04 - CV - GPY012 - Unidad 6 - Material de Lectura v1

CV_GPY012 - Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK® 5ta Edición)
Unidad 6 – Material de Lectura v1
UNIDAD 6
Capítulo 6: GESTIÓN DEL TIEMPO DEL

PROYECTO
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar
la finalización del proyecto a tiempo.
El Gráfico 6-1 proporciona una descripción general de los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto, los cuales son los siguientes:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma—Es el proceso que consiste en
establecer las políticas, procedimientos y la documentación para la planificación,
desarrollo, gestión, ejecución y control del cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades — Es el proceso que consiste en identificar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades — Es el proceso que consiste en identificar y
documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades — Es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades — Es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar cada actividad con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma — Es el proceso que consiste en analizar la
secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma — Es el proceso de monitorear el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el progreso del mismo y gestionar los
cambios a la línea base del cronograma para lograr el plan.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de otras áreas de
conocimiento como se describe en detalle en la sección 3 y anexo A1.
Distinguiendo la forma impresa del cronograma del proyecto (cronograma) de los
datos del cronograma (Sección 6.6.3.3) y cálculos que permiten desarrollar el
cronograma del proyecto (Sección 6.6.3.2) se practica haciendo referencia a la
herramienta del cronograma el cual está lleno con los datos del proyecto como el
modelo de cronograma. Un modelo de cronograma es una representación del plan
1
para ejecutar las actividades del proyecto incluyendo duraciones, dependencias, y

otra información de planificación, utilizada para producir cronogramas del proyecto
junto con otros objetos del cronograma. Para obtener información específica sobre
el modelo del cronograma, consulte el Practice Standard for Scheduling [8].
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la definición de las
actividades, secuenciamiento de actividades, la estimación de recursos de la
actividad, la estimación de la duración de la actividad y el desarrollo del modelo de
cronograma son procesos tan estrechamente vinculados que son vistos como un
proceso único que puede realizar una sola persona en un periodo relativamente
corto. Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las
herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y sus herramientas y técnicas
asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma. El plan de gestión
del cronograma es un plan subsidiario de, e integrado con, el plan para la dirección
del proyecto a través del proceso del Desarrollo del Plan para la Dirección del
Proyecto (Sección 4.2), el Plan de Gestión del Cronograma identifica un Método de
Programación del cronograma y una herramienta de Planificación (Figura 6-2), y se
establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del
proyecto. El método de programación seleccionado define el marco y los algoritmos
utilizados en la herramienta de programación para crear el modelo de cronograma.
Algunos de los métodos de programación más conocidos incluyen el método de la
ruta crítica (CPM) y el método de la cadena crítica (CCM).
El desarrollo del cronograma del proyecto utiliza las salidas de los procesos Definir
las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades
y Estimar la Duración de las Actividades, en combinación con la herramienta de
planificación para elaborar el modelo de cronograma. El cronograma finalizado y
aprobado constituye la línea base que se utilizará en el proceso Controlar el
Cronograma (Sección 6.7). Conforme se van ejecutando las actividades del
proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el Área de Conocimiento de la Gestión del
Tiempo del Proyecto se realizará durante el proceso Controlar el Cronograma para
asegurar que el trabajo del proyecto se complete de manera oportuna. La Figura 6-
2 proporciona una visión general de la planificación el cual muestra cómo el método
de programación del cronograma, herramientas de planificación y salidas de los
procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto interactúan para crear un cronograma
del proyecto.
2
Descripción General de la Gestión del

Tiempo del Proyecto
6.1 Planificar 6.2 Definir las 6.3 Secuenciar las

13.1 Identificarlaa Actividades
13.1 Identificar a 6.4 Estimar los
Gestión del Actividades Recursos de las
losCronograma
Interesados los Interesados Actividades
1. Entradas
1. Plan de Gestión del 1. Entradas
1. Entradas Cronograma 1. Entradas 1. Plan de Gestión del
1. Plan para la Dirección 2. Línea Base del Alcance 1. Plan de Gestión del
Cronograma
del Proyecto 3. Factores Ambientales de Cronograma
2. Acta de Constitución del 2. Lista de Actividades 2. Lista de Actividades
la Empresa
Proyecto 3. Atributos de la Actividad 3. Atributos de la
4. Activos de los Procesos de
3. Factores Ambientales de la Organización 4. Lista de Hitos Actividad
la Empresa 4. Calendarios de
5. Enunciado del Alcance
4. Activos de los Procesos Recursos
2. Herramientas y Técnicas del Proyecto
de la Organización
1. Descomposición 6. Factores Ambientales de 5. Registro de Riesgos
2. Planificación Gradual la Empresa 6. Estimaciones de
2. Herramientas y Técnicas
7. Activos de los Procesos Costos de las
1. Juicio de Expertos 3. Juicio de Expertos
de la Organización
2. Técnicas Analíticas Actividades
3. Reuniones 3. Salidas 7. Factores Ambientales
1. Lista de Actividades 1. Método de Diagramación de la Empresa.
3. Salidas 8. Activos de los Procesos
2. Atributos de la Actividad por Precedencia (PDM)
1. Plan de Gestión del de la Organización.
3. Lista de Hitos 2. Determinación de las
Cronograma
Dependencias
3. Adelantos y Retrasos 2. Herramientas y Técnicas
1. Juicio de Expertos
3. Salidas 2. Análisis de
1. Diagramas de Red del Alternativas
Cronograma del Proyecto 3. Datos Publicados para
2. Actualizaciones a los
Estimaciones
Documentos del
6.5 Estimar la 6.6 Desarrollar el Proyecto 4. Estimación
Duración de las Cronograma Ascendente

5. Software de Gestión
Actividades de Proyectos
1. Entradas
1. Plan de Gestión del 3. Salidas
1. Entradas 1. Requisitos de
Cronograma
1. Plan de Gestión del 2. Lista de Actividades Recursos de la
Cronograma 3. Atributos de la Actividad Actividad
2. Lista de Actividades 4. Diagrama de Red del 6.7 Controlar el 2. Estructura de
3. Atributos de la Cronograma del Proyecto Desglose de Recursos
Actividad 5. Requisitos de Recursos de la Cronograma
3. Actualizaciones a los
4. Requisitos de Recursos Actividad
Documentos del
de la Actividad 6. Calendarios de Recursos
Proyecto.
5. Calendarios de 7. Estimación de la Duración de 1. Entradas
Recursos las Actividades 1. Plan para la dirección del
8. Enunciado del Alcance del Proyecto
Proyecto 2. Cronograma del Proyecto
del Proyecto
9. Registro de Riesgos 3. Datos sobre el Desempeño
7. Registro de Riesgos
10. Asignaciones del personal del del Trabajo
8. Estructura de Desglose 4. Calendarios del Proyecto
Proyecto
de Recursos 5. Datos del Cronograma
11. Estructura de Desglose de
9. Factores Ambientales 6. Activos de los Procesos de la
Recursos
de la Empresa Organización.
12. Factores Ambientales de la
10. Activos de los Procesos
Empresa 2. Herramientas y Técnicas
de la Organización
13. Activos de los Procesos de la 1. Revisiones del Desempeño
Organización 2. Software de Gestión del
Proyecto
1. Juicio de Expertos 2. Herramientas y Técnicas 3. Técnicas de Optimización de
2. Estimación Análoga 1. Análisis de la Red del los Recursos
3. Estimación Paramétrica Cronograma 4. Técnicas de Modelado
4. Estimación por Tres 2. Método de la Ruta Critica 5. Adelantos y Retrasos
Valores 3. Método de la Cadena Critica 6. Compresión del Cronograma
4. Técnicas de Optimización de los 7. Herramienta de Planificación
5. Técnicas Grupales de
Recursos
Toma de Decisiones 5. Técnicas de Modelado 3. Salidas
6. Análisis de Reserva 6. Adelantos y 1. Información sobre el
Retrasos Desempeño del Trabajo.
3. Salidas 7. Compresión del Cronograma 2. Proyecciones del Cronograma
1. Estimación de la 8. Herramienta de Planificación 3. Solicitudes de Cambio
Duración de las 4. Actualizaciones al Plan para la
3. Salidas Dirección del Proyecto
Actividades
1. Línea Base del Cronograma 5. Actualizaciones a los
2. Actualizaciones a los 2. Cronograma del Proyecto
Documentos del Documentos del Proyecto
3. Datos del cronograma
Proyecto 6. Actualizaciones a los Activos
4. Calendarios del Proyecto de los Procesos de la
5. Actualizaciones al Plan para la Organización
Dirección del Proyecto
6. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Figura 6-1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto
3
Datos Específicos del

Proyecto (ej. EDT,
actividades, duraciones,
dependencias,
restricciones, calendarios,
hitos, retrasos, etc.)
Método de
Programación Herramienta de
Modelo de Información del
Planificación
del Cronograma Cronograma Proyecto
Ej.: CPM
Genera
Salida
Cronograma del
Proyecto
Ejemplos de Cronogramas del Proyecto
Diagrama de Red
Lista de Diagrama de
Actividades Barras
Figura 6-2 Descripción General de la Planificación
4
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas,

procedimientos y documentación para la planificación, desarrollo, gestión, ejecución
y control del cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona orientación y dirección sobre cómo el cronograma del proyecto será
gestionado a lo largo del proyecto. Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
de este proceso se muestran en la Figura 6-3. La Figura 6-4 muestra el diagrama
de flujo de datos del proceso.
Entradas Herramientas y Salidas

Técnicas
1. Plan de Gestión del
1. Plan para la Dirección del 1. Juicio de Expertos. Cronograma.
Proyecto. 2. Técnicas Analíticas.
2. Acta de Constitución del 3. Reuniones.
Proyecto.
3. Factores Ambientales de
la Empresa.
la Organización.
Figura 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas
Figura 6-4. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión

del Cronograma
5
El Plan de Gestión del Cronograma es un componente del Plan para la Dirección del
Proyecto. El plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, muy
detallado o ampliamente enmarcado, en base a las necesidades del proyecto, e
incluye umbrales apropiados de control. El plan de gestión del cronograma define
cómo las contingencias del cronograma serán reportadas y evaluadas. El plan de
gestión del cronograma puede ser actualizado para reflejar un cambio en la manera
de gestionar el cronograma. El plan de gestión del cronograma es la entrada más
importante en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, como se
indica en la Sección 6.1.3.1.
6.1.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas
6.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto
Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la Dirección del proyecto contiene

información utilizada para desarrollar el plan de gestión del cronograma el cual
incluye, pero no está limitado a:
• Línea Base del Alcance. La línea base del alcance incluye el enunciado del
alcance del proyecto y la estructura de desglose del trabajo (EDT) detallado
y usado para la definición de las actividades, estimación de duración y la
gestión del cronograma; y
• Otra Información. Otros costos relacionados con el cronograma, riesgo y

las decisiones de comunicaciones del plan para la Dirección del proyecto se
utilizan para desarrollar el cronograma.
6.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto
Descrito en la sección 4.1.3.1. El Acta de Constitución del proyecto define el

resumen del cronograma de hitos y los requisitos del proyecto aprobados que
influirán en la gestión del cronograma del proyecto.
6.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa
Descrito en la sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen

en el proceso Planificar la Gestión del Cronograma incluyen, pero no están
limitados a:
• La cultura y la estructura organizacional pueden influir en la gestión del

cronograma.
• La disponibilidad de recursos y habilidades pueden influir en la planificación
del cronograma.
• El software de gestión del Proyecto provee la herramienta de planificación y
las posibilidades alternativas para el manejo del cronograma.
• La información comercial publicada, tal como la información de la
productividad de los recursos, a menudo está disponible desde las bases de
datos comerciales que realizan seguimientos, y
• Sistemas de autorización de trabajo organizacional.
6
6.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización
Descrito en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que

influyen en el proceso Planificar la gestión del cronograma incluyen, pero no están
limitados a:
• Monitorear y notificar las herramientas que se utilizarán;

• Información histórica;
• Herramientas de control del cronograma;
• Las políticas, procedimiento y directrices existentes formales e informales
relacionadas al control del cronograma;
• Las plantillas;
• Directrices del Cierre del Proyecto;
• Procedimientos de control de cambios, y
• Procedimientos de control de riesgos, incluyendo las categorías de riesgo,
definición de probabilidad e impacto, y Matriz de Probabilidad e Impacto.
6.1.2 Planificar la Gestión del Cronograma: Herramientas y Técnicas
6.1.2.1 Juicio de Expertos
Juicio de expertos, guiado por información histórica, proporciona información

valiosa del ambiente e información de proyectos anteriores similares. El Juicio de
expertos también puede sugerir la posibilidad de combinar métodos y la forma de
conciliar las diferencias entre ellos.
Juicio basado en la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento,

disciplina, industria, etc., según corresponda, para la actividad que se aplique,
debe ser utilizado en la elaboración del plan de gestión del cronograma.
6.1.2.2 Técnicas Analíticas
El proceso Planificar la gestión del cronograma puede implicar la elección de

opciones estratégicas para estimar y programar el proyecto, tales como:
metodología de la programación, herramientas y las técnicas de la programación,
métodos de estimación, formatos y software de gestión de proyectos. El plan de
gestión del cronograma también puede detallar los modos de realizar ejecución
rápida o Compresión (Sección 6.6.2.7) el cronograma del proyecto, tales como la
realización de trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual que otras decisiones
del cronograma que afectan al proyecto, pueden afectar a los riesgos del proyecto.
Las políticas y procedimientos de la organización pueden influir en que técnicas de

programación se emplean en estas decisiones. Las técnicas pueden incluir, pero no
están limitadas a, planificación gradual (sección 6.2.2.2), adelantos y retrasos
(sección 6.3.2.3), análisis de alternativas (sección 6.4.2.2) y los métodos de
revisión del desempeño del cronograma (Sección 6.7.2.1).
7
6.1.2.3 Reuniones
Los equipos del proyecto pueden tener reuniones de planificación para desarrollar el
plan de gestión del cronograma. Entre los participantes de estas reuniones pueden
incluirse al director del proyecto, el patrocinador del proyecto, miembros del equipo
del proyecto e interesados seleccionados, cualquier persona con responsabilidad en
la planificación o ejecución del cronograma, y otros según sea necesario.
6.1.3 Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas
6.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma
Un componente del plan para la Dirección del proyecto que establece los criterios y
las actividades para el desarrollo, el seguimiento y el control del cronograma. El
plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente enmarcado, en base a las necesidades del proyecto, e incluye
umbrales apropiados de control.
Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:
• Desarrollo del Modelo del Cronograma del Proyecto. La metodología de

la programación y la herramienta de planificación para ser utilizados en el
desarrollo del modelo del cronograma del proyecto están especificados.
• Nivel de Precisión. El rango aceptable utilizado en la determinación de

estimaciones realistas de la duración de las actividades está especificado y
puede incluir una proporción para contingencias.
• Unidades de Medida. Cada unidad utilizada en las mediciones (por

ejemplo, horas del personal, días del personal, o semanas para medición de
tiempos o metros, litros, toneladas, kilómetros o metros cúbicos para la
medición de cantidades) se definen para cada uno de los recursos.
• Enlaces de Procedimientos Organizacionales. La EDT (Sección 5.4)

proporciona el marco para el plan de gestión del cronograma, teniendo en
cuenta la coherencia con las estimaciones y los cronogramas resultantes.
• Mantenimiento del Modelo del Cronograma del Proyecto. El proceso

utilizado para actualizar el estado y los antecedentes del avance del
proyecto en el modelo de cronograma durante la ejecución del proyecto está
definido.
• Umbrales de Control. Los umbrales de varianza para la supervisión del

desempeño del cronograma pueden ser especificados para indicar una
cantidad acordada de variación a ser permitida antes de que alguna acción
necesite ser tomada. Los umbrales se expresan típicamente como
desviaciones porcentuales de los parámetros establecidos en el plan de línea
base.
• Reglas de Medición del Desempeño. La Reglas de Gestión del Valor
Ganado (EVM) u otras reglas físicas de medición para las mediciones del
desempeño son establecidas. Por ejemplo, el plan de gestión del
cronograma puede especificar:
Reglas para el establecimiento del porcentaje completado,
8
Las cuentas de control en el que la gestión del progreso y el cronograma

serán medidos,
Las Técnicas de medición del valor ganado (por ejemplo, líneas base,
fórmula fija, porcentaje completado, etc.) a ser empleados (para obtener
información más específica, remítase al Practice Standard for Earned
Value Management [9])
Programar mediciones del desempeño, tales como variación del
cronograma (SV) y el índice del desempeño del cronograma (SPI)
utilizados para evaluar la magnitud de la variación de la línea base
original del cronograma.
• Formatos de Informes. Los formatos y la frecuencia para la variedad de

reportes del cronograma están definidos.
• Descripciones del Proceso. Las descripciones de cada uno de los procesos

de la gestión del cronograma están documentados.
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es descomponer los paquetes del trabajo en
paquetes más pequeños llamado actividades que proporcionan una base para la
estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.
Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso estas
representadas en la Figura 6-5. La Figura 6-6 representa el diagrama de flujo del
proceso.

Técnicas
1. Lista de Actividades.
1. Descomposición. 2. Atributos de la Actividad.
2. Planificación Gradual. 3. Lista de Hitos.
Cronograma.
3. Juicio de Expertos.
2. Línea Base del Alcance.
Empresa.
la Organización.
Figura 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y

Salidas
9
Figura 6-6. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Definir las Actividades
Implícito en este proceso se está definiendo y planeando las actividades del

cronograma de manera que los objetivos de los proyectos se cumplirán. El proceso
Crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de
desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de
trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños
llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo.
6.2.1 Definir las Actividades: Entradas
Descrito en la Sección 6.1.3.1. Una entrada clave del plan de Gestión del
Cronograma es el nivel prescrito de detalle necesario para gestionar el trabajo.
6.2.1.2 Línea Base del Alcance

Descrito en la Sección 5.4.3.1. El EDT del proyecto, entregables, restricciones y
supuestos del proyecto que están documentados en la línea base del alcance del
proyecto deben considerarse explícitamente al definir las actividades.
10
Descrito en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden

influir en el proceso Definir las Actividades incluyen, pero no están limitados a:
Cultura y estructura organizacional,

Información Comercial publicada proveniente de bases de datos
comerciales, y
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS).

pueden influir en el proceso Definir las Actividades incluyen, pero no están limitados
a:
La base de conocimiento de lecciones aprendidas que contiene
información histórica relativa a las listas de actividades utilizadas en
proyectos anteriores similares.
Procesos Estandarizados,
Plantillas que contienen una lista de actividades estandarizada o una
parte de la lista de actividades de un proyecto previo, y
Actividades de la Planificación existentes, ya sean formales e informales,
relacionadas a las políticas, procedimientos y lineamientos, tales como la
metodología de programación, que son considerados en el desarrollo de
las definiciones de actividad.
6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.2.2.1 Descomposición
La descomposición es una técnica que consiste en dividir y subdividir el enunciado

del proyecto y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar, denominados actividades. Las actividades representan el
esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las
Actividades define las salidas finales como actividades y no como entregables, como
se realiza en el proceso Crear la EDT (Sección 5.4).
La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la EDT pueden elaborarse de
manera secuencial o simultánea, usando la EDT y el diccionario de la EDT como
base para el desarrollo de la lista final de actividades. Cada paquete de trabajo
dentro de la EDT se descompone en las actividades necesarias para producir los
entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del equipo en
la descomposición puede conducir a obtener resultados mejores y más precisos.
6.2.2.2 Planificación Gradual
La Planificación Gradual es una técnica iterativa de planificación en donde se

planifica en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el corto plazo, mientras que
el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Es una forma de elaboración
progresiva. Por lo tanto, el trabajo puede existir en diferentes niveles de detalle
dependiendo de dónde se encuentra en el ciclo de vida del proyecto. Durante la
planificación estratégica temprana, donde la información está menos definida, los
11
paquetes de trabajo pueden descomponerse con un nivel de detalle conocido.

Conforme se conoce más acerca de los próximos eventos en el corto plazo, pueden
descomponerse en actividades.
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad
en el desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas, la EDT y los
cronogramas del proyecto, pueden aportar su experiencia para definir las
actividades.
6.2.3 Definir las Actividades: Salidas
6.2.3.1 Lista de Actividades
La lista de actividades es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye el
identificador de la actividad y una descripción del alcance del trabajo para cada
actividad, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada actividad debe tener un
título único que describa su ubicación en el cronograma, aún si el título de esa
actividad se muestra fuera de contexto del cronograma del proyecto.
6.2.3.2 Atributos de la Actividad
Las Actividades, distintos a los hitos, tienen una duración, durante el cual el trabajo
de esa actividad se lleva a cabo, y puede disponer de recursos y costes asociados a
esa labor. Los atributos de la actividad amplían la descripción de la actividad,
identificando los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Los
componentes de cada actividad evolucionan con el tiempo. Durante las etapas
iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador de la actividad (ID),
el identificador de la EDT y el nombre o etiqueta de la actividad, relaciones lógicas,
aplicación de adelantos y retrasos (Sección 6.3.2.3), los requisitos de recursos, las
fechas impuestas, las restricciones y los supuestos. Los atributos de la actividad
pueden usarse para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la
zona geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo y el tipo de actividad, tal
como nivel de esfuerzo (comúnmente abreviado como LOE (Level of Effort)),
esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Los atributos de la actividad se utilizan
para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las
actividades del cronograma planificadas de diferentes maneras dentro de los
informes. La cantidad de atributos varía según el área de aplicación.
6.2.3.3 Lista de Hitos
Un hito es un punto o evento significativo dentro del cronograma del proyecto. Una
lista de hitos identifica todos los hitos e indica si éstos son obligatorios, como los
exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en la información histórica.
Los hitos son similares a las actividades regulares del cronograma, con la misma
estructura y atributos, pero ellos tienen duración cero porque los hitos representan
un momento en el tiempo.
12
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar

las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que define la secuencia lógica del trabajo para obtener la mayor eficiencia de
todas las restricciones del proyecto. Las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso están representadas en la Figura 6-7. La Figura 6-8
representa el Diagrama de Flujo de datos del proceso.

Técnicas
1. Diagrama de Red del
1. Método de Cronograma del
1. Plan de Gestión del Diagramación por Proyecto.
Cronograma. Precedencia (PDM). 2. Actualizaciones a los
2. Lista de Actividades. 2. Determinación de las Documentos del
3. Atributos de la Actividad Dependencias. Proyecto.
4. Lista de Hitos. 3. Adelantos y Retrasos.
5. Enunciado del Alcance del
Proyecto.
la Empresa.
de la Organización.
Figura 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas,

y Salidas
Figura 6-8. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Secuenciar las

Actividades
Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al
menos un predecesor con una relación lógica Final a Inicio (FI) o Inicio a Inicio (II)
y un sucesor con una relación lógica Final a Inicio (FI) o Final a Final (FF). Las
relaciones lógicas deben ser designadas para crear un cronograma del proyecto
13
realista. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para
poder sustentar un cronograma del proyecto realista. La secuencia puede
establecerse utilizando un software de gestión de proyectos o empleando técnicas
manuales o automatizadas.
6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas
Descrito en la Sección 6.1.3.1. El Plan de Gestión del Cronograma identifica el

método de programación y herramienta de planificación a ser utilizados en el
proyecto, el cual guiará como las actividades deben ser secuenciadas.
Descrito en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades

del cronograma requeridas en el proyecto, las cuales deben ser secuenciadas. Las
dependencias y otras restricciones para estas actividades pueden influenciar el
secuenciamiento de las actividades.
Descrito en la Sección 6.2.3.2. Los Atributos de la Actividad pueden describir una

secuencia necesaria de eventos o definir relaciones predecesoras o sucesoras.
6.3.1.4 Lista de Hitos
Descrito en la Sección 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas

para hitos específicos, los cuales pueden influenciar el modo en que las actividades
son secuenciadas.
6.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.3.3.1) contiene la descripción del
alcance del producto, que incluye las características del producto que pueden
afectar el establecimiento de la secuencia de las actividades, tal como la disposición
física de una planta que se va a construir o las interfaces del subsistema en un
proyecto de software. Información adicional sobre el Enunciado del Alcance del
Proyecto incluyendo Entregables del proyecto, restricciones del proyecto, y
supuestos del proyecto pueden también afectar el secuenciado de las actividades.
Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por lo
general la descripción del alcance del producto se revisa para corroborar su
exactitud.
Descrito en la Sección 2.1.5. Los Factores Ambientales de la empresa que influyen

el proceso Secuenciar las actividades incluye, pero no están limitados a:
Estándares del gobierno o la industria

Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
Herramienta de Planificación, y
Sistemas de Autorización del Trabajo de la Compañía
14
Descrito en la Sección 2.1.4. Entre los activos de los procesos de la organización

que pueden influir en el proceso Secuenciar las actividades incluyen, pero no están
limitados a: los archivos de proyecto de la base de conocimiento de la empresa que
se utilizan en la metodología de planificación, relacionados con las actividades de
planificación formales e informales existentes de las políticas, procedimientos y
directrices, tales como la metodología de la planificación que se consideran en el
desarrollo de relaciones lógicas y plantillas que se pueden utilizar para acelerar la
preparación de redes de las actividades del proyecto. La información relacionada de
los atributos de las actividades en las plantillas también puede contener
información descriptiva adicional útil en la secuenciación de las actividades.
6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
El método de Diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para

construir un modelo de cronograma en donde las actividades están representadas
por nodo y están gráficamente vinculadas por uno o más relaciones lógicas para
mostrar la secuencia en donde las actividades se han de realizar. Actividad en el
nodo (AON) es un método de representación de un diagrama de Precedencia. Este
es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de
proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad

predecesora es una actividad que lógicamente precede a la actividad dependiente
en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que
lógicamente se produce después de otra de las actividades en un cronograma.
Estas relaciones se definen a continuación y se ilustran en la Figura 6-9:
Final a Inicio (FI). Una relación lógica en la que una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que una actividad predecesora haya finalizado.
Ejemplo: En una carrera de caballos, la entrega del premio (sucesor) no
puede comenzar hasta que la carrera (predecesor) haya terminado.
Final a Final (FF). Una relación lógica en la que una actividad sucesora no
puede finalizar hasta una actividad predecesora haya terminado. Ejemplo:
La escritura de un documento (predecesor) debe terminar antes de editar el
documento (sucesor) para que se pueda finalizar.
Inicio a Inicio (II). Una relación lógica en la que una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que una actividad predecesora haya comenzado.
Ejemplo: El nivelado del concreto (sucesor) no puede comenzar hasta que el
vertido de los cimientos (predecesor) comience.
Inicio a Final (IF). Una relación lógica en la que una actividad sucesora no
puede finalizar hasta que una actividad predecesora haya comenzado.
Ejemplo: El turno del primer guardia de seguridad (sucesor) no puede
finalizar hasta que el turno del segundo guardia de seguridad (predecesor)
se inicie.
15
En el PDM, Final a Inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente

utilizado. La relación Inicio a Final se utiliza esporádicamente, pero es incluido para
presentar una lista completa de los tipos de relaciones PDM.
Final a Inicio (FI)

Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad A
Inicio a Inicio (II) Final a Final (FF)
Actividad B Actividad B
Inicio a Final (IF)
La Figura 6-9. Método de Diagramación de Precedencia (PDM) Tipos de

Relaciones
6.3.2.2 Determinación de Dependencias
Las dependencias pueden ser caracterizadas por los siguientes atributos: obligatoria
o discrecional, internos o externos, como se describe a continuación. La
dependencia tiene cuatro atributos, pero dos pueden ser aplicables al mismo
tiempo en las siguientes formas: dependencias obligatorias externas, dependencias
obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias
discrecionales internas.
Dependencias Obligatorias. Las dependencias obligatorias son las que son

legalmente o contractualmente obligatorias o inherente a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones
físicas, tales como en un proyecto de construcción, donde es imposible erigir
la superestructura hasta después de que los cimientos se hayan construido,
o en un proyecto electrónico, donde el prototipo tiene que ser construido
antes de que pueda ser probado. Las dependencias obligatorias también se
refieren a veces como la lógica dura o dependencias duras. Las
dependencias técnicas no pueden ser obligatorias. El equipo del proyecto
determina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de
secuenciación de las actividades. Las dependencias obligatorias no deben ser
confundidas con la asignación de restricciones del cronograma en las
herramientas de planificación.
Dependencias Discrecionales. Las dependencias discrecionales son a

veces referidas como lógica preferida, lógica preferencial, o lógica blanda.
Las dependencias discrecionales se establecen con base en el conocimiento
16
de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación en particular o

algún aspecto inusual del proyecto donde se desea una secuencia específica,
aunque puede haber otras secuencias aceptables. Las dependencias
discrecionales deben estar completamente documentados, ya que pueden
crear valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones
posteriores de planificación. Cuando se emplean técnicas de ejecución
rápida, estas dependencias discrecionales deben revisarse, y debe
considerarse su modificación o eliminación. El equipo del proyecto determina
qué dependencias son discrecionales durante el proceso de secuenciación de
las actividades.
Dependencias Externas. Las dependencias externas implican una relación

entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto.
Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del
proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software
puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente
externa, o en el caso de un proyecto de construcción, puede ser necesario
realizar informes gubernamentales de evaluación del impacto ambiental
antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del
proyecto determina qué dependencias son externas durante el proceso de
establecimiento de la secuencia de las actividades.
Dependencias Internas. Las dependencias internas involucran una

relación de precedencia entre las actividades del proyecto y por lo general
dentro del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no
puede probar una máquina hasta que esta sea ensamblada, se trata de una
dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto
determina qué dependencias son internas durante el proceso de
secuenciación de las actividades.
6.3.2.3 Adelantos y Retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo por el cual una actividad sucesora puede
estar adelantada con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en un
proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede planificarse
que el desmonte del terreno comience dos semanas antes de la fecha programada
para completar la lista de pendientes. Esto debe mostrarse como una relación
lógica final a inicio, con un adelanto de dos semanas, como se muestra en la figura
6-10. El Adelanto es a menudo representado como un valor negativo para el
retraso en el software de planificación.
Lista Completa Redacción del

de Pendientes Proyecto
Final a Inicio – 2 Inicio a Inicio – 15 Días

semanas (Adelanto) (Retraso)
Desmonte del
Editar el
Terreno de
Proyecto
Construcción
Figura 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos
17
Un retraso es la cantidad de tiempo por la cual una actividad sucesora será

retrasada con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de
redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento de gran
tamaño, 15 días después de que empezaran a escribirlo. Esto se puede mostrar
como una relación Inicio a Inicio con un retraso de 15-días, como se muestra en la
Figura 6-10. El retraso también se puede representar en los diagramas de red del
cronograma del proyecto, como se muestra en la Figura 6-11 en la relación entre
las actividades de H e I, como se indica en la nomenclatura II +10 (Inicio a Inicio
más 10 días de retraso) aunque la compensación no muestre relación a una escala
de tiempo.
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden

requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso
de adelantos y retrasos no deben reemplazar la lógica del cronograma. Las
actividades y sus correspondientes hipótesis deben ser documentadas.
6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas
6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de
las relaciones lógicas, también conocidas como dependencias, entre las actividades
del cronograma del proyecto. El Gráfico 6-11 muestra un diagrama de red del
cronograma del proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma del
proyecto puede hacerse en forma manual o mediante la utilización de un software
de gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener
una o más actividades resumen. Una narración resumida puede adjuntarse al
diagrama y describir la metodología básica utilizada para secuenciar las actividades.
Todas las secuencias inusuales de las actividades dentro de la red deberán
describirse íntegramente en la narración.
A B
II
C D E
FI+15
Inicio H F G Fin
II +10
I J
FF
K L
Figura 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
18
6.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse, incluyen, pero no están
limitados a:
Listas de actividades,
Atributos de la actividad,
Lista de Hitos, y
Registro de Riesgos.
6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el
tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para ejecutar cada actividad. El beneficio clave de este proceso es que identifica el
tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la
actividad, el cual permite obtener estimaciones más precisas de costo y duración.
Las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso se muestran en
la Figura 6-12. La Figura 6-13 muestra el diagrama de flujo de datos del proceso.

Técnicas
1. Requisitos de los
1. Juicio de Expertos. Recursos de la
2. Análisis de Actividad
Cronograma
Alternativas 2. Estructura de
2. Lista de Actividades
3. Datos Publicados de Desglose de Recursos
3. Atributos de la
Estimaciones 3. Actualizaciones a los
Actividad
4. Estimación Documentos del
4. Calendarios de
Ascendente Proyecto.
Recursos
5. Software de Gestión
de Proyectos
6. Estimación de Costos
de las Actividades
la Empresa.
de la Organización.
Figura 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas,

Herramientas y Técnicas, y Salidas
19
Figura 6-13. Diagrama de Flujo de datos del Proceso Estimar los Recursos
de las Actividades
El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado

con el proceso Estimar los Costos (Sección 7.2). Por ejemplo:
El equipo de un proyecto de construcción necesitará familiarizarse con los
códigos de edificación locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a
este conocimiento a través de los proveedores locales. Sin embargo, si la
mano de obra local carece de la experiencia en el uso de técnicas de
construcciones inusuales o especializadas, el costo adicional de la
contratación de un consultor puede ser la manera más efectiva de asegurar
el conocimiento de los códigos de edificación locales.
Un equipo de diseño de un automóvil necesitará familiarizarse con las
técnicas de ensamblado automatizado más recientes. El conocimiento
requerido puede obtenerse mediante la contratación de un consultor, el
envío de un diseñador a un seminario de robótica o la incorporación de
alguna persona del departamento de producción al equipo del proyecto.
6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas
Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica el nivel

de exactitud y las unidades de medida de los recursos a estimar.
20
Descrita en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que

necesitarán recursos.
Descrito en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de la actividad facilitan la entrada de

datos primarios para su uso en la estimación de los recursos necesarios para cada
actividad en la lista de actividades.
6.4.1.4 Calendarios de Recursos
Descrito en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Un calendario de recursos es un

calendario que identifica los turnos y días de trabajo en los que cada recurso
específico está disponible. La información sobre los recursos (como personas,
equipos y material) potencialmente disponibles durante la ejecución de las
actividades planificada, permite estimar la utilización de recursos. Los calendarios
de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los
recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo. Esta
información puede proporcionarse a nivel de la actividad o del proyecto. Este
conocimiento abarca la consideración de atributos, tales como la experiencia y/o el
nivel de habilidad de los recursos, así como las diferentes ubicaciones geográficas
de las que provienen los recursos y cuándo pueden estar disponibles.
6.4.1.5 Registro de Riesgos
Descrito en la Sección 11.2.3.1. Los eventos de riesgo pueden afectar la selección y

disponibilidad de recursos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen en
las actualizaciones de los documentos del proyecto que se describen en la Sección
11.5.3.2, del Proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
6.4.1.6 Estimaciones de Costos de las Actividades
Descrita en la Sección 7.2.3.1. El costo de los recursos puede afectar la selección

de recursos.

influir en el Proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, pero no se
limitan a, localización de recursos, disponibilidad, y habilidades.

pueden influir en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre
otros:
Las políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
Las políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de
suministros y equipos.
La información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para
trabajos similares en proyectos anteriores.
21
6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas
El juicio de expertos se requiere a menudo para evaluar las entradas de recursos

relacionados con este proceso. Cualquier grupo o persona con conocimientos
especializados en la planificación de recursos y la estimación puede proporcionar
dicha experiencia.
6.4.2.2 Análisis de Alternativas
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de

realización. Éstos abarcan el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de
los recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes herramientas
(manuales vs. automáticas) y la decisión de hacer o comprar los recursos (Sección
12.1.3.5).
6.4.2.3 Datos Publicados de Estimaciones
Muchas empresas publican periódicamente los índices de producción actualizados y

los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales
y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de
esos países.
6.4.2.4 Estimación Ascendente
La Estimación Ascendente es un método de estimación de la duración o del costo

del proyecto agregando estimaciones de los componentes de niveles inferiores de la
EDT. Cuando una actividad no puede estimarse con un grado razonable de
confianza, el trabajo dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de
detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Estos estimados se suman luego
en un total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o
no tener dependencias entre sí, que pueden afectar la aplicación y el uso de los
recursos. Si existen dependencias, este patrón de uso de recursos se refleja y se
documenta en los requisitos estimados de la actividad.
6.4.2.5 Software de Gestión de Proyectos
El Software de gestión de proyectos, como una herramienta de software de

planificación, tiene la capacidad para ayudar a planificar, organizar y gestionar los
grupos de recursos y el desarrollo de estimaciones de recursos. Dependiendo de la
complejidad del software, las estructuras de desglose de recursos, disponibilidad de
recursos, tipos de recursos y los diferentes calendarios de recursos pueden ser
definidos para ayudar a optimizar la utilización de los recursos.
6.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas
6.4.3.1 Requisitos de Recursos de la Actividad
La salida del proceso Estimar los Recursos de las Actividades identifica los tipos y la
cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo.
Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada
paquete de trabajo. El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de los
22
requisitos de recursos puede variar según el área de aplicación. La documentación

de los requisitos de recursos para cada actividad puede incluir la base de la
estimación de cada recurso, así como los supuestos considerados al determinar los
tipos de recursos que se aplican, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos
La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica de los recursos,

identificados por categoría y tipo de recurso. Algunos ejemplos de categorías de
recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los tipos
de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación u otra
información apropiada para el proyecto. La estructura de desglose de recursos es
útil para organizar y comunicar los datos del cronograma del proyecto, incluyendo
la información sobre utilización de recursos.
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre
otros:
La lista de actividades.
Los atributos de la actividad.
Los calendarios de recursos.
6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la cantidad de tiempo que cada actividad tomará en completarse, el
cual es un insumo importante en el proceso Desarrollar el Cronograma. Las
entradas, herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso se muestran en la
Figura 6-14. La figura 6-15 muestra el diagrama de flujo de datos del proceso.

Técnicas
1. Estimación de la
1. Juicio de Expertos. Duración de las
2. Estimación Análoga Actividades
Cronograma
3. Estimación 2. Actualizaciones a los
2. Lista de Actividades
Paramétrica Documentos del
3. Atributos de la Actividad
4. Estimación por tres Proyecto
4. Requisitos de Recursos
Valores
de la Actividad
5. Técnicas Grupales de
5. Calendarios de Recursos
Toma de Decisiones
del Proyecto 6. Análisis de Reserva
8. Estructura de Desglose
de Recursos
la Empresa
de la Organización
Figura 6-14. Estimar la Duración de las Actividades
23
Figura 6-15. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Estimar la Duración

de las Actividades
Estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del

trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas
de los mismos y sus calendarios de utilización. Las entradas para los estimados de
la duración de las actividades surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto
que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad específica.
El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la
calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme va
evolucionando el trabajo de ingeniería y diseño del proyecto, se dispone de datos
más detallados y precisos, lo cual mejora la exactitud de los estimados de la
duración. Por lo tanto, puede suponerse que el estimado de la duración será cada
vez más preciso y de mejor calidad.
El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere una estimación de la

cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad y la cantidad
de recursos disponibles estimados para completar la actividad. Estas estimaciones
se utilizan para calcular aproximadamente el número de períodos de trabajo
(duración de la actividad) necesarios para completar la actividad mediante el
proyecto apropiado y calendarios de recursos. Todos los datos y los supuestos que
sustentan la estimación de duración están documentados para cada estimado de
duración de la actividad.
24
6.5.1 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas
Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define el método

utilizado y el nivel de precisión junto con otros criterios necesarios para estimar las
duraciones de las actividades, incluyendo el ciclo de actualización del proyecto.

se necesitarán estimaciones de duración.
Descrito en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de la actividad facilita la entrada de

datos primarios para su uso en la estimación de las duraciones requeridas por cada
actividad en la lista de actividades.
Descrito en la Sección 6.4.3.1 Los requisitos estimados de recursos de las

actividades tendrán un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que los
recursos asignados a cada actividad y la disponibilidad de los mismos influirán de
manera significativa en la duración de la mayoría de las actividades. Por ejemplo, si
se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede
producirse una disminución del desempeño o de la productividad debido a que se
incrementarán las necesidades de comunicación, capacitación y conduce a una
estimación de duración más larga.
Descrito en la Sección 6.4.1.4. Los calendarios de recursos influyen en la duración

de las actividades del cronograma debido a la disponibilidad de recursos
específicos, el tipo de recursos, y los recursos con atributos específicos. Por
ejemplo, cuando los miembros del personal son asignados a una actividad sobre
una base de tiempo completo, en general, se puede esperar que un miembro
experto del personal llegue a completar una actividad determinada en menos
tiempo que un miembro del personal relativamente menos experto.

Descrito en la Sección 5.3.3.1. Las restricciones y supuestos del enunciado del
alcance del proyecto se tienen en cuenta al estimar la duración de las actividades.
Entre los ejemplos de supuestos, se incluyen, pero no están limitados a:
las condiciones existentes

las disponibilidad de información
la frecuencia de los periodos de presentación de informes
Entre los ejemplos de restricciones, se incluyen:

la disponibilidad de recursos capacitados
los términos y requisitos del contrato
25
Descrito en la Sección 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona la lista de

riesgos, junto con los resultados del análisis de riesgos y la planificación de
respuesta a riesgos. Las actualizaciones del registro de riesgos están incluidas en
las actualizaciones de documentos del proyecto, descritos en la Sección 11.5.3.2.
Descrita en la Sección 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona

una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría de recursos y
por tipo de recursos.

influir en el proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, pero no están
limitados a:
Bases de datos de los Estimados de la Duración y otros datos de referencia,

Métricas de productividad,
Información comercial publicada, y
Ubicación de los miembros del equipo.
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso

Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros:
La información histórica relativa a la duración

Los calendarios del proyecto
La metodología de planificación
Las lecciones aprendidas
6.5.2 Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas
6.5.2.1 Juicio de Expertos.

El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar
información sobre el estimado de la duración o las duraciones máximas
recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores. El juicio de expertos
también puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de
estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
6.5.2.2 Estimación Análoga
La estimación análoga es una técnica para estimar la duración o el costo de una

actividad o de un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o un
proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior
similar, tales como la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la
complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un
proyecto futuro. Cuando se trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza la
duración real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duración
26
del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que a veces se
ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
La estimación análoga de la duración se usa frecuentemente para estimar la
duración del proyecto cuando hay una cantidad limitada de información detallada
acerca del proyecto.
Por lo general, la estimación análoga es menos costosa y requiere menos tiempo

que las otras técnicas, pero también es menos exacta. La estimación análoga de
costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse
en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga es más
confiable cuando las actividades anteriores son similares, no sólo en apariencia sino
por hecho, y cuando los miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar
los estimados poseen la experiencia necesaria.
6.5.2.3 Estimación Paramétrica
La Estimación paramétrica es una técnica de estimación en el que se utiliza un

algoritmo para calcular el precio o la duración basados en los datos históricos y en
los parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos y otras variables (ej., metros cuadrados en la
construcción) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales
como costo, presupuesto y duración.
La duración de la actividad puede determinarse cuantitativamente multiplicando la
cantidad de trabajo por realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de
trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede
estimarse multiplicando el número de planos por la cantidad de horas de trabajo
necesarias para cada plano; o para una instalación de cable, multiplicando los
metros de cable por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada
metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso asignado es capaz de instalar 25 metros
de cable por hora, la duración requerida para instalar 1.000 metros sería de 40
horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Con esta técnica pueden lograrse niveles más altos de exactitud, dependiendo de la
sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de
tiempo puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con
otros métodos de estimación.
6.5.2.4 Estimación por Tres Valores
La precisión de los estimados de la duración de la actividad puede mejorarse

tomando en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación.
Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas
(método PERT). El método PERT utiliza tres estimados para definir un rango
aproximado de duración de una actividad:
Más probable (tM). Esta estimación está basada en la duración de la

actividad, en función de los recursos que probablemente se asignarán, de su
productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad,
de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
Optimista (tO). La duración de la actividad está basada en el análisis del
mejor escenario posible para esa actividad.
27
Pesimista (tP). La duración de la actividad está basada en el análisis del peor

escenario posible para esa actividad.
Dependiendo de la distribución supuesta de valores dentro de la gama de las tres
estimaciones, la duración estimada, tE, puede ser calculada utilizando una fórmula.
Dos fórmulas comúnmente utilizadas son las distribuciones triangulares y las
distribuciones beta. Las fórmulas son las siguientes:
Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3

Distribución Beta (De la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4TM + tP) / 6
Las estimaciones de duración basadas en los tres valores con una distribución
supuesta, proporciona una duración estimada y aclara el rango de incertidumbre en
torno a la duración prevista.
6.5.2.5 Técnicas Grupales de toma de Decisiones
Los enfoques basados en los equipos, tales como Lluvia de ideas, el Delphi o las
técnicas de grupo nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo en
la mejora de la precisión de la estimación y el compromiso con las estimaciones
emergentes. Con la participación de un grupo estructurado de personas que están
cerca de la ejecución técnica de los trabajos en el proceso de estimación, se obtiene
información adicional y estimaciones más precisas. Además, cuando las personas
están involucradas en el proceso de estimación, su compromiso con el
cumplimiento de las estimaciones resultantes aumenta.
6.5.2.6 Análisis de Reserva
Las estimaciones de duración pueden incluir reservas de contingencia, a veces

denominadas como reservas de tiempo o colchones, dentro del cronograma global
del proyecto para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. La reserva de
contingencias es la duración estimada dentro de la línea base del cronograma, la
cual está asignada a los riesgos identificados que son aceptados y para las
respuestas a contingencias o mitigación que se desarrollen. La reserva de
contingencia se asocia con los riesgos "conocidos-desconocidos", los cuales pueden
ser estimados para ser tomados en cuenta en esta cantidad de retrabajo
desconocida. La reserva de contingencia puede ser un porcentaje de la duración
estimada de la actividad, un número fijo de períodos de trabajo, o puede ser
desarrollado utilizando métodos de análisis cuantitativo, tales como la simulación
Monte Carlo (Sección 11.4.2.2). Las reservas de contingencia pueden estar
separadas de las actividades individuales y agregadas en los colchones tal como se
muestra en la Figura 6-19.
A medida que información más precisa sobre el proyecto está disponible, la reserva
para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. La contingencia debe
estar claramente identificada en la documentación del cronograma.
Las estimaciones se pueden producir también por la cantidad de gestión de las

reservas de tiempo para el proyecto. Las Reservas de gestión son una cantidad
especificada de la duración de los proyectos retenidos para fines de control de la
gestión y están reservados para trabajos imprevistos que están dentro del alcance
del proyecto. Las reservas de gestión tienen por objeto hacer frente a los riesgos
"desconocidos-desconocidos" que pueden afectar a un proyecto. La reserva de
28
gestión no está incluido en la línea base del cronograma, pero forma parte de los
requisitos de duración total del proyecto. Dependiendo de los términos del contrato,
el uso de las reservas de gestión puede requerir un cambio en la línea base del
cronograma.
6.5.3 Estimar la Duración de las Actividades: Salidas
6.5.3.1 Estimación de la Duración de las Actividades
Los estimados de la duración de las actividades son valoraciones cuantitativas de la

cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una
actividad. Los estimados de duración no incluyen ningún retraso, como se describe
en la Sección 6.3.2.3. Los estimados de la duración de las actividades pueden
incluir alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días
y no más de doce (considerando una semana laboral de cinco días).
15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta
probabilidad (85 %) de que la actividad dure tres semanas o menos.
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, pero no
están limitados a:
Los atributos de la actividad; y

Los supuestos hechos durante el desarrollo del estimado de la duración de
las actividades, como los niveles de habilidad y disponibilidad, así como
también una base de estimaciones de duración.
6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las

actividades, su duración, los requisitos y restricciones de los recursos para crear el
modelo de cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
mediante la introducción de las actividades del cronograma, duración, recursos,
disponibilidad de recursos y las relaciones lógicas en la herramienta de
planificación, se genera un modelo de cronograma con fechas previstas para
completar las actividades del proyecto. Las entradas, herramientas y técnicas, y las
salidas de este proceso se muestran en la Figura 6-16. La figura 6-17 muestra el
diagrama de flujo de datos del proceso.
29

Técnicas
1. Línea Base del
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de la Red del Cronograma
Cronograma Cronograma 2. Cronograma del Proyecto
2. Lista de Actividades 2. Método de la Ruta Critica 3. Datos del cronograma
3. Atributos de la Actividad 3. Método de la Cadena
4. Calendarios del Proyecto
4. Diagrama de Red del Critica
Cronograma del Proyecto 4. Técnicas de Optimización 5. Actualizaciones al Plan
5. Requisitos de Recursos de de los Recursos para la Dirección del
la Actividad 5. Técnicas de Modelado Proyecto
6. Calendarios de Recursos 6. Adelantos y Retrasos 6. Actualizaciones a los
7. Compresión del Documentos del Proyecto
7. Estimación de la Duración
Cronograma
de las Actividades 8. Herramienta de
8. Enunciado del Alcance del Planificación
Proyecto
10. Asignaciones del personal
del Proyecto
11. Estructura de Desglose de
Recursos
Empresa
la Organización
Figura 6-16 Desarrollar el Cronograma: entradas, Herramientas y Técnicas,

y Salidas
Figura 6-17. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar el

Cronograma
30
El desarrollo de un cronograma del proyecto aceptable es a menudo un proceso

iterativo. El modelo de cronograma se utiliza para determinar las fechas de inicio y
fin planificados para las actividades del proyecto e hitos basados en la exactitud de
las entradas. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de
las estimaciones de duración y las estimaciones de recursos para crear el modelo
de cronograma del proyecto para establecer un cronograma del proyecto aprobado
que pueda servir como línea base para medir el progreso. Una vez que las fechas
de inicio y fin de la actividad se han determinado, es común tener personal del
proyecto asignado a las actividades de revisión de sus actividades asignadas y
confirmar que el inicio y fin no presentan ningún conflicto con los calendarios de
recursos o actividades asignadas en otros proyectos o tareas y por lo tanto siguen
siendo válidos. A medida que avanza el trabajo, la revisión y mantenimiento del
modelo de cronograma del proyecto para mantener un cronograma realista
continúa durante toda la duración del proyecto, tal como se describe en la Sección
6.7.
Para obtener más información específica sobre la programación, consulte the
Practice Standard for Scheduling.
6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas
Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica el

método de programación y la herramienta usada para crear el cronograma, y cómo
el cronograma se va a calcular.

se incluirán en el modelo de cronograma.
Descrito en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de la actividad facilitan los detalles

utilizados para construir el modelo de cronograma.
6.6.1.4 Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
Descrita en la Sección 6.3.3.1. Los diagramas de red del cronograma del proyecto
contienen las relaciones lógicas de los predecesores y sucesores que se utilizarán
para calcular el cronograma.
Descrito en la Sección 6.4.3.1. Los requisitos de recursos de la actividad identifican

los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad utilizados para
crear el modelo de cronograma.
31
Describe en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos contienen

información sobre la disponibilidad de recursos durante el proyecto.
6.6.1.7 Estimación de la Duración de las Actividades
Descrita en la Sección 6.5.3.1. Los estimados de la duración de la actividad

contienen las evaluaciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de
trabajo que serán necesarios para completar una actividad que se utilizará para
calcular el cronograma.
Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene

supuestos y limitaciones que pueden afectar el desarrollo del cronograma del
proyecto.
Descrito en la Sección 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona los detalles de

todos los riesgos identificados y sus características que afectan al modelo de
cronograma.
6.6.1.10 Asignaciones del Personal del Proyecto
Descrito en la Sección 9.2.3.1. Las asignaciones del personal del proyecto

especifican que recursos son asignados a cada actividad.
Descrita en la Sección 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona

los detalles que permiten que el análisis de los recursos y la información
organizacional se puedan realizar.
Descrito en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa incluyen, pero

no están limitados a:
Normas,
Los canales de comunicación y
Herramienta de programación para ser utilizado en el desarrollo del modelo
de cronograma.

pueden influir en el proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, pero no están
limitados a: metodología de la programación y calendario(s) del proyecto.
32
6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
6.6.2.1 Análisis de la Red del Cronograma
Análisis de la red del cronograma es una técnica que genera el modelo de

cronograma del proyecto. Emplea diversas técnicas analíticas, como el método de
la ruta crítica, el método de cadena crítica, análisis “¿Qué pasa si…?”, y las técnicas
de optimización de recursos para calcular los datos del comienzo y fin tempranos y
tardíos para las partes no completadas de las actividades del proyecto. Algunas vías
de acceso de red pueden tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que
pueden identificarse y utilizarse en el análisis de compresión del cronograma u
otros análisis.
6.6.2.2 Método de la Ruta Critica
El método de la ruta crítica, el cual es un método utilizado para estimar la duración

mínima del proyecto y determinar la cantidad de flexibilidad del cronograma en las
rutas de red lógicas dentro del modelo de cronograma. Esta técnica de análisis de
la red del cronograma calcula el comienzo temprano, la finalización temprana, el
inicio tardío, y las fechas de finalización tardías para todas las actividades sin tener
en cuenta las limitaciones de recursos mediante la realización de un análisis que
recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma, como se muestra
en la Figura 6-18. En este ejemplo la ruta más larga incluye actividades A, C, y D,
y, por lo tanto, la secuencia de A-C-D es la ruta crítica. El camino crítico es la
secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un
proyecto, el cual determina la duración más corta posible del proyecto. Las fechas
de inicio y finalización tempranas y tardías resultantes no están necesariamente en
el cronograma del proyecto, sino que indican los plazos dentro de los cuales se
podría ejecutar la actividad, utilizando los parámetros introducidos en el modelo del
cronograma para las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, retrasos,
adelantos y otras restricciones conocidas. El método de la ruta crítica se utiliza para
calcular la cantidad de flexibilidad del cronograma en las rutas de red lógicas dentro
del modelo de cronograma.
En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la cantidad

de tiempo que una actividad del cronograma puede ser retrasada o extendida de su
fecha de inicio temprano sin retrasar la fecha de finalización del proyecto o violar
una restricción del cronograma, y se denomina "holgura total." Una ruta crítica del
CPM se caracteriza normalmente por tener una holgura total cero en la ruta crítica.
Como implementado el secuenciado PDM, los caminos críticos pueden tener holgura
total positiva, cero o negativa dependiendo de las restricciones aplicadas. Cualquier
actividad en el camino crítico es llamada actividad de la ruta crítica. La holgura total
positiva se produce cuando el recorrido hacia atrás se calcula a partir de una
restricción del cronograma que es posterior a la fecha de finalización temprana que
se ha estimado durante el cálculo de recorrido hacia adelante. La holgura total
negativa se produce cuando una restricción en las fechas tardías es quebrantada en
duración y lógica. Las redes del cronograma pueden tener múltiples caminos casi
críticos. Muchos paquetes de software permiten al usuario definir los parámetros
utilizados para determinar la(s) ruta(s) crítica(s). Los ajustes a las duraciones de la
actividad (si hay más recursos o menos alcance pueden ser organizados), las
relaciones lógicas (si las relaciones fuesen discrecionales para empezarse),
adelantos y retrasos, u otras restricciones del cronograma pueden ser necesarias
para producir rutas de red con una holgura total positiva o de cero. Una vez que la
holgura total para una ruta de red se ha calculado, entonces la holgura libre -la
33
cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede retrasarse sin retrasar
la fecha de inicio temprano de cualquier sucesor o quebrantar una restricción del
cronograma- puede también ser determinado. Por ejemplo, la holgura libre de la
Actividad B, en la figura 6-18, es de 5 días.
Figura 6-18. Ejemplo de Método de la Ruta Crítica
6.6.2.3 Método de la Cadena Critica
El método de la cadena crítica (CCM) es un método de programación que permite al

equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del
proyecto para describir los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. Se
desarrolla a partir del enfoque del método de la ruta crítica y considera los efectos
de la asignación de recursos, optimización de recursos, la redistribución de
recursos, y la incertidumbre sobre la duración de la actividad de la ruta crítica
determinada utilizando el método de la ruta crítica. Para ello, el método de cadena
crítica introduce el concepto de colchones y reservas de gestión. El método de la
cadena crítica utiliza actividades con duraciones que no incluyen márgenes de
seguridad, relaciones lógicas, y disponibilidad de recursos con colchones
estadísticamente determinados, compuestos de los márgenes agregados de
seguridad de las actividades en los puntos especificados en el cronograma del
proyecto para dar cuenta de los recursos limitados y las incertidumbres del
proyecto. La ruta crítica de los recursos limitados se conoce como cadena crítica.
El método de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades

del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la
incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica, como se
muestra en el gráfico 6-19, se conoce como colchón del proyecto y protege la fecha
de finalización objetivo contra cualquier retraso a lo largo de la cadena crítica. Se
colocan colchones adicionales, conocidos como colchones de alimentación, en cada
punto donde una cadena de tareas dependientes, que está fuera de la cadena
crítica, la alimenta. De este modo, los colchones de alimentación protegen la
34
cadena crítica contra retrasos a lo largo de las cadenas de alimentación. La

dimensión de cada colchón debe tener en cuenta la incertidumbre en la duración de
la cadena de tareas dependientes que conducen a ese colchón. Una vez que se han
determinado las actividades del cronograma con colchón, las actividades previstas
se planifican en base a sus fechas posibles de inicio y finalización programadas más
tardías. Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos
de red, el método de la cadena crítica se concentra en gestionar las duraciones
restantes de los colchones en función de las duraciones restantes de las cadenas de
tareas.
Colchón
Alimentador
Colchón del
Inicio Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F
Proyecto
Final
CLAVE
Colchón Enlace de la Ruta Crítica
Actividad G
Alimentador Enlace No Crítico
Figura 6-19. Ejemplo de Método de la Cadena Crítica
6.6.2.4 Técnicas de Optimización de los Recursos
Ejemplos de técnicas de optimización de recursos que pueden ser utilizados para

ajustar el modelo de cronograma debido a la demanda y el suministro de los
recursos incluyen, pero no están limitados a:
Nivelación de recursos. Una técnica en donde fechas de inicio y final son

ajustados basándose en la limitación de recursos con el objetivo de
balancear la demanda y los recursos con la oferta disponible. La nivelación
de recursos puede utilizarse cuando se comparten recursos o recursos
críticamente necesarios están disponibles sólo en determinados momentos,
o en cantidades limitadas, o sobre-asignados, por ejemplo, cuando un
recurso ha sido asignado a dos o más actividades durante el mismo período
de tiempo, como se muestra en Figura 6-20, o para mantener el uso de los
recursos a un nivel constante. La nivelación de recursos puede causar a
menudo el cambio de la ruta crítica original, por lo general para ser
acrecentado.
35
Actividades Antes de la Nivelación de Recursos
Tom: 8hrs
Actividad A
Sue: 8hrs
Inicio
Actividad B Sue: 8hrs
Actividad C Tom: 8hrs
Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8hrs
Tom: 8hrs
Sue: 16hrs
Actividades Después de la Nivelación de Recursos

Tom: 8hrs
Actividad A
Sue: 8hrs
Inicio
Actividad B Sue: 8hrs
Actividad C Tom: 8hrs
Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8hrs
Sue: 8hrs Tom: 8hrs
Sue: 8hrs
Figura 6-20. Nivelación de Recursos
Equilibrio de Recursos. Técnica que ajusta las actividades de un modelo

de cronograma de manera que los requisitos de los recursos en el proyecto
no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. En el Equilibrio de
Recursos, al contrario de la Nivelación de recursos, la ruta crítica del
proyecto no cambia y la fecha de finalización no puede retrasarse. En otras
palabras, las actividades sólo se pueden retrasar dentro de su holgura total
y libre. Así el equilibrio de recursos podría no ser capaz de optimizar todos
los recursos.
6.6.2.5 Técnicas de Modelado
Los ejemplos de técnicas de modelado incluyen, pero no están limitados a:
Análisis “¿Qué pasa si…?”. El análisis ¿Qué pasa si…? es el proceso de

evaluación de escenarios con el fin de predecir su efecto, positivo o
negativo, sobre los objetivos del proyecto. Este es un análisis de la
pregunta, "¿Qué pasa si la situación representada por el escenario 'X'
sucede?" Un análisis de la red del cronograma se realiza usando el
cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como retrasar el
suministro de un componente principal, extendiendo duraciones específicas
de ingeniería, o la introducción de factores externos, como una huelga o un
cambio en el proceso de permisos. El resultado del análisis ¿Qué pasa si…?
se puede utilizar para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en
condiciones adversas, y en la preparación de planes de contingencia y
36
planes de respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones

inesperadas.
Simulación. La simulación implica calcular múltiples duraciones del

proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividad, por lo general
utilizando distribuciones de probabilidad construidos a partir de las
estimaciones por tres valores (que se describen en la Sección 6.5.2.4) para
tomar en cuenta en la incertidumbre. La técnica de simulación más común
es el análisis Monte Carlo (Sección 11.4.2.2), en la que se define una
distribución de las posibles duraciones de las actividades y se utiliza para
calcular una distribución de posibles resultados para el proyecto total.
Descrita en la Sección 6.3.2.3. Adelantos y retrasos son las mejoras aplicadas

durante el análisis de redes para desarrollar un cronograma viable mediante el
ajuste del tiempo de inicio de las actividades sucesoras. Los adelantos son
utilizados en circunstancias limitadas para adelantar una actividad sucesora con
respecto a una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan en circunstancias
limitadas en las que los procesos requieren de un período de tiempo que transcurra
entre los predecesores y sucesores sin trabajo o el impacto de los recursos.
6.6.2.7 Compresión del Cronograma
Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar la duración del
cronograma sin reducir el alcance del proyecto, con el fin de cumplir con las
restricciones del cronograma, fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Las técnicas de compresión del cronograma incluyen, pero no se limitan a:
Compresión. Una técnica que se utiliza para acortar la duración del
cronograma con el menor incremento del costo al agregar recursos. Entre
los ejemplos de Compresión se incluye a la aprobación de horas extras,
aporte de recursos adicionales, o hacer un pago adicional para agilizar la
entrega de las actividades de la ruta crítica. La compresión sólo funciona
para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la
duración. La compresión no siempre resulta una alternativa viable y puede
ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
Ejecución Rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual
las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial,
se realizan en paralelo por lo menos durante una parte de su duración. Un
ejemplo de esto es la construcción de los cimientos de un edificio antes de
finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar
como resultado un reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución rápida
sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la
duración.
6.6.2.8 Herramienta de Planificación
Las herramientas automatizadas de planificación aceleran el proceso de

planificación, generando fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de
actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades.
Una herramienta de planificación puede utilizarse conjuntamente con otro software
de gestión de proyectos, así como con métodos manuales.
37
6.6.3 Desarrollar el Cronograma: Salidas
6.6.3.1 Línea Base del Cronograma
Una línea base del cronograma es la versión aprobada de un modelo de cronograma

que puede ser cambiada solamente a través de procedimientos formales de control
de cambios y se utiliza como una base para la comparación con los resultados
reales. Es aceptado y aprobado por las partes interesadas pertinentes como la línea
base del cronograma con fechas de inicio y fechas de finalización de referencia.
Durante el seguimiento y control, las fechas de referencia aprobadas se comparan
con las fechas de inicio y finalización real para determinar si se han producido
variaciones. La línea base del cronograma es un componente del Plan para la
Dirección del proyecto.
6.6.3.2 Cronograma del Proyecto
Las salidas de un modelo de cronograma son presentaciones del cronograma. El

cronograma del proyecto es una salida de un modelo de cronograma que presenta
las actividades relacionadas con las fechas previstas, la duración, los hitos y los
recursos. Como mínimo, el cronograma del proyecto incluye una fecha prevista
para el inicio y finalización de cada actividad. Si la planificación de recursos se
realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter
preliminar hasta que se hayan confirmado las asignaciones de recursos y se hayan
establecido las fechas de inicio y finalización planificadas. Por lo general, este
proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la dirección del
proyecto (Sección 4.2.3.1). También puede desarrollarse un cronograma planificado
del proyecto con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada
actividad. El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen,
denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en
forma detallada. Aunque el cronograma del proyecto puede tener forma de tabla,
se presenta más a menudo en forma gráfica, utilizando uno o más de los siguientes
formatos:
Diagramas de Barras. Estos diagramas, también conocidos como

diagramas de Gantt, representan información del cronograma donde las
actividades se muestran en un eje vertical, las fechas se muestran en el eje
horizontal, y duraciones de las actividades se muestran como barras
horizontales colocados de acuerdo a las fechas de inicio y fin. Los diagramas
de barras son relativamente fáciles de leer, y se utilizan con frecuencia en
las presentaciones de gestión. Para el control y la gestión de las
comunicaciones, la actividad resumen más amplia y completa, a veces
denominada como actividad resumen, se utiliza entre hitos y través de
múltiples paquetes de trabajo interdependientes, y se muestra en los
informes de diagramas de barras. Un ejemplo es una parte del resumen del
cronograma de la Figura 6-21 que se presenta en un formato estructurado
de la EDT.
Diagramas de Hitos. Estos diagramas son similares a los gráficos de
barras, pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los
entregables más importantes e interfaces externas claves. Un ejemplo es la
parte del cronograma de hitos de la Figura 6-21.
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Estos diagramas se

presentan comúnmente en el formato de diagrama de la actividad en el
nodo que muestra las actividades y relaciones sin una escala de tiempo, a
38
veces referido como un diagrama de la lógica pura, tal como se muestra en

la figura 6-11, o se presentan en un formato de diagrama de red del
cronograma en escala de tiempo que se denomina a veces un Diagrama
lógico de barras, como se muestra en el cronograma detallado en la figura
6-21. Estos diagramas, con información de la fecha de la actividad, por lo
general muestran tanto la lógica del diagrama de red del proyecto y la ruta
crítica de las actividades del cronograma del proyecto. Este ejemplo también
muestra cómo cada paquete de trabajo se plantea como una serie de
actividades relacionadas. Otra presentación del diagrama de red del
cronograma del proyecto es un diagrama lógico en escala de tiempo. Estos
diagramas incluyen una escala de tiempo y barras que representan la
duración de las actividades con las relaciones lógicas. Se ha optimizado para
mostrar las relaciones entre las actividades donde cualquier número de
actividades puede aparecer en la misma línea del diagrama en secuencia.
39
Cronograma de Hitos
Identificador Unidades Periodo de Tiempo del Cronograma del Proyecto
de la Descripción de la Actividad de
Actividad Calendario Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
1.1.MB Inicio del nuevo producto Z 0
1.1.1.M1 Componente 1 - Completado 0
1.1.2.M1 Componente 2 - Completado 0
1.1.3.M1 Integración de componentes 1 y 2 - Completado 0
1.1.3.MF Finalización del nuevo producto Z 0

Cronograma Resumen
Identificador Periodo de Tiempo del Cronograma del Proyecto
de la Actividad Descripción de la Actividad
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
1.1. Desarrollar y Entrega del Producto Z 120
1.1.1 Paquete de Trabajo 1: Componente 1 67
1.1.3 Paquete de Trabajo 3: Componentes Integrados 1 y 2 53

Fecha de los Datos
Cronograma Detallado con Relaciones Lógicas
Periodo de Tiempo del Cronograma del Proyecto
Descripción de la Actividad
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
1.1.MB Inicio del Nuevo Producto Z 0
1.1 Desarrollar y Entrega del Producto Z 120

FI
1.1.1.D Diseñar Componente 1 20
1.1.1.B Construir Componente 1 33

II
1.1.1.T Probar Componente 1 14
1.1.1.M1 Componente 1 – Completado 0
1.1.2.D Diseñar Componente 2 14
1.1.2.B Construir Componente 2 28
1.1.2.T Probar Componente 2 11
1.1.2.M1 Componente 2 – Completado 0
1.1.3.G Integrar Componentes 1 y 2 como producto Z 14
1.1.3.T Integración Completa de Componentes 1 y 2 32
1.1.3.M1 Probar los componentes Integrados del producto Z 0
Fecha de los Datos
Figura 6-21. Presentaciones del Cronograma del Proyecto – Ejemplos
La figura 6-21 muestra una presentación de cronograma de un ejemplo de proyecto

en ejecución, con el trabajo en curso reportado hasta la fecha de los datos, un
punto en el tiempo cuando el estado del proyecto se está registrando, que a veces
también se denomina “a la fecha” o “fecha de estado”. Para un modelo de
cronograma de proyecto simple, la Figura 6-21 refleja las presentaciones del
cronograma en las formas de (1) un cronograma de hitos como un diagrama de
hitos, (2) un resumen del cronograma como un diagrama de barras, y (3) un
cronograma detallado como un diagrama de red del cronograma del proyecto. La
40
Figura 6-21 también muestra visualmente las relaciones entre los tres niveles de
presentación del cronograma.
6.6.3.3 Datos del cronograma
Los datos del cronograma para el modelo de cronograma del proyecto es la

recolección de información para describir y controlar el cronograma. Los datos del
cronograma incluyen como mínimo, los hitos del cronograma, las actividades del
cronograma, los atributos de la actividad, y la documentación de todas las
suposiciones y restricciones identificadas. La cantidad de datos adicionales varía
según el área de aplicación. Información suministrada frecuentemente como
detalles de apoyo incluye, pero no se limita a:
Los requisitos de recursos por periodo de tiempo, a menudo presentados en

el formato de un histograma de recursos
Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin
nivelación de recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas
impuestas, y
La planificación de las reservas para contingencias
Los datos del cronograma también podrían abarcar elementos tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja y cronogramas de pedidos
y entregas.
6.6.3.4 Calendarios del Proyecto
Un calendario del proyecto identifica los días y turnos de trabajo que están
disponibles para las actividades programadas. Distingue períodos de tiempo en días
o partes de días que están disponibles para completar las actividades programadas
de los períodos de tiempo que no están disponibles. Un modelo de cronograma
puede requerir más de un calendario del proyecto para permitir diferentes períodos
de trabajo para algunas actividades para el cálculo de la programación del
proyecto. Los calendarios de proyectos pueden ser actualizados.
6.6.3.5 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
Elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden ser actualizados
incluyen, pero no se limitan a:
Línea Base del Cronograma (Sección 6.6.3.1),

Plan de gestión del Cronograma (Sección 6.1.3.1).
6.6.3.6 Actualizaciones de los Documentos del Proyecto

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:
Requisitos de Recursos de la Actividad. La nivelación de recursos puede
tener un efecto significativo en los estimados preliminares de los tipos y
cantidades de recursos necesarios. Si el análisis de nivelación de recursos
modifica los requisitos de recursos del proyecto, estos últimos son
actualizados.
Atributos de las Actividades. Los atributos de las actividades (Sección
6.2.3.2) se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados
y cualquier otra revisión generada por el proceso Desarrollar el Cronograma.
41
Calendario. El calendario para cada proyecto puede utilizar diferentes

unidades de calendario como base para planificar el proyecto.
Registro de Riesgos. El registro de riesgos puede necesitar actualizarse
para reflejar las oportunidades o las amenazas identificadas al establecer los
supuestos de la planificación.
6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades

del proyecto para actualizar el avance del proyecto y gestionar los cambios a la
línea base del cronograma para lograr el plan. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona los medios para reconocer una desviación del plan, y tomar
acciones correctivas y preventivas para de este modo minimizar el riesgo. Las
entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso se muestran en
la Figura 6-22. La figura 6-23 muestra el diagrama de flujo de datos del proceso.

Técnicas
1. Información sobre el
1. Plan para la dirección del 1. Revisiones del Desempeño del Trabajo
Proyecto Desempeño 2. Proyecciones del
2. Cronograma del Proyecto 2. Software de Gestión Cronograma
3. Datos sobre el del Proyecto 3. Solicitudes de Cambio
Desempeño del Trabajo 3. Técnicas de 4. Actualizaciones al Plan
4. Calendarios del Proyecto Optimización de los para la Dirección del
5. Datos del Cronograma Recursos
Proyecto
6. Activos de los Procesos 4. Técnicas de Modelado
de la Organización 5. Adelantos y Retrasos 5. Actualizaciones a los
6. Compresión del Documentos del
Cronograma Proyecto
7. Herramienta de 6. Actualizaciones a los
Planificación Activos de los
Procesos de la
Organización
Figura 6-22. Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas,

y Salidas
42
Figura 6-23. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Controlar el

Cronograma
La actualización del modelo de cronograma requiere saber el desempeño real hasta
la fecha. Cualquier cambio en la línea base del cronograma sólo puede ser
aprobado a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección
4.5). Controlar el Cronograma, como un componente del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios, tiene que ver con:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto,

Influir sobre los factores que generan cambios en el cronograma,
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y
Gestionar los cambios reales conforme suceden.
6.7.1 Controlar el Cronograma: Entradas
6.7.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto
El Plan para la Dirección del Proyecto, descrito en la Sección 4.2.3.1, contiene el

Plan de Gestión del Cronograma y la Línea Base del Cronograma. El Plan de Gestión
del Cronograma describe cómo se gestionará y controlará el cronograma del
proyecto. La Línea Base del Cronograma se compara con los resultados reales para
determinar si es necesario un cambio o una acción preventiva o correctiva.
43
6.7.1.2 Cronograma del Proyecto
Descrita en la Sección 6.6.3.2. Se trata de la versión más reciente del cronograma

del proyecto, con anotaciones que indican las actualizaciones, las actividades
terminadas y las actividades iniciadas a la fecha de los datos indicada.
6.7.1.3 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
Descrito en la Sección 4.3.3.2. Es la información sobre el avance del proyecto, tal

como qué actividades se han iniciado, su avance (p. ej., Duración actual, duración
restante, y porcentaje físico terminado) y qué actividades se han terminado.
6.7.1.4 Calendarios del Proyecto
Descrito en la Sección 6.6.3.4. Un modelo de cronograma puede requerir más de

un calendario del proyecto para permitir diferentes períodos de trabajo para
algunas actividades para el cálculo de las previsiones del cronograma.
6.7.1.5 Datos del Cronograma
Descrito en la Sección 6.6.3.3. Los datos del cronograma serán revisados y

actualizados en el proceso Controlar el Cronograma.

influyen en el proceso Controlar el Cronograma incluyen, entre otros:
Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informales,

relacionados con el control del cronograma
Las herramientas de control del cronograma
Los métodos de seguimiento e información que se utilizarán
6.7.2 Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
6.7.2.1 Revisiones del Desempeño
Análisis de Tendencias. El análisis de tendencias examina los resultados

del proyecto a través del tiempo para determinar si el desempeño está
mejorando o empeorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas para
entender el desempeño hasta la fecha y para comparación de las metas de
desempeño futuro en la forma de las fechas de terminación.
Método de la Ruta Crítica (Sección 6.6.2.2). Al comparar el progreso a

lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el estado del
cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la
fecha de finalización del proyecto. Evaluar el progreso de las actividades en
caminos críticos cercanos pueden identificar el riesgo del cronograma.
44
Método de Cadena Crítica (Sección 6.6.2.3). Comparando la cantidad de

restante de colchón a la cantidad de colchón para proteger a la fecha de
entrega, puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La diferencia
entre el colchón necesario y el colchón restante se puede determinar si la
acción correctora es apropiada.
Gestión del Valor Ganado (Sección 7.4.2.1). Medidas del desempeño del
Cronograma tales como la variación del cronograma (SV) y el índice del
desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la
variación de la línea base del cronograma original. La holgura total y las
variaciones de finalización tempranas son también componentes esenciales
de planificación para evaluar el desempeño del tiempo del proyecto. Algunos
aspectos importantes del control del cronograma incluyen la determinación
de la causa y el grado de variación relativo con respecto a la línea base del
cronograma (Sección 6.6.3.1), la estimación de las consecuencias de esas
variaciones para la finalización del trabajo futuro, y decidir qué acción
correctiva o preventiva es necesaria. Por ejemplo, un retraso importante en
cualquier actividad no en el camino crítico puede tener poco efecto sobre el
cronograma del proyecto en general, mientras que un retraso mucho más
corto en una actividad crítica o casi crítico puede requerir una acción
inmediata. Para proyectos que no utilizan la gestión del valor ganado,
análisis similares de varianza pueden llevarse a cabo mediante la
comparación de las fechas planificadas de inicio y finalización de la actividad
contra las fechas actuales de inicio y finalización para identificar las
diferencias entre la línea base del cronograma y el desempeño real del
proyecto. Un análisis más detallado se puede realizar para determinar la
causa y el grado de variación con respecto a la línea base del cronograma y
las acciones correctivas o preventivas necesarias.
6.7.2.2 Software de Gestión del Proyecto
El Software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas permite

hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas
reales, para reportar las variaciones y el avance en contra de la línea base del
cronograma, y para predecir los efectos de los cambios en el modelo de
cronograma del proyecto.
6.7.2.3 Técnicas de Optimización de los Recursos
Descrito en la Sección 6.6.2.4. Las Técnicas de optimización de los recursos

implican la programación de las actividades y los recursos requeridos por dichas
actividades, teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de recursos y el tiempo del
proyecto.
6.7.2.4 Técnicas de Modelado
Descrita en la Sección 6.6.2.5. Las Técnicas de modelado se utilizan para evaluar

diferentes escenarios guiados por el monitoreo de riesgos para conducir al modelo
de cronograma en alineación con el plan para la dirección del proyecto y con la
línea base aprobada.
45
El ajuste de los adelantos y los retrasos se aplica durante el análisis de redes para
encontrar formas de llevar las actividades del proyecto que están detrás en
alineación con el plan. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de un nuevo
edificio de oficinas, el diseño de los jardines puede ser ajustado para empezarse
antes de que el trabajo en el exterior del edificio sea completado mediante el
aumento del tiempo de ejecución en la relación. O bien, un equipo de redacción
técnica puede ajustar el inicio de la edición del borrador de un documento grande
inmediatamente después de que el documento sea completado por medio de la
eliminación o disminución del tiempo de retraso.
6.7.2.6 Compresión del Cronograma
Descrita en la Sección 6.6.2.7. Las técnicas de compresión del cronograma se

utilizan para encontrar los medios para conducir a las actividades retrasadas del
proyecto a la alineación con el plan por medio de la Ejecución Rápida o la
compresión del cronograma para el trabajo restante.
6.7.2.7 Herramienta de Planificación
Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de cronograma

para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La
herramienta de planificación (Sección 6.6.2.8) y los datos de apoyo del cronograma
se utilizan conjuntamente con métodos manuales u otro software de gestión de
proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma y generar un
cronograma actualizado del proyecto.
6.7.3 Controlar el Cronograma: Salidas
6.7.3.1 Información sobre el Desempeño del Trabajo
Los indicadores calculados del desempeño del tiempo (SV) y (SPI) para los
componentes de la EDT, en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de
control, se documentan y comunican a los interesados.
6.7.3.2 Proyecciones del Cronograma
Las proyecciones del Cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y

eventos en el futuro del proyecto basándose en la información y el conocimiento
disponible en el momento del pronóstico. Las proyecciones se actualizan y reeditan
basándose en la información del desempeño del trabajo proporcionada a medida
que el proyecto se ejecuta. La información se basa en los resultados anteriores del
proyecto y el desempeño futuro esperado, e incluye indicadores del desempeño del
valor ganado que podrían afectar al proyecto en el futuro.
6.7.3.3 Solicitudes de Cambio
El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los informes de

avance, resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones al
cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio a la
línea base del cronograma y/o a otros componentes del plan para la dirección del
proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por
medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Las
acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para reducir la
probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
46
6.7.3.4 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse,
se encuentran:
Línea Base del Cronograma. Los cambios a la línea base del cronograma
se incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Sección
4.4.3.1) relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los
recursos de las actividades o en los estimados de la duración de las
actividades. La línea base del cronograma puede ser actualizado para
reflejar los cambios producidos por las técnicas de compresión del
cronograma.
Plan de Gestión del Cronograma. El plan de gestión del cronograma

puede ser actualizado para reflejar un cambio en la manera en que el
cronograma es gestionado.
Línea Base de Costo. La línea base de costo puede actualizarse para

reflejar los cambios originados por las técnicas de compresión del
cronograma.
6.7.3.5 Actualizaciones de los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, pero no están
limitados a:
Datos del Cronograma. Los nuevos diagramas de red del cronograma del
proyecto pueden ser desarrollados para mostrar las duraciones restantes
aprobadas y modificaciones aprobadas en el cronograma. En algunos casos,
los retrasos en el cronograma del proyecto pueden ser tan graves que el
desarrollo de un nuevo objetivo del cronograma con fechas pronosticadas de
comienzo y de finalización puede ser necesario para proporcionar datos
realistas para dirigir el trabajo, la medición del desempeño, y la medición del
progreso.
Cronograma del Proyecto. Un cronograma del proyecto actualizado se
generará a partir del modelo de cronograma llenado con datos actualizados
del cronograma para reflejar los cambios en el cronograma y la gestión del
proyecto.
Registro de riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los
riesgos dentro de él, también pueden ser actualizados con base en los
riesgos que pueden surgir debido a las técnicas de compresión del
cronograma.
6.7.3.6 Actualización de Activos de los Procesos de la Organización
Los Activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse incluyen,

pero no están limitados a:
Causas de las variaciones,
47
Acciones correctivas elegidas y sus razones, y

Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.
48

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CV_GPY012 - Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK® 5ta Edición)

Unidad 6 – Material de Lectura v1

Capítulo 6: GESTIÓN DEL TIEMPO DEL

6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

para ejecutar las actividades del proyecto incluyendo duraciones, dependencias, y

Descripción General de la Gestión del

6.1 Planificar 6.2 Definir las 6.3 Secuenciar las

Duración de las Cronograma Ascendente

Figura 6-1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto

Datos Específicos del

Ejemplos de Cronogramas del Proyecto

Figura 6-2 Descripción General de la Planificación

6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas,

Entradas Herramientas y Salidas

Figura 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y

Figura 6-4. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión

6.1.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas

6.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la Dirección del proyecto contiene

• Otra Información. Otros costos relacionados con el cronograma, riesgo y

6.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrito en la sección 4.1.3.1. El Acta de Constitución del proyecto define el

6.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descrito en la sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen

• La cultura y la estructura organizacional pueden influir en la gestión del

6.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descrito en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que

• Monitorear y notificar las herramientas que se utilizarán;

6.1.2 Planificar la Gestión del Cronograma: Herramientas y Técnicas

6.1.2.1 Juicio de Expertos

Juicio de expertos, guiado por información histórica, proporciona información

Juicio basado en la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento,

6.1.2.2 Técnicas Analíticas

El proceso Planificar la gestión del cronograma puede implicar la elección de

Las políticas y procedimientos de la organización pueden influir en que técnicas de

6.1.3 Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas

6.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma

Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

• Desarrollo del Modelo del Cronograma del Proyecto. La metodología de

• Nivel de Precisión. El rango aceptable utilizado en la determinación de

• Unidades de Medida. Cada unidad utilizada en las mediciones (por

• Enlaces de Procedimientos Organizacionales. La EDT (Sección 5.4)

• Mantenimiento del Modelo del Cronograma del Proyecto. El proceso

• Umbrales de Control. Los umbrales de varianza para la supervisión del

Reglas para el establecimiento del porcentaje completado,

Las cuentas de control en el que la gestión del progreso y el cronograma

• Formatos de Informes. Los formatos y la frecuencia para la variedad de

• Descripciones del Proceso. Las descripciones de cada uno de los procesos

6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Entradas Herramientas y Salidas

Figura 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y

Implícito en este proceso se está definiendo y planeando las actividades del

6.2.1 Definir las Actividades: Entradas

6.2.1.1 Plan de Gestión del Cronograma

6.2.1.2 Línea Base del Alcance

6.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descrito en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden

Cultura y estructura organizacional,

6.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas

La descomposición es una técnica que consiste en dividir y subdividir el enunciado

6.2.2.2 Planificación Gradual