La verdadera dimensión de la fase de cierre de cierre de proyectos

Juan Pablo Bustamante Visbal1

Abstract
This paper develops some ideas and concepts about the process of closing projects
that are carried out by some international researchers in Project Management. A brief
description of the most relevant aspects is made for the closing phase of projects and in this
way establish the importance and the consequences of the project closing stage, since this has
been an aspect little studied for a long time by many project management professionals who
consider the project closing as an overload of work, that is done to meet the requirements of
the organization and with scarce importance.

Key words: Project Closing, Life Cycle, Successful Project, Project Management, Learned
Lessons.

Resumen
En este trabajo se tienen en cuenta las ideas y conceptos desarrollados sobre el proceso de
cierre de proyectos realizados por algunos investigadores internacionales en Gerencia de
Proyectos. Se hace una breve descripción de los aspectos más relevantes en la fase de cierre
del proyecto y de esta manera establecer la importancia y las consecuencias que tiene la etapa
del cierre de proyectos, ya que este ha sido un aspecto poco estudiado durante mucho tiempo
por muchos profesionales de la gerencia de proyectos ya que consideran el cierre del proyecto
como una sobrecarga de trabajo que se realiza para satisfacer los requisitos de la organización
y de poca importancia.

Palabras clave: Cierre de Proyectos, Ciclo de Vida, Proyecto Exitoso, Gerencia de

Proyectos, Lecciones Aprendidas.

1. Introducción
En el mundo de la gerencia de los proyectos es innegable que cada vez se requiere

mayor celeridad en el desarrollo del ciclo de vida de los mismos para alcanzar el éxito y que

se produzca generación de valor para la organización. Esto tal vez puede conllevar a cerrar

1
Módulo de Iniciación y Cierre de Proyectos. Maestría en Gerencia de Proyectos-Universidad Tecnológica de
Bolívar. Marzo 30 de 2018
proyectos de una manera errónea por la premura de entregar productos para la respectiva

aprobación de los clientes. Para que un proyecto sea exitoso, se requiere que el proyecto sea

completado acorde con el presupuesto contratado, fecha límite, especificaciones requeridas y

la satisfacción de los interesados (Long et al., 2004, citado en Larsen et al., 2017). También

hay que anotar que la literatura sobre los factores de éxito de un proyecto ha sido reservada

en cuanto al papel del cambio organizacional (Hornstein, 2015).

Probablemente el cierre de proyectos sea una fase del ciclo de vida en la cual no se

centra mucho la atención por parte del equipo y los directores de proyecto, ya sea porque

contempla menos cantidad de recursos que en otras fases del proyecto o porque se infiere que

es una fase que se da de manera natural al finalizar las demás. Aziz (2015), establece que

muchos profesionales de la gerencia de proyectos pasan por alto el proceso de cierre de

proyectos, ya que para ellos la entrega de un proyecto exitoso es definido por la terminación

de entregables según los objetivos del tiempo y costo. Y que dichos profesionales consideran

el cierre del proyecto como una sobrecarga de trabajo que se realiza para satisfacer los

requisitos de la organización y de poca importancia. Adicionalmente gran parte de la

literatura de Gerencia de Proyectos se enfoca en las fases tempranas de un proyecto y sus

competencias genéricas asociadas, tales como la Planeación, Programación, presupuesto,

recursos y motivación. Únicamente una pequeña parte se dedica al cierre de proyectos y a las

competencias necesarias cuando falla en el logro de sus objetivos y requiere ser cerrado de

manera prematura (Havila et al., 2012).

2. Marco Teórico
Existen en la literatura especializada diferentes definiciones o modelos sobre el

concepto de ciclo de vida del proyecto. Empero, de manera general se puede afirmar que el

ciclo de vida de un proyecto son las diferentes etapas por las que atraviesa el proyecto desde

su arranque hasta su finalización y tal como lo expresa Morris (2013), un ciclo de vida típico
para un proyecto se compone de las fases de Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y

Cierre. Otros autores como Labuschagne & Brent (2004) proponen un modelo basado en la

revisión de la literatura con las siguientes etapas: Prefactibilidad, Factibilidad, Desarrollo,

Ejecución y Pruebas, Lanzamiento y Revisión Post Implementación (PIR).

El cierre del proyecto puede ser definido como el proceso que da la terminación

formal del proyecto (Rowe, 2003). El PMI (2017) establece en la guía del PMBOK® que este

es un proceso que genera beneficios claves como la custodia de la información, terminación

del trabajo planificado y la liberación de recursos. Tal como otros procesos (Iniciación,

Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control) el cierre del proyecto cobra importancia porque

ayuda a evitar resultados adversos y escenarios indeseados. Y si el proceso no es conducido

correctamente, puede llevar a que la organización esté en riesgo, evitar obtención de

beneficios, ocasionar pérdidas y minar la credibilidad del gerente de proyectos y su equipo

(Aziz, 2015). Si se compara el grupo de procesos de cierre con los restantes para la gerencia

de proyectos, se puede notar que es el proceso más pequeño, sin embargo, el impacto de un

proceso de cierre mal realizado puede traer consecuencias en tiempo para las partes

involucradas en el proyecto, tal como lo afirma Turner (Citado en Havila et al. 2013). En

todo proyecto la fase de cierre nos genera un valor agregado además de la entrega del

producto en sí y es el de la documentación de las lecciones aprendidas, lo que las hace

indispensable para las actividades de cierre del proyecto, “las lecciones aprendidas no solo

proporcionan información valiosa que puede ayudar a los proyectos en curso, sino que

también resultan fundamentales para la planificación exitosa de futuros esfuerzos” (Ilyas et

al., 2014). Además de las lecciones aprendidas, hay otra parte valiosa que queda después del

cierre del proyecto, y es la experiencia. Acorde con lo planteado por Disterer (2002), al

finalizar el proyecto, los miembros del equipo son reubicados en toda la organización, pero

las competencias y habilidades desarrolladas por los miembros del equipo del proyecto
permanecen dentro de la organización después del cierre del proyecto y quedan disponibles

para los proyectos siguientes.

En todo proyecto, el proceso de cierre es el que debe asegurar que los entregables o

productos sean adecuados para generar la satisfacción del cliente. El gerente del proyecto es

quien debe revisar la declaración del alcance para determinar si se cumplieron los requisitos

del cliente y preparar un informe de estado final completando también las lecciones

aprendidas sobre lo que se aprendió a lo largo de la gestión del proyecto (Rowe, 2003).

Pasos del Cierre de Procesos. Fuente: Elaboración propia a partir de Rowe. 2003.

El proceso de cierre de proyecto se realiza por diferentes motivos dependiendo del

tipo de proyectos. Y como lo establecen Lazar & Serono (2010), existen unos disparadores

que dan inicio al cierre en distintos proyectos y que presentan algunos factores en común, no

importa la clase de proyecto, ni su tamaño, ni su duración. De acuerdo con los anteriores los

autores existe un cierre regular de procesos (cuando se han alcanzado los objetivos y los

entregables del proyecto han sido exitosos) y otro cierre antes de la terminación exitosa, que

podríamos llamar “irregular”; lo que finalmente se resume en que existen unos disparadores

que son la ocurrencia de eventos positivos o negativos (esperados o inesperados) durante el

ciclo de vida del proyecto. Adicionalmente cabe destacar que también tiene que considerarse

la perspectiva de los interesados en la evaluación del éxito de un proceso (Yamasaki & De

Freitas, 2014). También a medida que un proyecto se hace más complejo, se introducen más

variables que deben tenerse en cuenta para su inicio y finalización, y por tanto para la
evaluación de los impactos del proyecto en el corto y largo plazo después del cierre del

mismo (Yamasaki & De Freitas, 2014). Por lo tanto, al tener en cuenta otras variables, cerrar

un proyecto independientemente de cuál sea la causa, es una labor que se constituye en sí

como un proyecto según lo planteado por Spirer (1984) y como tal genera una serie de

conflictos o problemas para el personal y el cliente que deben ser resueltos por el gerente del

proyecto.

Conclusiones

La etapa de cierre puede construirse para muchos gerentes de proyecto como una

piedra en el zapato en el camino para el éxito del proyecto. Los profesionales de la gerencia

de proyectos deben considerar bien la causa o disparador que da origen al cierre del proyecto

y determinar las acciones a seguir dependiendo si es un cierre regular o no.

El cierre de los proyectos presenta ciertos desafíos que afectan a la organización, al

cliente y al equipo del proyecto, por lo tanto, se requiere que el gerente de proyectos tenga

ciertas habilidades que no son las mismas que se requieren cuando se inicia un proyecto o

cuando el cierre del mismo es prematuro.

Después del cierre del proyecto, las habilidades y experiencias del equipo del

proyecto constituyen un factor muy valioso que debe preservarse para futuros proyectos en la

organización. Las lecciones aprendidas también constituyen un valioso activo para la

organización que genera beneficios adicionales a los de un proyecto exitoso y que pueden ser

replicados para proyectos futuros.

Referencias

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