casos I

PERSPECTIVA GENERAL

D E S C R I P C I Ó N DE LOS CASOS

1-1 Starbucks: Conversión global rápida

1-2 Nestlé: La controversia de la fórmula de leche

infantil

1-3 Coca-Cola y Pepsi aprenden a compartir en la India

1-4 Marketing de hornos de microondas en un nuevo

segmento del mercado
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Cateora, Philip R., and John L. Craham. Marketing internacional (12a. ed.), McGraw-Hill Interamericana, 2006. ProQuest Ebook Central,
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 C ASO I-I Starbucks: Conversión global rápida
La cafetería Starbucks de la Sexta Avenida y la calle Pine en el centro
de Seattle permanece apacible y calmada; es tan común y corriente
como cualquier otra sucursal de la cadena que el empresario Howard
Schultz inició hace 15 años. Sin embargo, hace menos de tres años,
la tranquila tienda apareció en las noticias y en titulares de periódicos
de todo el mundo. Durante las pláticas de la Organización Mundial
de Comercio de noviembre de 1999, los manifestantes llenaron las
calles de Seattle y entre sus objetivos estaba Starbucks, un símbolo,
para ellos, de los estragos que deja el libre comercio del capitalismo;
otra multinacional que arrasa con el mundo. Entre las multitudes de
manifestantes y la policía antidisturbios se mezclaban los anarquistas
con máscaras negras quienes destruirían la tienda, dejando vidrios
rotos y su característica decoración verde y blanco con aroma a ga-
solina en lugar de a expreso. Shultz enfadado afirma, "Es doloroso.
Creo que las personas están mal informadas. Es muy difícil protestar
en contra de una lata de Coca-Cola, una botella de Pepsi o una lata
de Folgers. Starbucks es una marca omnipresente y es un lugar al que
se puede ir y romper una ventana, mientras que no sirve para nada
romper una lata de Coca-Cola."
La tienda fue reparada rápidamente y los manifestantes se disper-
saron hacia otras ciudades. Aun así, Starbucks, taza por taza, en reali-
dad está inundando de cafeína a todo el mundo, su logotipo blanco y
verde se está volviendo conocido en tres continentes. En el año 1999,
Starbucks Corp. tenía 281 tiendas en el extranjero. Actualmente, tiene
aproximadamente 1 200, y apenas está en las primeras etapas de un
plan diseñado para establecerse en todo el mundo. Si los manifestan-
tes estaban mal en sus predicciones, no se equivocaban con respecto a
las ambiciones de Starbucks, simplemente se adelantaron.
La historia de la forma en que Schultz & Co. transformó una
compañía normal en un accesorio para consumidores de gran escala
tiene un parecido con los cuentos de hadas. En 15 años Starbucks
ha crecido de 17 cafeterías en Seattle a los 5 689 establecimientos
ubicados en 28 países distintos. Desde que la compañía se colocó en
la bolsa de valores hace 10 años las ventas han aumentado con un
promedio de 20% por año hasta llegar a los 2.6 mil millones de dóla-
res en 2001, mientras que los ingresos aumentaron con un promedio
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de 30% anual, llegando a 182.1 millones de dólares el año pasado. Y
la inercia sigue la mima trayectoria. En los primeros tres trimestres
de este año fiscal, las ventas aumentaron un 24%, hasta llegar a 2.4
mil millones de dólares, mientras que los ingresos alcanzaron 25%,
logrando 159.5 millones de dólares (excluyendo los cargos aplicados
por una sola ocasión y las ganancias de capital).
Por si fuera poco, el nombre e imagen de Starbucks hacen co-
nexión con millones de consumidores alrededor del planeta. De
acuerdo con una encuesta de BusinessWeek, realizada a las 100 mar-
cas globales más importantes y publicada el 5 de agosto de este año,
Starbucks fue una de las compañías con crecimiento más rápido.
En un momento en que las corporaciones importantes han sufrido
colapsos, una tras otra, derribadas por los estados financieros de sus
falsos ingresos, avaricia ejecutiva o cosas incluso peores, Starbucks
no ha tenido ningún traspié. La compañía presagia, de manera opti-
mista, un crecimiento de alrededor de 25% en sus ventas e ingresos
para este año. En Wall Street, Starbucks es el último acontecimiento
de gran crecimiento. Sus acciones, incluyendo cuatro dividendos,
han obtenido más de 2 200% en la década pasada, superando a Wal-
Mart, General Electric, PepsiCo, Coca-Cola, Microsoft e IBM en
ingresos totales. Actualmente las acciones están en $21, muy cerca
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de su máximo histórico de $23 de julio, antes de la caída general en
el mercado de valores.
Y después de una desaceleración, en el otoño e invierno del año
pasado, cuando los consumidores parecieron retraerse después del
11 de septiembre, Starbucks se ha disparado hacia arriba una vez
más. Las ventas en establecimientos que abrieron hace sólo 13 meses
crecieron en un 6% en esas 43 semanas, hasta el 28 de julio, y la
compañía predice aumentos en las ventas de las mismas tiendas de
7% hasta el final del año fiscal. Eso está por debajo de la tasa de
crecimiento de 9% del 2000, pero los inversionistas continúan entu-
siasmados. "Veremos un crecimiento mucho mayor", afirma Jerome
A. Castellini, presidente de la compañía CastleArk Management con
sede en Chicago, la cual controla aproximadamente 300 000 accio-
nes de Starbucks. "Las acciones siguen ascendiendo."
¿Pero qué tanto puede durar eso? Actualmente, el equipo de
Shultz está siendo presionado para que invierta los nuevos ingresos
que se obtienen en el mercado de origen el cual se ha saturado rá-
pidamente. Sorprendentemente, a pesar de 4 247 establecimientos
esparcidos en Estados Unidos y Canadá, aún existen 8 estados del
territorio estadounidense que no cuentan con la presencia de Star-
bucks. Las ciudades del frapuchino incluyen a Butte, Montana y Far-
go, Dakota del Norte. Pero las grandes ciudades, suburbios afluentes
y plazas comerciales están saturadas hasta el tope. En la ciudad ca-
fetera de Seattle, existe un establecimiento Starbucks por cada 9 400
personas y la compañía considera que es el límite superior de la
saturación de cafeterías. En las 24 millas cuadradas de Manhattan,
Starbucks cuenta con 124 cafeterías y sumará otras cuatro este año.
Eso representa una por cada 12 000 personas, lo cual significa que
podría haber espacio para más establecimientos. Debido a esta con-
centración, es probable que las tiendas lleguen a aumentos iguales de
10% en las ventas anuales si la compañía logra alcanzar su máximo
histórico en el crecimiento total de las ventas. Eso, como dirían en
Starbucks, representa un gran esfuerzo.
De hecho, el amontonamiento de tantos establecimientos jun-
tos se ha convertido en una broma nacional en Estados Unidos, las
cuales han provocado ocurrencias como la de este titular, "Un nuevo
Starbucks abre en el baño de un Starbucks existente." E incluso a
pesar de que la compañía admite que es una táctica abarcar un área
con cafeterías para obtener el dominio del mercado, puede reducir las
ventas en los establecimientos existentes. "Es probable que hagamos
competir a nuestras tiendas con una tasa de 30% al año", sostiene
Schultz. Mitchell Speiser, analista de Lehman Brothers Inc., añade:
"Starbucks está en una etapa de definición en su crecimiento. Está al-
canzando tal nivel que hace cada vez más difícil crecer; simplemente
debido a la regla de las cifras grandes."
Para duplicar sus asombrosos ingresos de su primera década,
Starbucks no tiene otra opción más que exportar su concepto de ma-
nera agresiva. De hecho, algunos analistas sólo le dan a Starbucks
dos años para saturar el mercado estadounidense. La cadena opera
actualmente 1 200 establecimientos internacionales, desde Beijing
hasta Bristol. Eso deja mucho espacio de crecimiento. En realidad,
cerca de 400 establecimientos de los 1 200 que construirá este año
serán en el exterior, lo cual significa un aumento de 35% de su parti-
cipación fuera de Estados Unidos. Starbucks espera duplicar la can-
tidad de tiendas que tiene en todo el mundo hasta llegar a 10 000
en tres años. Durante los doce meses pasados, la cadena ha abier-
to tiendas en Viena, Zurich, Madrid, Berlín en incluso en la lejana
 Casos 1 Perspectiva general
Yakarta. Atenas será la siguiente. Y, en el año siguiente, Starbucks
planea entrar en México y Puerto Rico. Pero la expansión global de
Starbucks impone riesgos enormes. Por un lado, hace menos dinero
con cada establecimiento en el exterior debido a que la mayoría de
ellos son operados por socios extranjeros. A pesar de que esto hace
que sea más sencillo entrar al mercado y reduce la participación de la
compañía en los ingresos hasta sólo entre 20% y 50%.
Además, Starbucks debe enfrentar algunos desafíos lógicos de
convertirse en una compañía madura en Estados Unidos. Después
de haber conducido a la ola de personas que nacieron después de
la Segunda Guerra Mundial, la compañía enfrenta una inquietante
recepción hostil por parte de sus futuros consumidores, las personas
entre 20 y 30 años de la generación X. No sólo los activistas están
dentro del grupo de personas molestas con el poder e imagen de la
bien conocida marca, sino que muchos otros dicen que los sabores
sofisticados y la melosa música de Kenny G de Starbucks son insu-
fribles. No se sienten queridos en un lugar en donde se vende café de
diseñador a 3 dólares la taza.
Incluso la sed de los clientes más leales al café de precio alto no
se puede dar por sentada. El crecimiento de Starbucks durante la dé-
cada pasada coincidió con un resurgimiento notable en la economía.
Los gastos de los consumidores han seguido siendo altos a pesar del
descalabro económico, pero si eso cambia, esos cafés con leche de 3
dólares podrían ser víctimas de los recortes que tengan las personas
en sus presupuestos. Los ejecutivos de Starbucks insisten en que eso
no ocurrirá, señalando que incluso después de los días siguientes a
los ataques terroristas, las comparaciones de ventas en las mismas
tiendas se mantuvieron en un nivel positivo mientras que las de la
competencia dieron un resbalón.
Starbucks además sufre de una depresión moral y de agotamiento
del personal, tanto de los gerentes de sus tiendas como de su ejército
de baristas que alguna vez estuvieron muy entusiasmados. Las op-
ciones de inversión en la bolsa para principiantes en el negocio de los
restaurantes representaron una innovación a ojos de los empleados,
lo cual infundió respeto y admiración. Pero actualmente, a pesar de
que los empleados reciben un salario mejor en comparación con los
de trabajadores de establecimientos parecidos en otras partes (aproxi-
madamente 7 dólares la hora) muchas personas consideran que el
empleo es sólo una oportunidad de trabajo en un establecimiento
de tipo comida rápida. El descontento ocasionado por los extraños
horarios y los salarios bajos están afectando la calidad del servicio,
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el cual normalmente era impecable, e incluso al café mismo, según
afirman algunos clientes y empleados de Starbucks. Los gerentes
frustrados de aproximadamente 470 establecimientos en California
demandaron a Starbucks en 2001 por supuestamente haberse negado
a realizar el pago de los tiempos extra que están obligados de acuer-
do a la ley. Starbucks llegó a un arreglo en la demanda pagando 18
millones de dólares el mes de abril pasado, recortando 3 centavos de
dólar por acción, las cuales de otra forma hubieran tenido un segundo
trimestre alentador. Sin embargo, el centro de las reclamaciones (el
sentimiento de trabajar mucho sin ser apreciado) aparentemente no
está desapareciendo.
Para ser exactos, Starbucks tiene mucho trabajo para confrontar
el desafío de mantener su crecimiento. Prácticamente libre de deu-
das, está alimentando el crecimiento con el flujo de dinero en efec-
tivo. Y Starbucks podrá mantener una imagen pública debido a que
los establecimientos le pertenecen a la compañía: no existen dueños
de franquicias que sean descuidados con la forma en que operan las
tiendas. Mediante el uso de la mística y recomendación de persona
a persona, ya sea en Estados Unidos o en el extranjero, la compañía
ahorra mucho dinero en costos de marketing. Starbucks sólo gasta 30
millones de dólares en publicidad anualmente, o aproximadamente
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un 1% de sus ingresos, normalmente únicamente para presentar los
nuevos sabores de las bebidas de café en el verano y en el lanzamien-
to de nuevos productos como, por ejemplo, los nuevos servicios de
navegación en el web dentro de la tienda. La mayoría de las compa-
ñías del mismo tamaño aplican por arriba de 300 millones de dólares
por año. Por si fuera poco, a diferencia de McDonald's o Gap Inc.,
rápidamente las ventas crecieron en Estados Unidos; Starbucks no
tiene competidores en todo el país.
Starbucks además cuenta con un equipo administrativo con mu-
cha experiencia. Schultz, de 49 años, bajó del puesto de presidente
ejecutivo en el año 2000 para convertirse en presidente de la estrate-
gia global. Orin Smith, de 60 años, el que se ocupa de los números
en la compañía, actualmente es el director ejecutivo y está a cargo de
las operaciones cotidianas. El director de las operaciones en Nortea-
mérica es Howard Behar, de 57 años, quien es un experto en ventas
al público, regresó a la compañía en septiembre pasado, después de
dos años de haber estado retirado. El trío administrativo es mejor
conocido como H2O por Howard, Howard y Orin.
Schultz, que sigue siendo el corazón y alma de las operaciones,
creció en Brooklyn en los edificios que ofrece el estado a las perso-
nas de bajos recursos, ahí encontró la forma de dar entrada a Star-
bucks, una pequeña cadena de cafeterías de Seattle, como ejecutivo
de marketing a principios de los años ochenta. Ei nombre fue descu-
bierto cuando los dueños originales buscaron en la historia de Seattle
inspiración y escogieron el apodo de un antiguo yacimiento minero:
Starbo. El refinamiento posterior llevó el nombre hasta Starbucks,
tomando en cuenta al primer amigo de Moby-Dick, el cual sintieron
que evocaba al romance de los primeros marineros que comerciaban
con café (de ahí proviene la sirena del logotipo). Shultz tuvo la idea
del actual formato de Starbucks cuando visitaba una cafetería en
Milán. Después compró a sus jefes la compañía en 1987 y comenzó
a expandirla. Actualmente, Shultz cuenta con una red que tiene un
valor de aproximadamente 700 millones de dólares, incluyendo 400
millones de las acciones de la compañía.
Starbucks ha experimentado un avance después de sus humildes
orígenes, pero Schultz y su equipo piensan que aún hay horizonte para
crecer dentro de Estados Unidos (incluso en comunidades en donde
la cadena ya cuenta con docenas de establecimientos). Los grupos de
establecimientos cercanos uno del otro incrementan los ingresos tota-
les y la participación en el mercado, sostiene Smith, a pesar de que los
establecimientos de Starbucks llegan a competir por las ventas entre
sí. La estrategia funciona, afirma, debido al tamaño de Starbucks.
Es lo suficientemente grande como para absorber las pérdidas de
las tiendas existentes cuando se abren las nuevas y, después de poco
tiempo, las ventas totales crecen más de lo que lo hubieran hecho con
un sólo establecimiento. Mientras tanto, es más barato hacer entregas
y administrar tiendas que están cerca una de la otra. Y al agruparlas,
Starbucks puede dominar rápidamente un mercado local.
La compañía aún es capaz de diseñar y abrir una tienda en 16
semanas o menos y recuperar la inversión inicial en tres años. Es po-
sible que las tiendas parezcan oasis de tranquilidad, pero las tácticas
de administración de la expansión muchas veces son una cosa muy
diferente. Considere lo que algunas personas llaman una "estrategia
depredadora de bienes raíces", que significa pagar una renta mayor a
la del mercado para lograr que la competencia quede fuera del lugar.
David C. Schomer, propietario de la cafetería Espresso Vivace en el
vecindario Capítol Hill de Seattle afirma que Starbucks se acercó a
la persona que le renta el local y le ofreció pagar el doble del precio
para poner una cafetería en el mismo edificio.
El casero se puso del lado de Schomer, quien sostiene, "Es un
poco desconcertante saber que alguien está dispuesto a pagar el do-
ble de la cantidad actual." En otra ocasión, Starbucks y Tully's Coffee
 604 Parte 6 Material suplementario
Corp., una cadena de cafeterías originaria de Seattle, competían por
un local en la ciudad. Starbucks obtuvo el local pero desocupó el
lugar antes de que terminara el término del contrato. Aun así, en
lugar de dejar que Tully's consiguiera el espacio, Starbucks decidió
pagar la renta del establecimiento vacío para que su competidor no se
pudiera mudar ahí. Schultz no se disculpa por este tipo de tácticas de
juego sucio. "El negocio de los bienes raíces en Estados Unidos es un
juego extremadamente rudo", dice, "No es para los tímidos."
Sin embargo, la estrategia de la compañía podría fracasar. Debi-
do a que no sólo crecerá el resentimiento dentro de los activistas y
dueños de negocios locales del vecindario que rechacen estas tácti-
cas, sino que los clientes también reclamarán el hecho de tener cada
vez menos opciones. Además, los analistas sostienen que Starbucks
sólo conseguirá mantener cerca de 15% de crecimiento en espacio
de establecimientos (equivalente a aproximadamente 550 estable-
cimientos nuevos) por aproximadamente dos años más. Después de
eso, si desea mantener su crecimiento de 20% en los ingresos depen-
derá del crecimiento fuera de Estados Unidos.
Starbucks tenía la expectativa de conseguir parte de ese creci-
miento a través de las ventas de productos alimenticios y de otras
ventas distintas al café, pero por alguna razón no lo ha logrado. A fi-
nales de los años noventa Schultz pensó que ofrecer sandwiches de 8
dólares, postres y música en CD en sus tiendas, así como vender café
empaquetado en los supermercados, aumentaría significativamente
las ventas. El negocio especializado actualmente suma alrededor de
16% de las ventas, pero el crecimiento ha sido mucho menor del que
se esperaba. Un saludable 19% este año, aún está muy por debajo de
la tasa de crecimiento del año fiscal 2000. Eso sugiere que a pesar de
que el café puede mantener los precios en una depresión económica,
los alimentos (al menos dentro de Starbucks) no lo pueden hacer.
Uno de los objetivos más importantes de Behar es mejorar ese ré-
cord. Por ejemplo, la compañía actualmente cuenta con un programa
de evaluación para servir desayunos calientes en 20 establecimientos
en Scattlc y es posible que realice algún movimiento para vender
también café de grano en los supermercados.
Sin embargo, a final de cuentas lo que es más importante es que
Starbucks ha demostrado ser muy innovador en la manera en que
vende su plato principal: el café. Ha instalado máquinas automáticas
de café expreso en 800 sitios para acelerar el servicio. Y, en noviem-
bre, comenzó a ofrecer tarjetas prepagadas Starbucks, que van desde
5 dólares hasta S500, éstas deben ser deslizadas por los cajeros en el
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lector para deducir la compra. Starbucks ha vendido 70 millones de
dólares en tarjetas.
A principios de agosto, Starbucks introdujo el servicio Starbucks
Express, su experimento más grande hasta este momento, el cual
combina a Java, la tecnología del web, con un servicio al cliente más
rápido. Los clientes pueden pedir y pagar por anticipado bebidas y
repostería por medio del teléfono o a través del sitio web de Star-
bucks Express en aproximadamente 60 tiendas en los alrededores
del área de Denver. Sólo tienen que llamar o hacer clic con el ratón y
al momento de llegar a la tienda sus bebidas estarán esperando (con
su nombre impreso en la taza). La compañía decidirá en diciembre
sobre el lanzamiento del servicio a nivel nacional.
Y Starbucks pasará por cambios aún más fundamentales. El 21 de
agosto, anunció la expansión de un servicio de Internet inalámbrico
dentro de aproximadamente 1 200 establecimientos de Starbucks en
Norteamérica y Europa. Entre los socios que intervienen en el pro-
yecto, (al cual Starbucks se refiere como la red Wi-Fi más grande del
mundo) se incluyen Mobile Internacional, una filial inalámbrica de
Deutsche Telecom, y Hewlett-Packard. Los clientes se pueden sentar
en una cafetería y revisar su correo electrónico, navegar alrededor
de la web o descargar presentaciones multimedia sin la necesidad de
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conexiones o necesitar un cable. Pueden contar con 20 horas de una
banda ancha de Internet gratuito después de haber seleccionado algu-
na opción de la variedad de planes mensuales de suscripción.
Los ejecutivos de Starbucks esperan que este tipo de innovacio-
nes ayude a superar su desafío más importante dentro de su merca-
do de origen: atraer a la generación de personas más jóvenes. Las
personas jóvenes que toman café ya se sienten fuera de lugar en sus
establecimientos. La compañía sabe esto debido a que en una ocasión
hipnotizaron a un grupo de personas de edades cercanas a los veinte
años para realizar un estudio de mercado. Cuando bajaron sus defen-
sas, surgió la mala noticia. "No pueden darse el lujo de comprar un
café en Starbucks o a las únicas personas que ven ahí de la misma
edad están detrás del mostrador", afirma Mark Barden, quien reali/ó
la investigación para la agencia publicitaria Hal Ryney & Partners
(la cual actualmente forma parte de Publics Worldwide) en San Fran-
cisco. Uno de los temas recurrentes que la hipnosis sacó a flote fue
el sentimiento de que las "personas como yo no son bienvenidas en
este lugar excepto si se trata de servir a los yupis", sostiene. También
están aquellos que simplemente sienten que Starbucks es un poco
pretensioso. Katie Keller, de 22 años, una pasante de derecho en
Chicago, está harta de la terminología italiana de los tamaños de los
cafés que son grande y venti. Ella puede ir a Donkin' Donuts y pedir:
"Chico, mediano y grande está bien para mí".
A medida que crece, Starbucks enfrenta otro riesgo importante:
el de convertirse en un lugar mucho menos especial para sus empica-
dos. Para una compañía que está modelada alrededor de un servicio
entusiasta, eso podría tener graves consecuencias tanto para la ima-
gen como para las ventas de la compañía. Durante su crecimiento
inicial a mediados y finales de los años noventa. Starbucks tenía una
tasa de cambio de personal muy baja a comparación con cualquier
otro restaurante o compañía de comida rápida, esto se debía princi-
palmente a lo que en ese entonces no era común, es decir, su política
de ofrecer seguridad social y opciones modestas de adquisición de
acciones a las personas que trabajaban medios tiempos que apenas
logran recibir el salario mínimo.
Estos ofrecimientos extra actualmente ya no son suficientes para
mantener a todos los trabajadores contentos. Los salarios de Star-
bucks no se acercan para nada a la compensación de la carga de
trabajos que requieren los empleos, de acuerdo con algunas quejas
por parte del personal. Carrie Shay, una antigua gerente de tienda en
West Hollywood, California, sostiene: "Si estuviera obteniendo un
salario decente, aún seguiría trabajando ahí." Shay, una de las deman-
dantes en el juicio en contra de la compañía, afirma que ganaba
32 000 dólares al año para operar un establecimiento con entre 10
y 15 empleados de medio tiempo. Ella contrataba a los empleados,
controlaba sus horarios y supervisaba los estados financieros de pér-
didas e ingresos semanales de la tienda. Pero también se esperaba
que ella aplicara una cantidad de tiempo importante detrás del mos-
trador atendiendo a los clientes y tuvo que firmar una declaración ju-
rada en la que prometía trabajar hasta 20 horas extra a la semana sin
recibir ningún pago adicional (un requerimiento que la compañía ha
dejado de implementar desde que tuvo que llegar al acuerdo mencio-
nado). Smith dice que Starbucks ofrece un salario mejor, beneficios
y capacitación que otras compañías parecidas, además de fomentar
los ascensos dentro de la compañía.
Lo que es seguro es que el descontento de los empleados está
muy lejos de la imagen que Starbucks desea proyectar, la cual debería
ser la de trabajadores relajados que alegremente preparan capuchinos
para los clientes. Pero probablemente esto es inevitable. El modelo
del negocio requiere de grandes cantidades de trabajadores con sala-
rios bajos. Y mientras Starbucks contrata a más personas, a medida
que sigue creciendo, los trabajadores tienen una actitud menos apta
 Casos 1 Perspectiva general
para sentirse conectados con la misión original de un servicio de alta
calidad, dentro del cual pueden bromear con los clientes y tratarlos
como si pertenecieran a sus familias. Robert J. Thompson, un profe-
sor que enseña cultura popular en la Universidad de Syracuse, dice
sobre Starbucks: "Está resultando ser una de las grandes historias
de éxitos estadounidenses en el siglo veintiuno, junto con todas las
ambigüedades que conlleva."
Sin embargo, en el exterior, el paquete entero de Starbucks pa-
rece ser nuevo y, para muchas personas jóvenes, aún sigue siendo
muy atractivo. En Viena, en donde Starbucks tuvo una apertura de
gala en su primer establecimiento dentro de Austria el pasado di-
ciembre, Helmuth Spudich, un editor de publicaciones relacionadas
con negocios para el periódico Der Standard, predijo que Starbucks
atraería a multitudes más jóvenes en comparación con los cafés que
ya están establecidos. "Las cafeterías en Viena son agradables, pero
son viejas, mientras que Starbucks se considera como la vanguar-
dia", sostiene.
Pero si Starbucks puede basarse en su imagen juvenil para conse-
guir una bienvenida en los mercados nuevos, no puede contar con este
entusiasmo indefinidamente. En Japón, la compañía incluso sobrepa-
só sus expectativas más optimistas, creciendo hasta tener 368 estable-
cimientos después de haber abierto el primero en Tokio en 1996. A las
mujeres jóvenes con ingresos buenos como Anna Kato, una empleada
de 22 años de Toyota Motor Corp., les gusta mucho el lugar: "No me
importa si cuesta más que en otros lugares, siempre y cuando siga
teniendo un buen sabor", dice, mientras está sentada en uno de los
Starbucks con más clientes en el mundo, en el distrito de Shibuya,
Tokio. No obstante, a medida que sus rivales ofrecen un servicio si-
milar, el crecimiento de las ventas en los mismos establecimientos ha
disminuido en los últimos diez meses en Japón, el cual representa el
principal mercado extranjero de Starbucks. Añada eso a la depresión
en la economía y Starbucks al parecer está perdiendo algo de fuerza.
A pesar de que la compañía predice un aumento de 30% en los in-
gresos netos, para llegar hasta 8 millones de dólares, en el año que
inició en abril pasado, con ventas récord de 516 millones de dólares,
el monto de las ventas en los mismos establecimientos ha disminuido
para el año fiscal que terminó en junio. Mientras tanto, en Inglaterra,
el segundo mercado extranjero más grande de Starbucks, en donde
cuenta con 310 establecimientos, están apareciendo competidores a
diestra y siniestra para adquirir su participación en el mercado.
Entrar en mercados más grandes podría dar como resultado aún
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más dificultades. Los franceses parecen estar listos para el sabor más
dulce de Starbucks, sostiene Philippe Bloch, cofundador de Columbus
Café, una cadena de cafeterías parecida a Starbucks. Pero él se pre-
gunta si la compañía podrá enfrentarse de manera redituable a las an-
ticuadas regulaciones y beneficios generosos laborales que se aplican
en Francia. Y en Italia, el epicentro de la cultura cafetera de Europa, la
idea de que las personas locales abandonarán sus más de 200 000 ca-
feterías propias en masa para favorecer a Starbucks, a muchas perso-
nas les parece ridicula. Por un lado, las cafeterías italianas prosperan
debido a que ofrecen distintos alimentos además de café, un área en
la que Starbucks sigue batallando. Adicionalmente, el café italiano es
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más barato que el Java estadounidense y, de acuerdo con las afirma-
ciones de los puristas italianos, es mucho mejor. Los estadounidenses
pagan 1.50 dólares por un expreso. En el norte de Italia, el precio del
expreso es de 67 centavos de dólar y en el sur es de sólo 55 centavos.
Schultz insiste en que Starbucks eventualmente entrará en Italia. Ten-
drá mucho que demostrar cuando lo haga. Cario Petrini, fundador del
movimiento antiglobalización Show Food, predice que las "sustancias
que sirve Starbucks en vasos de plástico" no tendrán éxito. Las tasas
son de papel, desde luego, pero el escepticismo es real.
Al mismo tiempo que Starbucks se extienda, Schultz tendrá que
ser cada vez más consciente de esos desafíos culturales. En diciem-
bre, por ejemplo, viajó a Israel para reunirse con el Secretario de Re-
laciones Exteriores Shimon Peres y otras autoridades israelíes, con el
fin de discutir la crisis de Medio Oriente. Él no divulgó la naturaleza
de sus reuniones. Pero después de eso, en una sinagoga de Seattle,
Schultz permitió que los palestinos lo supieran. Debido a que actual-
mente existen establecimientos Starbucks en Kuwait, Líbano, Omán,
Qatar y Arabia Saudita, creó un revuelo benigno entre los palestinos
que apoyan a la compañía. Schultz se retractó rápidamente, diciendo
que sus palabras fueron sacadas de contexto y asegurando que él está
"a favor de la paz" para ambos lados.
Existen muchas minas de campo en el camino. Hasta ahora, la
compañía de café de Seattle ha logrado un crecimiento envidiable.
Pero el aumento vertiginoso de esa expansión inicial está amainando.
Actualmente, Starbucks está despertando ante los grandes desafíos
que cualquier corporación que se convierte en una potencia global
tiene que enfrentar.
Los ingresos en Starbucks Coffee de Japón cayeron un 70% en
los primeros nueve meses del año debido a la creciente competencia
por parte de las cadenas de cafeterías rivales. Las ventas de estableci-
mientos que abrieron hace más de un año disminuyeron un 16%. La
compañía espera tener pérdidas generales en el año.
Como guía, utilice la ilustración 1.3 y su descripción en el capítulo 1
y lleve a cabo los siguientes pasos:
1. Identifique los elementos controlables e incontrolables que
Starbucks ha enfrentado al entrar en los mercados globales.
2. ¿Cuáles son las principales fuentes de riesgo que enfrenta la
compañía? Discuta las soluciones potenciales.
3. Critique la estrategia corporativa general de la compañía.
4. ¿De qué manera podría Starbucks mejorar su capacidad de
obtener ingresos en Japón? Visite el sitio www.starbucks.com
para obtener más información.
Fuentes: Stanley Holmes. Drake Bennett, Kate Carlisle y Chester Dawson, "Planet
Starbucks: To Keep Up the Growth It Must Go Global Quickly". BusinessWeek, 9 de
diciembre de 2002, pp. 100-110. Reimpresión con el permiso de BusinessWeek; y Ken
Belson, "Japan Starbucks Proflt Falls". New York Times, 20 de febrero de 2003, p. 1.
 CASO l-2 Nestlé: La controversia de la fórmula
de leche infantil
Nestlé Alimentana de Vevey, Suiza, una de las compañías más gran-
des de procesamiento de alimentos que tiene ventas mundiales de
más de 8 mil millones de dólares, ha sido víctima de un boicot in-
ternacional. Durante más de 20 años, comenzando con una batalla
legal con la Organización Panamericana de Salud, Nestlé se ha visto
envuelta en acusaciones relacionadas con la muerte directa o indi-
rectamente de niños en distintos países del Tercer Mundo. Los cargos
se fundamentan alrededor de la venta de fórmula de leche infantil, la
cual supuestamente, fue la causa de las muertes masivas de bebés en
el Tercer Mundo.
En 1974, un periodista británico publicó un reporte en el cual
sugería que la fórmula en polvo contribuyó a la muerte de niños del
Tercer Mundo, cuando fue vendida de manera agresiva a personas
que eran incapaces de utilizarla de manera adecuada. El informe de
28 páginas acusa a esta industria de incitar a las madres a que dejaran
de amamantar a sus hijos y comenzaran a utilizar las fórmulas de
leche en polvo. Más tarde, el Grupo de Trabajo del Tercer Mundo,
una asociación que defiende a los países menos desarrollados, tam-
bién publicó el informe. La publicación estaba titulada "Nestlé Kills
Babies" (Nestlé mata bebés) y también acusaba a la compañía de no
tener un comportamiento ético y de ser inmoral.
A pesar de que existen muchas otras compañías que venden fór-
mula de leche infantil internacionalmente, Nestlé captó la mayor
parte de la atención. Esta controversia saca a flote la importancia de
muchos aspectos que enfrentan todas las compañías multinacionales.
Antes de abordar estos aspectos, examinaremos con mayores detalles
los cargos que hizo la Coalición en Contra de la Fórmula de Leche
Infantil [Infant Formula Action Coalition, 1NFACT] y otras organi-
zaciones, además de la defensa que utilizó Nestlé.
La mayor parte de las acusaciones en contra de las fórmulas de leche
infantil se enfocan en el aspecto de si la publicidad y el marketing de
este tipo de productos logran disuadir a las madres en los países del
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Tercer Mundo para que dejen de amamantar a sus bebés, provocando
la utilización inadecuada de los productos, lo cual llevaría a la des-
nutrición y muerte de los niños. A continuación se muestran algunos
de los cargos que fueron levantados:
• Una enfermera peruana reportó que la fórmula ha llegado
hasta las tribus de la selva del Amazonas en los bosques
tropicales más aislados del norte de Perú. En donde el agua
proviene sólo de un río muy contaminado (el cual también
se utiliza como lavandería y letrina). Los bebés que son
alimentados con la fórmula sufrían de ataques crónicos de
diarrea y vómito.
• A lo largo de los países del Tercer Mundo muchos padres
diluyen la fórmula para hacerla que dure más. Algunos incluso
han llegado a creer que la botella tiene cualidades nutritivas
por sí misma y simplemente la llenan con agua. El resultado es
una desnutrición extrema.
• Un doctor reportó que en un área rural, un niño recién nacido
pesaba 7 libras. Cuando tenía cuatro meses de edad pesaba 5
libras. Su hermana, de 18 meses de edad pesaba 12 libras, el
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peso esperado de un bebé de cuatros meses. Después de algún
tiempo únicamente pesaba 8 libras. Ninguno de los niños
había sido amamantado y desde que nacieron su alimentación
se basaba fundamentalmente en el biberón. Para un niño de
cuatro meses una lata de fórmula de leche infantil debería
haber durado únicamente tres días. A pesar de esto, la madre
afirmó que una lata alcanzaba para alimentar a los dos niños
durante dos semanas.
En las áreas rurales de México, Filipinas, Centroamérica y
África entera, ha ocurrido una disminución enorme en la
incidencia de la alimentación con leche materna. Los críticos
culpan de esta disminución principalmente a la intensa
publicidad y promoción de la fórmula de leche infantil.
Algunos anuncios astutos en la radio exaltan las maravillas del
"polvo del hombre blanco que hará crecer y brillar a su bebé".
Las "nodrizas" visitan a madres lactantes en los hospitales
y en sus casas para ofrecerles muestras de la fórmula de
leche infantil. Estas actividades fomentan el hecho de que las
madres dejen de amamantar a sus hijos y recurran al biberón
debido a que "está de moda o porque otras personas les dicen
que eso es lo que deben hacer".
Se aportaron los siguientes puntos en defensa del marketing para
la fórmula de leche infantil que se vende en los países del Tercer
Mundo:
• En primer lugar Nestlé argumenta que la compañía nunca ha
fomentado el uso del biberón en lugar de la leche materna.
Todos sus productos tienen una declaración escrita en donde
se afirma que la leche materna es mejor. La empresa sostiene
que "cree que la leche materna es el mejor alimento para los
niños y que actualmente fomenta la leche materna en todo
el mundo, como lo ha hecho durante décadas". La compañía
sustenta su declaración de defensa con uno de sus viejos
folletines educativos acerca de la "Alimentación e higiene
infantil", fechado en 1913 y fomenta la alimentación con leche
materna.
• No obstante, la compañía cree que la fórmula de leche para
bebés representa un papel importante en la nutrición adecuada
de los niños como un suplemento, cuando el niño requiere de
alimentos nutricionalmente apropiados y adecuados además
de la leche materna y como un sustituto de la leche materna
cuando la madre está incapacitada para amamantarlo o decide
no hacerlo. Un doctor reporta: "Las madres con carencias
económicas y, por lo tanto, con dietas deficientes, que sólo
dan leche materna a sus hijos, están criando niños cuyo
promedio de crecimiento comienza a detenerse marcadamente
aproximadamente a la edad de los tres meses. Entonces estas
mujeres empiezan a utilizar los suplementos alimenticios,
los cuales con frecuencia resultan ser dañinos para los
niños. Entre estos suplementos se incluyen infusiones y
preparaciones con agua de arroz o maíz y leche condensada y
 Casos 1 Perspectiva general
endulzada. Es probable que estos alimentos se preparen con
agua contaminada y se sirvan en condiciones insalubres."
• Las madres de las naciones en desarrollo frecuentemente
presentan deficiencias en sus hábitos alimenticios. En las
Filipinas, una mujer de una familia pobre que amamanta a
un niño sólo produce un poco de leche diariamente. Mientras
que las madres en Estados Unidos generalmente producen
aproximadamente un cuarto de galón de leche al día. Tanto la
leche de las mujeres filipinas como la de las estadounidenses
es igualmente nutritiva. El problema es que los bebés filipinos
cuentan con una menor cantidad. Si la madre filipina no
enriquece la dieta de su hijo, se desarrolla la desnutrición.
• Muchas mujeres pobres del Tercer Mundo alimentan con
biberón a sus hijos debido a que sus horarios de trabajo
en el campo o fábricas no les permiten amamantarlos. La
controversia sobre la leche materna está muy relacionada con
la introducción gradual de los alimentos durante el periodo
en que se deja de amamantar al bebé, el cual va de los tres
meses a los dos años. La mujer occidental promedio bien
alimentada, que pesa entre 20 y 30 libras más que la mayoría
de las mujeres de los países menos desarrollados, no puede
alimentar a un bebé sólo con leche materna después de los
cinco o seis meses. La aseveración de que las mujeres del
Tercer Mundo pueden alimentar exclusivamente a sus hijos
con leche materna por uno o dos años y tener niños saludables
y bien desarrollados es muy incorrecta. Por lo tanto, todos los
niños que superan los cinco y seis meses de edad necesitan
alimentación suplementaria.
• Los alimentos para dejar de amamantar a los niños pueden
ser clasificados dentro de cereales del lugar como el mijo
o el arroz, o como fórmula comercial de leche infantil. Las
mezclas tradicionales para dejar de amamantar a los niños
se preparan generalmente mezclando maíz, arroz o flores
de mijo con agua y después cocinando la masa obtenida.
Otras mezclas de alimentos que se encuentran son galletas
machacadas, azúcar con agua y puré de plátano.
Existen dos riesgos importantes que se relacionan con el uso de
alimentos naturales para dejar de amamantar a los bebés. Primero,
la calidad nutricional de estas mezclas es baja. Y, segundo, la con-
taminación por microbios de las preparaciones de estos alimentos
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tradicionales es una realidad en muchos países del Tercer Mundo. Es
probable que el mijo o la harina estén contaminados, además, el agua
y los recipientes que se utilizan en la cocina seguramente también
lo estarán, por lo tanto el cereal, a pesar de que esté cocinado, gene-
ralmente se encuentra contaminado con bacilos colon, estafilococos
y otras bacterias peligrosas. Por si fuera poco, a menudo se permite
que las mezclas grandes se asienten propiciando de esta manera otro
tipo de contaminación.
• Recientemente, científicos compararon la contaminación por
microbios de una mezcla natural local con la de la fórmula de
leche infantil reconstituida común y corriente preparada bajo
condiciones locales y descubrieron que ambas se encontraban
contaminadas con niveles de peligrosidad similares.
• El verdadero problema de la nutrición en el Tercer Mundo
no radica en ofrecer a los niños leche materna o de fórmula
sino en la manera de complementar la leche materna con
alimentos que sean nutricionalmente adecuados cuando son
necesarios. La solución está en encontrar alimentos nutritivos
y sanos producidos localmente que complementen la leche
materna, además de enseñar a las personas cómo prepararlos
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607
y emplearlos de una manera segura. Sólo una educación
nutricional adecuada junto con una salubridad mejor y
alimentos apropiados que estén al alcance de la gente logrará
ganar la batalla en contra de las deficiencias alimenticias en el
Tercer Mundo.
LA RESOLUCION
En 1974, Nestlé, al estar consciente de los cambios en los patrones
sociales dentro de los países en desarrollo y del uso cada vez mayor
de la radio y televisión, llevó a cabo una revisión de sus prácticas
de marketing región por región. Como resultado, la publicidad en
los medios masivos que publicitaban el uso de la fórmula de leche
infantil comenzó a desaparecer inmediatamente en algunos merca-
dos y, en el año 1978, la compañía la había prohibido en todo el
mundo. Fue entonces cuando Nestlé comenzó a realizar programas
de educación relacionados con la salud para asegurar que las madres
lograran entender el uso apropiado de sus productos, especialmente
en las áreas rurales.
"Nestlé respeta completamente el Código de la OMS (Organi-
zación Mundial de la Salud). La compañía continuará ofreciendo la
leche para biberón y comprobando que sus prácticas de marketing no
fomenten el cese de la alimentación que se basa en leche materna en
ningún lugar. Nuestra compañía pretende mantener un diálogo cons-
tructivo con los gobiernos y los profesionales de la salud en todos
los países en los que vende sus productos con el único propósito de
ayudar a las madres y a la salud de sus bebés." Esta cita fue obtenida
de Nestlé Discusses the Recommended WHO Infant Formula Code.
En 1977, el Interfaith Center of Corporate Responsibility de
Nueva York, inició un caso en contra de la alimentación mediante
la fórmula de leche infantil en los países en desarrollo y el Instituto
del Tercer Mundo comenzó un boicot en contra de muchos productos
de Nestlé con el fin de detener la promoción de la fórmula de leche
infantil en el Tercer Mundo. La Coalición en Contra de la Fórmula de
Leche Infantil (INFACT), la cual es sucesora del Instituto del Tercer
Mundo, consiguió exitosamente, al lado de muchas otras organiza-
ciones, que la OMS diseñara un código para regular la publicidad y
el marketing de la fórmula de leche infantil en el Tercer Mundo. En
1981, con una votación de 114 a 1 (tres países se abstuvieron y Esta-
dos Unidos fue la única nación que estuvo en contra), 118 miembros
de la OMS aprobaron un código voluntario. Este código de ocho
páginas prohibía mundialmente la promoción y publicidad de la fór-
mula para leche infantil y solicitaba que se detuviera la distribución
de muestras gratuitas o regalos a los médicos que promovían el uso de
la fórmula como sustituto de la leche materna.
En mayo de 1981, Nestlé anunció que se apegaría al código y
esperó a que cada país aprobara códigos nacionales para entonces
poder aplicarlos. Desgraciadamente, se publicaron muy pocos có-
digos. Al final de 1983, sólo 25 de las 157 naciones miembros de la
OMS habían establecido códigos nacionales. Debido a esto, la admi-
nistración de Nestlé determinó que tendría que aplicar el código en
ausencia de las legislaciones nacionales y, en febrero de 1982, emitió
instrucciones para el personal de marketing en las cuales delineaba la
mejor aplicación del código en la compañía y lo que se debía llevar a
cabo para cumplir con él.
Además, en mayo de 1982, Nestlé creó la Comisión de Auditoría
de Nestlé de la Fórmula de Leche Infantil [Nestlé Infant Formula Au-
dit Comission, NIFAC] encabezada por el antiguo senador Edmund
J. Muskie, a quien pidieron revisar las instrucciones de la compañía
para el personal de campo con el fin de determinar si era necesario
que recibieran capacitación adicional para mejorar la implementa-
ción del código. Al mismo tiempo, Nestlé continuó llevando a cabo
 608 Parte 6 Material suplementario
reuniones con la OMS y la UNICEF (Fondo de las Naciones Unidas
para la Infancia) con el propósito de obtener la interpretación más
exacta del código. La NIFAC recomendó distintas aclaraciones en
las instrucciones dentro de las cuales consideraba que existían algu-
nos puntos ambiguos dentro del código; en octubre de 1982, Nestlé
aceptó las recomendaciones y emitió las instrucciones modificadas
al personal de campo.
Otros aspectos del código como la adición de advertencias, que-
daron abiertos a debate. Nestlé consultó ampliamente a la OMS antes
de publicar su etiqueta de advertencia en octubre de 1983, pero aún
no se contaba con un acuerdo universal. De acuerdo con las recomen-
daciones de esta organización, Nestlé pidió consejo a las empresas
con experiencia y expertas en el desarrollo y evaluación de materia-
les didácticos con el fin de asegurar que dichos materiales cumplían
con el código.
Cuando el Comité Internacional de Boicot contra Nestlé [Inter-
national Nestlé Boicot Committee, INBC] enumeró sus cuatro pun-
tos de desacuerdo con Nestlé, el asunto nuevamente se convirtió en
un problema de interpretación subjetiva de los requerimientos del
código. En ese momento, fue evidente que las reuniones que sostuvo
la UNICEF fueron invaluables, en el sentido de que logró acordar la
definición de diferentes áreas de interpretaciones (incluso, en algu-
nos casos proporcionando definiciones contrarias a las interpretacio-
nes de Nestlé y también del INBC).
Fueron las juntas con UNICEF, a principios de 1984, las que
finalmente llevaron una declaración conjunta por parte de Nestlé e
INBC el 25 de enero. En esa época, el Comité Internacional de Boicot
contra Nestlé anunció la suspensión de sus actividades de boicot y
Nestlé prometió su apoyo continuo al código de la OMS.
La compañía cuenta con un importante registro de avances y cumpli-
miento en la implementación del código de la OMS, el cual incluye:
• El cumplimiento inmediato al código de la OMS en mayo de
1981 y testimonio a este respecto ante el Congreso de Estados
Unidos en junio de 1981.
• La emisión de instrucciones a todos los empleados, agentes
y distribuidores en febrero de 1982 para que implementen el
código en todos los países del Tercer Mundo dentro de los
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cuales Nestlé vende la fórmula de leche infantil.
• El establecimiento de una comisión de auditoria, conforme
al artículo 11.3 del código de la OMS, para comprobar
el cumplimiento del código por parte de la empresa. La
comisión, encabezada por Edmund S. Muskie, estuvo
compuesta por personalidades eclesiásticas y científicas.
• La voluntad por parte de la compañía a reunirse con los líderes
eclesiásticos, organizaciones internacionales y líderes de
organizaciones preocupadas seriamente por el cumplimiento
del código por parte de Nestlé.
• La emisión de instrucciones para el personal de Nestlé
que fueron revisadas en octubre de 1982, de acuerdo con
la recomendación del comité Muskie para clarificar y
proporcionar un efecto mayor al código.
• Consultas con la OMS, UNICEF y NIFAC acerca de la forma
de interpretar el código y la mejor manera de implementar las
disposiciones específicas, incluyendo la depuración realizada
por la OMS-UNICEF en que se define a los niños que necesitan
alimentación como sustituto de la leche materna para ayudar a
determinar la necesidad de los suministros en los hospitales.
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A principios de los años setenta, Nestlé comenzó a revisar su plan
de marketing para la fórmula de leche infantil, haciéndolo de región
en región. Para 1978, la compañía interrumpió toda la publicidad
dirigida al consumidor y la entrega directa de muestras a las madres.
Entre las instrucciones para el personal de campo en febrero y las
instrucciones revisadas en octubre del mismo año para implemen-
tar los artículos del código de la OMS como política de Nestlé, se
incluyen:
• No hacer publicidad para el público en general
• No entregar muestras a las madres
• No utilizar nodrizas
• No emplear comisiones y bonos para los vendedores
• No utilizar fotografías de bebés en las etiquetas de los
productos
• No hacer publicidad en los puntos de venta
• No emplear incentivos financieros o materiales para promover
los productos
• La prohibición de las muestras para doctores, excepto por tres
situaciones particulares: cuando se trata de un producto nuevo,
una nueva fórmula del producto, o en el caso de un médico
recién graduado; con un límite de dos latas del producto
• Límite de suministros de acuerdo a los requerimientos escritos
y que cubren las genuinas necesidades de un sustituto para la
leche materna
• Una declaración de superioridad de la leche materna en todas
las etiquetas y materiales impresos
• Etiquetas y materiales educativos que señalen claramente los
riesgos que están relacionados con el uso inapropiado de la
fórmula de leche infantil, desarrollados bajo el consejo de la
OMS-UNICEF
A pesar de que Nestlé interrumpió su publicidad para el con-
sumidor pudo conservar la participación en el mercado de su fór-
mula para leche infantil en el Tercer Mundo. En 1988, un grupo de
activistas miembros del Movimiento por la Responsabilidad Cor-
porativa hizo un llamado para reanudar el boicot de siete años. El
grupo afirmaba que Nestlé distribuía gratuitamente la fórmula para
leche infantil en los pabellones de maternidad, lo cual era una tácti-
ca promocional que disminuye el uso de la leche materna. Además
afirmó que Nestlé y otras compañías, incluyendo a American Home
Products, continuaron con la entrega gratuita de fórmula de leche
infantil en los hospitales y pabellones de maternidad ocasionando
como resultado que "los bebés murieran mientras las compañías
violaban la resolución de la OMS". No fue sino hasta 1997 que el
Grupo de Distintas Agencias para la Supervisión de la Alimentación
con Leche Materna [Interagency Group on Breastfeeding Monito-
ring, IGBM] afirmó que Nestlé seguía violando sistemáticamente el
código de la OMS. La respuesta de la empresa a estas acusaciones se
puede encontrar en su sitio web (visite la dirección w ww.nestle.ee i
para obtener más detalles).
El boicot se concentró en Taster's Choice Instant Coffee, Co-
ffeemate Nondairy Coffee Creamer, la aspirina Anacin y Advil. Los
representantes de Nestlé y American Home Products rechazaron las
acusaciones y afirmaron que cumplían con los códigos nacionales y
también con el de la Organización Mundial de la Salud sobre el tema
en cuestión.
 Casos 1 Perspectiva general 609

UN NUEVO CAMBIO mento, considere el concepto de que las actividades de marketing de

Un nuevo factor ambiental ha hecho que el caso completo se volviera
más complejo. En 1998 se pensaba que aproximadamente 3.8 millo-
nes de niños de todo el mundo habían contraído el virus de inmuno-
deficiencia adquirida (VIH) por medio de la leche materna. En los
países industrializados resulta fácil decir a las madres que alimenten
a sus hijos con biberones. Sin embargo, 90% de las infecciones que
afectan a los niños ocurren en los países en desarrollo. En donde los
problemas relacionados con la alimentación a través de biberones
persisten. Incluso en las áreas más infectadas, 70% de las madres
no porta el virus, por lo cual la leche materna es una opción mucho
mejor. Además, la mayoría de las mujeres embarazadas de los países
en desarrollo no saben si están infectadas o no. Una preocupación
es que una gran cantidad de mujeres sanas cambien al biberón sólo
para estar seguras. Por otra parte, cuando la alimentación con biberón
se convierte en una señal de que la madre está infectada con VIH,
es probable que las madres continuarán dando leche materna a sus
bebés para evitar que las señalen. En Tailandia, se ofrece un examen
a las mujeres embarazadas y, cuando se descubre que son positivas
de VIH, reciben gratuitamente leche en polvo. A pesar de esto, en
algunos países africanos, en donde las mujeres se embarazan por
lo general tres veces más que las mujeres tailandesas, y las tasas de
infección por VIH llegan al 25% en comparación con 2% en Tailan-
dia, esa solución es poco viable. Por último, las evidencias médicas
más recientes indican que amamantar a los bebés por periodos más
extendidos reduce el cáncer de mama.
LOS PROBLEMAS
Han surgido muchos problemas debido a este incidente y el continuo
cambio cultural. ¿De qué manera podría una compañía resolver un
boicot mundial en contra de sus productos? ¿Por qué razón Estados
Unidos decidió no cumplir con el código de la OMS? ¿Quién tiene
la razón, la OMS o Nestlé? Un aspecto que es más importante se
relaciona con el marketing de una compañía multinacional dentro de
naciones en desarrollo. Haciendo a un lado los problemas por un mo-
Nestlé, intencionales o no, han tenido impacto en el comportamiento
de mucha gente. Dicho de otro modo, Nestlé es un agente de cambio
en la cultura. Cuando alguna compañía introduce con éxito ideas en
una cultura, la hace cambiar y esos cambios pueden ser funcionales o
disfuncionales en relación con los patrones de comportamiento que
están establecidos. El asunto más importante es, ¿qué responsabili-
dad tiene la compañía multinacional con la cultura cuando, debido
a sus actividades de marketing, ocasiona una modificación dentro
de ella? Por último, ¿Cómo podría participar Nestlé en una batalla
contra la propagación de las infecciones de VIH y SIDA en los países
en desarrollo?
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las responsabilidades de las compañías que se
encuentran en esta situación o alguna parecida?
2. ¿Qué podría haber hecho Nestlé para evitar las acusaciones de
haber "asesinado bebés en países del Tercer Mundo" y seguir
comercializando su producto?
3. Tomando en cuenta la experiencia que sufrió Nestlé, ¿de qué
manera piensa que esta o cualquier otra compañía podría
protegerse en el futuro?
4. Suponga que usted es la persona que tiene que tomar la decisión
final en relación con promocionar o no y ofrecer la fórmula para
leche infantil de Nestlé en los países del Tercer Mundo. Lea la
sección titulada "Decisiones ética y socialmente responsables"
del capítulo 5 (pp. 145-146) y empléela como una guía para
evaluar la responsabilidad social y aspectos éticos que se
relacionan con el enfoque de marketing y promoción que se
utilicen. ¿Las decisiones fueron socialmente responsables?
¿Fueron éticas?
5. ¿Qué consejo le podría ofrecer a Nestlé actualmente,
considerando el nuevo problema de contraer la infección de VIH
mediante la leche materna?

Este caso es una actualización de "Nestlé in LDCs", un caso escrito por J. Alex Murray, Universidad de Windsor, Ontario, Canadá, y Gregory M. Gazda y Mary J. Molenaar,
Universidad de San Diego. El caso apareció originalmente en la 5a. edición de este texto.
Este caso se basa en las siguientes fuentes: "International Code of Marketing of Breastmilk Substitutes", (Ginebra: Organización Mundial de la Salud, 1981); INFACT
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Newsletter, Minneapolis, Minesota, febrero de 1979; John A. Sparks. "The Nestlé Controversy-Anatomy of a Boycott", (Grove City, Pennsylvania: Public Policy Education Funds,
ínc.);"WhoDrafts a Marketing Code", World Business Week,23 de abril de 1979, p. 137; "The Battle over Bottle-Feeding", World Press Review, enero de 1980, p. 54; "Nestlé and
the Role of lnfant Formula in Developing Countries: The Resolution of a Confüct", Nestlé Company, 1985; "The DilemmaofThird World Nutrí tion", Nestlé S. A., 1985, pp. 20;
Thotnas V. Greer, "The Future of the International Code of Marketing of Breastmilk Substitutes: The Socio-Legal Context", International Marketing Review, primavera de 1984, pp.
33-41; James C. Baker, "The International lnfant Formula Controversy: A Dilemma in Corporate Social Responsibility", Journal of Business Ethics, número 4, 1985, pp. 181-190; y
Shawn Tully, "Nestlé Shows How to Gobble Markets", Fortune, 16 de enero de 1989, p. 75. Para obtener un análisis completo y bien fundamentado acerca del tema de la fórmula de
leche infantil, consulte el artículo de Thomas V Greer, "International lnfant Formula Marketing: The Debate Continúes", Advances in International Marketing 4, 1990, pp. 207-225.
Para consultar una discusión sobre las complicaciones relacionadas con el VIH y la leche materna, consulte "Back to the Bottle?", The Economista 7 de febrero de 1998, p. 50; Aiix
M. Freedman y Steve Stecklow, "Bottle Up: As UNICEF Battles Baby-Formula Makers, African Infants Sicken", Wall Street Journal, 5 de diciembre de 2000; y Ron Tempest, "Mass
Breast-Feeding by 1,128 is Called Record", Los Angeles Times, 4 de agosto de 2002, p. Bl.

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 CASO I -3 Coca-Cola y Pepsi aprenden a
compartir en la India
En 2003, Jagdeep Kapoor, presidente de Samsika Marketing Con-
sultants en Mumbai (antiguamente Bombay) comentó lo siguiente:
"Coca-Cola perdió varios años debido a sus errores. Pero al pare-
cer finalmente está enmendando su posición." Por otro lado, Ronald
McEachern, el presidente de las operaciones asiáticas de PepsiCo,
afirma "India es el campo de batalla de los refrescos para 2003."
La experiencia de las dos más grandes compañías de refrescos
del mundo en la India no sido agradable durante los años noventa y
ni en los comienzos del nuevo milenio, a pesar de que el gobierno ha
abierto sus puertas ampliamente a las compañías extranjeras. Ambas
compañías experimentaron una variedad de problemas no previstos y
situaciones difíciles que las llevaron a reconocer que la competencia
en la India requiere de cierto grado de conocimiento, habilidades y
experiencia local. En muchos sentidos, los administradores de Coca
y Pepsi tuvieron que aprender por las malas que lo "que funciona
aquí" no siempre funciona "allá". En la primavera de 2003, Alex
von Behr, el presidente de Coca-Cola en la India admitió con arre-
pentimiento lo siguiente, "El entorno en la India es desafiante, pero
estamos aprendiendo a descifrarlo."
En la India, más de 45% de la industria de los refrescos en 1993
consistía en pequeños fabricantes. El valor combinado de sus nego-
cios era de 3.2 millones de dólares. Entre los productores más im-
portantes estaban Parle Agro (de aquí en adelante nos referiremos a
ella como "Parle"), Puré Drinks, Modern Foods y McDowells. Estas
compañías ofrecían bebidas gaseosas de cola, naranja y limón. Coca-
Cola Corporation (a la cual de ahora en adelante llamaremos "Coca-
Cola") era sólo un recuerdo lejano para la mayoría de los hindúes en
esa época. La compañía había estado presente en el mercado hindú
desde 1958 hasta que se retiró en 1977, después de una disputa con el
gobierno relacionada con sus secretos comerciales. Después de haber
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estado décadas en ese mercado, Coca-Cola prefirió irse de la India en
lugar de reducir sus intereses en activos al 40% y revelar su fórmula
secreta del jarabe de su refresco.
Cuando Coca-Cola se fue, Parle se convirtió en la compañía lí-
der del mercado y estableció un próspero negocio de franquicias de
exportación en Dubai, Kuwait, Arabia Saudita y Omán en el Golfo,
además de Sri Lanka. Implemento instalaciones de producción en
Nepal y Bangladesh y ofreció sus productos en mercados distantes
como el de Tanzania, Gran Bretaña y Holanda, además de Estados
Unidos. Parle invirtió grandes cantidades en publicidad de su ima-
gen en su mercado de origen, estableciendo el dominio de su marca
principal, Thums Up.
Thums Up es una marca que se asocia con un "trabajo bien rea-
lizado" y el éxito personal. Estos son mensajes persuasivos para el
mercado al que desea dirigirse, el de las personas jóvenes de edades
entre los 15 y 24 años. Parle ha tenido cuidado en el pasado de no
llamar a Thums Up una bebida de cola, de manera que ha evitado las
comparaciones con Coca-Cola y Pepsi, marcas líderes en el mun-
do. El mercado de los refrescos en la India está compuesto por seis
segmentos de productos: cola, "limón denso", naranja, "soda" (agua
mineral con gas), mango y "limón claro", en orden de importancia.
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Limón denso y limón claro juntos representan el segmento de limón.
Antes de la llegada de los productos extranjeros a la India, la lucha
por el dominio local se daba entre el Thums Up de Parle y Campa
Cola de Puré Drinks.
En 1998, la industria experimentó una sacudida luego de que
apareciera una advertencia gubernamental acerca de que el BVO, un
ingrediente esencial que se utiliza localmente para producir refres-
cos, era cancerígeno. Los productores tuvieron que recurrir al uso de
un sustituto importado y costoso, el estergum, o tenían que financiar
su propio R&D, con el fin de encontrar un ingrediente sustituto. Mu-
chos fracasaron y se vieron obligados a abandonar la industria.
En la competencia además del segmento de refrescos con gas
existe otro segmento de mercado compuesto por bebidas sin gas de
frutas. Ésta es una industria en crecimiento ya que los consumidores
hindúes perciben a las bebidas de frutas sin gas como más saludables,
naturales, y con sabor agradable. La marca líder tradicionalmente ha
sido Frooti de Parle, una bebida con sabor a mango, la cual también
se exporta a franquicias en Estados unidos, Gran Bretaña, Portugal,
España y Mauricio.
En junio de 1991, India experimentó una crisis económica muy se-
vera, ocasionada por el aumento en los precios del petróleo después
de la Guerra del Golfo (causada por la invasión de Irak a Kuwail).
Las reservas de divisas cayeron a medida que los hindúes no resi-
dentes [nonresident Indians, NRIs] interrumpieron la repatriación
de sus ahorros, las importaciones estaban controladas de manera
estrecha en todos los sectores y la producción industrial disminuyó
a medida que la inflación aumentaba. Un nuevo gobierno entró en
funciones en junio de 1991 encabezado por el primer ministro Na-
rasimha Rao. Inspirado por el ministro de finanzas, Dr. Manmohan
Singh, el gobierno aplicó medidas para estabilizar la economía en
el corto plazo e inició un programa de reestructuración fundamen-
tal para asegurar el crecimiento al mediano plazo. Los resultados
fueron sorprendentes. Para 1994, la inflación había sido superada,
las reservas de divisas se habían incrementado considerablemente, las
exportaciones estaban creciendo y los inversionistas extranjeros
estaban viendo a la India con nuevos ojos, como un novedoso y gran
mercado emergente.
Decir que fue un cambio radical podría no ser exagerado; un
cronista afirmó: "La India había estado en una depresión económica
durante tanto tiempo que todo, excepto por los encantadores de ser-
pientes, vacas y el Taj Mahal, había desaparecido de la memoria del
mundo." Durante muchos años, el mundo exterior había considerado
al gobierno hindú como no amigable hacia los inversionistas extran-
jeros. La inversión exterior sólo se había permitido en los sectores de
alta tecnología y estaba prácticamente prohibida en los sectores de
bienes para el consumidor. El "principio de disponibilidad autócto-
na" había especificado que si un producto se podía obtener en cual-
quier otro lugar dentro del país, las importaciones de bienes similares
estaban prohibidas. Como consecuencia de esta política, la India se
convirtió en autosuficiente en su industria militar, desarrollando tan-
to programas nucleares como espaciales. Por otro lado, los consu-
midores hindúes tenían pocas opciones de selección de productos o
marcas y no tenían ninguna garantía de calidad y confiabilidad.
 Casos 1 Perspectiva general
Después de la liberalización de la economía hindú en 1991 y la
introducción de la nueva política industrial, cuya intención era la de
desmantelar las reglas y regulaciones comerciales complicadas, la
inversión extranjera aumentó dramáticamente. Entre las industrias
beneficiadas se incluyen la de alimentos procesados, software, inge-
niería de plásticos, equipos electrónicos y generación de energía. Un
observador comenta: "En los años setenta y ochenta, era práctica-
mente antinacional abogar por la inversión extranjera. Actualmente,
el primer ministro y el ministro de finanzas están alentando a los
inversionistas extranjeros."
Las compañías extrajeras que han sido pioneras exitosas en en-
trar al mercado desde hace décadas atrás, a pesar de todas las reglas
restringentes, han incrementado rápidamente sus inversiones en ac-
tivos con la nueva regla que cambió del 40 al 51%. Entre las compa-
ñías que llevan establecidas, están gigantes globales como Unilever,
Procter & Gamble, Pfizer, Hoechst, BAT y Philips (de Holanda).
COCA-COLA Y PEPSICOLA ENTRAN
AL MERCADO DE LA INDIA
A pesar de su enorme población, en el pasado la India no fue consi-
derada como un mercado importante para los productores extranje-
ros de bebidas. Además de las dificultades impuestas por el gobierno
mediante sus políticas comerciales de austeridad, reglas y regulacio-
nes, la demanda local de bebidas gaseosas era muy baja en la India
en comparación con los países que pasan por una etapa de desarrollo
económico similar. En 1989 el ciudadano promedio hindú sólo com-
praba tres botellas al año. Esto, contrastaba con las tasas de consumo
per cápita de 11 botellas al año en Bangladesh y 13 en Pakistán, los
dos vecinos de la India.
P e p s i C o PepsiCo presentó una solicitud de colaboración entre
empresas para entrar en la India en julio de 1986. Había seleccionado
a dos socios locales, Voltas y Punjab Agro. Esta solicitud fue apro-
bada bajo el nombre de "Pepsi Foods Ltd." por el gobierno de Rajiv
Gandhi en septiembre de 1988. Como se esperaba, se impusieron
condiciones muy restrictivas a esta colaboración entre empresas. Las
ventas de refrescos que se concentraba en los embotelladores locales
no podían exceder 25% de las ventas totales de la nueva colabora-
ción. Este límite también incluía el procesamiento de frutas y vegeta-
les por parte de PepsiFoods Ltd. Robert Beeby, director ejecutivo de
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PepsiCo International, dijo en ese entonces: "Estamos dispuestos a ir
tan lejos en la India porque deseamos asegurar su entrada temprana,
mientras se desarrolla el mercado."
En mayo de 1990, el gobierno ordenó que los productos de Pep-
si Foods fueran promocionados bajo el nombre de "Lehar Pepsi"
("lehas" significaba "onda"). Las reglas de colaboraciones extran-
jeras que regían en esa época prohibían el uso de nombres de mar-
cas extranjeras en los productos que se venderían en la India. Otros
ejemplos de esta política fueron Maruti Suzuki, Carrier Aircon, L&T
Honeywell, Wlkinson's Wiltech, Modi-Champion y Modi-Xerox.
Para mantenerse en línea con los gustos locales, Pepsi Foods introdu-
jo Lehar 7UP en la categoría de limón claro, al lado de Lehar Pepsi.
El marketing y la distribución se enfocaron en el norte y oeste alre-
dedor de las ciudades importantes de Delhi y Mumbai. Una política
agresiva en los precios de botellas de un litro impactó severamente
en el productor local, Puré Drinks. El líder del mercado, Parle, se
adelantó a cualquier movimiento posterior en los precios por parte de
Pepsi Foods mediante la introducción de su botella de 250 mi la cual
se vendía por el mismo precio que su botella de 200 mi.
Pepsi Foods tuvo que luchar cuando se enfrentó a la competencia
local de la Campa Cola de Puré Drinks y la limonada Duke, además
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611
de otras marcas de Parle. Consciente de las dificultades, Pepsi Foods
se acercó a Parle en diciembre de 1991 para ofrecerle una alianza.
Parle rechazó la oferta, optando por mantenerse fuerte y continuar
luchando para mantener su posición como número uno.
La lucha por obtener el dominio se intensificó en 1993 cuando
Pepsi Foods introdujo dos marcas nuevas, Slice y Teem, junto con
la introducción de ventas de fuentes. En ese momento, la participa-
ción en el segmento de los refrescos de cola era de 60% para Parle
(disminuyendo de 70%), 26% para Pepsi Foods y 10% para Puré
Drinks.
C o c a - C o l a En mayo de 1990, Coca-Cola intentó regresar a la
India por medio de la propuesta de una colaboración entre empresas
con una compañía embotelladora local que le pertenecía al conglo-
merado gigante hindú, Godrej. El gobierno de Rajiv Gandhi rechazó
la solicitud justo cuando la solicitud de PepsiCo había sido aprobada.
Sin desalentarse, Coca-Cola regresó a la India al unir fuerzas con
Britania Industries India Ltd., un productor local de alimentos de
tipo botanas. La nueva colaboración entre empresas fue nombrada
"Britco Foods". En 1993, Coca-Cola llenó una solicitud para crear
una compañía de refrescos que le perteneciera al 100%, llamada
Coca-Cola India.
La llegada de Coca-Cola a la industria de los refrescos en la India
obligó a los pequeños productores a considerar medidas de super-
vivencia extremas. Delhi Drinks, una compañía pequeña de Delhi,
intentó reestructurar su alianza de embotellamiento con Coca-Cola
de años anteriores, incluso ofreciendo el retiro de su propia marca
principal, Campa Cola, como un aliciente para Coca-Cola. La parti-
cipación en el mercado de Campa Cola en esa época era de 10%. Sin
embargo, Coca-Cola había puesto su mirada en otro socio, Parle.
Entre los productores locales, se pensaba en ese momento que
Coca-Cola no tomaría parte del mercado local porque el mercado
de los refrescos en sí mismo estaba creciendo consistentemente año
tras año. Aun así, esta suposición no hizo que los productores locales
individualmente intentaran alinearse con el líder del mercado. Por lo
tanto, en julio de 1993, Parle ofreció vender a Coca-Cola sus plantas
embotelladoras en las cuatro ciudades importantes de Delhi, Mum-
bai, Ahmadabad y Surat. Además, Parle ofreció vender sus marcas
principales incluyendo a Thums Up, Limca, Citra, Gold Spot y Ma-
zaa. Sólo optó por mantener la propiedad de Frooti y una soda (agua
mineral con gas) llamada Bisleri.
Como resultado de la oferta de Parle, se crearon dos nuevas
colaboraciones entre empresas para embotellar y promocionar los
productos de ambas compañías. La colaboración en el marketing
proporcionaría publicidad, servicios en medios de comunicación y
promoción y apoyo en las ventas. El presidente de Parle, Ramesh
Chauhan, fue nombrado presidente y Coca-Cola proporcionó al di-
rector de administración. Parle mantuvo 49% de la colaboración de
marketing pero obtuvo un 50% equitativo en la embotelladora.
AVANZANDO RÁPIDO HACIA
EL NUEVO MILENIO
Promociones de ventas por temporadas - la
Campaña Navrartri de 2 0 0 0 En la India la temporada
de verano de consumo de refrescos dura entre 70 y 75 días desde me-
diados de abril hasta junio. Durante este periodo, se consume más de
50% anual de refrescos gaseosos en todo el país. La segunda tempo-
rada más grande de consumo se prolonga sólo por entre 20 y 25 días
a lo largo del festival de Navratri ("Nav" significa nueve y "ratri" sig-
nifica noche). Se trata de un festival tradicional Gujarati y dura nueve
noches en el estado de Gujarat, en la región occidental de la India.
 612 Parte 6 Material suplementario
Mumbai también cuenta con una población significativa de Gujarat a
la cual se considera como el mercado seleccionado de la campaña.
De acuerdo con Sunil Kapoor, gerente de marketing regional
de Coca-Cola en la India: "Como parte del plan de negocios pien-
sa como local, actúa como local', hemos tratado de involucrar a
las masas en Gujarat con "Thums Up Toofani Ramjhat": mediante
20 000 pases gratuitos, uno por cada botella de Thums Up ("Toofan"
significa tormenta de rayos y "ramjhat" quiere decir bailemos, de
manera que la frase da la idea de "baile rápido"). Además se incluye
una variedad de actividades de venta en el lugar, por ejemplo, la del
esquema "compre uno y llévese uno gratis" además de premios de
sorteos como ganarse un viaje a Goa" (Goa es un estado de habla
portuguesa independiente en la costa occidental de la India que es
famoso por sus playas y hoteles).
Por su parte, PepsiCo también participa en las celebraciones
anuales de Navrartri a través de patrocinios masivos en las compe-
tencias de "garba" en los lugares seleccionados dentro de Gujarat
("Garba" es el nombre de una danza, la cual es ejecutada por mujeres
durante el festival Navrartri). En 2000, Deepak Jolly, vicepresidente
ejecutivo de PepsiCo India, comentó: "Por primera vez, Pepsi se ha
unido al canal de televisión de Gujarat, Zee Alpha, para transmitir
"Navrartri Utsav 2000 en Mumbai" las nueve noches ("Utsav" sig-
nifica festival). También está una mega oferta para las personas de
Ahmadabad, Baroda, Surat y Rajkot, en donde cada vez que rellenan
una caja de botellas de Pepsi de 300 mi serán acreedoras de un kilo
de arroz Basmati gratuito" (estas cuatro ciudades están dentro de
Gujarat. El arroz Basmati se considera como un arroz de muy alta
calidad. Después de la compra inicial de una botella de 300 ml, los
consumidores pueden obtener rellenados con precios de descuento
en algunas tiendas seleccionadas).
Durante el festival Navrartri, ambas compañías fueron extrema-
damente generosas con regalos en su promoción de ventas. Por ejem-
plo, en 2000 Pepsi Food ofreció un Kit Kat gratuito por cada botella
de 1.5 litros y un Polo (caramelos parecidos a los "Salvavidas") con
cada botella de 500 ml de Pepsi y Mirinda.
La campaña televisiva del verano de 2002 En
2002, Pepsi Foods tomó la ventaja en la categoría de limón claro
con 7UP. seguido por la marca Sprite de Coca-Cola. El 7 de marzo
de 2002, lanzó una nueva campaña de verano para 7UP. Se escogió
esta fecha para que coincidieran las series de cricket de un día de
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la India y Zimbabwe. El nuevo eslogan publicitario de la campaña
era "Mantente frío" para enfatizar el atributo de refrescamiento del
producto.
Fue diseñada una campaña publicitaria en televisión para toda la
nación con el objetivo de hacer crecer la categoría y crear el conoci-
miento de la marca. La campaña televisiva nacional fue reforzada me-
diante campañas de televisión adaptadas para las regiones especificas,
actividades al aire libre y promociones en las ventas al público.
Los gastos de PepsiCo en 7UP no fueron comparables con el
nivel de inversión en la marca principal, Pepsi-Cola, debido a que el
segmento de limón claro en 2002 fue minúsculo, al sumar sólo 4.5%
del mercado total de los refrescos gaseosos. Lo cual equivale a entre
250 y 270 millones de cajas aproximadamente. El segmento de limón
denso tiene un tamaño de más del doble, con una participación en el
mercado de 10%; las bebidas gaseosas con sabor a naranja tienen
aproximadamente 15%.
En los estados del sur el 7Up se vendía en botellas de 250, 300 y
500 mi. La tendencia de la industria estaba llevando hacia el formato
de botellas de 200 ml con el fin de incrementar la frecuencia de las
compras y el volumen de consumo. PepsiCo comenzó a ofrecer sus
botellas de 200 ml de Mirinda Limón, Manzana y Naranja en el mer-
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cado de Delhi, realizando lanzamientos parecidos en Punjab y Utar
Pradesh en el año anterior.
En el pasado, los célebres actores Amitabh Bachchan y Govinda.
famosas estrellas masculinas de la industria del cine hindú, habían
promocionado la Mirinda Limón. A esta célebre industria se le conoce
como "Bollywood" (el Hollywood de la India que está en Bombay).
Tanto Coca-Cola como PepsiCo mantienen un registro rutinario
y estrecho de sus campañas de publicidad de temporadas en la India
empleando agencias de investigación de marketing para que hagan el
trabajo. Coca-Cola ha utilizado a ORG-MARG, mientras que Pepsi
Foods ha trabajado con IMRB. ORG-MARG utiliza su "Ad TRack"
para estudiar semanalmente de forma espontánea las personas que
recuerdan la publicidad entre 1 000 encuestados masculinos y feme-
ninos entre los 12 y 49 años en diecisiete ciudades. El "Perception
Analyzer System" de IMRB realiza una encuesta entre personas en-
tre los 15 y 30 años en cuatro ciudades. Las respuestas se evalúan
sobre medidas de afinidad del anuncio y la intención de compra.
Patrocinio de Pepsi al cricket y fútbol Después de
que la India obtuvo el triunfo en 2002 dentro de las finales de las series
de cricket de un día en NatWest entre las disputadas por la India c
Inglaterra, PepsiCo lanzó una nueva campaña que incluía a la sensa-
ción en bateo, mamad Kaif. Aunque él había firmado el contrato un
año atrás, Kaif no había participado en la publicidad de Pepsi. Los
cortos publicitarios habían incluido a Sachin Tendulkar y a Amitabh
Bachchan, quienes son iconos famosos en el juego de cricket y en el
cine, respectivamente. Sachin Tendulkar es considerado como el mejor
bateador de la historia del cricket. Comenzó su carrera internacional en
el cricket a la edad de 16 años y actualmente, con 29 años, ¡está dentro
de la lista de los principales millonarios jóvenes en el país! Amitabh
Bachchan cuenta con la distinción de haber sido la superestrella prota-
gonista en la industria del cine hindú a lo largo de los últimos 30 años.
Incluso hoy en día, con 60 años de edad, él tiene la calificación de
popularidad más alta que haya recibido alguien en Bollywood.
Entre otras celebridades del mundo del cricket que PepsiCo con-
trató están Saurav Ganguly, Raúl Dravid, Harbhajan Singh, Zahecr
Khan, VVS. Laxman y Ajit Agarkar. Actualmente Saurav Ganguly
es el capitán del equipo nacional de cricket de la India. Todos estos
jugadores fueron parte del equipo hindú en la Copa Mundial de Cri-
cket 2003 que se llevó a cabo en Sudáfrica, en donde tuvieron una
actuación magnifica, llegando a las finales. Perdieron en contra de
Australia en las finales, pero PepsiCo logró aprovechar el desempeño
general del equipo a lo largo del mes y medio que duró el torneo.
Seis meses atrás, PepsiCo había utilizado en su favor la fiebre
de la Copa Mundial de Fútbol en la India, presentando a los héroes
del fútbol como, por ejemplo, a Baichung Bhutia en sus comuni-
caciones publicitarias de celebridades relacionadas con la música.
Estos anuncios presentaban a los jugadores de fútbol peleando con
luchadores de sumo. Además, se llevaron a cabo torneos de fútbol
en algunas ciudades.
En 2003, realizaron promociones deportivas similares, enfocadas
alrededor del patrocinio de PepsiCo a la Copa Mundial de cricket.
Durante los dos meses de las series, fue promocionado un nuevo
producto en toda la nación, Pepsi Blue. Fue posicionado como una
"edición limitada" de refresco de cola con hielo azul en botellas de
vidrio retornables de 300 m y botellas de plástico de 500 ml. Te-
nían un precio de 8 rupias (Rs) y Rs 15, respectivamente. Además,
se introdujeron las botellas conmemorativas desechables de 250 mi
costaban Rs 12 (una rupia era equivalente a 2.08 centavos de dólar
estadounidense en 2003).
Para consolidar su inversión en la campaña del 2003, PepsiCo
también presentó un video musical con otras celebridades como
 Casos 1 Perspectiva general
protagonistas incluyendo a las estrellas de Bollywood Amitabh
Bachchan, Kareena Kapoor, Abishek Bachchan (el hijo de Amitabh
Bachchan) y Fardeen Khan, además de distintos jugadores de cricket.
El nuevo video musical se transmitía a través de SET Max, el cual
es una canal satelital que le pertenece a Sony. Este canal es popular
entre el grupo de edad que va de los 15 a los 25 años, principalmente
en el norte y occidente de la India.
La publicidad del estilo de vida Coca-Cola En
2002 y 2003, Coca-Cola India empleó la estrategia de "crear una
conexión mediante el uso de idiomas locales", afirma Rajesh Mani,
gerente regional de marketing. La estrategia publicitaria, desarrolla-
da por la compañía Orchard Advertising en Bangalore, se basaba en
la música "gana" y el ballet ("gana" significa cantar).
La primera ejecución de un anuncio, llamado "Sueños de Bom-
bay", incluía a A.R. Rahman, un famoso director de orquesta. Este
enfoque fue muy exitoso entre la audiencia joven, que representaba
el objetivo, aumentando las ventas en un 50%. Además obtuvo el pre-
mio Effi Award del Club de Publicistas de Mumbai (a pesar de que
el nombre de la ciudad ha sido cambiado oficialmente de Bombay a
Mumbai, las personas locales siguen utilizando Bombay).
El año 2003 presenció el lanzamiento de una segunda ejecución
de esta estrategia regional en Chennai (antiguamente Madras), llama-
da "Sueños de Chennai". Este anuncio presentaba a Vijay, un icono
de los jóvenes quien es famoso como actor de las películas regionales
del sur de la India. La campaña fue dirigida a los consumidores en
Tamil Nadu quienes están localizados en la región sur del país. Tho-
mas Xavier, director creativo de Orchard Advertising, comentó que
el éxito del anuncio se debió a la introspección que realizaron acerca
del mercado objetivo. "Estábamos seguros de que no era necesario
emplear un anuncio de una hora de filmación, sino de una filmación
de publicidad de 60 segundos con Tamil."
En 2002, Coca-Cola India trabajó duro para obtener la preferen-
cia de marca para su marca principal, Coca-Cola, entre las personas
jóvenes de las regiones rurales en los mercados seleccionados. El
eslogan publicitario de la campaña era "thanda matlab Coca-Cola",
(o "frescura es Coca-Cola"). Coca-Cola se refiere a su mercado de
personas jóvenes en la India como "India B". El principal objetivo
en este mercado es crecer en la categoría general de refrescos y desa-
rrollar la preferencia por la marca Coca-Cola. La campaña "thanda"
(frescura) de 2002 impulsó con éxito a Coca-Cola hasta la posición
tres en los mercados rurales.
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El mercado objetivo de los jóvenes urbanos, llamado "India A"
incluye a los jóvenes de entre 18 y 24 años de las áreas metropolitanas
principales. En 2003, el mercado de jóvenes urbanos fue persegui-
do a través de una campaña desarrollada por McCann Erickson. El
anuncio televisivo se transmitía durante 60 segundos y presentaba al
actor Vivek Oberoi con Aishwarya Rai. Ambos estrellas de cine de
Bollywood. Aishwarya había sido la ganadora del concurso Miss Uni-
verso en 1994 y se convirtió en un éxito instantáneo en las películas
hindúes después de haber decidido iniciar su carrera de actuación.
Este anuncio muestra a Oberoi intentando atraer a Rai al dejar
deliberadamente su teléfono móvil dentro del taxi que ella aborda, y
después llamándole. De acuerdo con lo que dice Shripad Nadkarni,
vicepresidente de marketing de Coca-Cola India, el mensaje intenta
presentar la confianza y optimismo y el tema de "aprovechar el día".
La campaña de 2003 utilizó una variedad de medios de comunicación
incluyendo a la televisión, publicidad impresa, en el exterior, en los
puntos de venta, en las cadenas de restaurantes y tiendas de alimentos
y en eventos de promoción locales. De acuerdo con Sharda Agarwal,
directora de marketing de Coca-Cola India: "A pesar de que el co-
nocimiento de los refrescos es alto, existe la necesidad de crear una
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613
mayor conexión con la marca" en los centros urbanos. "Vivek Oberoi
(quien es una estrella actual y futura de cine y presenta una imagen
de entereza y energía), ayudará a crear un lazo más fuerte con la ju­
ventud y le hará sentir que es una marca que tiene un papel dentro de
sus vidas, al igual que Levi's y Ray-Ban.
Los objetivos específicos de Coca-Cola en el año 2003 fueron los
de hacer que el consumo per cápita de refrescos en las áreas rurales
creciera y además conseguir una participación mayor de la compe­
tencia en el mercado urbano e incrementar la frecuencia del consumo
ahí, según Agarwal. Se esperaba que un nuevo "nivel de adquisición"
en la estrategia de publicidad, al lado de la introducción de una nueva
botella de 5 rupias, ayudaría a alcanzar estos objetivos.
El "nivel de a d q u i s i c i ó n " En 2003, Coca-Cola India redu­
jo enormemente los precios de sus refrescos desde 15 al 25% en todo
el país, con el fin de impulsar el consumo. Esta acción siguió a una
actividad regional anterior en el norte de la India, en la cual disminu­
yeron los precios entre un 10 y 15% de sus marcas de refrescos con
gas Coca-Cola, Thums Up, Limca, Sprite y Fanta. En otras regiones,
por ejemplo, Rajahstan, el oeste y este de Uttar Pradesh y Tamil
Nadu, los precios fueron recortados a 5 rupias por botella de 200 mi
y 8 rupias por las botellas de 300 ml en relación con los anteriores
precios de 7 y 10 rupias, respectivamente.
Estas reducciones en los precios se alineaban al objetivo de
Coca-Cola de mejorar la capacidad de adquisición de sus productos
al colocarlos al alcance de los consumidores y por lo tanto fomentar
su consumo regular. Debido al bajo nivel de consumo de refrescos
per cápita en la India, se esperaba que las reducciones de precios
ampliaran el número de consumidores y el mercado de los refrescos.
PepsiCo se vio obligada a igualar estas reducciones en los precios,
lo cual llevó al director de PepsiCo en Asia a concluir: "India es el
campo de batalla de las compañías de bebidas en 2003."
Otra iniciativa que tomó Coca-Cola fue la introducción de un
tamaño nuevo, el "mini". De acuerdo con Rajesh Mani, gerente de
marketing regional de Coca-Cola India, se esperaba que este tamaño
incrementara el volumen de las ventas y que representara la mayor
parte de las ventas de bebidas gaseosas de Coca-Cola.
La reducción en los precios y la introducción del nuevo produc­
tos fueron anunciadas al mismo tiempo por medio de una nueva cam­
paña televisiva de Fanta y Coca-Cola en Tamil. Lowe Chennai creó
el concepto publicitario, con la integración de los colores primarios
para Fanta y Rajiv Menon Productions hizo el de Coca-Cola. Ambas
agencias están ubicadas en Chennai.
El anuncio de 30 segundos de Fanta incluye a la embajadora de
la marca, la actriz Simran, famosa por sus secuencias de danza en las
películas hindúes. El anunció mostraba a Simran atrapada en medio
del tráfico. Sedienta, lanza una moneda de 5 rupias hacia el vendedor
en un puesto al lado del camino y le hace señas explicándole que
quiere una Fanta Mini al señalar hacia su vestido naranja (la Fanta es
una bebida de naranja). Obtiene la Fanta y provoca una reacción en
cadena en toda la calle y todas las personas, desde niños de escuelas
hasta las "nanis" tradicionales, imitan su acción ("nanis" es la pala­
bra hindi para referirse a las abuelas).
Rajesh Mani comentó que la compañía deseaba hacer que los
consumidores "se sentaran y tomaran nota". Esto fue conseguido por
medio de "utilizar a una estrella local, con una visión local, ya que
Tamil Nandú es un gran mercado para Fanta".
UNA NUEVA CATEGORIA DE PRODUCTOS
Distintos productores lanzaron sus propias marcas en una catego­
ría nueva, el agua embotellada, con el propósito de fomentar el
 614 Parte 6 Material suplementario
crecimiento en la demanda de bebidas embotelladas en el mercado
hindú. Este mercado fue valuado en I 000 crore en 2003 (I crore es
igual a 10 000 000 rupias, I dólar es igual a 48 rupias, de manera
que I 000 crore son 0.2083 millones de dólares estadounidenses).
La marca Kinley de Coca-Cola fue introducida en 2000. Ogilvy
and Mather diseñó una campaña televisiva con dos anuncios. Para
2002, Kinley había alcanzado un 28% de participación en el mercado
y se producía en 15 plantas. Las más grandes están en Mumbai, Del-
hi, Goa y Bangalore. En 2003, se planificó duplicar la capacidad de
embotellamiento mediante la adición de otras diez o quince plantas
de producción. Éstas serían una combinación de plantas propiedad de
la compañía, operaciones de franquicias y contratos con compañías
empaquetadoras.
La marca Kinlet de agua embotellada vende en distintos tama-
ños: 500 ml, 1 litro, 1.5 litros, 2 litros, 5 litros, 20 litros y 25 litros. El
formato más pequeño tenía un precio de 6 rupias y era el de 500 ml
y la botella de 2 litros costaba 17 rupias.
El líder actual del mercado quien tiene 40% de participación en
el mercado es la marca Bisleri, propiedad de Ramesh Chauhan, quien
es director ejecutivo de Parle. La marca de PepsiCo es Aquafina con
aproximadamente 11% del mercado. Aquafina se produce en seis
plantas propiedad de la compañía o franquicias de embotellamiento
en Roha (Naharashtra), Bangalore, Kolkata (antiguamente Calcu-
ta) y Nueva Delhi. Las campañas publicitarias de PepsiCo utilizan
medios de comunicación televisivos y externos para dirigirse a las
áreas metropolitanas y son administradas por HTA, la agencia de
Pepsi Foods.
Entre otras marcas que compiten en este segmento están Bailley
de Parle, Helio de Helio Mineral Waters Pvt. Ltd., Puré Life de
Nestlé y una marca nueva introducida por Indian Railways, llamada
Rail Neer.
Para 2002, Coca-Cola era propietaria de 30 plantas embotelladoras,
diez franquicias y tenía 56% de participación en el mercado nacional
de refrescos en la India. Aun a pesar de los esfuerzos creativos y la
respuesta local a los esfuerzos de marketing además de una inversión
total de aproximadamente 840 millones de dólares para construir su
infraestructura de distribución y manufactura, Coca-Cola ha reporta-
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do pérdidas en la India desde su regreso a ese país en 1993. En 2001
la compañía había reportado una pérdida de 400 millones de dólares.
Las pérdidas acumuladas fueron estimadas en más de 2 000 crore
(0.4166 millones de dólares).
Por si fuera poco, en enero de 2002 el gobierno ordenó a la com-
pañía vender a los inversionistas hindúes 49% de Hindustan Coca-
Cola Holding Pvt. Ltd. (HCCHPL), la compañía que era propietaria
total de las operaciones de Coca-Cola en la India. Esta jugada por
parte del gobierno fue posterior a una acción realizada por Coca-
Cola en 1996, cuando solicitó y obtuvo el permiso del gobierno para
incrementar su inversión en el mercado hindú. Bajo la política del
nuevo gobierno que se aprobó ese mismo año y afectó a las inversio-
nes en toda la industria de los refrescos, Coca-Cola acordó vender
49% de sus activos a socios hindúes en un periodo de dos años. Este
límite de tiempo ya se había extendido en una ocasión, pero una
solicitud de una extensión hasta 2007 fue rechazada el 3 de octubre
de 2001. Coca-Cola esperaba que para 2007 existiera una posición
financiera más fuerte y por lo tanto recibir una recuperación mejor en
la venta forzada de sus inversiones.
La respuesta del gobierno a la segunda solicitud de la compañía
fue que "las condiciones de entrada no pueden ser modificadas", esta
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respuesta podría ser aceptable si las condiciones en la India fueran
claras y no cambiaran, pero no fue el caso durante los años noventa
cuando la implementación de los reglamentos gubernamentales ha-
bía sido inconsistente. A algunas compañías, como Coca-Cola, les
pidieron que redujeran su capital con el fin de permitir que los hin-
dúes participaran en la industria. Al mismo tiempo, otras compañías
como Philips (de Holanda), Carrier (de Estados Unidos) y Cadbury-
Schweppes (de Gran Bretaña) obtuvieron la aprobación de comprar
sus acciones sobresalientes y probablemente sacar de la venta todas
sus acciones, logrando que en la práctica sus operaciones de filiales
en la India les pertenecieran completamente. Ésta era la situación en
la que se le pedía a Coca-Cola que se rindiera.
Los analistas locales del mercado comentaron que no había una
lógica aparente detrás de estas políticas gubernamentales, además de
permitir a los inversionistas locales que se convirtieran en cazadores
de ofertas a expensas de Coca-Cola.
Coca-Cola respondió mediante el intento de mantener cierto con-
trol en sus operaciones. Solicitó la aprobación del gobierno en el
Consejo de Fomento a la Inversión Extranjera [FIBP, Foreing Invest-
ment Promotion Board] para denegar el derecho de voto a sus nue-
vos accionistas hindúes. Una vez más, el gobierno respondió que se
debían cumplir las disposiciones legales que estaban en función en la
fecha de la inversión extranjera original dentro del país. Debido a que
en 1996 y 1997 todos los accionistas tenían derechos obligatorios de
voto, se consideró que era normal que los accionistas hindúes tuvie-
ran derecho de voto ahora. En mayo de 2002 el gobierno de la India
rechazó la solicitud de Coca-Cola de la disminución en el reglamento
del retiro de la inversión.
En esa época empeoraron las cosas para Coca-Cola a partir de la
supervisión del FIBP, que pasó del Ministro de Industria al Departa-
mento de Asuntos Exteriores. Este cambió ocasionó que Coca-Cola
y otras compañías extranjeras formaran nuevas relaciones con los
burócratas, haciendo que los trabajos de relaciones públicas anterio-
res resultaran inútiles.
Las compañías locales que observaban acusaron a Coca-Cola de
intentar obtener repetidamente disminuciones en el reglamento de
retiro de las inversiones, señalando que esperaban mejores condi-
ciones de aumentos en las primeras ofertas públicas de las acciones.
Un cronista dijo: "Esta industria no es de ninguna manera de primera
necesidad y cuando Coca-Cola entró al mercado fue con la condición
de que diluiría 49% de sus acciones después de cinco años. Las com-
pañías extrajeras, por su lado, siguen afirmando que el gobierno no
cumplió con sus promesas. ¿Por qué estas compañías multinaciona-
les deben establecer el ejemplo cumpliendo con lo que prometieron
en este caso en particular?", otro agregó desafiante: "Entraron en este
asunto con los ojos abiertos."
El gobierno de la India originalmente había estipulado la cláu-
sula de la venta de 49% de las inversiones como una condición para
permitir a Coca-Cola comprar las embotelladoras hindúes cuando la
compañía entró por primera vez en el mercado, en lugar de imple-
mentar plantas embotelladoras en terrenos rurales, como Coca-Cola
había propuesto inicialmente. A diferencia de Coca-Cola, PepsiCo
entró a la India en un año distinto bajo un conjunto de reglamentos
diferente. Además, no estaba sujeta a un reglamento de venta de las
inversiones debido a que había optado por establecer distintas unida-
des rurales de embotellamiento.
Coca-Cola India comenzó a cumplir con el reglamento de venta
de sus inversiones en febrero del año 2003 mediante el seguimiento
de una ruta de asignaciones privadas. Acordó colocar 49% de sus
activos de su propiedad total de Hindustan Coca-Cola Holdings Pvt.
Ltd. (HCCHPL) con valor de 41 millones de dólares, en su filial em-
botelladora Hindustan Coca-Cola Beverages Pvt. Ltd. (HCCBPL).
 Casos 1 Perspectiva general
HCCBPL opera las plantas de embotellamiento que fueron adquiri-
das originalmente de los embotelladores locales incluyendo a Parle.
De 49% de activos que puso a la venta HCCHPL, 10% fue asignado
a Hindustan Coca-Cola Beverages (HCCB), a favor de los empleados
y fondos de bienestar.
LA SEGUNDA GUERRA DEL GOLFO
Durante la primavera de 2003, como resultado del ataque de Estados
Unidos y Gran Bretaña a Irak, el Foro Hindú Antiimperialista de la
India levantó un llamamiento para boicotear todas las compras de
productos estadounidenses y británicos. El boicot fue dirigido espe-
cialmente a Pepsi, Coca-Cola y McDonald's en señal de protesta en
contra de la guerra "injusta". El presidente del Foro es el juez V.R.
Krishna Iyer, un juez retirado que perteneció a la Suprema Corte de
Justicia de la India. El secretario general del Foro, S.K. Mukherjee,
afirmó: "Hacemos un llamado a todas las personas del mundo y la
India que aman la paz para protestar en contra de la agresión impe-
rialista en contra de Irak...". Dos semanas después del llamamiento
al boicot, las ventas de Coca-Cola y Pepsi en el estado Kerala del sur
de la India cayeron un 50%.
Entre los miembros del Foro se encontraban más de 250 gru-
pos no gubernamentales. Estas asociaciones realizaron campañas de
"tienda en tienda" para persuadir a los vendedores de vender pro-
ductos estadounidenses. Visitaron hogares en Kerala presentando la
misma petición a los consumidores. Entre otros artículos que se in-
cluyeron en la lista estaban la pasta de dientes, jabón, aceite comesti-
ble y cosméticos. Los vendedores temían el rechazo público por tener
artículos que estaban dentro de la lista del boicot. El Foro pidió a los
vendedores que sustituyeran los artículos de marca con productos
locales, por ejemplo, productos a base de hierbas en lugar de pasta
de dientes y jugo de mango como sustituto de los refrescos de cola.
Sunil Gupta, vicepresidente de Hindustan Coca-Cola Beverages afir-
mó que esta acción no sólo afectaría a la región de Kerala. "Tenemos
un millón de vendedores de nuestros productos (en la India). En caso
de que se aplique el boicot, será toda la economía hindú la que se
vea afectada."
APRENDER DE LA S LECCIONES DIFICILES
En 2002 las ventas totales de Coca-Cola alcanzaron 940 millones
de dólares y los productos de la compañía representaban más de
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la mitad del mercado de refrescos. Un programa de tres años para
recortar costos había producido resultados asombrosos, disminuyen-
do la nómina de la compañía en un 23%. Ocho plantas obsoletas,
heredadas de la compra de Thums Up, fueron cerradas. Las políticas
de compras locales representaron un ahorro de 57% en impuestos de
importación. La famosa marca Thums Up de Coca-Cola, la cual no
había sido fomentada adecuadamente, fue revigorizada mediante la
inversión de 3.5 millones de dólares que se gastaron en publicidad y
distribución. La participación del mercado de Thums Up que había
El Doctor Lyn S. Amine, profesor de marketing y comercio internacional, y Vikas Kumar,
marketing y comercio internacional de la ABD Saint Louis University, prepararon este
caso a partir de fuentes públicas con el fin de usarlo como base de una discusión de salón
de clases. No tiene la intención de reflejar el manejo efectivo o no efectivo de problemas
administrativos. Derechos de autor 2003.
Cateora, Philip R., and John L. Craham. Marketing internacional (12a. ed.), McGraw-Hill Interamericana, 2006. ProQuest Ebook Central,
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bajado de 60% de las ventas de bebidas gaseosas al 15%, fue recu-
perada. En el periodo de un año, Thums Up había regresado al lugar
número dos en todo el país. Sin embargo, Coca-Cola era superada to-
davía por su archirrival, PepsiCo con una participación del mercado
de únicamente 16.5% en comparación con 23.5% de su rival.
En comparación con el consumo per cápita en otros grandes mer-
cados emergentes, la tasa en la India seguía siendo muy baja en 2003,
con siete raciones (8 onzas) por persona. En comparación con las 14
de Pakistán, 89 de China, 278 en Sudáfrica, 471 en Brasil, 1 484 en
México y 1 404 en el mercado de Estados Unidos. No obstante, el
director financiero de Coca-Cola India, N. Srihdar, afirmó optimis-
tamente: "Hemos dado la vuelta a la esquina." Con un entusiasmo
parecido, Jagdeep Kapoor, presidente de Samsika Marketing Consul-
tants de Mumbai, concluyó: "Coca-Cola perdió algunos años debido
a sus errores. Pero al parecer finalmente está consiguiendo enmendar
su posición."
PREGUNTAS
1. El entorno político en la India ha demostrado ser muy
importante para el desempeño de las compañías PepsiCo y
Coca-Cola India. ¿Qué aspectos especiales del entorno político
representan papeles importantes? ¿Era posible identificar estos
problemas antes de la entrada al mercado? En caso de que la
respuesta sea no, ¿las compañías podían haber manejado de
mejor forma los acontecimientos en el terreno político?
2. El momento en que se entró al mercado de la India representó
resultados diferentes para PepsiCo y Coca-Cola India. ¿Qué
ventajas o desventajas se pueden observar como resultado de una
entrada anterior o posterior al mercado?
3. El mercado hindú es enorme en términos de población y
geografía. ¿De qué manera han reaccionado las dos compañías
a la gran escala de las operaciones en la India en términos de
políticas de productos, actividades promocionales, políticas de
precios y arreglos de distribución?
4. "La localización global" (glocalización) es una política que
ambas compañías han implementado con éxito. Ofrezca ejemplo
para cada compañía con respecto al caso.
5. Algunos analistas consideran que Coca-Cola India cometió
errores en la planificación y administración cuando regresó a la
India. ¿Está de acuerdo con esto? ¿Qué o quién piensa que fue
responsable de los errores que se hayan cometido?
6. ¿Cuál de las dos compañías piensa que tiene posibilidades de
éxito a largo plazo en la India?
7. ¿Qué lecciones puede obtener cada compañía de su experiencia
en la India en relación con su consideración de entrada en otros
grandes mercados emergentes?
Fuentes: Lyn S. Amine y Deepa Raizada (1995), "Market Entry into the Newly Opened
Indian Market: Recent Experiences of US Companies in the Soft Drinks Industry",
Developments in Marketing Science, XVIII, medidas de la conferencia anual de la
Academy of Marketing Science, Roger Gomes, editor, AMS: Coral Gables, Florida, 287-
292. Business Week Line, Financial Daily, Fortune, India Express.
 C A S O 1-4 Marketi ng de hornos de microondas en
un nuevo segmento del mercado
Suponga que es el vicepresidente de Marketing Internacional de
Electrodomésticos Blancos, una compañía internacional que fabrica
y promociona aparatos domésticos globalmente. La compañía tiene
una línea de hornos de microondas (de los cuales se fabrica una parte
en Estados Unidos y otra en Asia y después son exportados al merca-
do estadounidense y de Europa). Su compañía ofrece varios modelos
de alto nivel en la India los cuales son manufacturados en Estados
Unidos. Su presencia en la India es limitada en este momento.
Después de un análisis preliminar, usted y su equipo han llegado
a la conclusión de que, además del mercado para los modelos de alto
nivel, existe un mercado para hornos de microondas de todos los
precios. Muchas compañías internacionales, por ejemplo, Samsung,
Whirpool y LG Electronics India, están entrando al mercado con la
idea de que la demanda puede ser extendida con el producto adecua-
do al precio adecuado. Sin embargo, existen distintos desafíos en el
mercado de la India, comenzando por el conocimiento que tienen los
consumidores de los hornos de microondas y la manera en que los
perciben como aparatos domésticos.
Al realizar un estudio de mercado, su equipo de investigación
reunió una serie de comentarios de los consumidores y hechos acerca
del mercado que pueden proporcionarle una idea del mercado y los
tipos de desafíos con los cuales tendrá que enfrentarse si desea que
el mercado crezca y que Electrodomésticos Blancos obtenga una
participación en el mercado redituable.
• Cinco compañías de bienes duraderos para el consumidor
están en la competencia para vender el horno. Pero, con el
fin de vender el producto, primero deben vender la idea. Los
participantes ni siquiera coinciden en el tamaño del mercado;
y menos coinciden en lo que el horno implicará para las
familias hindúes.
• Es probable que represente una manera cómoda y eficiente
de cocinar, pero ha sido inventado con la idea de la cocina
europea en mente. "Sólo cuando los hábitos alimenticios de
los hindúes cambien, el mercado de los hornos de microondas
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podrá crecer de manera importante", afirma un líder del
mercado en la venta de aparatos domésticos.
• Algunas compañías están en desacuerdo con la declaración
anterior. Su posición es que los platillos hindúes pueden ser
preparados con un horno de microondas, sólo que las personas
necesitan saber cómo utilizarlo.
• Los comentarios de los consumidores fueron divididos: "El
horno de microondas fue mi primera compra después de la
boda. Lo compré sólo porque me gustaba y tenía el dinero. Pero
tengo que aceptar que quedé impresionada por su desempeño."
• Los hombres ya no tienen una excusa para no ayudar en la
cocina. Mi esposo, quien nunca había acostumbrado entrar en
la cocina, ahora utiliza frecuentemente el horno de microondas
para cocinar.
• Alguien me lo regaló pero la comida no sabe igual cuando se
cocina en un horno de microondas a pesar de lo que afirme el
fabricante.
• Para el disgusto de los vendedores de hornos de
microondas, la percepción en la India del aparato sigue
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siendo desalentadora. Sin embargo, por primera vez en los
aproximadamente siete años que oficialmente ha estado dentro
del mercado, el optimismo hacia el horno de microondas va a
la alza.
• Un horno de microondas está comenzando a desplazar a la
demanda de una segunda televisión o un refrigerador más
grande. El consumidor de ingresos medios busca la novedad,
valor y un precio competitivo.
• El nivel de penetración de los hornos de microondas sigue
siendo asombrosamente minúsculo, por abajo del 1%. Las
siete ciudades más importantes abarcan cerca del 70% del
mercado, en donde Delhi y Mumbai (Bombay) registran las
ventas más altas. Pero la buena noticia es que se empieza a ver
hornos de microondas en las ciudades más pequeñas.
• Cuando se le preguntó acerca del mercado no urbano, el
ejecutivo de una compañía que vende hornos de microondas
afirmó: "Saben que es un concepto extraño para el consumidor
rural, pero estamos listos para hacer nuestra tarea y cosechar
los beneficios años después. Una vez que el consumidor
esté convencido de que el horno de microondas en realidad
puede ser parte de la cocina cotidiana, su categoría crecerá
inmensamente."
• Además de estilo y los precios competitivos, las empresas
están de acuerdo en que el conseguir que cambie el concepto,
según el cual los hornos de microondas no son apropiados
para la comida hindú, marcará el futuro de su crecimiento.
• Las personas que cuentan con un horno de microondas
generalmente tienen cocineros que probablemente no utilizan
el aparato nunca. Incluso los consumidores que cuentan con
hornos de microondas no los utilizan con frecuencia; el uso
está limitado a cocinar comida occidental o recalentar comida.
• Debido a que los consumidores aún no tienen clara la manera
de utilizar los hornos de microondas para la cocina cotidiana.
los agentes de marketing están cambiando el enfoque a un
marketing más directo para crear el conocimiento de los
beneficios que ofrece el producto.
• El desafío en esta categoría es lograr que el usuario cocine
con el horno de microondas en lugar de utilizarlo como un
aparato para recalentar comida. Al mantener esto en cuenta,
las compañías esperan un incremento en las ventas de hornos
de microondas que prevendrán de los mercados semiurbanos
y rurales. Estamos presenciando un aumento en la cantidad
de las ventas que provienen de los mercados fuera de las
ciudades.
• ¿Fad de primera o chullah sin humear para paranthas con
bajas calorías? ¿Cuál de estos platillos puede prepararse con
el horno de microondas?, pregunta el representante de una
compañía.
■ La mayoría está de acuerdo en aplicar una estrategia más
amplia para extender el mercado de la India: la innovación
en el producto y diseña para conseguir que el producto se
adapte a la cocina de la hindú; instalaciones de manufactura
locales para promover la innovación y al mismo tiempo seguir
 Casos 1 Perspectiva general
importando modelos de alto nivel; reducir el contenido de
importación para recortar los costos; aumentar los volúmenes;
y bajar los precios.
• Incluso en 1990, los hornos de microondas se promocionaban
como capaces de preparar comida hindú. Julie Sahni, la
autoridad más conocida en cocina hindú, prestó atención al
horno de microondas. Y su nuevo libro de cocina marca un
hito en la cocina con horno de microondas. Guisados como
unas simples lentejas, dal con especias, incluso tandori de
pollo (con su tradicional color rojizo), salen humeantes del
moderno horno de microondas, con especias y aromas de la
cocina tradicional. Los que se muestran cínicos y piensan
que cocinar con el horno de microondas es desabrido y poco
imaginativo se comerán sus palabras.
NouthShut.com, la primera y más grande compañía de intercam-
bio de información de persona a persona (P2P) de la India, que tiene
oficinas en Bombay, India, Viena, Austria, Virginia, Estados Unidos y
Dubai, Emiratos Árabes Unidos, ha publicado en su sitio web los re-
sultados de las reseñas de clientes del horno Robogrill Microwave de
LG. Para consultar los resultados completos visite wwu.niouthshui.
com, seleccione Household, después Microwave Ovens, luego LG
(en las marcas) y enseguida seleccione el modelo #LGMH-685 HD.
LG Electronics, el líder en la categoría, cuenta con un 33.5% de
participación en el mercado de 1.6 unidades lakh;1 sus ocho modelos
tienen precios entre el rango de 8 500 y 19 000 rupias, con una pre-
sencia marcada en la familia hindú de los modelos de 28-30 litros.
En sus primeros días, los hornos de microondas no sobresalían
de ninguna manera en la lista de compras de los consumidores. El
Magicook de Kelvinator realizó una entrada de perfil alto en el mer-
cado hace algunos años. Pero por lo que no funcionó, de acuerdo con
el analista, fue el precio que era de nada menos que 20 000 rupias, al
igual que los tamaños, demasiado pequeños como para poder cocinar
los grandes platillos hindúes.
Los esfuerzos por ampliar el mercado están concentrados en las
áreas urbanas grandes con actividades rutinarias como clases para
organizar comidas, concursos de recetas, demostraciones en los
hogares, regalo de accesorios como tazones de vidrio, delantales y
guantes en la forma de regalos promocionales.
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"Para cambiar la forma en que ves, cambia la manera en que co-
mes", fue una de las recientes declaraciones de una de las compañías.
Lo que realmente acelerará el crecimiento en esta categoría será
un cambio en los hábitos alimenticios. Una compañía se basa en la
"frescura" una táctica que la compañía adopta para todas sus líneas
de productos.
Tomando en cuenta las proyecciones de la industria, el mercado de
los hornos de microondas de 1.6 unidades lakh rebasará la marca de los
2 lakh en 2002, con un crecimiento en el mercado de entre 20 y 25% .
!
Un lakh es una unidad en un sistema numérico tradicional, que se sigue utilizando
ampliamente en la India. Un lakh es igual a 100 mil. Crore también es una unidad de
un sistema numérico tradicional y un crore es igual a 10 millones.
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Existen opiniones distintas relacionadas con el precio adecuado
para los hornos. Para que el mercado de los hornos de microondas
despegue su precio deberá estar por debajo de las 7 000 rupias, afir-
ma una compañía. Durante el tiempo que los hornos de microondas
han sido introducidos localmente, los precios han estado muy altos.
Por ejemplo, los precios de los hornos de una compañia están entre
7 000 y 18 000 rupias, los de otra entre 12 500 y 15 000 y un horno
con funciones de parrilla cuesta 17 900 rupias.
Desde cortejar a las supermadres hasta alabar al hombre soltero,
el recorrido de los hornos de microondas sólo ha comenzado. Ac-
tualmente las compañías están presentando al horno de microondas,
alguna vez considerado como el sustituto del horno tostador con
parrilla, como algo más que un aparato para recalentar. Los analistas
piensan que existe una demanda para los hornos de microondas y
también los hornos tostadores.
Las compañías de hornos de microondas enfrentan un problema
parecido al de ¿qué existió primero, el huevo o la gallina? en relación
con el establecimiento de precios y las ventas. Los precios no bajarán
sino hasta que el volumen sea mayor y el volumen de ventas no será
bueno sino hasta que los precios bajen.
El producto actualmente representa una compra planeada y no
una compra impulsiva. Samsung ha implementado centros de aten-
ción a los cuales pueden llamar los clientes y obtener respuestas a
todo lo que pregunten en relación con los hornos de microondas de
Samsung.
A pesar de que el concepto del horno de microondas es occiden-
tal, el hecho es que la tecnología de las microondas en la actualidad
ha avanzado a un nivel dentro del cual incluso la cocina complicada,
como la hindú, se puede preparar con un horno de microondas.
Uno de los gerentes de marketing más viejos de la compañía,
quien ha trabajado en el marketing de hornos de microondas la ma-
yor parte de su vida, de alguna manera es escéptico en relación con
la posibilidad de crecimiento rápido en el mercado de la India. Él
enfatiza que el horno de microondas fue introducido por primera vez
en Estados Unidos, aproximadamente en el año 1950 y no se hizo
popular en todos los segmentos del mercado sino hasta mediados de
los años setenta. Por supuesto, actualmente en Estados Unidos todos
los hogares cuentan con al menos un horno de microondas.
Su trabajo es desarrollar una estrategia para vender los hornos de
microondas de Electrodomésticos Blancos en la India. En su progra-
ma debe incluir el o los mercados seleccionados, características de
los hornos de microondas, precios, promoción y distribución. Tam-
bién debe considerar los programas de marketing a corto y largo
plazos. Algunos de los aspectos que podría tomar en cuenta son los
siguientes:
• La preparación de comida hindú en comparación con la
preparación de comida occidental.
• Valores y costumbres que podrían afectar las opiniones con
respecto a los hornos de microondas.
• Los efectos de la competencia en el mercado.
Es probable que para adquirir cierta dirección también deba revisar
el estudio de país: un plan para desarrollar un plan de marketing,
p. 591 de este texto.
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