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La enseñanza del curso de Six Sigma nos permite entender los conceptos y
técnicas para lograr un mejoramiento continuo e integral de los diversos
procesos de nuestra empresa.
El presente trabajo tiene por finalidad mostrar uno de los problemas que
tiene la empresa DEFen el proceso de generación de merma. Para mejorarlo
utilizaremos Six Sigma para su posterior solución.
1
ÍNDICE
1. EMPRESA...................................................................................................................5
1.1 Actividad o giro de la organización..........................................................5
1.2 Estructura orgánica........................................................................................9
2. PROBLEMAS CRÍTICOS DE LA EMPRESA....................................................10
3. PRIORIZACIÓN DEL PROCESO ELEGIDO...................................................10
4. APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN CSI PERU................................................13
4.1 Fase 1: DEFINIR............................................................................................13
4.2 Fase 2: MEDIR...............................................................................................20
4.3 Fase 3: ANALIZAR........................................................................................22
4.4 Fase 4: MEJORAR..........................................................................................35
4.5 Fase 5: CONTROLAR....................................................................................42
5. CONCLUSIONES...................................................................................................53
6. DATA INFORMATIVA...........................................................................................53
6. DATA INFORMATIVA
2
Nosotros:
Valores
Integridad
La base de ABC es nuestra integridad. Somos abiertos, honrados y fiables en
nuestro trato con clientes, proveedores, compañeros de trabajo, accionistas y
comunidades con las que nos relacionamos.
Excelencia
Perseguimos sin descanso la excelencia en todo lo que hacemos, todos los
días.
3
Clientes
Apoyamos el éxito de nuestros clientes creando valor excepcional a través de
productos innovadores y soluciones de servicio.
Personas
Trabajamos en un ambiente inclusivo que da la bienvenida al cambio, a
nuevas ideas, al respeto por el individuo y a la igualdad de oportunidades
para el éxito.
Rentabilidad
Conseguimos resultados financieros sostenibles que permiten crecimiento
rentable y valor superior para los accionistas.
Responsabilidad
Somos responsables - individualmente y en equipo - de nuestros
comportamientos, acciones y resultados.
4
2. PROBLEMAS CRÍTICOS DE LA EMPRESA
5
Hay que mencionar que se origina merma en tres etapas del proceso de
producción de Tapas las cuáles son:
6
El trabajo que presentamos tiene como resultado primordial lo siguiente:
✔ Disminución de la Merma en un 40% mejorando los procesos de
producción.
✔ Disminución de los costos de Materia Prima.
✔ Incremento de la eficiencia operativa del área de producción.
4.1.1 PDF
7
4.1.2 La Voz del cliente (VOC)
8
4.1.3 Modelo KANO
La Satisfacción del cliente surge cuando CSI Perú le entrega tapas en óptimo
estado. Sin embargo lo que causa Insatisfacción es la demora en el tiempo de
entrega de sus productos los cuales son a causa de una mala planificación de
entrega por ambas partes. Cabe mencionar que el cliente se siente
plenamente satisfecho y agradecido cuando CSI Perú le diseña las tapas
ante un producto nuevo del cliente, esto le ahorra tiempo y dinero. Sin embargo
lo que el cliente no aprecia es el tiempo de duración de las tapas de CSI los
cuales son 40% más resistentes que la competencia y por ende tienen un
tiempo de duración mucho mayor.
9
EntregadeaTapas
Entregar
Diseño
Duración de
Tapas
tiempo
las Tapas
4312
Cero Defectos
10
4.1.5 Equipo del Proyecto
11
12
Direct Reports
CEO
BBs
POs
MBB Miguel Málaga
Álvaro
Bracamonte
Christian Alvarado
13
4.1.1 Stakeholder
Como se puede apreciar en la figura las personas más interesadas son el CEO y
Equipo Líder. Los Clientes Externos toman un rol fundamental sin embargo se
aprecia que el Jefe de Almacén de CJRL Callao toma menor importancia al
proyecto. Cabe mencionar que los grupos A, B, C, D son personal de CSI que
son los encargados de realizar el trabajo de producción de tapas, y son los que
deberían de mostrar mayor entusiasmo en el proyecto sin embargo le restan
importancia.
14
4.1.2 Proceso de Producción de Tapas
• Este proceso empieza una vez que PCP solicita las Materias Primas
necesarias para producir una cantidad de Tapas. El proceso culmina
cuando el área de almacén recepciona el producto terminado.
• Los clientes internos que actúan en este proceso son:
✔ Contabilidad
✔ Producción
✔ PCP
✔ Almacén
✔ Service Consel: Inspecciona las tapas una a una antes del envío al
área de almacén.
15
4.1.1 Mapeo del Proceso de Producción de Tapas Plásticas
16
4.2 Fase 2: MEDIR
C o n c e p to F a c to re s d e Estra tific a c ió n In d ic a d o r T ip o d e D a ta
T ip o d e M e d ic ió n
% m e rm a p or tip o d e
M erm a P o r op e ra c ión D is c reta E fic ie n c ia
o pe rac ión
C o s to m en s u al de la
M erm a po r p la ta D is c reta E fic ie n c ia
m e rm a
17
Proceso: Produccion
Orden de Manufactura:
18
O
4.2.2 Determinación del Nivel Sigma y DPMO
19
Cantidad Porcentaje
Operaciones 14 53.85%
Inspecciones 4 15.38%
Transporte 5 19.23%
Demora 2 7.69%
Almacenamiento 1 3.85%
Total de actividades 26 100.00%
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 6 23.08%
No agregan valor 20 76.92%
Total de actividades 26 100.00%
Cantidad
Documentos originales que se generan 20
Copias que se generan 60
Total de Documentos 80
Personas que participan en el proceso 25
Sistemas Informáticos que utilizan 1
20
Como se mencionó anteriormente el principal problema del área de
producción, se centra en la generación de Scrap como resultado del proceso
productivo.
En el caso de CSI Perú creemos que debemos proponer una solución que sea
integral y mire el problema desde todas las perspectivas que nos muestra el
diagrama causa-efecto.
21
4.3.3 Tiempo de Ciclo del Proyecto
Mes Unid. Terminados Scrap % Scrap Unid. Scrap TON Costo de Scrap
Enero 144,545,616 1.85% 2,674,094 8.02 53,482
Febrero 128,125,130 3.12% 4,000,505 12.00 80,010
Marzo 140,176,082 3.35% 4,689,207 14.07 93,784
Abril 143,875,602 1.99% 2,863,124 8.59 57,262
Mayo 139,806,201 0.83% 1,160,391 3.48 23,208
Junio 141,574,748 1.71% 2,421,556 7.26 48,431
Julio 135,386,667 2.02% 2,734,811 8.20 54,696
Agosto 142,294,251 2.95% 4,197,680 12.59 83,954
Septiembr
142,856,093 2.44% 3,485,689 10.46 69,714
e
Octubre 148,380,763 1.91% 2,834,073 8.50 56,681
Noviembre 141,246,187 3.23% 4,562,252 13.69 91,245
Diciembre 146,329,445 3.25% 4,755,707 14.27 95,114
Total 1,694,596,785 2.383% 40,379,089 121 807,582
22
PROBLEMA: El Scrap generado anualmente es de un 2.383 % lo cual
equivale a 121 toneladas de polipropileno perdido trayendo como
consecuencia la perdida de 807 582 $ para la empresa.
3,000,000,000
2,500,000,000
2,000,000,000
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
-
Colombia Brasil Chile Peru Argentina
23
Scrap x Pais 2007
160000000 0.05
0.045
140000000
0.04
120000000
0.035
100000000 0.03
80000000 0.025
0.02
60000000
0.015
40000000
0.01
20000000 0.005
0 0
Colombia Brasil Chile Peru Argentina
Este cuadro nos muestra que la cantidad de Scrap producida por cada país
se comporta de manera similar a la producción, nuevamente encontramos a
Brasil con los volúmenes más altos de merma de la región.
Adicionalmente al analizar los porcentajes de Scrap encontramos que a pesar
de que la mayor Scrap es producida por Brasil el porcentaje más alto de la
región es de Colombia con 4.41% y por el contrario Perú es el país con menor
cantidad de merma en Sudamérica.
La data detallada de producción de productos terminados así como el Scrap
la podemos apreciar en el siguiente cuadro:
M e r m a p o r P a is 2 0 0 7
20 07 C O L O M B IA B R A S IL C H IL E PERU A R G E N T IN A
M es P . T e r m in a d o s M e r m a P . T e rm in a d o s M e r m a P . T e rm in a d o s M e rm a P . T e rm in a d o s M e rm a P . T e rm in a d o s M e rm a
E n e ro 1 2 9 ,6 8 9 ,7 4 6 8 .3 5 % 2 7 5 ,9 9 6 ,3 3 1 3 .9 1 % 1 3 0 ,6 1 8 ,7 8 2 3 .2 5 % 1 4 4 ,5 4 5 ,6 1 6 1 .8 5 % 1 9 7 ,6 3 1 ,5 7 9 1 .7 4 %
F e b re ro 1 3 4 ,3 6 1 ,0 1 9 2 .2 3 % 2 6 2 ,7 5 7 ,5 6 3 4 .3 1 % 1 0 7 ,2 7 5 ,2 4 8 4 .4 2 % 1 2 8 ,1 2 5 ,1 3 0 3 .1 2 % 1 7 7 ,1 0 9 ,5 1 8 3 .3 1 %
M arzo 1 1 1 ,5 2 4 ,4 7 8 8 .7 3 % 2 8 5 ,9 4 7 ,6 7 0 2 .4 9 % 1 3 1 ,7 1 8 ,8 7 0 3 .0 3 % 1 4 0 ,1 7 6 ,0 8 2 3 .3 5 % 1 8 3 ,1 8 6 ,3 6 9 4 .9 0 %
A b ril 1 3 5 ,3 9 3 ,8 5 6 1 2 .3 1 % 2 5 4 ,9 6 2 ,1 4 3 4 .9 8 % 1 3 4 ,5 9 4 ,1 0 0 2 .3 8 % 1 4 3 ,8 7 5 ,6 0 2 1 .9 9 % 1 8 8 ,9 2 0 ,9 0 7 2 .6 6 %
M ayo 1 8 4 ,7 6 7 ,7 1 7 4 .9 1 % 2 7 8 ,7 5 1 ,8 8 6 3 .8 0 % 1 3 1 ,8 9 3 ,8 8 4 2 .1 8 % 1 3 9 ,8 0 6 ,2 0 1 0 .8 3 % 1 8 8 ,7 3 4 ,8 0 0 3 .6 2 %
J u n io 1 5 7 ,4 4 0 ,3 5 9 2 .2 4 % 2 4 4 ,5 1 0 ,9 3 1 2 .7 5 % 1 0 7 ,2 2 5 ,2 4 4 2 .8 2 % 1 4 1 ,5 7 4 ,7 4 8 1 .7 1 % 1 8 7 ,4 5 4 ,7 3 6 2 .9 6 %
J u lio 1 6 2 ,9 2 0 ,0 0 3 3 .1 0 % 2 8 0 ,6 6 8 ,0 3 7 3 .4 2 % 1 2 5 ,2 9 7 ,5 2 3 2 .0 1 % 1 3 5 ,3 8 6 ,6 6 7 2 .0 2 % 1 7 5 ,2 1 1 ,1 2 6 4 .7 8 %
A g o s to 1 6 6 ,4 9 3 ,7 1 5 3 .1 8 % 2 8 5 ,1 0 0 ,7 2 2 4 .2 4 % 1 2 0 ,1 9 2 ,9 4 8 1 .9 8 % 1 4 2 ,2 9 4 ,2 5 1 2 .9 5 % 1 7 6 ,8 4 3 ,0 1 3 0 .5 5 %
S e p tie m b r e 1 8 4 ,2 7 1 ,0 1 1 2 .5 8 % 2 7 0 ,1 4 7 ,5 3 2 4 .9 8 % 1 3 3 ,5 7 7 ,3 5 2 2 .2 1 % 1 4 2 ,8 5 6 ,0 9 3 2 .4 4 % 1 7 5 ,8 8 4 ,7 2 9 0 .7 1 %
O c tu b re 1 8 8 ,3 0 8 ,1 0 6 4 .0 3 % 2 8 5 ,6 6 8 ,9 7 1 5 .8 1 % 1 3 0 ,9 2 7 ,1 4 0 1 .7 8 % 1 4 8 ,3 8 0 ,7 6 3 1 .9 1 % 1 9 6 ,3 4 7 ,2 4 1 1 .2 8 %
N o v ie m b re 1 8 1 ,8 9 5 ,4 4 6 3 .1 7 % 2 9 3 ,5 1 4 ,2 0 1 4 .1 9 % 1 3 0 ,3 2 2 ,9 2 5 2 .6 6 % 1 4 1 ,2 4 6 ,1 8 7 3 .2 3 % 1 9 6 ,2 0 6 ,6 5 8 3 .7 4 %
D ic ie m b re 1 9 0 ,8 7 0 ,3 0 4 1 .9 5 % 3 0 0 ,7 0 7 ,8 2 4 4 .2 3 % 1 2 3 ,4 8 9 ,0 4 5 2 .6 6 % 1 4 6 ,3 2 9 ,4 4 5 3 .2 5 % 2 1 5 ,7 1 9 ,8 0 5 2 .1 3 %
T o ta l 1 ,9 2 7 ,9 3 5 ,7 6 0 8 4 ,9 9 9 ,9 4 4 3 ,3 1 8 ,7 3 3 ,8 1 1 3 6 ,0 0 9 ,7 2 7 1 ,5 0 7 ,1 3 3 ,0 6 31 9 ,0 1 6 ,4 7 1 1 ,6 9 4 ,5 9 6 ,7 8 54 0 ,3 7 9 ,0 8 9 2 ,2 5 9 ,2 5 0 ,4 8 61 0 ,7 2 1 ,5 6 1
24
En el siguiente Diagrama de Pareto apreciamos la merma generada por de la
región ordenada por los Países que más contribuyen con el total de la región.
350000000
1
300000000
0.8
250000000
200000000 0.6
150000000
0.4
100000000
0.2
50000000
0 0
En el cuadro anterior se puede apreciar que CSI Brasil es la sede que más
contribuye a la merma de la región seguido por Colombia, Argentina, Perú y
finalmente Chile
En el análisis efectuado en el proceso de Producción de CSI Perú se ha
identificado 4 tipos de defectos los cuales describimos a continuación:
➢ Anillos deformados en el moldeado.
➢ Liner defectuosos.
➢ Pintado defectuoso.
➢ puntos generados en la impresión.
25
DEFECTOSDETAPAS
45000000 1.2
40000000
1
35000000
30000000 0.8
25000000
0.6
20000000
15000000 0.4
10000000
0.2
5000000
0 0
Anillos Liner Puntos de Pintado
deformados en defectuosos impresión defectuoso
moldeado
6,000,000
5,000,000
SCRAP
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
Anillos Liner Pintado Puntos de
deformados defectuosos defectuoso impresión
en moldeado
TIPO DE DEFECTO
26
Del gráfico se concluye que en el primer turno la mayor cantidad de merma
radica en Liner defectuosos el cuál representa el 15 % de toda la merma
generada en le proceso.
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
SCRAP
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
Anillos deformados en Liner defectuosos Pintado defectuoso Puntos de impresión
moldeado
TIPO DE DEFECTO
7,000,000
6,000,000
5,000,000
SCRAP
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
Anillos Liner Pintado Puntos de
deformados en defectuosos defectuoso impresión
moldeado
TIPO DE DEFECTO
27
En el tercer turno laboral también podemos observar que la mayor cantidad
de merma generada también radica en los anillos deformados por efecto del
moldeado el cual representa un 16,00 % de la merma generada en el
proceso.
5000000
4500000
4000000
3500000
Scrap Unid.
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
125000000 130000000 135000000 140000000 145000000 150000000
Unidades producidas
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0.038133037
Coeficiente de determinación R^2 0.001454129
R^2 ajustado -0.098400459
Error típico 1156371.761
Observaciones 12
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de Suma de Promedio de los
libertad cuadrados cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 1 19472859140 19472859140 0.01456246 0.906338688
Residuos 10 1.3372E+13 1.3372E+12
Total 11 1.33914E+13
28
no siendo significativa la merma generada por esta, por lo que concluimos
que el Scrap generado al final del proceso de producción se debe en primer
lugar al factor humano como demuestra el diagrama de causa efecto ya
expuesto anteriormente.
DEFal ser una empresa del grupo ALUMINIUM COMPANY OF AMERICA “ABC”
debe ceñirse a especificaciones de producción que le da la casa matriz. En el
caso de la producción de Scrap la especificación dictada es que no debe
superar el 4%.
29
Scrap vs Especificacion
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
e
o
e
ril
re
o
lio
e
o
o
br
br
z
ni
t
er
br
er
ay
Ab
os
ub
Ju
ar
Ju
m
br
En
M
M
Ag
ct
ie
ie
ie
Fe
ov
pt
ic
D
Se
N
LIE DATA LSE Promedio
Se aprecia del gráfico que el comportamiento mensual del Scrap cumple con
las especificaciones dictadas por la casa matriz para todos los meses del año
2007. El Scrap promedio es 2.38%. El CP reportado es de 0,84068937 en
el grafico de control nos indica una variabilidad en la cantidad de Scrap
generado. El CPK es 0,68095839 lo cual nos indica que no hay centralidad en
la generación de Scrap.
Se aprecia así mismo que los meses de Noviembre y Diciembre son los meses
picos en cuanto a la producción de Scrap junto con el mes de Marzo.
30
31
P A S O S D E L P R O 1C
PASO DEL PROC
V A1L O R Ingreso
A G R E del
G Ap
2 estimación po
3 Verificaciónd
V A4L O R Solicitud x
P E R M IaT co
32
ID
5 Recepción de
4.4 Fase 4: MEJORAR
M ATRIZ DE LA SO LUCIÓ N
S OLUCIÓN 1 S OLUCIÓN 2 S OLUCIÓN 3
Criterio V alor
Calific ac ión P untaje Calific ac ión P untaje Calific ac ión P untaje
Tiem po de im plem entac ión 15% 9 1.35 8 1.2 7 1.05
A c eptac ión del P ersonal 10% 8 0.8 8 0.8 9 0.9
Reducc ión del defecto 30% 7 2.1 5 1.5 10 3
Cos to de im plem entac ión 20% 8 1.6 6 1.2 5 1
Cos to Operativo 15% 6 0.9 8 1.2 6 0.9
Im pacto en el proc eso 10% 7 0.7 5 0.5 10 1
P UNTA JE TOTA L 100% 7.45 6.4 7.85
33
la generación del Scrap no obteniendo los resultados esperados, generando
más costos.
En las cuadros podremos observar cuales son los costos estimados que nos
generarían implementar la soluciones planteadas.
Solución N.- 1
Descripción Inversión Gasto Mensual
Capacitaciones General sobre mejora de los
2,500
procesos
Uniformes y Accesorios nuevos Supervisores 1,000
Personas
Sueldo y Beneficios 6 Supervisores 5,436
Capacitaciones Internas y Externas 400
TOTAL 3,500 5,836
ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 9,336 0 -9,336
Mes 1 5,836 20,190 5,018
Mes 2 5,836 20,190 19,372
34
Solución N.- 2
Descripción Inversión Gasto Mensual
Renovación de Moldes 6,000
Renovación de pistolas de inyección 3,500
ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 22,550 0 -22,550
Mes 1 1,050 6,730 -16,870
Mes 2 1,050 6,730 -11,190
Mes 3 1,050 6,730 -5,510
Mes 4 1,050 6,730 169
35
Solución N.- 3
Descripción Inversión Gasto Mensual
Capacitaciones General sobre mejora de 2,500
los procesos
Uniformes y Accesorios nuevos 1,000
Supervisores
Renovación de Moldes 6,000
Renovación de pistolas de inyección 3,500
Reparación Integral de Moldes 5,000
Rodamientos para fajas transportadoras 2,500
Reparación Integral maquina de Liners 4,500
Personas
Sueldo y Beneficios 6 Supervisores 5,436
Capacitaciones Internas y Externas 400
Accesorios y repuestos para
650
mantenimientos cada 3 semanas
Auditoria de plan de mantenimiento 400
TOTAL 25,000 6,886
ROI
Periodo Egreso Ingreso Neto Acumulado
Mes 0 31,886 0 -31,886
Mes 1 6,886 26,919 -11,852
Mes 2 6,886 26,919 8,182
Mes 3 6,886 26,919 28,216
36
4.4.3 Análisis de Fallas y Efectos FMEA
37
En el análisis del FMEA se describe las actividades en donde tenemos que
realizar un control exhaustivo para poder determinar las causas del Scrap
generado en el proceso de producción, así como las acciones a tomar en el
caso ocurra la desviaciones en el proceso.
Cuadro comparativo:
38
4.4.4 Plan de Implementación
C r o n o g r a m a F a s e d e M e jo r a y p r u e b a p ilo t o
A b ril M ayo J u n io J u lio A g o s to S e tie m b r e O c tu b r e N o v ie m b re D ic ie m b re
No A c t iv id a d F e c h a d Re e I ns ipc oi on As av ba nl e c e
S 1S 2S 3S 4S 5S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 1 S 2 S 3 S 4 S 5
1 Id e n t i f i c a r p u n t o s c r ít i c o s d e 0 l 5 p- ar ob rc eP rs o od u c c 1ió 0n 0 %
3 C o n t r a t a c i ó n d e S u p e r v i s o r e 2 s8 - a b rG e r e n c ia 1/ R0 0R %. H H .
G a r a n t ía d e l a
4 C a p a c i t a c i ó n d e s u p e r v i s o r e0 s4 - em na Cy ca olid/Pnar todr do ul c d1c 0eió0 np% r o c e s o s
5 C a p a c i t a c i ó n d e l p e r s o n a l d 1e 6 -pmr oa yd Pu r co cd iu óc nc ió8 0n %
6 D i s e ñ o d e l p l a n d e m a n t e n i m2 5 i -emn a tInyo g .A y n Mu aa nl t1 e 0n 0i m% ie n t o
P r e s e n t a c ió n d e r e q u e r im ie n t o d e R e p u e s t o s d e
7 m a q u i n a r i a s d e p r o d u c c i ó n 0 9 - ju nIn g . y M a n t1 e 0n 0i m% ie n t o
A q u i s i s i c i ó n y V e r i fi c a c i ó n d e R e pc uo me sp rt ao ss / sIne g g. ú n
8 e s p e c ific a c io n e s t é c n ic a s 1 5 - ju n M a n t e n im 7ie 0n %t o
R e u n i o n e s c o n G e r e n c i a p a r a c o o Pr rdo i dn ua/ c c c i ióo nn e s d e l p l a n
p il o t o a e je c u t a r . 2 5 - ju n G e r e n c ia 1G 0e 0n %e r a l
9 D is e ñ o d e p l a n P ilo t o 2 7 - ju n P r o d u c c 1ió 0n 0 %
1 0L a n z a m i e n t o d e p l a n p i l o t o 0 1 - ju l P r o d u c c 1ió 0n 0 %
39
En el cuadro se aprecia el tiempo que tomaría el proyecto en implementarse,
en el cual figura el lanzamiento del plan piloto el cual seria en el mes de julio
con una duración hasta diciembre del 2008, sin embargo este plan tendría
una duración mínima de 8 meses para poder recaudar toda la información
necesaria del Scrap obtenido y así presentar un informe de los beneficios y
mejoras que se le pueden hacer la proyecto.
40
T ABLERO DE CONT ROL DE SCRAP EST IM ADO AÑO
2008
2.5
2
PORCENTAJE DE SCRAP
1.5
0.5
0
JUL AGO SEP OCT NOV DIC
M ESES
Porcentaje de scrap Base Porcentaje objetivo de scrap esperado Porcentaje de scrap Generado
C o n t r o l Nj eo d 1e(h si
OP bps eor vr acceionn et as
A n u a l)
s c r a p O b je tiv o e
Analizando el tablero de control:
P o r c e n ta je d e s c
En el tablero de control podemos observar que para los meses de Julio a
Diciembre el promedio de Scrap estimado ha decrecido de 2,387% a
1,43%.
41
Se puede apreciar en le gráfico que para los mese de agosto (1,77%),
septiembre(1,46% ), noviembre (1,94%) y diciembre (1,95%) ha ocurrido
un incruento de merma con respecto a la línea base estimada de 1,43 %,
debido a posibles fallas de máquinas por encontrarse en implementación el
programa de mantenimiento.
42
4.5.2 Analizando el PMC
MEDIDA
Cantidad Merma G
moldeado
# Paradas de máq
atascamiento de
43
En el proceso de producción es fundamental el monitoreo y controlar las
siguientes actividades que:
C) El despacho d las ordenes de compra, debido que este es último paso del
proceso y el que hay que tener un mayor control debido que el perjudicado
directo es el cliente.
➢ Área de Producción
➢ Área de Calidad
➢ Área de ventas
44
4.5.3 Metodologías y Procedimientos
Encontrar un problema el cual puede ser descrito como una diferencia (desvío)
cuantificable o medible entre el estado actual y el padrón.
45
C
P
a e
m
d r
rb f
i
ó o
o
n r
m
a
n
c
e
R
e
a
l
46
Pasado
Punto
Presente
Nuevo
Performance
Padrón
Desvio
Desvio
de
Nuevo
nível
Negativo
Positivo
nível
esperado
de de
Cambio
performance
Mejor
PeorReal
performance.
Performance
Performance
no esperado.
“Beneficio”
Problema
47
• Rápidamente se detecta un problema cuando conocemos los padrones
de cada parte del proceso
48
✔ Con un test que permita saber si las actividades, conexiones, rutas
de trabajo, y mejorías son hechas como se esperaba.
• Proceso 5 – Porque
49
Pq
Causa
Use 5-PqDirecta
para explorar la
Pqmás probable
causa
Pq
Pq
Pq
50
Alcanzó
Vaya
Si
No
Problema
Vaya
Implementación
Vaya
Padronizar
Vaya
Revalidar
alalPaso
Início al
Objetivo?
al
paso
Recurrente?
paso
paso
3(de
4Solucción
y1y3reanalice
3para
desarrolle
efue
a4 un
identifique
moverse
nuevo
satisfactoria?
lasemanas)
plan
situación
más
la causa
decercaacción
raíz
del y test
ideal
51
• Implementar la contramedida – la forma en como realizamos la tarea
• Medición de performance y eficacia On going
52
5. CONCLUSIONES
• El curso de Six Sigma nos a brindado técnicas que nos han ayudado a
identificar, interpretar y plasmar soluciones en este trabajo.
• Con la implementación de Six Sigma podemos reducir el Scrap en un
40%.
• La implementación traería grandes beneficios a CSI Perú ahorrando
$323,033 costos de Scrap.
• Lo más importante de mejora de procesos es medir la situación actual y
no proponer soluciones en base a la intuición.
• A pesar que CSI Sudamérica tiene una cultura de calidad establecida, no
le presta mayor importancia a los países de menor producción como es el
caso de Perú y Chile.
• Siguiendo los principios de mejora continua, CSI Perú luego de percibir el
impacto de la mejora inicial, debe seguir midiendo para controlar sus
especificaciones y mantenerlas como meta.
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6. DATA INFORMATIVA
• Bibliografía:
✔ Manual de Organización y Funciones de la Empresa.
✔ Manual de Procesos de la Empresa.
✔ Software “Norma” (Políticas Internas de ABC)
✔ Documentos ABS
✔ Documentos Internos de Procesos.
✔ Documentos Problem Solving años anteriores.
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