpla con las políticas regionales / sectoriales
del gobiernos / organizaciones involucrados y de la CE, y con las metas políticas de la co-
operación con la (sólo contribuye a la realización de los objetivos globales). Se necesita que
los demás programas y proyectos así como otros factores fuera del control del proyecto
también contribuyan.
145. Operación
Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios derivados de
todas las inversiones realizadas durante la ejecución. En algunos casos la etapa de inver-
sión se realiza simultáneamente con la etapa de operación (proyectos continuos).
146. Participación
Proceso que permite a un grupo o comunidad la adopción consensuada de una decisión
concreta sobre la cual puede ejercer un control específico. Con frecuencia se aplica a proce-
sos en los que los interesados directos participan activamente en la planificación y toma de
decisiones, ejecución, aprendizaje y evaluación de un proyecto.
147. Perfil
Primer documento de preinversión, resultado de evaluar varias alternativas de solución a un
problema. Suele utilizar información secundaria o de valores promedio de referencia, para
descartar alternativas que claramente no son viables.
148. Pertinencia
Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo válidos, a la luz de las priorida-
des de la zona o de la población beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lógico, la
pertinencia debe ser evaluada en términos de su coincidencia con las prioridades naciona-
les, sectoriales y/o regionales.
156
149. Plan de ejecución del proyecto
Marco de referencia dentro del cual se ejecutará el proyecto. El plan de ejecución de un pro-
yecto indicará un periodo para la implementación de recursos y actividades del proyecto.
150. Población afectada

Conjunto de personas o elementos donde se ha detectado la presencia de un problema o
necesidad, en razón de lo cual se constituye en la población atendida con los productos del
proyecto.
151. Población beneficiaria

También llamada población objetivo, es la población directamente beneficiada por el proyec-
to, a través de la entrega de productos orientados a superar el problema que los afecta.
Forma parte de la población afectada, pero no necesariamente la incluyen su totalidad.
152. Población objetivo

Grupo o grupos a los cuales se les pretende solucionar el problema o necesidad a través de
un proyecto. Esta población forma parte de la población afectada, pero no siempre es la
misma.
153. Pre - factibilidad

Consiste en realizar una evaluación mas profunda de las alternativas consideradas viables y
en determinar la bondad de cada una de ellas.
154. Pre - inversión

Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se realizan todos los estudios necesarios
para determinar la viabilidad del proyecto, con el fin de tomar la decisión de modificarlos,
postergarlo, abandonarlo o ejecutarlo.
155. Presupuesto
Documento que presenta las estimaciones anticipadas de los ingresos y gastos relativos al
Proyecto y sus actividades, por el período de tiempo de-terminado, regularmente al período
cubierto por el POA
156. Producto
Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de resultados dentro del
ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios, cambios de calidad, cam-
bios de eficiencia en producción, etc.
157. Programa
Plan diseñado para abordar un problema complejo; puede incluir varios objetivos y tiende a
ser de más largo plazo que un proyecto. Conjunto de proyectos orientados a un objetivo
general común.
158. Programa multianual de inversión pública

Conjunto de proyectos de inversión pública a ser ejecutados en el marco de los planes estra-
tégicos de cada sector y/o institución del Estado.
157
159. Propósito
Resultado situado entre Producto y Fin en la jerarquía de objetivos establecida en la matriz
del marco lógico. Refleja los resultados de corto a mediano plazos que razonablemente ca-
be esperar del programa del país siempre que se generen los productos previstos, sigan
siendo válidas las hipótesis y no se hayan materializado los riesgos.
160. Proyecto
Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñados para producir un resultado de un
plazo limitado y con recursos presupuestados. Es el conjunto de alternativas, cada una
compuesta por flujos de costos y beneficios que ocurren a lo largo de distintos periodos. Su
objetivo es contribuir a resolver un determinado problema y producir un impacto neto positivo
en el bienestar del país. Normalmente forma parte de un programa. Los proyectos son las
unidades a través de las cuales se materializan o ejecutan los planes y programas.
161. Proyectos de promoción empresarial

Variante especifica de un proyecto social, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los
pequeños productores para desarrollar negocios rentables que les permitan incrementar sus
ingresos y, por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vida.
162. Recursos
Medios de los que dispone un proyecto o que necesita para funcionar, como tiempo de per-
sonal, tiempo de los gestores, conocimientos locales, fondos, equipo, personal capacitado y
oportunidades sociopolíticas.
163. Recursos financieros

Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de sus intervenciones.
164. Relevancia
Grado en que los objetivos de un programa o proyecto son significativos o importantes, refle-
jan las prioridades nacionales y reciben apoyo de los socios claves.
165. Resultado
Término amplio utilizado para referirse a las consecuencias de un programa, proyecto y/o
actividades. Los términos “productos”, “efectos” e impacto describen de modo más preciso
los diversos tipos de resultados a niveles distintos de la jerarquía del marco lógico.
166. Resultados intermedios

Son los logros realizados por el Proyecto, en un período determinado, y que contribuyen al
cumplimiento de los resultados y objetivos globales de la intervención
167. Riesgos
Factores de incertidumbre que pueden afectar la actividad de un agente económico o el de-
sarrollo de una operación económica. Muchos de ellos están fuera del control de las partes
158
encargadas de la gestión e implementación del programa o proyecto.
168. Seguimiento
Termino utilizado como sinónimo de monitoreo o evaluación de procesos.
169. Situación con proyecto

Corresponde a la proyección de lo que ocurrirá si se lleva a cabo el proyecto, considerando
el horizonte de tiempo determinado por la vida útil del proyecto.
170. Situación sin proyecto

Denominada también situación base, corresponde a la proyección de lo que ocurrirá a futuro
si no se lleva a cabo el proyecto, considerando un horizonte de tiempo determinado por la
vida útil del proyecto.
171. Sostenibilidad
Durabilidad de los resultados del proyecto después de concluida la cooperación técnica en-
cauzada por ese proyecto. Continuación de los beneficios de una intervención para el desa-
rrollo después de concluida.
172. Supuestos
Hipótesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o éxito de una interven-
ción para el desarrollo.
173. Target
Meta planteada para un determinado indicador.
174. Tasa interna de retorno

La TIR representa la rentabilidad promedio por periodo, generado por un proyecto de inver-
sión. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto (VAN) sea
igual a cero. También denominada tasa interna de rendimiento medio, la TIR resume en un
número los méritos de un proyecto. La regla general de inversión consiste en aceptar el pro-
yecto de inversión si la TIR es mayor que la tasa de descuento y rechazarlo si la TIR es me-
nor que la tasa de descuento.
175. Términos de referencia

Definición de las actividades, productos y entregas que corresponden a un consultor exter-
no. Por lo general, remite al contexto de la evaluación, especifica su alcance, formula las
preguntas de evaluación claves y enuncia las razones que la originan.
176. Transferencia
159
Es el traspaso a los beneficiarios finales y/o a quienes establezca el Convenio de Donación
o los acuerdos específicos entre las partes, de la pro-piedad de los activos, derechos y obli-
gaciones del proyecto, generalmente después del cierre del mismo.
177. Unidad de programación, monitoreo y evaluación

Es la unidad orgánica que, bajo la autoridad de la institución, es responsable de la elabora-
ción de los planes, del seguimiento continuo de las actividades, y de la valoración de los
logros y perspectivas de éxito de las intervenciones.
178. Unidad ejecutora

Dependencia orgánica que cuenta con un nivel significativo de desconcentración administra-
tiva para contraer compromisos, devengar gastos, ordenar pagos e informar sobre el avance
y/o cumplimiento de metas, en el marco de determinado proyecto.
179. Validez
Grado de precisión con el que se mide un objetivo dado. Son evaluaciones válidas las que
tienen en cuenta todos los factores pertinentes, dado el contexto íntegro de la evaluación, y
los ponderan de manera apropiada en el proceso de formulación de conclusiones y reco-
mendaciones.
180. Valor actual neto o Valor presente neto

Se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de
descuento que representa el costo de oportunidad de los recursos económicos que requirie-
re el proyecto. Ventaja que un productor o región tiene respecto a otras compañías o regio-
nes competidoras.
181. Viabilidad
Coherencia y calidad de la estrategia de un programa o proyecto que hacen probable su
aplicación satisfactoria.
182. Vida útil del proyecto

Periodo de tiempo en el que el proyecto genera todos los beneficios para los cuales fue con-
cebido.
183. Visibilidad
Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de comunicación, y en las
que se manifiesta la presencia tanto de la institución ejecutora como del Fondo en los bene-
ficios generados a favor de la población beneficiaria y su entorno.
160
184. Visión
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla para la realidad sobre la cual
trabaja. Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el
seno de nuestra población objetivo, en términos de su situación objetiva y de su propio com-
portamiento.
161
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1

CAPITULO 1. DEFINICIÓN DEL MARCO LÓGICO……………………………………………... 15

CAPITULO 2. LA LÓGICA DE UN PROYECTO…………………………………………………. 24

CAPITULO 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO…………………………………………………….. 36

CAPITULO 4. INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIÓN……………………………….. 42

CAPITULO 5. SUPUESTOS DE UN PROYECTO……………………………………………….. 59

CAPITULO 6. MARCO LÓGICO E IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS…………………….. 63

CAPITULO 7. MARCO LÓGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD……………………………… 73

CAPITULO 8. MARCO LÓGICO Y SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN………… 90

CAPITULO 9. ERRORES EN LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO.... 104

CAPITULO 10. MARCO LOGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO DE NEGOCIOS………….. 116

Glosario de términos……………………………………………………………………………… 141

GRAFICO Nº 1 El ciclo del proyecto………………………………………………..……. 11

TABLA Nº 1 Ciclo del proyecto y agregación de valor……………………………… 12

El enfoque del marco lógico (EML) es esencialmente

El EML no sólo permite sintetizar los elementos esenciales

Por cierto, la preparación, ejecución y evaluación ex post

A. ROL DEL FONDOEMPLEO

El Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo, FONDOEMPLEO, que

Valor agregado del Fondo

En el contexto de su labor de financiamiento de proyectos, el Fondo realiza un conjunto de

 Orientación general para la preparación de perfiles de proyectos, a través de los formatos

El sistema de gestión de proyectos es un conjunto de procedimientos explícitos cuya finalidad

 Convocatoria e identificación de proyectos.

Etapas del ciclo

a. Convocatoria e identificación de proyectos

La identificación de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, me-

b. Diseño de proyectos y orientación

En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodolo-

c. Evaluación, negociación y aprobación

Suscrito el convenio de donación, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la insti-

La evaluación ex post comprende la determinación de los niveles de eficacia y eficiencia con

ETAPAS OPERACIONES CLAVE

La ejecución: visión general

Como ya ha sido señalado, la ejecución de un proyecto es de hecho la etapa más importante

En términos programáticos, la ejecución de un proyecto implica la utilización de insumos para

Insumos Proceso Producto Objetivos

Preparación para la ejecución

El jefe del proyecto

La ejecución de un proyecto no se restringe a la elaboración de planes y el llenado de forma-

 Tener amplio conocimiento de la temática abordada por el proyecto.

RESPONSABILIDADES DEL JEFE DEL PROYECTO

 Dirigir el proceso de generación de los resultados previstos.

En términos amplios, el Jefe es responsable de la ejecución exitosa de la estrategia de

1.1 Definición básica

El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en diseño de

1. Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples, cuyos com-

2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la

3. Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y fre-

Así por ejemplo, si el Fin de un proyecto es generar o promover la generación de empleo,

1.2 ¿Cómo es el marco lógico?

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerárquicamente estructuradas.

FIN. INDICADORES DE PARA LA

OBJETIVO IMPACTO SOSTENIBILIDAD A

PROPOSITO: INDICADORES DE QUE AFECTAN EL

OBJETIVO EFECTO ENLACE

PRODUCTOS: INDICADORES DE QUE AFECTAN EL

OBJETIVOS PRODUCTO ENLACE RESULTADOS/

ACTIVIDADES INIDICADORES DE QUE AFECTAN EL

1.3 Evolución histórica del marco lógico

1.4 ¿Qué es el ZOPP?

El ZOPP incluía algunos elementos nuevos, como el análisis de participantes, análisis de

 ZOPP 1 o PRE-ZOPP, cuyo objetivo es realizar el análisis de problemas y de objetivos

Gran parte de la metodología ZOPP hoy se encuentra plenamente incorporada en el cuerpo

Orientación general para la preparación de perfiles de proyectos, a través de los formatos

Convocatoria e identificación de proyectos.

Tener amplio conocimiento de la temática abordada por el proyecto.

Dirigir el proceso de generación de los resultados previstos.

ZOPP 1 o PRE-ZOPP, cuyo objetivo es realizar el análisis de problemas y de objetivos

Identificación de proyectos, sobre la base de un análisis de los problemas fundamentales

El EML es un método de planificación por objetivos que se utiliza de manera esencial,

Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos.

Primero, uso de los insumos en las Actividades del proyecto.

Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO).