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ROBERT J. DOLAN BENSON P. SHAPIRO 502-S06 REV. JUNE 28, 1985 Milford Industries (A) El

ROBERT J. DOLAN BENSON P. SHAPIRO

502-S06

REV. JUNE 28, 1985

Milford Industries (A)

El viernes, 15 de julio de 1983, Harrison, «Harry», Oates fue ascendido a jefe de ventas del distrito de la capital en Milford Industries. Oates, hasta entonces subjefe de producto en las oficinas centrales de Milford en Chicago, sustituía a Samuel Goldberg, que había fallecido repentinamente hacía unos días. El distrito de la capital incluía Delaware Columbia, Maryland, Virginia y West Virginia. Oates trabajaría en la oficina del distrito en Baltimore, Maryland.

Ben Donovan, director nacional de ventas de Milford, felicitó a Oates y le dijo que era una gran oportunidad para demostrar su valía. Insinuando que el distrito había sido un problema en los últimos años, Donovan dijo que había llegado el momento de «poner de nuevo el distrito en marcha».

Oates también se reunió con Jack Falzarano, que había sido jefe de ventas para la región del Este, con jurisdicción sobre el distrito de la capital. Falzarano debía partir la próxima semana para ocupar un puesto de vicepresidente de Marketing en la filial británica de Milford. El nuevo jefe de ventas de la región del Este sería Ted Newbury. Hasta entonces, Newbury había sido jefe de distrito en la Costa Oeste. Ascendido dos semanas antes, Newbury había regresado a su oficina de Los Angeles después de pasar una semana con Falzarano, visitando cada distrito de su territorio.

Falzarano se reunió brevemente con Oates el viernes, pero explicó que, debido a compromisos personales relacionados con su traslado a Europa, no podía reunirse con Harry durante el fin de semana. Acordaron celebrar una reunión el martes por la mañana para hablar del distrito. Falzarano prometió preparar una breve descripción de cada uno de los ocho vendedores que trabajaban en el distrito para primera hora de la tarde del lunes. Falzarano también mencionó que la reunión de ventas mensual del distrito estaba programada para el viernes, 22 de julio, en Baltimore. «Ojalá pudiera estar con usted en esa reunión, pero tengo que tomar un avión para Londres a las 3 de la tarde del martes. Quizá sería buena idea dedicar el miércoles y el jueves a visitar a los vendedores en sus zonas y utilizar la reunión de ventas como sesión introductoria. Por otra parte, también podría ser buena idea aplazar la reunión del 22 de julio hasta que hubiera viajado con cada vendedor y valorado la situación. También podría ser conveniente hablar del asunto con Ted Newbury antes de tomar una decisión.»

Falzarano y Oates acordaron volver a verse a las 9 de la mañana del martes. Falzarano entregó a Oates documentación sobre el distrito. Mencionó nuevamente que tendría preparada el lunes su propia breve valoración de cada vendedor y que Oates encontraría un expediente detallado sobre cada persona en los archivos de personal de la oficina de distrito en Baltimore. Le advirtió que no pidiera a la oficina del distrito que mandara los expedientes a Chicago, puesto que podría provocar una preocupación innecesaria entre el personal administrativo y de ventas.

El caso de LACC número 502-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-584-012. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Harry Oates

Harry Oates había cumplido los 29 años en junio de 1983. Oriundo de Cleveland, se había licenciado en Ciencias Económicas en el Morgan State College de Baltimore. Había participado activamente en los órganos de gobierno estudiantil, así como en los deportes universitarios, y tenía un envidiable historial académico. Tras licenciarse, se incorporó a la Marina en 1975 como oficial de navío, y sirvió en destructores con base en Asia y en el Mediterráneo. Su estancia en la Marina fue muy provechosa. A continuación, se matriculó en la Graduate Business School en la Universidad de Columbia, y se licenció en 1980.

Después de licenciarse, se incorporó a Milford Industries como vendedor, en una zona que incluía parte de Chicago y el extrarradio al norte y oeste de la ciudad. Ganó varios concursos de ventas. Se le consideraba un firme candidato para futuros ascensos. En abril de 1982 fue nombrado subjefe de producto responsable de parte del negocio de instrumentos de medición.

Coincidiendo con su matrícula en la Universidad de Columbia, Oates se había casado, y ahora tenía dos hijos, un niño de tres años y una niña de dos meses.

Milford Industries

Milford Industries, con una cifra de ventas de 540 millones de dólares en 1982, era uno de los fabricantes más importantes del mundo de herramientas y accesorios. Tres fuerzas de ventas separadas vendían herramientas manuales y eléctricas a diferentes clientes.

1. La fuerza de ventas industriales (ventas en 1982 de 234 millones de dólares) visitaba a los grandes usuarios finales y a los distribuidores industriales.

2. La fuerza de ventas de marca privada (ventas en 1982 de 96 millones de dólares) vendía a unas cuantas grandes cadenas de venta al por menor, como Sears, Wards, J. C. Penny y K mart.

3. La fuerza de ventas comerciales (ventas en 1982 de 210 millones de dólares) visitaba a todos los demás establecimientos de venta al por menor, incluyendo los grandes almacenes, ferreterías, tiendas de descuento y otros puntos de venta.

La línea de productos comerciales

La dirección estimaba que Milford poseía una participación del orden del 21% en las categorías de venta comercial en las que competía. El Anexo 1 facilita datos sobre ventas, presupuestos y márgenes para cada una de las seis líneas de productos. Existían importantes diferencias entre las líneas:

1. Herramientas eléctricas fijas para metales. Esta línea se dividía en dos grupos bien definidos. Las rectificadoras de banco representaban más de la mitad de las ventas. Estos instrumentos se utilizaban para rectificar y afilar herramientas, etc., y sus precios oscilaban entre 40 y 220 dólares. El resto de las ventas se atribuía a tornos y sierras alternativas eléctricas, cuyos precios oscilaban entre 300 (una sierra alternativa simple) y 2.000 dólares (torno). Los artículos de esta categoría estaban destinados a «forofos» del bricolaje o a pequeñas empresas. Milford no consideraba que estos artículos fueran aptos para promoción o como artículo de regalo.

2. Herramientas eléctricas fijas para madera. Esta categoría incluía herramientas fijas, tales como sierras circulares, sierras de banda, tornos, taladradoras, limadoras y cepillos. Su valor oscilaba entre 250 y 800 dólares, y estaban destinadas principalmente a aficionados. Algunas de estas herramientas

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eran promocionables como artículos de regalo, principalmente en época de Navidades y el Día del Padre.

3. Herramientas eléctricas portátiles. Estas herramientas, tales como lijadoras, sierras de vaivén, taladros y ranuradoras, eran de fácil promoción, especialmente en forma de artículos de regalo. Los precios para estas herramientas variaban entre 15 y 90 dólares.

4. Herramientas manuales-herramientas generales de taller. Esta categoría incluía una amplia variedad de herramientas, desde martillos y destornilladores hasta sierras. Su precio oscilaba entre 2 y 60 dólares, y eran comprados por toda clase de individuos, tanto en calidad de usuarios como para regalar. Algunos de estos artículos eran promocionables.

5. Herramientas para mampostería, albañilería y enyesado. Esta categoría había derivado de una línea de productos adquirida en 1973. Se trataba de herramientas especializadas y utilizadas por profesionales y aficionados. La mayor parte de las ventas en el terreno profesional procedían del equipo de ventas industrial, y no se incluyen en el Anexo 1. Estos artículos comprendían diversos tipos de paletas, martillos, etc., y su precio oscilaba entre 2 y 20 dólares. Estos artículos se vendían especialmente en la primavera.

6. Instrumentos de medición. Incluían cintas de medir, cintas de reposición, niveles, compases, micrómetros, escuadras, transportadores, varas de medir y diversos tipos de calibres. Sus precios variaban desde 1 dólar hasta más de 40 dólares. Algunas herramientas eran para trabajos especializados, pero algunas pocas, como las cintas de medir, eran promocionables.

La fuerza de ventas comerciales

Del director nacional de ventas comerciales dependían tres directores regionales. Estos, a su vez, supervisaban a 12 jefes de distrito, que eran responsables de 103 vendedores.

Los directores regionales tenían tres funciones principales: 1) participar en la elaboración de las políticas de gestión comercial y marketing; 2) visitar a los principales clientes en la región, y 3) supervisar a los jefes de ventas de distrito. Trabajaban en Chicago y dedicaban gran parte de su tiempo a políticas comerciales, como fijación de precios, promociones, programas de incentivos y planificación de productos. También ayudaban a los jefes de ventas de distrito en la contratación y selección de vendedores. Sin embargo, ésta era una de sus funciones menos importantes, ya que la rotación de personal era baja.

Los 12 jefes de ventas de distrito eran responsables de la contratación y selección, formación, evaluación y supervisión de los vendedores. Cada jefe también visitaba a los principales clientes en el distrito, aunque no desempeñaba ninguna función comercial directa.

Los vendedores eran experimentados y se creía que la moral era elevada. Su edad oscilaba entre 20 y 65 años, la edad de jubilación. La mayoría tenía carreras universitarias, especialmente los más jóvenes. Cada vendedor tenía una zona específica y visitaba a los grandes almacenes, tiendas de descuento y ferreterías, así como a los centros de bricolaje 1 y madererías. En las empresas con múltiples tiendas, en las cuales las funciones de compra y la explotación de la tienda estaban separadas, los vendedores debían visitar cada tienda para hacerse cargo de la presentación y colocación de los productos. Se creía

1 Los centros de bricolaje eran grandes unidades de venta al por menor que vendían madera, herramientas, suministros eléctricos, suministros para calefacción e instalación de agua, así como otros productos para el mercado del bricolaje. Habían crecido rápidamente en los años setenta y principios de los ochenta.

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que los mejores vendedores organizaban sesiones de formación para el personal de ventas de la tienda. Estas sesiones se consideraban especialmente importantes para los nuevos productos.

Los vendedores percibían una combinación de sueldo y comisión. El sueldo se negociaba entre el jefe de distrito y el vendedor, y solía basarse en experiencia, antigüedad en la empresa, servicio a los clientes, actuación en programas especiales como promociones o introducciones de nuevos productos y dedicación general. La comisión era un 2% de las ventas.

La empresa pagaba todos los gastos justificados incurridos en el desempeño de su labor, incluyendo una dieta para kilometraje. Los jefes de distrito eran responsables del control de los gastos. Los jefes de distrito percibían un sueldo base más una pequeña comisión sobre las ventas del distrito.

Cada vendedor debía hacer entre 5 y 6 visitas al día. Debía preparar un breve informe escrito sobre cada visita. La dirección de Milford creía que los informes de visita eran bastante exactos, debido a una política de la empresa que imponía el despido por falsificación de datos.

El distrito de la capital

En su reunión del viernes con Oates, Falzarano le había proporcionado una breve introducción al distrito de la capital:

El distrito de Sam Goldberg era un problema. No estaba alcanzando sus objetivos. El problema me ha venido preocupando desde hace bastante tiempo. Teníamos todo tipo de datos que demostraban que el potencial de ventas era muy superior. Es un área estupenda, dinámica y en pleno crecimiento. Parecía que Sam no estaba dirigiendo muy bien a los ocho vendedores. Hemos

tenido indicios de que la moral era inferior a lo que debía ser y la rotación de personal algo mayor. Como verá, los vendedores forman un grupo muy heterogéneo. Desde mi punto de vista,

es necesaria una firme reconversión.

»Si Sam no hubiera sido tan mayor, probablemente habríamos tomado alguna medida. Pero le quedaba poco para jubilarse y los problemas no eran apremiantes. No parecía correcto sustituir a Sam, ya que no deseaba acogerse a una jubilación anticipada. Parecía tener buena salud y realmente le gustaba trabajar con su personal y con los clientes. Sin embargo, estaba claro que su efectividad no alcanzaba las cotas que de él esperábamos.

»Empezamos a analizar el distrito en profundidad hace un año, y hemos recogido una gran cantidad de datos. He preparado copias de la documentación para usted. Para el lunes por la tarde, tendré preparados mis comentarios sobre cada vendedor. Recuerde, sin embargo, que sólo estuve tres años en el cargo y que, como director regional, no era mi cometido cuestionar a un jefe de distrito. De modo que mis comentarios pueden tener un valor limitado. Los archivos personales de Sam también le ayudarán.»

La documentación facilitada a Oates se reproduce en los Anexos 2 a 7.

Después del fin de semana

A primera hora de la tarde del lunes, 18 de julio, Oates recibió la descripción breve de los vendedores

que había prometido Falzarano. Este informe se reproduce en el Anexo 8.

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Algo sorprendido por la brevedad del informe, Oates esperaba obtener una idea más clara en la reunión que debía celebrar con Falzarano el martes a las 9 de la mañana. Sin embargo, esta reunión también resultó decepcionante para Oates. Falzarano parecía estar absorto por su traslado a Europa. La reunión fue una repetición general de: 1) la reunión de la tarde del viernes anterior; 2) los datos presentados a Oates en la reunión, y 3) un breve memorándum que describía cada uno de los vendedores de distrito que recibió el lunes.

Al repasar mentalmente la reunión del martes por la mañana, Oates destacó dos cosas que le parecían especialmente importantes. Primero, Falzarano había insistido sobre los deficientes resultados del distrito en términos relativos, tanto a la región como al país. Había hecho hincapié en «la falta de control y disciplina» que había permitido Goldberg, el jefe anterior del distrito.

Segundo, reiteró la necesidad de tomar una decisión acerca de la reunión de ventas que debía celebrarse ese viernes.

Después de la reunión, Oates llamó a Ted Newbury, el nuevo director regional, que estaba haciendo los preparativos para abandonar su cargo actual de jefe de distrito en Los Angeles. Newbury se mostraba comprensivo, pero no ofrecía ninguna ayuda concreta.

Para Oates, parecía en síntesis estar diciendo: «Tendrás que trabajar solo durante las próximas dos semanas, luego yo estaré ahí como director regional del Este y podremos trabajar juntos». A Oates le gustaba la relación que había establecido con Newbury y la aparente disposición de éste a dejarle llevar el distrito a su manera. Sin embargo, le preocupaba la falta de consejos concretos acerca de lo que debía hacer.

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Anexo 1

Línea de productos comerciales: ventas nacionales, presupuestos y márgenes (en millones de dólares)

Ventas

1982

Presupuesto

1983

Primer semestre

presupuesto 1983

Primer semestre

ventas 1983

Margen bruto

1982

Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje

del total

del total

del total

del total

Porcentaje Dólares Porcentaje del total

Herramientas eléctricas fijas para metales

12,0

5,7

14,0

6,0

6,8

6,6

7,0

6,6

40,0

4,8

6,7

Herramientas eléctricas fijas para madera

34,0

16,2

38,0

16,2

16,0

15,4

15,6

14,7

36,0

12,2

16,9

Herramientas eléctricas portátiles

64,0

30,5

72,0

30,8

28,0

27,0

32,0

30,2

33,0

21,2

29,4

Herramientas manuales-generales

72,0

34,3

76,0

32,5

34,0

32,8

32,0

30,2

30,0

21,6

30,0

Herramientas para enyesado y albañilería

10,0

4,8

12,0

5,1

9,0

8,7

8,8

8,3

50,0

5,0

6,9

Instrumentos de medición

18,0

8,6

22,0

9,4

10,0

9,6

10,4

9,8

40,0

7,2

10,0

Total a

210,0

100,0

234,0

100,0

103,8

100,0

105,8

100,0

34,3

72,0

100,0

Fuente:

Datos de la empresa

a Los totales porcentuales no suman exactamente el 100% debido al redondeo

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Anexo 2

Memorándum sobre el distrito de la capital

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7 de diciembre de 1982

A:

Ben Donovan, director nacional de ventas comerciales

De:

Jack Falzarano, director regional del Este

Asunto:

Distrito de la capital

Tal como decidimos en nuestra reunión de la semana pasada, he intentado recoger algunos datos sobre el distrito de la capital. Todo parece indicar claramente que tenemos un problema ahí. Examiné tres áreas: 1) potencial del distrito frente a nuestra penetración; 2) crecimiento de ventas del distrito frente a la región y al país, y 3) generación y crecimiento de los beneficios frente a la región y al país.

Potencial

Según el estudio del poder aquisitivo realizado por la dirección comercial y de marketing del 25 de octubre de 1982, el distrito tiene el 5,7% de las ventas potenciales del país:

Indice de poder adquisitivo a

Porcentaje de ventas estadounidenses al por menor

Delaware Maryland Distrito de Columbia Virginia West Virginia

0,2712

0,2755

1,9667

1,9251

0,2956

0,272

2,394

2,3734

0,7694

0,7372

 

5,6969

5,5832

a Nota del autor del caso. El índice del poder adquisitivo es un índice ponderado que convierte: población, renta disponible y ventas al por menor en una medida de la capacidad de compra de un mercado.

En 1982, nuestras ventas en el distrito sólo fueron de 10.080.000 dólares, o el 4,8% sobre el total. Esto, por sí solo, sería motivo suficiente de preocupación, pero, para empeorar las cosas, nuestra fuerza competitiva primaria en ventas comerciales siempre ha estado en el triángulo Boston- Washington-Chicago, donde las ventas de marca privada han sido relativamente más bajas y las ventas comerciales relativamente más altas. Por consiguiente, esperamos un rendimiento por debajo de la media en el Suroeste, Montañas y Llanuras, compensándolo en el Este.

Mirando la situación desde otra perspectiva, nuestro promedio de ventas por vendedor en Estados Unidos es de 2.040.000 dólares. El promedio en el distrito es de 1.260.000 dólares, tan sólo el 62% del promedio nacional.

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Anexo 2 (continuación)

Milford Industries (A)

Crecimiento de ventas (todas las cifras de ventas en millones de dólares)

 

Estados Unidos

Región

Distrito de la capital

1982

210

99

10,08

1981

186,92

88,8

9,52

Crecimiento Porcentaje crecimiento

23,08

10,2

0,56

12,3

11,5

5,9

1981

186,92

88,8

9,52

1980

170,2

79

8,9

Crecimiento Porcentaje crecimiento Crecimiento promedio porcentaje

16,72

9,8

0,62

9,8

12,4

7

11,1

12

6,5

Por consiguiente, el crecimiento de las ventas en el distrito es solamente la mitad del de la región, y sólo un poco más de la mitad del país en su conjunto.

Rentabilidad

Estados Unidos

Región

Distrito de la capital

Beneficio bruto, porcentaje

1982

34,3

34,6

34

1981

34,8

35,1

34,5

Las cifras de rentabilidad están por debajo de la media cuando se comparan tanto con el país como con la región.

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Anexo 3

Rendimiento individual de los vendedores - Distrito de la capital

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Ventas

Primer semestre

Vendedor a

1982

Porcentaje

ventas 1983

Porcentaje

Clientes activos b 1982

Visitas por año 1982

(miles de

de distrito

(miles de

de distrito

dólares)

dólares)

1. Eaton

1.840

18,3

828

17,2

205

1.120

2. Burke

1.600

15,9

752

15,6

310

1.350

3. Durfee

1.500

14,9

780

16,2

160

1.470

4. Harlow

1.300

12,9

638

13,2

120

1.525

5. Furness

1.220

12,1

488

10,1

220

1.075

6. Gibson

1.120

11,1

504

10,4

130

940

7. Caplan

880

8,7

476

9,9

307

1.210

8. Alderson

620

6,2

360

7,5

458

1.640

10.080

100

4.826

100

1.910

10.330

Fuente:

a Por orden de ventas decrecientes en 1982.

b Los clientes activos eran aquellos que habían cursado un pedido en el último año.

Datos de la empresa que incluyen informes de visita para datos sobre el número de visitas.

Anexo 4

Remuneración y dietas individuales - Distrito de la capital, 1982

Remuneración

Remuneración total más dietas

 

Vendedor a

Sueldo

Comisiones

total

Dietas

1.

Eaton

40.000

36.800

76.800

8.200

85.000

2.

Burke

32.000

32.000

64.000

13.600

77.600

3.

Durfee

22.000

30.000

52.000

8.600

60.600

4.

Harlow

28.000

26.000

54.000

7.800

61.800

5.

Furness

26.000

24.400

50.400

14.800

65.200

6.

Gibson

30.000

22.400

52.400

7.000

59.400

7.

Caplan

19.000

17.600

36.600

17.800

54.400

8.

Alderson

14.000

12.400

26.400

14.600

41.000

Total

210.000

201.600

412.600

92.400

505.000

Promedio

26.375

25.200

51.575

11.550

63.125

Fuente:

a Por orden de ventas decrecientes en 1982.

Datos de la empresa.

Anexo 5

Descripción de los territorios asignados

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Estados

Vendedor

Zona

Número de

clientes

potenciales a

Indice de

poder

adquisitivo b

Porcentaje de ventas estadounidenses al por menor, totales b

Población (en miles) b

Superficie

(millas

cuadradas) c

Maryland y Delaware

Eaton

Baltimore metropolitano,

 

excepto Condado de Harford

504

0,8891

0,9024

2.041

1.806

 

Gibson

Condado de Harford

 

y península de Delmarva

427

0,499

0,5128

1.048

6.524

 

Furness

Resto de Maryland

358

0,8498

0,7788

1.785

4.239

Virginia

Alderson

Parte oeste

933

0,8513

0,7276

2.208

28.738

Burke

Parte este

525

0,873

0,8852

2.121

9.045

Durfee

Extrarradio de Washington, D.C.

185

0,6697

0,7678

1.138

1.301

Distrito de Columbia

Harlow

Todo el estado

139

0,2956

0,272

613

61

West Virginia

Caplan

Todo el estado

883

0,7694

0,7372

1.991

24.070

Total

3.954

5,6969

5,5832

12.945

75.784

Promedio/vendedor

494

0,7121

0,6968

1.618

9.473

a Número de clientes potenciales estimado a partir del censo de empresas. Los clientes potenciales incluyen todas las ferreterías, tiendas de material de construcción y grandes almacenes, y el 30% de las demás tiendas de tipo general. Se consideraba como cliente potencial a cada tienda individual y no a la empresa.

b Indice de poder adquisitivo, ventas al por menor y datos demográficos, a partir del estudio de poder adquisitivo de la dirección comercial y de marketing.

c Datos sobre la superficie, de «Commercial Atlas and Marketing Guide», Rand McNally and Company.

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Anexo 6

Ventas de cada vendedor en 1982, por línea de productos (en miles de dólares)

Ventas en dólares

Eaton

Burke

Durfee

Harlow

Furness

Gibson

Caplan

Alderson

Total

Herramientas fijas para metales Herramientas fijas para madera Herramientas eléctricas portátiles Herramientas manuales Herramientas para albañilería, etc. Instrumentos de medición Total

56

16

106

104

86

34

--

18

420

294

64

300

234

208

134

88

86

1.408

534

720

496

364

414

380

282

218

3.408

716

720

300

414

378

414

352

254

3.548

56

--

148

66

36

68

70

12

456

184

80

150

118

98

90

88

32

840

1.840

1.600

1.500

1.300

1.220

1.120

880

620

10.080

Porcentaje de ventas en dólares Herramientas fijas para metales Herramientas fijas para madera Herramientas eléctricas portátiles Herramientas manuales Herramientas para albañilería, etc. Instrumentos de medición Total

3

1

7

8

7

3

--

3

4

16

4

20

18

17

12

10

14

14

29

45

33

28

34

34

32

35

34

39

45

20

32

31

37

40

41

35

3

--

10

5

3

6

8

2

5

10

5

10

9

8

8

10

5

8

100

100

100

100

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Fuente:

Datos de la empresa.

This document is authorized for use only in PAD's MPTF18/5 course at Universidad De Piura (PAD), from January 2018 to June 2018.

502-S06

Milford Industries (A)

Anexo 7 Mapa del distrito de la capital (los límites entre estados se indican con líneas continuas, y los límites entre zonas con líneas discontinuas)

y los l í mites entre zonas con l í neas discontinuas) * Nota: Harlow cubr

* Nota:

Harlow cubría el Distrito de Columbia.

Milford Industries (A)

Anexo 8

Memorándum de Falzarano sobre los vendedores

502-S06

Alderson: Alderson se incorporó a la fuerza de ventas en diciembre de 1981. Tiene 25 años y ha sido vendedor de una empresa de productos alimenticios. Antes de su llegada, la zona había sido muy problemática. Parece tener ganas de aprender y es muy trabajador, aunque no excepcionalmente inteligente. No estoy seguro de si es la mejor persona para rentabilizar

la zona, porque su técnica de ventas no parece ser suficientemente agresiva. Por otra

parte, ha conseguido y recuperado bastantes clientes nuevos, aunque la mayoría son pequeños.

Burke: Ernie Burke es una persona de rendimiento muy estable que se niega a utilizar nuestros programas de «merchandising» y a promocionar nuestros productos más rentables. Lleva 15 años trabajando con nosotros en la misma zona y tiene unos 40 años. Tiene una clásica mentalidad de vendedor, pero es algo perezoso.

Caplan:

Sonny Caplan tiene 31 años, y trabaja en la zona desde hace dos años. No parece querer trabajar duro. Se ha concentrado en captar los clientes más importantes sin demasiado éxito. Sin duda, es uno de sus problemas más graves.

Durfee:

Jean Durfee se está convirtiendo en una buena vendedora. Tiene unos 40 años y lleva cinco con nosotros. Se incorporó procedente de un competidor más pequeño. Su principal problema es que está presente en todas las tiendas más pequeñas, pero no es suficientemente activa en las tiendas grandes.

Eaton: Doug Eaton es muy buen vendedor. Aunque tiene 62 años y lleva más de 30 años con nosotros, es capaz de adaptarse a los nuevos programas de «merchandising». No hay

duda, sin embargo, que está perdiendo ritmo debido a su edad y salud. Cuando le planteamos la posibilidad de reducir su zona hace dos años, reaccionó con gran violencia.

Furness:

Es muy popular con los clientes y los vendedores.

Antes, Tom Furness era un buen vendedor. Sin embargo, está pasando por un momento difícil. Se está divorciando y parece estar bebiendo demasiado. Lleva 8 años con nosotros y tiene 30 y pico años. Sería una lástima perderlo ahora.

Gibson: Zeke Gibson ha estado haciendo algunas inversiones muy lucrativas en bienes inmuebles

y parece estar perdiendo su interés por Milford. Aparentemente, sus inversiones

inmobiliarias le proporcionan suficientes ingresos para aislarle de las presiones económicas. Tiene unos 50 años y ha sido un buen vendedor durante al menos 20 años.

Harlow:

Ed Harlow es una persona trabajadora, sin sobresalir; un tipo normal, que parece estar bien. Tiene casi 40 años y lleva 12 años con nosotros.