La desreglamentación cambió todo el entorno de los negocios para la industria del transporte

automotor de la noche a la mañana. La competencia entre las empresas de transporte por

atraer más clientes fue creciendo. Los transportistas interesta- tales ya no tenían que seguir las
reglas de una burocracia reglamentadora sobre qué ciase de lete transportar y cuándo llevarlo.
Este mismo listón rojo reglamentador también había dificultado que los clientes cambiaran de
transportistas porque sólo ciertas empresas de transporte podían cumplir con tales normas.
Los grandes detallistas y los fabricantes también trataban de bajar sus costos de Inventarlos y
los de sus bodegas al instalar sistemas de entrega justo a tiempo. Deseaban emplear
transportistas que transportaran sus embarques de inmediato.
Para satisfacer estas nuevas demandas Schneider
camiones de carga pesada, empleó una estrategia de doble propósito. Primero intentó llevar a
cabo cambios radicales en su cultura. El presidente Don Schneider estaba consciente de que
debía reemplazar ¡a mentalidad de servicio medido por reflejos rápidos y una urgencia porque
las cosas se llevaran a cabo. Schneider democratizó a la institución llamando
los de estatus como los lugares reservados en los estacionamientos. Estimuló a todos, desde
los chote-
para mejorar las operaciones. También instituyó un bono extra basado sólo en el desempeño.
Segundo, Schneider desplegó nuevos sistemas de información para apoyar estos cambios. En
1988, la empresa equipó cada camión con una computadora y una antena giratoria. Un satélite
rastrea a cada tractor, para asegurarse de que se apega
(en general de la computadora del cliente a la de Schneider), los expedidores saben
exactamente qué camión en la veciridad de donde está localizado el cliente debe ser asignado
al trabajo. Los expedidores envían una orden directamente por satélite a la terminal de a bordo
del transportista, completa con las directrices para el punto de desdirigirse y documentos a
recoger con la mercancía. A los 15 o 30 minutos de haber enviado la orden a la computadora
de Schneider, los clientes saben qué camiones deben de llegar y cuándo.
Diversos competidores dieron respuesta a la desreglamentación sencillamente bajando las
tarifas. Quebraron.

La experiencia de Schneider National ilustra la interdependencia de los entornos de negocios,

la cultura organizacíonal y el desarrollo de sistemas de información. Schneider National
desarrolló un nuevo sistema de información como respuesta a los cambios en las presiones de
la competencia de su enlomo, pero tenía que hacer cambios drásticos en su cultura
organizacional antes de emplear con éxito ei sistema.
La relación compleja entre las instituciones y los sistemas de infomiación se explora en este
capítulo. La meta es presentar tas características más importantes de las instituciones que es
necesario conocer como administrador cuando se tiene en mente diseñar, construir y operar
sistemas de información. Primero, se describen las características de las instituciones que están
relacionadas con los sistemas de información; lo que se llaman características “sobresalientes”.
Luego se examina a mayor detalle y de manera precisa cómo las instituciones afectan a los
sistemas de información. El capitulo concluye con una mención de las razones por las que las
instituciones son tan difíciles de cambiar con o sin tecnología, y cómo se puede utilizar con
ventaja este conocimiento. Luego de concluir este capítulo, se tendrá la capacidad de:
• Describir las características sobresalientes de las instituciones.
• Explicar e! papel cambiante de los sistemas de información dentro de la
■ Comparar modelos para describir los orígenes de los sistemas en las institu-
• ldcnti ficar las principales teorías sobre las instituciones que ayuden a entender su
relación con los sistemas de información.
• Discutir el impacto de los sistemas de información en la estructura organizacional. en la
cultura, en ios procesos políticos y en la administración.
• Describir las implicaciones institucionales para el diseño y la implantación de los
sistemas.

4.1 La relación entre las

instituciones y los sistemas de información
¿Pueden los sistemas de información aplanar las instituciones a! reduciré! número de sus
niveles? ¿Permitirán los sistemas de información que las instituciones operen con menos
gerentes y empleados? ¿Pueden los sistemas de información disminuir la cantidad de trabajo
con documentos? ¿Pueden ser empleados para hacer la "reingenieria” de las instituciones de
manera que se hagan más chicas, eficientes y que ataquen a fondo? ¿Pueden las instituciones
emplear tecnología de información para descentralizar ei poder hasta los trabajadores de los
niveles bajos y, por tanto, liberal los talentos «cativos de millones de trabajadores?
Éstas se encuentran entre las preguntas más importantes de carácter administra-
(efieiencia. creatividad, burocracia, empleo, calidad de la vida de trabajo) son cuestiones de
largo alcance en la sociedad industrial y son anteriores a las computadoras, Los avances en los
sistemas de información han incrementado el interés por estas cuestiones porque muchos
conocidos escritores sobre el tema de negocios afirman que la tecnología de los sistemas de
información puede transformar radi-
los sistemas de i nformación han contribuido a la eficiencia y eficacia organ i'zacio- nal. Pero los
cicnli ticos sociales y conductislas que han estudiado a las instituciones durante largos
periodos, afirman que tal transformación de tas instituciones no ha
¿Exactamente qué es lo que los sistemas de información pueden hacer por las
La relación entre la tecnología de información y las instituciones es compleja, y las
interpretaciones de estas relaciones son controvertidas. En este capitulo no es posible
proporcionar una descripción completa de esta relación. La meta es presentar una visión global
y la investigación actual de manera que se puedan comprender las cuestiones y participaren el
debate.

La relación biunívoca :
Empecemos con una premisa sencilla basada en observación y gran cantidad de investigación:
los sistemas de información y las instituciones ejercen entre si una alinearse con las instilación
para proporcionar la información que necesitan los grupos importantes dentro de ella. Al
mismo tiempo, la institución debe tener conciencia y abrirse a las influencias de los sistemas de
información para beneficiarse de las nuevas tecnologías. Los sistemas de información afectan a
las instituciones y éstas necesariamente afectan al diseño de los sistemas.
Es muy conveniente para los periodistas, estudiosos y administradores pensar sobre “el
impacto de las computadoras” en las instituciones como si fuera el de un barco
estrellándose*eon «n iceberg en el mar. Pero el efecto real es mucfio más
que influyen en la interacción entre la tecnología de la información y las instituciones. Entre
éstos se tiene la estructura organizacional. los procedimientos normales de operación, las
políticas, la cultura, el entorno y las decisiones administrativas. Son los administradores,
después de todo, quienes deciden cuáles sistemas deben construirse, qué es lo que éstos
harán, cómo serán implantados y todo lo demás. En un sentido muy amplio, los
administradores y las instituciones escogen los “impactos computacionales” que desean (o al
menos recibir los impactos que merecen). Algunas veces, sin embargo, los productos son un
resultado totalmente aleatorio y significan buena o mala suerte
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Como existen muchas clases de instituciones, resulta que la tecnología de los sistemas de
información tendrá un impacto diferente en los distintos tipos de instituciones. No existe un
efecto individual de las computadoras. No es posible, concluir que las computadoras aplanan
los niveles de jerarquía
en las instituciones. En vez de ello, diferentes instituciones en distintas circunstancias
experimentan efectos diferentes de la misma tecnología. Antes de describir cómo cada uno de
estos factores de mediación afecta a los sistemas de información, es necesario primeramente
estudiar las características sobresalientes de las instituciones.
¿Qué es una institución?
Una institución es una estructura social estable y formal que toma los recursos del medio
ambiente y los procesa para la obtención de productos. Esta definición técnica se enfoca en
tres elementos de la institución (ver figura 4.2). El capital y el trabajo son los factores primarios
de la producción que son proporcionados por el medio ambiente. La institución (ia empresa)
transforma estos insumos en productos y servicios mediante una función de producción, un
proceso que transforma el
capital y el trabajó en producios.1 Los producios y servicios son a su vez consumidos por tos
entornos a cambio de insumos.
Una ínsti lucíón es más estable que un grupo informal en términos de longevidad y rutinas. Las
instituciones son formales por ser entidades legalmente constituidas y deben apegarse a las
leyes. Tienen reglas y procedimientos internos. Las instituciones son estructuras sociales
porque son un conjunto de elementos sociales, de la misma manera que la estructura de una
máquina que es un ordenamiento particular de válvulas, levas, engranes y otras piezas.
Las instituciones son, por una parte, entidades proccsadoras de información. Sin embargo,
sería un error vera las instituciones o a los seres humanos que trabajan en ellas desde este
punto de vista tan limitado. Las instituciones procesan y emplean información con objeto de
prod uc ir productos para el medio ambiente (por ejemplo bienes y servicios). La mayoría de las
instituciones no han sido diseñadas en principio para procesar información. Un periódico da
noticias y opiniones a sus clientes, no solamente dalos o información. Hasta dependencias
gubernamentales

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Como se relacionan estas definiciones sobre las instituciones con la tecnología de los sistemas
de información? Una visión técnica y macroeconémica de las instituciones nos lleva a pensar
que la introducción de nuevas tecnologías cambia la manera como se combinan los insumos
para formar los productos, como el cambio de las bujías de un motor. La empresa puede
considerarse como infinitamente maleable, con el capital y el trabajo substituyéndose entre sí
de manera muy fácil.

4.2 Características sobresalientes de las instituciones

En esta sección se presentan y se estudian las principales características de las
información. Estas características organización ni es son los factores de mediación (figura 4.1)
que influyen en la relación entre las instituciones y la tecnología de la información.
Algunas de estas características son comunes a todas las instituciones otras permiten distinguir
de los demás, primeramente, se estudiarán las características comunes a todas las
instituciones.

Por qué las Instituciones se parecen tanto entre sí: Características comunes
Algunas de estas características son comunes a todas las instituciones: otras permiten
distinguirlas de las demás. Primeramente, se estudiarán las características comunes a todas las
instituciones.
Podría pensarse que la Apple Computer, la United Airlines o el Departamento de Policía de
Aspen no tienen mucho en común, pero, en ciertos aspectos, lo tienen. Con respecto a ciertos
aspectos, todas las instituciones modernas se parecen porque comparten los atributos
mencionados en la tabla 4.1. El sociólogo alemán Max Weber fue el primero en describir estas
características “ideales típicas" de las instituciones, en 1911. Las llamó burocracias que tienen
ciertos atributos estructurales (ver tabla 4.1).
De acuerdo con Weber, en todas las burocracias modernas existe una clara y evidente división
del trabajo y especialización. En las instituciones se emplean o capacitan personas que poseen
ciertos talentos o habilidades especificas, bn las instituciones se ordena a los especialistas de
acuerdo con una jerarquía de autoridad en la que todos son responsables ante alguien y la
autoridad se limita a acciones
o procedimientos (procedimientos estándar de operación o PEO) qué son interpretados y
aplicados en casos específicos. Estas reglas crean un sistema de toma de decisiones imparcial y
universa!', todos son tratados con igualdad. I.as instituciones tratan de reclutar y promover a
los trabajadores sobre la base de calificaciones técnicas y profesionalismo (y no relaciones
personales). La institución en si está dedicada al principio de la eficiencia', maximizar el
producto empleando insumos limitados.
De acuerdo con Weber, las burocracias prevalecen porque son las formas más eficientes de
organización. Son mucho más poderosas y estables que los carismáti- cos grupos mercuriales
de las aristocracias formales, que se mantienen unidos por el derecho de nacimiento. Otros
estudiosos complementaron a Weber, identificando
lian procedimientos de operación, políticas y una cultura normal.
Procedimientos normales de operación

Todas las instituciones, con el tiempo, se estabilizan para producir un cierto número de
productos o servicios. En periodos grandes, las instituciones que sobreviven se hacen muy
eficientes, produciendo un número limitado de productos y servicios al seguir rutinas
establecidas. En este período, el personal desarrolla reglas, procedimientos y prácticas
razonablemente precisas llamadas procedimientos estándar de operación (PEO) para enfrentar
todas las situaciones vírtualmente esperadas. Algunas de estas reglas y procedimientos se
ponen por escrito como procedimientos formales, pero la mayoría son reglas prácticas para ser
seguidas en determinadas situaciones.
Mucha de la eficiencia que alcanzan las instituciones modernas tiene poco que ver con las
computadoras, pero mucho con el desarrollo de los procedimientos estándar de operación. Por
ejemplo, en el ensamblado de un auto miles de movimientos y procedimientos deben ser
planeados y ejecutados de manera precisa para permitir que el producto terminado salga de la
línea. Si los trabajadores tuvieran que decidir cómo debería construirse cada vehículo, o si los
administradores debieran dedramática. En cambio, los administradores y trabajadores
desarrollan un conjunto complejo de procedimientos estándar para manejar la mayoría de las
situaciones. Como se ilustra en la Ventana sobre Instituciones, cualquier cambio en los PEO
requiere de un gran esfuerzo organizacional. Oe hecho, la institución deberá detener todo el
proceso de producción o crear un sistema nuevo y paralelo, el que a su vez deberá de ser
probado de manera exhaustiva antes de dar de baja al PEO anterior. La dificultad de modificar
los procedimientos estándar de operación es una de las razones por las que los fabricantes de
autos de Detroit han sido lentos en la adopción de los métodos japoneses de producción en
masa

Políticas Institucionales:
Las instituciones están ordenadas de manera que las personas ocupan diferentes posiciones.
Como las personas tienen distintos intereses y especialidades, tienen diferencias naturales en
cuanto a puntos de vista, perspectivas y opiniones sobre cómo los recursos, premios y castigos
deben distribuirse. Estas diferencias son importantes para los miembros de la institución, ya se
trate de directivos o empleados. A causa de estas diferencias, en toda institución se producen
conflictos políticos, rivalidades y dificultades. Algunas veces, las pugnas políticas surgen cuando
personas o grupos de interés buscan ejercer el liderazgo y obtener ventajas.
casos, la política es una parte normal de la vida institucional.
Las personas usan la política para obtener todo lo que significa un puesto: paga, posición,
condiciones del puesto, respeto, prestigio y al final una carrera. A causa délo que se apuesta,
los jugadores toman el juego muy en serio. La política, como la describe el famoso politólogo
Harold Lasswell. es quién hace qué, a quién, dónde.
Una de las grandes dificultades de lograr el cambio en las instituciones, en especial el que se
refiere al desarrollo de nuevos sistemas de información, es la resistencia política a cualquier
cambio organizacional importante que pueda ocurrir. Los cambios "importantes'' son los que
directamente afectan a quién hace qué a quién, cuándo y cómo. Virtualmente todos los
sistemas de información que traen consigo cambios significativos en metas, procedimientos,
productividad y personal vienen cargados de política

Cultura organizacional:

Todas las instituciones tienen bases complejas, incuestionables (por sus miembros), que
detinen sus metas y productos. La cultura organizacional es el conjunto de supuestos
fundamentales sobre qué es lo que la institución debe producir, cómo obtener dichos
productos, dónde y para quién. En general, estos supuestos culturales se suponen existentes y
rara vez aparecen publicados o se mencionan. Sencillamente son supuestos que pocas
personas, si es que algunas (en su sano juicio), pudieran cuestionar (Schcin, 1985).

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