Ferramentas de Gestão Planejamento e Implantação

(Identificação, Análise e Solução de Problemas)

Alice Ferruccio, D.Sc . alice.ferrucio@gmail.com

André Dametto, M.Sc. andre.dametto@terra.com.br

Nada pode parar a automação

1

Perguntas para discussão

• O que é um problema?

• Onde estão as causas dos problemas?

• Como as pessoas costumam agir quando estão diante de um problema?

• Quais são os principais problemas nas organizações?

O problema

2

A “solução” do problema

Depois da

“solução”

Uma tentativa de resolver o problema

A verdadeira solução do problema

Atuar na raiz do problema

3

A Remoção do Sintoma

Grau de Resolução

Estrutural

Processual

Sintomática

4

Fonte: Maslow, 1954

Visão

CICLO DE GERENCIAMENTO

(Ciclo para Melhorar)

Formulação

Padronizar e

6

1

Localizar Problemas

Treinar no

e estabelecer Metas

sucesso

Estratégica

Tomar Ación

5

2 Estabelecer

Corretiva no

A

P

Plano de

Insucesso

Ación

C

D

4

Verificar o

3 Conduzir a

atingimentoda

Execução do

meta

Plano

Metas

Projetos

Gerência

CICLO DE GERENCIAMENTO

CICLO DE GERENCIAMENTO

Gerência

(Ciclo para Melhorar)

(Ciclo para Melhorar)

pelas

Padronizar e

Padronizar e

6

1

Localizar Problemas

6

1

Localizar Problemas

Treinar no

Treinar no

de

e estabelecer Metas

e estabelecer Metas

sucesso

sucesso

Diretrizes

Tomar Ación

5

Tomar Ación

5

2 Estabelecer

2 Estabelecer

Corretiva no

A

P

Corretiva no

A

P

Projetos

Plano de

Plano de

Insucesso

Insucesso

Ación

Ación

C

D

C

D

4

4

Verificar o

Verificar o

3 Conduzir a

3 Conduzir a

atingimentoda

atingimentoda

Execução do

Execução do

meta

meta

Plano

Plano

Padrões

CICLO DE GERENCIAMENTO

(Ciclo para Manter)

Metas-Especificaciones

Gerência da

1

do produto do

Tomar Ación

trabalho

Corretiva no

5

Insucesso

(Tratamento de

Rotina

2 Padrões

S

Anomalias)

A

C

D

Q

4

RESULTADOS

C

Verificar o

3 Conduzir a

atingimentoda

Execução do

E

meta

trabalho

5

Hoshin

TQC

Kanri

Best

CEP

Poka

Portfolio

Practices

Yoke

Analysis

QFD

FORMULAÇÃOFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Políticas

~5 anos

Ações

Objetivos

GER. PELAS

DIRETRIZES

Metas Anuais

Melhorias

Inovações

GER.

DE

1 ano

• Gerenciamento

• Gerenciamento

PROJETOS

da Inovação

das Melhorias

Six Sigma Black Belts

ISO9000

GMR

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

ABC

GPD

1 dia

O R Ç A M E N T O

Gerenciamento da Rotina

do Trabalho do Dia-a-Dia

RESULTADOS

Costing

A

P

DDO

C

D

OM

Market

Black

Driven

Management

Belts

Balanced

Score

Card

Estatística

Kaizen

Benchmarking

TQM

CCQ

DDC

CEDAC

GRD

Gerenciamento

de

Projetos

Melhoria da OperaçãoOperação

Divisão doTrabalho x Organização do Trabalho

DIRETOR

OPERAció

n

GERENTE

UGB 1

UGB

UP

2

UGB 3

COORD

COORD

COORD

1

2

3

Insumo

Produto

ENCARR

ENCARR

ENCARR

ENCARR

ENCARR

ENCARR

EGADO

EGADO

EGADO

EGADO

EGADO

EGADO

1.1

1.2

2.1

2.2

2.1

2.2

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.2.2

2.1.1

2.1.2

2.2.1

2.2.2

2.1.1

2.1.2

2.2.1

2.2.2

Fornecedor

Cliente

6

Visão Funcional X Orientação por Processos

Visão	Visão por
Funcional	Processos

O foco está nas áreas da Organização

X

O foco está nos processos da Organização

Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ,

2006

Visão por Processos

Necessidades

Necessidades

MATERIAIS

FORNECEDOR

INSUMOS

SAÍDA

CLIENTE

SERVIÇOS

•Melhoria no desempenho :

interfaces funcionais •Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto •Comunicação entre departamentos da empresa •Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões

Retorno

Retorno

7

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira efetiva (eficaz e eficiente), utilizando, da melhor maneira, os esforços e recursos disponíveis na organização.

8

Plano Estratégico

ONDE

QUEREMOS

A Essência da

Estratégia

CHEGAR?

FUTURO

ONDE

ESTAMOS?

estratégia

PRESENTE

Estratégias

Fonte: Adaptado de LIZIO, 2005

9

Lacuna de desempenho projetado

Planejamento Estratégico

10

TIPOS DE PLANEJAMENTO

TIPO

NÍVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégico

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Tático

de Marketing

Financeiro

de

de

Produção

R H

Plano de Preços

e Produtos

Plano de

Plano de

Plano de

despesas

Produção

Recrutamento

Plano de

Plano de

Plano de

Plano de

Operacional

Promoção

Investimento

C. Qualidade

Treinamento

Plano de

Plano de

Plano de

Plano de

Vendas

Fluxo de

Estoques

cargos e

Caixa

Salários

Diagnóstico organizacional

• Informações que permitam compreender a identidade e a situação passada e atual da organização, de seu ambiente institucional e de sua relação com outros atores relevantes. É essencial para entender o padrão de comportamento da organização e as trajetórias que tem delineado ao longo do tempo, compreender quais são suas áreas de atuação e quais os recursos e competências disponíveis (atividades fim e meio) e sua posição (e decorrentes vantagens e restrições) no ambiente institucional.

11

Benchmarks

• Informações que permitam compreender a forma de estruturação de organizações e arranjos congêneres. Trata-se de um diagnóstico aplicado a organizações com missão similar à organização que está conduzindo seu planejamento, com foco na identificação de soluções e caminhos encontrados por elas para a resolução de problemas similares.

Tendências e possibilidades

• Informações referentes à antecipação e previsão de avanços em dimensões relevantes para o futuro da organização, tais como científica, tecnológica, política, regulatória, social entre outras.

12

O Foresight Institucional foi desenvolvido a partir da abordagem do technological foresight, derivada de discussões conceituais e metodológicas concernentes aos estudos de futuro como instrumento para política e gestão de ciência, tecnologia e inovação.

foresight (antevisão em português),

REFLEXÃO

• “Como análise não é síntese, planejamento estratégico não é formação de estratégia. A análise deve preceder e suportar a síntese, definindo as partes que podem ser combinadas em todos.

• A análise deve seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas conseqüências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhum esforço de elaboração irá permitir procedimentos formais para prever descontinuidades, informar administradores que estão separados de suas operações, criar novas estratégias. Em última instância, o termo PE provou ser um oxímoro”

13

DELIVERY

• O delivery constitui-se na última etapa do processo de planejamento. Contempla essencialmente a divulgação dos produtos e o estabelecimento de compromissos para a implantação das ações propostas.

As etapas fundamentais do PE

• Avaliação da necessidade do PE

• Preparação do processo de PE

• Análise dos ambientes interno e externo

• Definição/revisão de foco de atuação (ou negócio), missão, visão e valores da organização

• Definição dos objetivos estratégicos

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

14

As etapas fundamentais do PE

• Formulação das estratégias

• Seleção das estratégias

• Implantação das estratégias

• Avaliação, controle e realinhamento

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

• Avaliação da necessidade do PE: é o momento inicial do processo de planejamento, no qual são identificadas suas motivações principais.

• Preparação do processo de PE: trata-se da fase de definições acerca do PE – seus objetivos, horizonte temporal, ferramentas e procedimentos a serem adotados, pessoal envolvido, forma de gestão, entre outros – e de kick-off do processo.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

15

As etapas fundamentais do PE

• Análise dos ambientes interno e externo: é a fase de elaboração de estudos, relatórios e/ou diagnósticos sobre o ambiente interno da organização (suas competências, recursos existentes, processos internos, desempenho) e de seu ambiente externo (principais fatores de influência, tendências em distintas dimensões relevantes, cenários). Convergem para a identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

• • Definição/revisão de foco de atuação (ou negócio), missão, visão e valores da organização: trata-se da discussão dos elementos de referência de uma organização baseada nas análises de seus ambientes interno e externo. Seguem as definições acima especificadas:

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

16

As etapas fundamentais do PE

• O foco de atuação (ou negócio): é a caracterização da "idéia-força" da organização, considerando o que ela faz, para quem faz e onde (natureza, público-alvo e setor/área de atuação).

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

– Missão: é a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende (NBR ISO 14004). Para Boff (2003) a missão serve para delimitar o campo de atuação e também indicar possibilidades de expansão das ações. A missão é formalizada em uma declaração que identifica a organização, expressa o propósito da sua existência, destaca aspectos relacionados a seus produtos ou serviços, clientes e usuários.

– Visão: representa como a organização deseja ser vista no futuro.

– Valores: características e qualidades que a organização destaca, preserva e incentiva. Constituem as crenças organizacionais que orientam a ação organizacional.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

17

As etapas fundamentais do PE

• Definição dos objetivos estratégicos: é o delineamento dos alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência em longo prazo, ao valor e ao crescimento da organização (Bateman e Snell, 1998 apud Boff, 2003). Em geral, os objetivos estratégicos são associados a metas específicas.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

• Formulação das estratégias: é, de fato, a definição dos meios pelos quais se pretende alcançar os objetivos estratégicos (p.e. como será organizado o portifólio de projetos da organização, como será seu relacionamento com clientes externos etc.). Em geral, implica em uma reflexão baseada em uma matriz de Análise Estratégica (ou matriz SWOT – strengths, weakness, opportunities and threats), a partir da qual são derivadas estratégias (pró-ativas e defensivas).

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

18

Análise do Ambiente

invariantes

tensões

estrangulamentos

CENÁRIOS

tendências de peso mudanças em andamento fatos portadores do futuro

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

&

AMEAÇAS (THREATS)

S.W.O.T

FORÇAS (STRENGHT)

&

FRAQUEZAS (WEAKNESSES)

ambiente

externo

Estratégia

ambiente

interno

OPORTUNIDADES

“CHANCES”

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

“RISCOS”

Análise do Ambiente

INTERNO

EXTERNO

19

“CHANCES”

“RISCOS”

Análise do Ambiente Externo

OPORTUNIDADES: Situações, tendências ou

fenômenos externos à instituição, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau

relevante e por longo tempo, para o seu

sucesso. Mercados a explorar e recursos a

aproveitar.

AMEAÇAS: Situações, tendências ou

fenômenos externos à instituição, atuais ou

potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo, o sucesso institucional.

Análise do Ambiente Interno

FORÇAS: Fenômenos ou fatores internos à
instituição capazes de auxiliar, substancialmente
e	por longo tempo, o seu desempenho (técnico,
econômica, financeiro, etc.) para o seu sucesso

FRAQUEZAS: Fenômenos ou fatores internos à

instituição capazes de dificultar, substancialmente

e por longo tempo, o seu desempenho (técnico,

econômica, financeiro, etc.) para o seu sucesso

20

As etapas fundamentais do PE

• Seleção das estratégias: é uma continuação da etapa anterior, que consiste em um refinamento das estratégias pretendidas para as estratégias planejadas, em função de circunstâncias e constrangimentos identificados.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

Análise Estratégica

Análise das interações das oportunidades e ameaças (ambiente externo) versus as forças e fraquezas (ambiente interno) para a identificação das diretrizes e metas com maior potencial de eficácia para o sucesso da instituição

21

Forças

Fraquezas

Análise Estratégica

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Oportunidades

Ameaças

(1)	(2)
potencialidade de	capacidade
atuação ofensiva	defensiva
(3)
debilidade de atuação ofensiva	(4) vulnerabilidades

As etapas fundamentais do PE

• Implantação das estratégias: trata-se da operacionalização das estratégias definidas. Em geral, é o momento mais vulnerável dos processos de planejamento.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

22

As etapas fundamentais do PE

• Avaliação, controle e realinhamento: nesta fase, a idéia é avaliar a implantação das estratégias, por meio de indicadores específicos, de forma a garantir a execução do plano delineado, assim como reorientá-lo na medida em que sejam encontrados problemas não previstos.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

Implantação

23

Balanced Scorecard - BSC

Traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas:

Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Indicadores utilizados servem para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro

Implantação do BSC

Fundamental: consenso entre os principais executivos sobre a estratégia deve ser repassado para o resto da organização através de um processo top down.

1. Pessoas conhecedoras da organização

2. Especialistas em BSC

3. Sistema informatizado para registro de dados dos indicadores

Scorecard

Scorecard da

comunicação

das demais

Organização

dos resultados

áreas

24

O Balanced Scorecard

Finanças

Visão

Estratégica

Aprendizado e

Crescimento

“Para alcançarmos nossa

visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

“Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

Clientes

Processos

Internos

“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Relações de Causa e Efeito

FINANÇAS

CLIENTES

permitindo um crescimento de

receita sustentável e uma gestão

estratégica dos custos”

e com isso, a nossa

participação de mercado e o

nosso relacionamento com os

clientes serão incrementados,

PROCESSOS

LIDERANÇA

INTERNOS

COMPETÊNCIAS,

TECNOLOGIA

& INOVAÇÃO

para buscar a

excelência de

desempenho dos

nossos processos-

chave

então teremos

recursos, clima e

motivação

“Se a liderança

fomentar o processo

de implementação

da estratégia,

25

Mobil NAM&R Strategy Map

Increase ROCE to 12%

Financial

Revenue Growth Strategy

ROCE

Net Margin (vs. industry)

Productivity Strategy

Perspective

New Sources of Non-

Gasoline Revenue

Cost Leader

Non-Gasoline

Increase Customer

Profitability Through

Premium Brands

Volume vs. Industry

Premium Ratio

Become Industry

Maximize Use of

Existing Assets

Cash Expense (cpg)

vs. Industry

Cash Flow

Customer

Revenue &

Margin

Perspective

“Delight the Consumer”

“Win-Win Dealer Relations”

Basic

Differentiators

Dealer Profit

Share of

Growth

Targeted

Clean

More

Help Develop

Dealer

Segment

Speedy

Friendly Helpful

Recognize

Safe

Consumer

Business

Satisfaction

Mystery

Purchase

Employees

Loyalty

Quality Product

Products

Skills

Shopper

Trusted Brand

Score

“Achieve Operational Excellence”

“Build the Franchise”

“Increase Customer Value”

“Be a Good Neighbor”

Understand

Improve

Improve

Create Non-

Consumer

Hardware

Inventory

Gasoline

Improve

Segments

Performance

Management

Products &

Environmental,

Internal

Yield Gap

Inventory

Services

Health and

Unplanned

Levels

Perspective

Safety

Downtime

Run-Out Rate

Best-In-Class

New Product

Franchise

On-Spec

Industry Cost

Acceptance Rate

Environment

Teams

On-Time

Leader

Incidents

Dealer Quality

Activity Cost

Safety Incidents

Rating

vs. Competition

A Motivated and Prepared Workforce

Climate for Action

Competencies

Technology

Learning &

• Functional Excellence

• Aligned

• Process Improvement

Growth

• Leadership Skills

• Personal Growth

• Integrated View

Perspective

Personal BSC

Strategic Skill

Systems Milestones

Employee

Feedback

Coverage

Ratio

CICLO DE GERENCIA

(Ciclo para Melhorar)

Padronizar e

6

1

Treinar no

Localizar Problemas

e estabelecer Metas

Sucesso

Tomar Ação

5

2

Corretiva no

A

P

Estabelecer

Insucesso

Plano de

Ação

C

D

4

Verificar o

3

Conduzir a

Alcance da

Execução do

meta

Plano

26

CICLO PDCA NA PRÁTICA DE NAVEGAR

Métodos de Melhoria

PDCA	7 STEPS	GE’s “DMAIC”
Plan	1 Charter/Theme	Define
	2 Data Collection	Measure
	3 Root Cause	Analyze
Do	4 Solution	Improve
	Planning And
	Implementation
Check	5 Confirming
	Solution Works
	6 Standardization	Control
Act	7 Reflect Next
	Steps

27

CICLO DE GERENCIAMENTO

(Ciclo para Manter)

Metas-Especificação

1

do produto do trabalho

Tomar Ação

Corretiva no

5

Insucesso

(Tratamento de

2

Padrões

Anomalias)

A

S

C

D

4

Verificar o

3

Conduzir

alcance da

Execução do

meta

Trabalho

Melhoramento contínuo

28

PDCA & SDCA

Problemas

Problemas

Bons

Maus

Si

PLANO

A

P

MELHORAR

PROBLEMAS

C

D

CRÔNICOS

Teste do Plano

META

PRIORITÁRIOS

Acertou?

MANTER

AÇÃO

PADRÕES

CORRETIVA

A

S

(Diária)

C

D

Q

VERIFICAÇÃO

EXECUÇÃO

C

RESULTADOS

E

Matriz GUT

VALOR	G	U	T	GxUxT
	GRAVIDADE	URGÊNCIA	TENDÊNCIA
5	Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.	Énecessária uma ação imediata.	Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente.	125
4	Muito graves.	Com alguma urgência.	Vai piorar empouco tempo.	64
3	Graves.	O mais cedo possível.	Vai piorar amédioprazo.	27
2	Pouco graves.	Pode esperar um pouco.	Vai piorar alongoprazo.	8
1	Sem gravidade.	Não tem pressa.	Não vai piorar.	1

29

Objetivo Gerencial

META:

Exemplo:

= Reduzir o número de reclamações

Valor	= em 50%
Prazo	= até dezembro de 2005.

30

Como estabelecer Metas

eSpecífica

Mensurável

Alcançável

Realização

Temporal

Meta

Medidas

DIRETRIZ:

Exemplo:

=	“Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2005.”
=	1. Reduzir o custo fixo.

2. Reduzir o custo variável.

3. Reduzir as reclamações de clientes.

4. Aumentar a disponibilidade das máquinas.

5. Desenvolver novos produtos.

6. Aumentar as vendas.

DIRETRIZ = META + PLANO

31

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações qualitativas

DADOS = Informações numéricas

Coleta

Ferramentas da

Administração

Conhecimento

técnico

Processamento

acumulado

Disposição

UNIVERSO DE CONHECIMENTO

Conhecimento dos fatores atuais do problema:

O quê?

Quem?

Como?

Onde?

Quantos?

Quando?

Por quê?

MÉTODO

ATINGIR METAS

Evolução da Administração

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

JUSE

2ª GUERRA

MUNDIAL

GUERRA

TAYLOR

COMERCIAL

FATOR

TÉCNICO

SHEWHART

DEMING

JURAN

ISO 9000

FEIGENBAUM

ISO 14000

CROSBY

Qualidade

CCQ

Six-Sigma

ISHIKAWA

BSC

MC GREGOR

CONCRETIZA

ÇÃO DO TQC

Consciência

ecológica

HERZBERG

Responsabili-

dade social

das empresas

Cidadania

Novo

Consumidor

FATOR

HUMANO

32

Administração da Qualidade

Deming

Total Quality

Tools and

Management

Methodologies

Taguchi

Six Sigma

Imai

Continuous

Improvement

Juran

Zero Defects

Quality Mgt

Crosby

System

•Pareto analysis

•cause and effect diagrams

•quality function

deployment

•histograms

•brainstorming

•process charts

•process diagrams

•flow charts

•control charts

•run charts

•benchmarking

•affinity diagrams

•moments of truth

•interrelationship digraphs

•matrix diagrams

•matrix data analysis

•process decision chart

•Deming cycle

•costs of quality analysis

•statistical process control

•quality circles

•etc.

Métodos de Resolução de Problemas

PROBLEMAS TÉCNICOS COMPLEXOS

PROBLEMAS COTIDIANOS NÃO COMPLEXOS

KEPNER / TREGOE	5 PORQUÊS
OSBORNE-PARNES	ISHIKAWA (D. Causa / Efeito)

PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI)

DMAIC – SIX SIGMA

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

SISTEMA 4 X 4

M.P.R.G (Renault)

Modelo WV

PDCA (Ciclo de Deming)

33

Kepner Tregoe

ANÁLISE DAS

ANÁLISE DE

ANÁLISE DAS

ANÁLISE DAS

SITUAÇÕES

PROBLEMAS

DECISÕES

SITUAÇÕES

O que está ocorrendo?

Enunciar propósito da decisão

Clarificar e avaliar situações

Estabelecer resultados e recursos

Classificar objetivos:

Classificar variáveis

obrigatórios / desejados

Desmembrar situações complexas

Gerar possíveis alternativas

Comparar decisões em termos financeiros

Enunciar o problema com clareza

Que, onde, quando, quanto

Extrair possíveis causas

Buscar uma posição antecipada das

conseqüências da manutenção do curso

atual da situação

Centrar-se na causa predominante

Verificar resultados da análise

IS / IS NOT

Identidade:

Qual (não) é a unidade com problema? Qual (não) é o problema?

Localização:

Onde (não) está o problema?

34

IS / IS NOT

Sincronização:

Quando o problema (não) foi identificado pela primeira vez? Quando (não) foi visto desde então? Em que etapa de funcionamento da unidade o problema (não) foi primeiramente encontrado?

Magnitude:

Qual (não) é a magnitude do problema? Quantas unidades (não) são afetadas?

Osborn–Parnes

DO

CD

DP

GI

DS

DA

DI

Definição

Coleta

Definição

Geração

Definição

Definição

Implemen-

de

de

do

de

de

de

tação

objetivo

Dados

problema

idéias

solução

Aceitação

PENSAMENTO

PENSAMENTO

CONVERGENTE

DIVERGENTE

35

Taguchi – Projeto de Experimentos

Consiste na aplicação de um conjunto de técnicas estatísticas para recolher informação através da manipulação de variáveis

FERRAMENTAS

MAIS

COMUNS

Análise Fatorial

Análise da Variância

SIMULAÇÃO

DE SISTEMAS

INFORMAÇÕES

OBTIDAS

Efeitos das entradas

sobre as saídas

Relações causais

entradas / saídas

Regressões Múltiplas

Valores ótimos das

entradas

ENTRADAS: valores de influência.

SAÍDAS: respostas do sistema

DEFINE

Definir o problema,

o time

DMAIC

MEASURE

Medir a performance

do processo

ANALYZE

Identificar e

quantificar as causas

raíz

IMPROVE

Selecionar, projetar e

implementar as

soluciónes

CONTROL

Controlar as

melhorias e refletir

sobre as ações

36

O que é o Six Sigma?

• Originado na Motorola no início dos anos 80

• Metodologia para os princípios disciplinados de Juran de melhoria da Qualidade

• Não utilizam o termo “qualidade"

• Utiliza o método DMAIC

• A meta dos Six Sigma é a eliminação de todos os defeitos de qualquer processo, produto ou serviço

• Juran concluiu que nos EUA cerca de 1/3 do trabalho feito é retrabalho.

Escala Sigma

Como quantificar o

desempenho

de meus

processos ?

Conceito criado na Motorola:

Número de desvios padrões entre

a média e as especificações.

Variação total

do

processo

σˆ σˆ σˆ σˆ σˆ σˆ

99,73% dos

dados

x

37

Exemplos de performances

na Escala Sigma

Sigma

Seis Sigma

3,4 ppm

6

0,52 ppm

Cinco Sigma

Taxa de mortalidade

em vôos domésticos

nos EUA

233 ppm

5

Quatro Sigma

6.200 ppm

4

Três Sigma

Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros

66.807 ppm

Contas de restaurantes

3

Erros no

atendimento

telefônico do IRS

(Internal Revenue

Service)

Receitas médicas

Processamento de folhas de pagamento

2

Dois Sigma

Manuseio de bagagens em viagens aéreas

308.733 ppm

1

Bom

0

100.000

10.000

1.000

100

10

1

Partes por milhão

Fonte: Werkema Consultores

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nivel da	Defeitos por	Percentual	Custo da não qualidade
qualidade	milhão (ppm)	conforme	(percentual do faturamento da empresa)
Dois sigma	308.537	69,15	Não se aplica
Três sigma	66.807	93,32	25	a 40%
Quatro
sigma	6.210	99,3790	15	a 25%
Cinco sigma	233	99,97670	5 a 15%
Seis sigma	3,4	99,999660		< 1%

Fonte: Werkema Consultores

38

Teoria das Restrições

B

C

I

3

4

8

A

D

E

J

K

L

4

1

5

2

9

3

Tarefa

G

H

2

6

Duração

F

4

Fonte: Goldratt

5 Porquês

Por quê?

Não orçado

Por quê?

Falta de

Sem tempo previsto

treinamento

Alto Turn-Over

Por quê?

Documentação

Falhas no

problemática

Serviço de

Falta de

Principalmente

Consultoria

conhecimento

Novos Produtos

do produto

Definição

Falta de Análise

de Falhas

Inicial do

Por quê?

Problema

Falta de acesso

a Registros no Sistema

Falta de

Relacionamento

com o cliente

Falta de acesso

a registros dos clientes

Falta de Análise

de Falhas

39

Método Ishikawa

Este método proporciona aos componentes de um

Grupo de Solução de Problemas um conjunto de ferramentas

para a solução de problemas.

Máquinas

Ambiente

Medidas

Resultado

do

Processo

Informação

Método

Pessoas

Método 4 x 4*

ANTES

do tratamento

do problema

DEPOIS

do tratamento

do problema

O grupo elege um problema e define os critérios da solução

Acompanhamento e controle por parte do grupo

PROBLEMA

DEFINIÇÃO

CAUSAS

SOLUÇÕES

PROJETOS

RECOLHER	AGRUPAR	AVALIAR	VALIDAR
DADOS	DADOS	DADOS	AÇÕES

DURANTE

O TRATAMENTO

DO PROBLEMA

(*) DESENVOLVIDO POR INDUSTRIAS MICHELIN S.A.

40

Método MRPG*

0

Escolher um problema

5

Brainstorming

Diagrama de Pareto

Ferramentas de decisão

Matriz compatibilidade

1

Definir o problema

6

Dados

Observações

7

2

Buscar as causas

Tabelas de registro

Diag. Causa / efeito

Diagrama de Pareto

3

Buscar as soluções

8

Atacando as causas

4

Definir critérios de seleção

9

Escolher tipo de solução

Designar condições

Comparar soluções

Matriz compatibilidade

Escolher soluções

Aplicar a solução

Plano de ação:

O que, quem, quando, como, onde, por quê, quanto?

Acompanhar resultados

Padronizar resultados

(*) DESENVOLVIDO PELO INSTITUTO RENAULT PARA A QUALIDADE.

Modelo WV

Fonte: SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David.

41

Plano

X

Planejamento

MÉTODO DE PLANEJAMENTO

PDCA

ANÁLISE DO

3

PROCESSO

PROCESSO

(SEU NEGÓCIO)

ANÁLISE DO

PROBLEMA

2

SEGURANÇA DAS

PESSOAS (SUA

EQUIPE)

SOCIEDADE

PESSOAS

(MERCADOS)

INÍCIO

PRODUTO

SATISFAÇÃO E

PLANO

4 META

1

DIRETRIZ

42

P

Identificação do Problema

“A pergunta certa contém 50% da resposta.”

Albert Einstein

Objetivos

• Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante.

P

• Apresentar o histórico do problema e como foi seu caminho até o presente momento;

• Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo

problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se

poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;

• Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

• Estabelecer um grupo e designar as tarefas de cada membro;

• Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de

eliminação do problema seja concretizada.

43

P

FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO

VERIFICAÇÕES

DESVIO

FREQÜÊNCIA

5

10

15

20

-10

-9

ESPECIF.

-8

-7

-6

-5

X

1

-4

X

X

2

-3

X

X

X

X

4

-2

X

X

X

X

X

X

6

-1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

9

8, 300

0

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

11

1

X

X

X

X

X

X

X

X

8

2

X

X

X

X

X

X

X

7

3

X

X

X

3

4

X

X

2

5

X

1

6

X

1

7

ESPECIF.

8

9

10

T O T A L

55

P

Análise do Problema

44

Objetivos

P

• Investigar os quatro elementos básicos de um problema: tempo, local, responsáveis e classes;

• Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as características do problema;

• Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.

ANÁLISE DE PARETO

P

45

P

Problema geral

Meta geral

$$

Meta: reduzir em 30% o

percentual de refugo até

dezembro de 2003

Primeiro nível de

estratificación

Segundo nível de

estratificação

Terceiro nível de

estratificação

Problemas

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

específicos

LIE

VN

LIE

VN

VN

LSE

LSE

LIE

LSE

Análise de

variações

Como desdobrar o problema

P

Vendas

(ROB)

Volume

Preço

Velocidade

Retorno

sobre

Ativos

Margem

Ativo

Econômico

Saldo de Caixa

Necessidade de Capital de Giro

Ativo Permanente

Volume

Preço

Custos

Despesas

Volume

Preço

LBO

Vendas

(ROB)

46

Capacidade Versus Performance

P

•Capacidade de processo – a variação dos resultados esperados que pode ser obtida em um processo, servindo como uma previsão dos futuros resultados a serem obtidos.

• Performance de processo – a medida dos resultados atuais alcançados no processo.

CONTROL CHARTS

P

Carta de Controle - Variação

LSE

X

LIE

Y (resultados)

X (observações)

47

CONTROL CHARTS

P

Carta de Controle – Falta de Variação

LSE

X

LIE

Y (resultados)

X (observações)

CONTROL CHARTS

P

Carta de Controle - Tendência

LSE

X

LIE

Y (resultados)

X (observações)

48

CONTROL CHARTS

P

Carta de Controle – Alterações no Nível de Processo

LSE

X

LIE

Y (resultados)

X (observações)

P

CONTROL CHARTS

Carta de Controle - Ciclos

LSE

X

LIE

Y (resultados)

X (observações)

49

CONTROL CHARTS

P

Carta de Controle - Pontos Próximos ou Fora do Limite

LSE

X

LIE

Y (resultados)

X (observações)

ÍNDICE DE CAPACIDADE (Cp)

P

LSE

LIE

Cp < 1

1 < Cp < 1,33

Cp > 1,33

Cp = LSE – LIE

6

LSE = Limite Superior de Especificação

LIE = Limite Inferior de Especificação

PROCESSO

VERMELHO

• NECESSITA 100% DE INSPEÇÃO

• PROCESSO NÃO CAPAZ

• MELHORAR CAPACIDADE ESTATÍSTICA DO PROCESSO

p > 0,27%

PROCESSO

AMARELO

PROCESSO

VERDE

• 1

Cp

1,33

INSPEÇÃO

INSPEÇÃO POR

100%

AMOSTRAGEM

64 ppm < p 0,27%

• NÃO NECESSITA DE INSPEÇÃO

• NECESSITA ANÁLISE DE REDUÇÃO DE CUSTOS

p 64 ppm

50

Variação no Processo

P

• Que piloto você recomendaría?

• Por quê?

• Como você pensa que seus processos são realizados?

• Você recomendaria seu processo?

A

1

A

A

A

6

7

8 A

5 A

A 3 A

9

10

A 2

A 4

B

B

B

B

B

B

B

B B

B

2

6 8

1 3

5

7 4

10 9

P

Análise do Processo

51

Objetivos

P

• A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema;

• Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais ( causas-raíz) do problema;

• Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, ou seja, que efeitos a possível causa provoca.”

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

P

MATÉRIA-PRIMA

MÁQUINA

MEDIDA

CARRO

RELÓGIO

COMBUSTÍVEL

MARCADOR DE

O CARRO CHEGOU

ATRASADO

COMBUSTÍVEL

MOTORISTA

CONDIÇÕES

TRAJETO

METEOROLÓGICAS

PLANEJADO

EFEITO

MECÂNICO DE

ESTRADAS

MANUTENÇÃO

ACESSOS

MEIO AMBIENTE

MÃO-DE-OBRA

MÉTODO

TÚNEIS

PONTES

PNEUS

SUSPENSÃO

MOTOR

PROVÁVEIS CAUSAS

52

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

P

VENDAS

PRODUÇÃO

COMPRAS

31133 = 11

33131

= 11

53355 =

21

META - Aumentar a produtividade

da empresa em 12%, até

dezembro de 2005.

11111

= 5

11111

= 5

33333

= 15

55355

=

23

53555

=

23

33113

= 11

PROBLEMA

11311

= 7

33553

= 19

11111

= 5

Baixa produtividade

geral da empresa

55555

=

25

11311

= 7

11111

=

5

53335

= 19

13311

= 9

11311

= 7

33335

= 17

33533

= 17

13311

= 9

55555

=

25

CUSTO

PESSOAS

ETC.

Causa

Prioritária

PERGUNTA – Quais são as causas de nossa baixa produtividade?

Diagrama de Afinidades

			Erro no relatório de abastecimento
	abastecimento Dados inconsistentes Erro na atualização do banco de dados Ausência de critérios na atualização Ausência de padronização para atualização do banco de dados dimensionamento de abastecimento
Várias viagens dos motoristas Erro dos motoristas durante o abastecimento Ausência de treinamento Ausência de sistemática padronizada de planejamento de logística Alto índice de reprogramação Falta de motoristas Motoristas doentes Ambiente de trabalho agressivo Ausência de sistemática de prevenção de doenças Ausência de veículos abastecedores Veículos quebrados Ausência de escala Ausência de sistemática padronizada de planejamento de logística
		Pouca frota Ausência de planejamento e acompanhamento Erro no dimensionamento da frota		Veículos e/ou motoristas sem documentação correta Ausência de sistemática de definição e inspeção da documentação (padronização) Ausência de critérios para definição e inspeção
		dos documentos necessários dos veículos e dos motoristas

P

53

P

ITEM DE

CONTROLE

03

04

03

04

03

04

03

04

03

04

ITENS DE VERIFICAÇÃO

DIAGRAMA DE RELAÇÃO

P

OBJETIVO A

OBJETIVO A

OBJETIVO

SUPERIOR

OBJETIVO B

OBJETIVO B

OBJETIVO C

OBJETIVO C

54

HISTOGRAMA

P

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

TENSÃO (VOLTS)

GRÁFICO SEQÜENCIAL DA

TENSÃO EM UMA TOMADA

P

110

MÉDIA

SEQÜÊNCIA DAS MEDIÇÕES

VOLTS

FREQÜÊNCIA

55

GRÁFICO DE

DISPERSÃO

P

Y

Y

Y

6

6

6

4

4

4

2

2

2

0

0

0

0

2

4

6

X

0 2

4

6

X

0 2

4

6

X

CORRELAÇÃO

Y

Y

Y

0

2

4

6

X

0 2

4

6

X

0 2

4

6

X

PODE HAVER

CORRELAÇÃO

NÃO HÁ

CORRELAÇÃO

NEGATIVA

CORRELAÇÃO

NEGATIVA

CORRELAÇÃO

PODE HAVER

NÃO HÁ

POSITIVA

POSITIVA

CORRELAÇÃO

6

6

6

4

4

4

2

2

2

0

0

0

Fluxograma

P

SCRA P M IX TU RE

FLOUR

SUGAR

CUT OUT

ROLL OUT

BISCUIT

SYRUP

MIX

IN G RED IENTS

M IX TURE

SHAPES

AGENTS

CHO C CHIPS

PA CK A G IN G

PACK

SHIP TO

B ISCUITS

CUSTOMER

COOK

BISCUITS

“Até que você desenhe seu fluxograma, você não conhece realmente o seu processo.”

Donald Wheeler

56

Ganhos do Fluxograma

• Pode ser aplicado a qualquer processo, desde o mais simples até o mais complexo.

• Facilita a leitura e o entendimento geral do processo.

P

• Mostra como os processos ocorrem na realidade.

• Localiza e corrige movimentos ilógicos, contatos desnecessários e a dispersão de recursos materiais e humanos.

• Possibilita mais flexibilidade para planejamento e análise das rotinas de trabalho, objetivando sua racionalização.

• Uniformiza o entendimento do método de trabalho pela organização.

P

57

P

DIAGRAMA DE AFINIDADES

(a) identifica a natureza de um problema e clareia um problema confuso;

(b) coleta a intuição de todos;

(c) organiza as idéias.

AB

C

D

DIAGRAMA DE RELAÇÕES

(a)	identifica a natureza de um problema e clareia um problema confuso;
(b)	dá uma seqüência lógica ao relacionamento causa-efeito e organiza

as idéias;

(c) desdobra metas e medidas.

DIAGRAMA DE ÁRVORE

(a) desdobra metas e medidas;

(b) dá uma seqüência lógica ao relacionamento causa-efeito

e organiza as idéias.

DIAGRAMA DE MATRIZ

m (a)

o n (b)

p (c)

organiza metas e medidas;

prioriza metas e medidas;

permite a visualización.

DIAGRAMA DE SETAS

(a)	organiza eventos seguros en ordem cronológica;
(b)	organiza en seqüência de tempo, Plano de Ación.

DIAGRAMA DO PROCESSO DECISÓRIO (PDPC)

(a)	organiza eventos incertos en ordem cronológica;
(b)	organiza en seqüência de tempo, Plano de Ação;
(c)	incorpora informaciones contingenciais para melhorar

o plano.

UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS ESTATÍSTICAS

1. EM TODO FENÔMENO HÁ DISPERSÃO.

P

2. OS DADOS QUE NÃO APRESENTAM UMA DISPERSÃO SÃO FALSOS.

3. SEM UMA ANÁLISE ESTATÍSTICA (DA QUALIDADE E DO PROCESSO) NÃO SE PODE OBTER UM CONTROLE EFETIVO.

4. CQ INICIA E TERMINA COM UMA CARTA DE CONTROLE.

5. SEM ESTRATIFICAÇÃO NÃO SE PODE CONDUZIR UMA ANÁLISE OU CONTROLE.

6. CERCA DE 95% DOS PROBLEMAS NUMA COMPANHIA PODEM SER SOLUCIONADOS ATRAVÉS DAS SETE FERRAMENTAS DO CQ.

7. OS MÉTODOS ESTATÍSTICOS DEVEM SER UM ELO DE CONHECIMENTO COMUM ENTRE TODOS OS ELEMENTOS INTEGRANTES DA EMPRESA.

(KAORU ISHIKAWA)

58

P

ANÁLISE DE CAUSA-E-EFEITO

CAUSAS PRIORIZADAS

AÇÕES PROPOSTAS

Causa 1

Ação 1

Causa 2

Ação 2

Causa 3

Ação 3

A

1

PLANO DE AÇÃO

Meta: Objetivo + Valor + PRazo

B

1

O QUE

QUEM

QUANDO

ONDE

POR QUE

COMO

QUANTO

1) Comprar

2) Contratar

3) Treinar

4) Desenvolver

C

1

Árvore de Decisão

Valor

P

Custo

Probabilidade

Esperado

Bombas não falham

$0

0.5

0

Bombas falham e

$300

0.3

$90

podem ser consertados

Bombas falham mas

$3,100

0.2

$620

não podem ser consertados

SUBSTITUIR

$710

BOMBAS

Bombas não falham

$600

0.95

$570

Bombas falham e podem

$750

0.05

$38

ser reparados

$608

FAZER NADA

59

P

Plano de Ação

Objetivos

P

• Devem ser colocadas en prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados ( ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema ( ações preventivas);

•

problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é necessário adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros

Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiveram de acordo.

•

60

Plano de Ação

+ Quanto Custa?

Plano de ação para a mudança de visão funcional para visão processual

Meta= Objetivo + Valor + Prazo

PONTO

QUANTO

O QUE

QUEM

QUANDO

ONDE

POR QUÊ

COMO

FRACO

CUSTA

61

Avaliação dos Resultados e Ações

C

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

William Edwards Deming

Objetivos

C

•Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);

• Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários;

• Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema

62

Gráfico de Acompanhamento

C

Meta – Item de Controle ou Item de Verificação

Data:

Responsável pela Meta:

Gestor

Área:

Gerência

Melhor:

Unidade:

R$

16

14

12

10

8

6

5,50

4,00

4

2,70

2

1,50

0

Atual

nov/03

dez/03

jan/04

fev/04

mar/04

abr/04

mai/04

jun/04

jul/04

ago/04

set/04

out/04

nov/04

dez/04

2004

Real dentro da meta

Real dentro do limite de controle

Real fora da meta

Meta

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

11,00

12,00

13,00

14,00

15,00

A

Aprendizado

63

Objetivos

A

•Os cinco W’s e um H : “who” (quem), “when” (quando), “where” (onde), “what” (o que), “why” (por que) e “how” (como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como o novo padrão/instrução de trabalho, mas agora acrescentamos também o segundo H “how wuch “:

(quanto custa);

• As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos novos padrões devem ser corretamente executadas;

• A educação e o treinamento devem ser fornecidos;

• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

• Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as

atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para

futuras aplicações da metodologia;

• Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.

A

MELHOR

MELHOR

MELHOR

META

META

META

META

RESULTADO

RESULTADO

RESULTADO

NÃO ATINGIU

ATINGIU

SUPEROU

A A

A

META

META

MEDIDAS

META

FORAM

CASO 1

CASO 3

CASO 5

EXECUTADAS

NÃO FORAM

CASO 2

CASO 4

CASO 6

EXECUTADAS

64

Número / Ano

RELATÓRIO DE ANOMALIA

Superior Hierárquico

Célula

Nome do Emissor

Data

Origem:

Requisito de Processo

Auditoria Interna

Reclamação de Cliente

Auditoria Externa

Diagnóstico pela Supervisão

Descrição da Anomalia

NOME DE QUEM DETECTOU A ANOMALIA:

Correção

Retrabalhar

Revisar Padrão

Ajustar Processo

Outros (especificar)

Treinar

Adequar Recursos

Descrição da Correção Aplicada

RESPONSÁVEL PELA CORREÇÃO APLICADA:

VISTO:

DATA:

Situação

Tratar (Buscar Causas)

Simples Correção

Análise das Causas

EFEITO

Causas Prováveis

--

--

--

-

-

-

Plano de Ação

Resp

Início

Fim

Status

Ações / Etapas

Avaliação da Eficácia

Responsável

Data

Ações Eficazes?

Sim

Não

Evidências (Anexar documentos quando aplicável)

RESPONSÁVEL:

VISTO:

65

A

Novo Giro:

PDCA o SDCA

AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

		FERRAMENTAS BÁSICAS
	NICON COMPANY	ISHIKAWA	ASQC
	(JAPÃO)	(JAPÃO)	(USA)
1	DIAGRAMA DE PARETO	DIAGRAMA DE PARETO	Analice DE PARETO
2	DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO	DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO	DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
3	HISTOGRAMA	HISTOGRAMA	HISTOGRAMA
4	CARTAS DE CONTROLE	GRÁFICOS E CARTAS DE CONTROLE (DE SHEWART)	GRÁFICOS E CARTAS DE CONTROLE
5	DIAGRAMAS DE	DIAGRAMAS DE DISPERSÃO	DIAGRAMAS DE
	DISPERSÃO		DISPERSÃO
6	GRÁFICOS DIVERSOS	ESTRATIFICAÇÃO	FLUXOGRAMAS
7	FOLHAS DE	PLANILHA DE VERIFICAÇÃO (CHECK SHEETS)	FOLHAS DE VERIFICAÇÃO (TALLY SHEETS)
	VERIFICAÇÃO

66

Interação entre o PDCA e PNQ

Liderança

recebe e

trabalha as

informacões

Sociedade e

P

Clientes e suas

necessidades

seus valores

Liderança formula

as estratégias e

planos

D

As pessoas atuam

nos processos

criando produtos de

valor para os clientes

C

Os resultados

alcançados são reflexo

do desempenho da

organização

A

As informações validam

os resultados alcançados e

alimentam o

replanejamento da meta

O Ciclo do

PDCA

recomeça.

67

O Sistema de Gestão Integrado

PNQ

TQC/TQM

ISO9001

PDCA

OHSAS18001

$

BS8800

SA8000

ISO14001

ISO/TS16949

68

Condução da Mudança

1

Planejamento de

7

Change

2

Task

Dat es

Management

Desenvolver

Articular Visão

Habilidades e

do

Treinamentos

Negócio

6

3

Apoio de RH

Estabelecer

Capacidade

de Mudança

5

4

Estratégia de

Comunicação

Processo de gestão

dos formadores de

opinião

137

Processo Criativo

MENTE HUMANA HEMISFÉRIOS

DIREITO (pensamento divergente)

ESQUERDO

(pensamento convergente)

Racional

Passivo

Competitivo

Lógico

Analítico

Linguagem

Quantidade

Intuitivo

Ativo

Cooperativo

Imaginoso

Emotivo

Sensações

Imagens

Qualidade

Fonte: Roger Sperry

69

Esquema de solução de problemas

???

I

II

III

IV

Um enredo	Busca de	Seleção dos	Busca de possíveis
	fatos	fatos que definem o problema	soluções

V

VI

Vislumbra-se a	Implementação
solução viável	da solução

Brainstorming

– Orientador incentivará todos a expressar suas idéias livremente;

– Aproveite as idéias dos colegas;

– Não poderá haver julgamentos das idéias (mímicas, gestos e caretas);

– Todas as idéias deverão ser escritas;

– Prefira a quantidade à qualidade;

– Priorize as idéias com a participação do grupo.

– Agradeça a participação do grupo.

70

Fonte: Torok, 2000

Modelo dos quadrantes

Analítico

Administrador

Quantitativo

Imaginativo

Analítico

Conceitual

Técnico

Inovador

Crítico

Intuitivo

Efetivo

Holístico

Lógico

Visual

Detalhado

Sensação

Organizada

Sensorial

Seqüencial

Espiritual

Estrutural

Emocional

Conservador

Cinestésica

Previsto

Interpersonal

Sintético

Colaborador

Fonte: Ned Herrmann, www.mathpower.com/brain.htm

71

Estrutura e tamanho de grupos

• Redes de Comunicação (a) Roda, (b) Cadeia, (c) Y, (d) Círculo, y (e) Todos os canais.

Conversão do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeushi

72

1:

Fonte: “Creative Problem Solving and Engineering Design” Lumsdaine et al. McGraw Hill

1999

Fonte: “Creative Problem Solving and Engineering Design” Lumsdaine et al. McGraw Hill 1999

73

Conclusão

Reflexões

• As ferramentas e métodos por si só não resolvem problemas.

• Ajudam a economizar tempo e organizar os dados e a informação para a tomada de decisões adequada.

• O primeiro a conhecer, entender e aplicar os conhecimentos é a Alta Direção.

As ferramentas são um meio e não o fim da Qualidade.

74

Custo-Benefício

Custo Total

Falhas

Prevenção

t 1

t 2

t 3

100%

tosuC

Qualidade

Qualidade

“A melhor maneira de prever o futuro, é criá-lo”. Peter Drucker

75

Alice Ferruccio, D.Sc.

alice.ferrucio@gmail.com

André Dametto, M.Sc.

andre.dametto@terra.com.br

Hugo Túlio, D.Sc.

htulio@adc.coppe.ufrj.br

FIM

Obrigada(o)!

Bibliografia

Aguiar, Silvio – Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA, 2002

Falconi, Vicente – PDCA, Método de Solução de Problemas, 2001

Fogler, H. Scott and Steve LeBlanc, Strategies for Creative Problem Solving, Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, 1995.

Kepner, Charles and Benjamin Tregoe, The New Rational Manager, McGraw-Hill, New York, 1981.

Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Criação de Conhecimento na empresa, Editora Campus,

1999.

Plsek, Paul E., Creativity, Innovation and Quality, Milwaukee, Winsconsin, 1997

Takashina, N.T e Flores, M. C, Indicadores da qualidade e do desempenho - como

estabelecer metas e medir resultados, 1999

Woods, Donald, Problem Based Learning: How to Gain the Most from PBL, Griffin Printing, Hamilton, Ontario, 1994.

76