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LA ORGANIZACIÓN
EMOCIONAL
La organización emocional
JOSÉ MARÍA SARACHO
LA ORGANIZACIÓN
EMOCIONAL
LOS ESTADOS EMOCIONALES QUE
DETERMINAN LAS CAPACIDADES CLAVE DE LA
ORGANIZACIÓN:
EL LIDERAZGO,
LA COLABORACIÓN
Y EL COMPROMISO
658.40 Saracho, José María
S La organización emocional / José María
Saracho. – – Santiago : RIL editores, 2015.
328 p. ; 23 cm.
ISBN: 978-956-01-0264-5
La organización emocional
Primera edición: diciembre de 2015
Sede Santiago:
Los Leones 2258
cp 7511055 Providencia
Santiago de Chile
(56) 22 22 38 100
ril@rileditores.com • www.rileditores.com
Sede Valparaíso:
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cp 2361801 Valparaíso
(56) 32 274 6203
valparaiso@rileditores.com
ISBN 978-956-01-0264-5
Derechos reservados.
A mis padres Justo y Beatriz
Índice
Introducción.............................................................................. 15
Agradecimientos ....................................................................... 23
1
Cox, W. (1910). Fearsome creatures of the lumberwoods, Publisher: Kessinger Pub-
lishing, LLC. Trad. de Jorge Luis Borges (2007), El libro de los seres imaginarios.
Barcelona: Destino.
Introducción
Este libro trata sobre los estados emocionales que determinan tres
capacidades clave de la organización: el liderazgo, la colaboración y el
compromiso. El estado emocional de motivación impacta directamente
la eficacia del liderazgo; el estado emocional de confianza impacta
directamente la colaboración; y el estado emocional de pertenencia
impacta directamente al compromiso organizacional. A su vez, cada
estado emocional es causado por dos palancas emocionales: la moti-
vación es determinada por la conjunción del entusiasmo y el sentido
de propósito que sea capaz de generar el líder; la confianza es deter-
minada por la comunión y la empatía con los demás; y la pertenencia
es determinada por la identificación con ciertos atributos organiza-
cionales y la percepción de equidad en la toma de decisiones. Cuando
los estados emocionales de motivación, confianza y pertenencia están
presentes de manera estable a través del tiempo, las tres capacidades
clave de la organización se encuentran en un estado de eficacia óptima
que sustenta el alto desempeño y la productividad.
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Entusiasmo y
Liderazgo Motivación
Propósito
Empatía y
Colaboración Confianza Comunión
Identificación y
Compromiso Pertenencia
Equidad
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Ausencia de Frustración e
Desmotivación
Liderazgo Incertidumbre
Ausencia de Individualismo y
Colaboración Desconfianza Apatía
Ausencia de Indiferencias e
Cinismo
Compromiso Injusticia
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modelos las emociones están allí, se asume que las personas llegan a
trabajar con ellas y no hay ninguna posibilidad de que funcionen de
manera absolutamente racional, por lo que las incluyen, pero aparecen
casi como un adorno. Otros modelos toman a las emociones como
el aspecto central de la conducta organizacional, por lo que adoptan
un enfoque que suele ser visto como demasiado «blando», llegando a
explicar todo el comportamiento organizacional desde las emociones.
Creemos que en las organizaciones las emociones pueden ser per-
cibidas como funcionales o disfuncionales, deseables o no deseables,
aceptables o inaceptables; en realidad se las puede calificar de cual-
quier manera; pero también creemos que, en ningún caso, pueden ser
negadas conceptualmente, así como tampoco pueden ser suprimidas
o anuladas en la práctica. Las personas «sienten», siempre sienten
algo, en todo momento. Creemos que cualquier intento de «control
de las emociones» es una manera errónea de abordar este tema en
las organizaciones. Resulta mucho más útil conocerlas, entenderlas y
comprender de qué manera impactan en ciertos aspectos relevantes del
comportamiento organizacional. En nuestro modelo no presentamos
«recetas» magistrales de ningún tipo. Lo que sí ofrecemos es una nue-
va perspectiva acerca de cómo se relacionan ciertas emociones con el
liderazgo, la colaboración y el compromiso; así como algunas ideas
acerca de la manera en que esas emociones pueden ser identificadas
correctamente, tanto para apalancar los efectos de algunas de ellas,
como para minimizar el efecto de otras.
En varias oportunidades a lo largo de esta obra nos hemos referido
a conceptos que requieren de cierta explicación psicológica. Al tratar las
emociones, los estados emocionales y los sentimientos hemos intentado
utilizar la menor cantidad de términos y explicaciones «técnicas» que
podrían dificultar la comprensión de las ideas que nos interesa tratar.
Es por ello que hemos mantenido un nivel de profundidad adecuado
para facilitar la fluidez de la lectura y la comprensión de los temas
más importantes. También hemos citado frecuentemente a la ciencia
en general y a las neurociencias en particular. En la mayoría de los
casos nos hemos referido a los avances de la neurociencia y el conoci-
miento acerca del funcionamiento del cerebro de una manera crítica.
Sin embargo, nuestras críticas no están dirigidas hacia los avances
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Agradecimientos
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Parte I
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1
Nuestra descripción de estas metáforas está inspirada por las ideas de Gareth
Morgan. Para una mayor profundización acerca de las metáforas utilizadas habi-
tualmente para describir a las organizaciones recomendamos al lector consultar:
Morgan, G. (2006). Images of organization. 3.ª ed. Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications.
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2. Reglas no escritas acerca de las
emociones en las organizaciones
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Sin embargo, hay casos especiales en los que esta regla, como
todas, puede tener excepciones, pues existen situaciones en las que la
organización considera que ello afecta al comportamiento individual y
grupal de manera positiva. Expresar alegría porque se ha logrado una
meta o ante el anuncio de un esperado nuevo beneficio que recibirán
los trabajadores, o expresar congoja y tristeza ante la partida de un
compañero de trabajo, son expresiones emocionales que, al igual que
otros muchos ejemplos que podríamos enumerar, son aceptadas por
las organizaciones como reacciones normales de las personas, incluso
a sabiendas de que dicha expresión podrá afectar temporalmente el
desempeño individual, grupal y organizacional de manera positiva o
negativa. Al referirnos a «reacciones normales» estamos hablando de
hechos y situaciones que sí o sí llevarán a las personas a expresar sus
emociones en una cultura determinada y que la organización da por
sentado que ocurrirán y que, por lo tanto, la regla debe admitir esas
excepciones.
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para conseguir lo que quieren de sus víctimas. Sin embargo, esta regla
no escrita de las organizaciones no promueve ningún tipo de trastorno
de personalidad y no pretende que las personas se comporten como
psicópatas; tampoco que las personas sean falsas y, menos aun, que
mientan. Se trata, simplemente, de que las personas expresen ciertas
emociones socialmente deseables y normales en las culturas en las que
están establecidas dichas organizaciones.
En la mayoría de las culturas occidentales, los clientes o potenciales
clientes esperan que los vendedores de las tiendas por departamento
demuestren un estado emocional positivo mientras realizan la venta.
Si bien nadie espera que la sonrisa del vendedor sea genuina y que
realmente se esté sintiendo alegre o feliz mientras nos vende algo, su
expresión debe corresponder a esa emoción. Esto se debe, probable-
mente, a que tenemos la creencia de que le hacemos un menudo favor
al vendedor y a la empresa al decidir gastar nuestro dinero en esa tien-
da. Sin embargo, nadie espera que el vendedor de servicios fúnebres,
o de sitios en los cementerios privados, se muestre sonriente y alegre
al vendernos un ataúd o una tumba, sino más bien que mantenga una
actitud de seriedad y preocupación y exprese emociones cercanas a la
congoja o la tristeza.
Cuando con la más profunda ira e indignación llamamos al número
de servicio al cliente, esperamos que quien está al otro lado del teléfono
manifieste comprensión y preocupación. Esperamos percibir ese tipo
de emoción aunque nunca sepamos si a esa telefonista le importa un
bledo nuestro caso, o a sabiendas que nuestro llamado es idéntico a
otros cientos que ha recibido en la última hora de clientes tan indig-
nados y rabiosos como nosotros. Un jefe que comunica a su equipo
que nuevamente no habrá aumento de salarios no puede menos que
expresar frustración o desánimo; sus colaboradores no esperan que
sonría y muestre su alegría y optimismo porque cree que en el futuro sí
habrá aumento, así como tampoco esperan que exprese tristeza, o ira,
o miedo. Son muchos los ejemplos que podríamos enumerar para esta
regla. Como dijimos más arriba, no se trata de que las organizaciones
prescriban algún tipo de psicopatía o falsedad, sino de que las personas
expresen las emociones apropiadas a cada situación de acuerdo a la
cultura en la que suceden.
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3. Las emociones básicas
no son tan básicas
1
Darwin, Ch. (1872). The expression of the emotions in man and animals. London:
John Murray.
2
Chóliz, M. (1995). «La expresión de las emociones en la obra de Darwin». En F.
Tortosa, C. Civera y C. Calatayud (Comps.). Prácticas de Historia de la Psicología.
Valencia: Ed. Promolibro.
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3
James, W. (1884). «What is an emotion?». Estudios de Psicología, vol. 21. Editorial Gaviria.
4
McDougall (1826). An introduction to social psychology. Boston: John W. Luce & Co.
5
Watson, J. B. (1930) Behaviorism. Chicago: University of Chicago Press.
6
Arnold, M. B. (1960) Emotion and personality. New York: Columbia University Press.
7
Morover, O. H. (1960). Learning theory and behavior. New York: Wiley.
8
Izard, C. (1971). Human Emotions. New York: Plenum Press.
9
Bloch, S. y Santibañez, H. (1972). «Training of emotional effection in humans:
significance of its Feedbak on subjectivity». En: S. Bloch y R. Aneiros (Eds.), Sim-
posio Latinoamericano de Psicobiología del Aprendizaje, Santiago de Chile: Publ.
Fac. Med., Universidad de Chile, 170-184.
10
Plutchik, R. (1980) «The emotions: facts, theories, and a new model». New York:
Ramdon House.
11
Ekman, P., Friesen, W. y Ellsworth, P. (1980) «What emotion categories or dimen-
sions can observers judge from facial behavior?» In P. Ekman (Ed.), Emotion in
the human face (pp. 39-55). New York: Cambridge University Pess.
45
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12
Gray, J. (1985). «The whole and its parts: behaviour, the brain, cognition and
emotion». Bulletin of the British Psychological Society, 38, 99-112.
13
Panksepp, J. (1982). «Toward a general psychobiological theory of emotions».
The Behavioral and Brain Sciences, 5, 407-467.
14
Tomkins, S. (1984). «Affect theory». In K. R. Scherer y P. Ekman (Eds.), Approaches
to emotion (pp. 163-195). Hillsdale, NJ: Earlbaum.
15
Weiner, B. y Graham, S. (1984). «An attributional approach to emotional develo-
pment» In C.E. Izard, J. Kagan y R. B. Zajonc (Eds.), Emotions, Cognition, and
Behavior (pp. 167-191). New York: Cambridge University Press.
16
Frijda, N. (1986). The emotions. New York: Cambridge University Press.
17
Kemper, T. (1987). «How many amotions are there? Wedding the social and the
autonomic componentes». American Journal of Sociology, 93, 263-289.
18
Oatley, K. y Johnson-Laird, P. (1987). «Towards a cognitive theory of emotions».
Cognitions & Emotion, 1, 29-50
46
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19
Ekman, P. y Friesen, W. v. (1978). «Facial Action Coding System: A Technique for
the Measurement of Facial Movement». Consulting Psychologists Press, Palo Alto.
47
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20
Jack, R., Blais, C., Scheepers, Ch., Schyns, Ph. y Caldara, R. (2009). Cultural con-
fusions show that facial expressions are not universal. Glasgow: Current Biology.
Elsevier.
48
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21
Barrett, L. (2006). «Are Emotions Natural Kinds?». Boston College, Association
for Psychological Science, volume 1, Number 1.
22
Cacioppo, J. T., Berntson, G. G., Larsen, J. T., Poehlmann, K. M. e Ito, T. A. (2000).
«The psychophysiology of emotion». En: R. Lewis y J. M. Haviland-Jones (Eds.),
Handbook of emotions. 2nd ed., pp. 173-191. New York: Guilford.
23
Ortony, A. y Turner, T. J. (1990). «What´s basic about basic emotions?». Psycho-
logical Review, 97, 315-331.
24
Chóliz, M. (1995). La expresión de las emociones en la obra de Darwin. En: F.
Tortosa, C. Civera y C. Calatayud (Comps.), Prácticas de Historia de la Psicología.
Valencia: Promolibro.
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25
Izard, C. E. (1991). The psychology of emotions. New York: Plenum Press.
26
Ekman, P. (1992). «Are there basic emotions?» Psychological Review, 99, 550-553.
27
Izard, C. E. (1992). «Basic emotions, relations among emotions, and emotioncog-
nition». Psychol Rev. New York, 3,561-565.
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La serial televisiva del canal Fox Lie to me está inspirada en Paul Ekman y su
consultora, The Paul Ekman Group.
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4. El mito de las emociones
y el lenguaje no verbal
1
Darwin, Ch. (1872). The expression of the emotions in man and animals. London:
John Murray.
2
Ekman, P. y Friesen, W v. (1978). «Facial action coding system: a technique for
the measurement of facial movement». Consulting Psychologists Press, Palo Alto.
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Figura Nro. 1: Ilustración del libro The expression of the emotions in man
and animals, de Charles Darwin.
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En 1971 el periodista y escritor Julius Fast publicó Body language, libro con el que
se iniciaría una casi interminable serie de publicaciones que daban cuenta del papel
de la comunicación no verbal en el descubrimiento de mentiras, la detección de
infidelidades, las ventas, la obtención de compañía y en muchas otras circunstancias.
4
Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. 4.ª edición. Barcelona: Kairós.
5
Mehrabian, A. y Ferris, S. (1967). «Inference of Attitudes from Nonverbal Com-
munication in Two Channels». Journal of Consulting Psychology, 31(3), 248-252.
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distancia como para no poder escuchar lo que dice. Además hay que
notar que en estos ejemplos no se trata de leer los labios, sino de com-
prender el 55% de lo que el otro está diciendo viendo solo su postura,
ademanes y gestos. Pero si usted pudiera en alguno de estos casos, de
alguna manera, escuchar la entonación de la voz, debería sumarle un
38% más, con lo que llegaría a comprender el 93% de los mensajes
sin conocer las palabras que está utilizando; de hecho, podríamos ver
películas en un idioma desconocido y comprender 93% de los diálogos.
También podríamos experimentar con esta regla al revés, transcribiendo
literalmente una conversación sin utilizar ningún tipo de indicación
no verbal escrita, tales como puntos, comas, signos de admiración o
de pregunta; en ese caso, si la regla fuera cierta, alguien que leyera la
transcripción solo podría comprender el 7% de la conversación. Es
más, en esta época de teléfonos inteligentes, relojes inteligentes y todo
tipo de cosas inteligentes que nos llevan a comunicarnos a través de
mensajes rápidos y breves, deberíamos asumir, según esta regla, que
todo lo que decimos al otro mediante mensajería instantánea repre-
senta solo el 7% de lo que queremos comunicar. Y si nos centramos
en la aclaración de que la regla solo debe aplicarse a la comunicación
de sentimientos y actitudes, ¿cómo podríamos explicarle a quien nos
dice por WhatsApp «te quiero» o «te detesto» que somos capaces de
comprender solo el 7% de lo que nos quieren decir? Estos porcentajes,
sin duda, no parecen de sentido común. Sin embargo, en algún mo-
mento alguien los propuso, otros los divulgaron y otros los creyeron
y los repitieron hasta lograr que se transformaran en un conocimiento
ampliamente aceptado en la vida cotidiana o, por lo menos, en la vida
cotidiana de todos los que han pasado por alguna clase o curso en el
que se ha tocado el tema de la comunicación humana.
Pero, ¿cómo llegó Albert Mehrabiana a decir que el 93% de la
comunicación es no verbal? Pues bien, antes de llegar a esa conclusión,
realizó un estudio junto a Morton Wiener6, en el que se dedicó a in-
vestigar cómo la gente juzga los sentimientos de los demás cuando se
les dice algo que les resulta incompatible con el tono de voz utilizado.
Mehrabian y Wiener intentaron averiguar si, en estos casos, pesaban
6
Mehrabian, A. y Wiener, M. (1967). «Decoding of Inconsistent Communications».
Journal of Personality and Social Psychology, 6.
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Mehrabian, A. y Ferris, S. (1967). «Inference of Attitudes from Nonverbal Com-
munication in Two Channels». Journal of Consulting Psychology, 31.
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Archer y Akert (1977) afirmaron que las conclusiones de los experimentos se
apoyan en una base experimental altamente específica y que el uso de secuencias
naturales de comportamiento fue abordado de manera muy general. Krauss, Apple,
Morency, Wenzel y Winton (1981) critican que los estudios de Mehrabian se basen
en el supuesto de que las locutoras eran capaces de comunicar «expresión facial
y contorno vocal» en aquello que es identificado por otros como emociones; por
lo que, teniendo en cuenta que la información afectiva no se transmite a través de
un solo canal, no resulta muy probable que el canal influya en la percepción de
afecto o emociones. Walbott y Scherer (1986) resaltan el problema de los resul-
tados espontáneos para considerarlos en estos experimentos; según los autores,
la espontaneidad se ve afectada puesto que los emisores reciben material verbal
estándar y se les pide pronunciarlo con diversos matices emocionales a través de
un micrófono; al resultar una situación atípica, sobre todo para locutoras no pro-
fesionales, resulta difícil obtener representaciones emocionales realistas. Walbott
y Scherer diseñaron un experimento para comprobar esas diferencias entre los
emisores utilizando actores profesionales; sus hallazgos mostraron que existían
grandes diferencias en las habilidades para expresar emociones de manera dife-
renciada. Jones y LeBaron (2002) señalaron que las investigaciones de Mehrabian
se basaron en un modelo de adición o suma del canal; luego se demostró que ese
modelo era demasiado simple.
9
Albert Mehrabian expresó en 2002: «I am obviously uncomfortable about misquotes
of my work. From the very beginning I have tried to give people the correct limitations
of my findings. Unfortunately the field of self-styled "corporate image consultants"
or "leadership consultants" has numerous practitioners with very little psychological
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5. La inteligencia emocional es racional
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1
Deliberadamente no hemos incluido el alma y la fe, ya que ello podría generar
ciertas discusiones teológicas y filosóficas que se encuentran fuera del alcance de
nuestra reflexión en esta obra.
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2
En 1985, Singer definió la neurociencia como una macrociencia que integra el
conocimiento de varias disciplinas científicas, como la neuroanatomía, la neuro-
fisiología, la neurofarmacología, la neuroembriología, la psicología fisiológica, la
neuropsicología, la etología y otras disciplinas intermedias, como la biología y la
genética moleculares.
3
Gazzaniga, M. S. (Ed.) (2000). The new cognitive neurosciences. 2nd edition. MIT
Press; Gazzaniga, M. S. (1998). The mind’s past. University of California Press;
Gazzaniga, M. S., Ivry, R. y Mangun, G. R. (1998). fundamentals of cognitive
neuroscience. W.W. Norton; Gazzaniga, M. S. (1996) Conversations in cognitive
neuroscience. Cambridge, MIT Press; Gazzaniga, M. S. (Ed.) (1995). The cognitive
neurosciences. Cambridge, MIT Press; Gazzaniga, M. S. (1992). nature’s mind.
New York, Basic Books; Gazzaniga, M. S. (Ed.) (1991). Cognitive Neuroscience:
A Reader. Wiley-Blackwell.
4
En 1981, Roger Sperry recibió el Premio Nobel de Fisiología por las investigaciones
que había llevado a cabo durante más de veinte años sobre el «cerebro dividido».
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5
Mintzberg, H. (1976). «Planning on the Left Side and Managing on the Right». Har-
vard Business Review.
6
Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. España: Ediciones Díaz de Santos.
7
De Bono, E. (1992). Serious creativity: using the power of lateral thinking to create
new ideas. Scranton, Pennsylvania: Harper Business.
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8
Payne, W. L. (1983/1986). «A study of emotion: developing emotional intelligence;
self integration; relating to fear, pain and desire». Dissertation Abstracts International,
47, p. 203A
9
Salovey, P. y Mayer, J. D. (1990). «Emotional intelligence». Imagination, Cognition,
and Personality, 9, 185-211. Los autores han ido reformulando el concepto original
en sucesivas aportaciones (Mayer y Salovey, 1993, 1997, 2007; Mayer, Caruso y
Salovey, 1999, 2001; Mayer, Salovey y Caruso, 2000).
10
Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. 4.ª edición. Barcelona: Kairos.
11
LeDoux, J. (1996). The Emotional Brain. New York: Simon and Schuster
12
LeDoux J. (1994). «Emotion, memory and the brain». Sci Am, 270, 50-57
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LeDoux, J. (1994). «Emotion, memory and the brain». Sci Am, 270.
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3
Izard, C. E. (1991). The psychology of emotions. New York: Plenum Press.
4
Palmero, F., Fernández-Abascal, E., Martínez, F. y Choliz, M. (2002). Psicología
de la motivación y la emoción. España: McGraw-Hill Interamericana.
82
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5
Goldsmith, H. (1994). «Parking the Emotional Domain from a Developmental
Perspective». En P. Ekman y R. J. Davidson (eds.). The Nature of Emotion. Oxford
University Press: New York.
6
Gendolla, G. (2000). «On the Impact of Mood on Behavior: An integrative Theory
and a Review». Review of General Psychology, vol. 4, n.° 4.
7
Thayer, R. (1989). «The Biopsychology of Mood and Arousal». New Yok, NY:
Oxford University Press.
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Las emociones tienen una duración muy breve, las sentimos du-
rante algunos segundos o unos pocos minutos. Por lo general aparecen
cuando nos enfrentamos a estímulos externos y por lo tanto están
fuertemente asociadas a la percepción, es decir, se gatillan cuando uno
o varios de nuestros sentidos son afectados por algo. Estos estímulos a
los que llamamos externos también pueden provenir de nuestros pen-
samientos. En este sentido, un oso pardo que se cruza en nuestro paseo
por el bosque, es tan externo como imaginar que un oso pardo se nos
aparecerá repentinamente durante nuestro paseo por el bosque. Los
estímulos también pueden provenir de nuestro propio cuerpo; existen
zonas cerebrales encargadas de sentir nuestro propio cuerpo, por lo
que, en dichos casos, los estímulos se denominan «propioceptivos». Las
emociones tienen una alta intensidad, ello significa que ocupan casi la
totalidad de nuestra conciencia; la emoción por lo general nos impide
pensar, nos sentimos invadidos por la emoción y nuestra capacidad
de procesamiento cognitivo se ve notablemente disminuida; durante
el transcurso de la emoción no podemos pensar como habitualmente
lo hacemos, nuestra capacidad de análisis, resolución de problemas y
toma de decisiones se ven notablemente interferidas. Las emociones
desencadenan reacciones fisiológicas, las sentimos claramente en nues-
tro cuerpo, se nos aparecen como inevitables y nuestra percepción de
control es prácticamente nula. La aceleración del ritmo cardíaco, el
temblor, la sudoración, la tensión muscular, el llanto, la risa, así como
muchas otras reacciones fisiológicas aparecen de manera inevitable y
somos conscientes de que nuestra capacidad de controlar esas reac-
ciones es nula o casi nula, apenas podemos disimularlas y casi nunca
anularlas.
Dado que las emociones dependen en gran medida de la aparición
de estímulos externos reales, no imaginarios o propioceptivos, en la
vida cotidiana su ocurrencia resulta esporádica, lo que hace que, a su
vez, tengan una breve persistencia en el tiempo; a menos que nuestra
vida cotidiana transcurra en un entorno altamente impredecible, que
trabajemos bajo condiciones muy especiales, o que tengamos algún tipo
de afección física (dolor, malestar, incomodidad), nuestra exposición
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Bloch, S. (2002). El alba de las emociones. Santiago de Chile: Editorial Grijalbo.
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que tiene el sujeto de los objetos y de los otros; las terapias conductistas
se enfocan en los modos habitualizados de reacción del sujeto frente
a los otros y los objetos; las terapias constructivistas se enfocan en
la manera en que el sujeto crea su propia representación de los otros
y de los objetos; las terapias transaccionales centran su atención en
las diferentes posiciones relativas que asume el sujeto respecto de los
objetos y de los otros; las terapias sistémicas centran su atención en
los patrones interaccionales que establece el sujeto con los objetos y
los otros; las terapias narrativistas se enfocan en las narraciones que
el sujeto realiza acerca de su relación con los objetos y los otros. Sea
cual fuere el enfoque o teoría psicológica, la mayoría de las terapias
se orientan a dilucidar la naturaleza de la relación sujeto-objeto-otro,
para luego intervenir re-construyendo, re-narrando, re-aprendiendo,
re-interpretando, re-valorando, o re-orientando al sujeto en relación
a los objetos y los otros cada vez que se encuentran en un estado
emocional que consideran o viven como desagradables (dolorosos,
inapropiados, inconvenientes, inadaptados, adictivos, evitativos, etc.).
Otro enfoque psicológico actual, y que se encuentra en desarrollo
desde hace pocos años, es el llamado fenomenológico-hermenéutico,
que plantea la deconstrucción y posterior reconstrucción de la relación
sujeto-otro-objeto, a partir de considerar que las tres partes de esa tríada
son en realidad una sola cosa: el ser en el mundo (dasein), tal como
lo describiera Martin Heidegger. Por lo tanto este enfoque considera
que la mismidad —nuestra identidad tal como nos reconocemos a
nosotros mismos a través de nuestra historia—, y la ipseidad —el sí
mismo puesto en acto, nuestros comportamientos— solo adquieren
estatus ontológico (ser), en un momento histórico determinado. De
esta manera, la persona «es» (mismidad) en la medida que «actúa»
(ipseidad) en el «mundo» (objeto). Desde esta perspectiva, el estado
emocional representa la experiencia vivida en cada momento y es la
vía de acceso para la comprensión hermenéutica del ser ontológico. La
prevalencia de ciertos estados emocionales lleva al establecimiento de
los llamados «estilos personales» que son explicados de acuerdo a si
la persona reconoce la experiencia de su estado emocional centrado en
sí mismo (inward), o anclado en los objetos y en los otros (outward).
Por otra parte, cabe mencionar que el coaching ontológico, aunque no
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Reificación (del alemán: Verdinglichung, literalmente «sobrecosificación») es la
concepción de una abstracción u objeto como si fuera humano o poseyera vida
y habilidades humanas; también se refiere a la reificación o cosificación de las
relaciones sociales.
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Gergen, K. (1991). El yo saturado, los dilemas de la identidad en la vida contem-
poránea. Nueva York: Basic Books.
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como ejemplo para este caso. Cualquier persona puede decir que tiene
un sentimiento por alguien o algo sin que ello implique que reviva
la experiencia; en ese caso el sentimiento no es más que una palabra
sostenida solo por la capacidad que nos otorga el lenguaje para hacer
existir aquello que no existe. La segunda consecuencia es la desilu-
sión o frustración que provocamos en los demás, y nos provocan a
nosotros mismos, cuando nos sorprenden o sorprendemos a otros en
momentos en los que los sentimientos no están presentes. Se supone
que si alguien ama a otra persona, lo hace de manera permanente y
constante. Sin embargo, esta suposición representa algo imposible. Si
bien en los sentimientos el componente cognitivo tiene mayor peso que
en los estados emocionales y en las emociones, nuestra conciencia no
puede estar ocupada por muchas cosas a la vez y por lo tanto, nadie
puede estar constantemente recordando una experiencia emocional.
De hecho, muchos científicos están de acuerdo en que la conciencia
apenas puede lidiar con una idea o representación a la vez durante
algunos minutos. Otra presuposición, también falsa, para sostener
esta idea acerca de la permanencia y constancia de los sentimientos,
consiste en la capacidad que tendríamos los humanos de relegar los
sentimientos a nuestro inconsciente o preconsciente. Esta idea, soste-
nida principalmente por la neurociencias, y psicólogos que apoyan sus
teorías en ella, asume que los sentimientos son fenómenos no expe-
rienciales, es decir, que podemos tener emociones, estados emocionales
y sentimientos en estado latente, funcionando del alguna manera allí,
debajo de la conciencia, y que, en algún momento, irrumpen en la
conciencia voluntaria o involuntariamente. Sostenemos que este tipo
de explicación también es una cosificación de los sentimientos, ya que
le otorgan el estatus de «cosa» u objeto, capaz de existir más allá de la
experiencia. Sin embargo, este tipo de cosificaciones gozan de «buena
prensa», sobre todo cuando se exhiben imágenes computarizadas del
cerebro en las que se muestra cómo ciertas zonas se activan cuando
alguien siente algo. Y lo mismo aplica para las explicaciones basadas
en la química del cerebro según la cual el cerebro se hace «adicto» a
ciertos neurotransmisores (dopamina, serotonina, noradrenalina, etc.),
y se asocia esa adicción con el amor, el pánico, la atracción erótica y los
vínculos afectivos duraderos. Dichas elucubraciones pseudocientíficas
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emociones, dado que su intensidad puede ser muy grande y nos fuerza
a dirigir nuestra atención a ellas y abandonar el estado neutral. Cuano
ello ocurre solemos abandonar la situación en la que estábamos y nos
movemos hacia otra en la que podemos dedicarle tiempo al sentir, o
bien recurrir a cualquier tipo de técnica de «control emocional» que
hayamos aprendido a lo largo de nuestra vida.
Esta manera de funcionar es la habitual o «normal» en nuestra
vida dentro de las organizaciones. Nuestra atención está orientada al
pensar, pero cuando ocurren circunstancias especiales en las que el
sentir resulta inapropiado, abandonamos la situación hasta que somos
capaces de volver a un estado de funcionamiento neutral.
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7. Nuestras teorías intuitivas acerca del
sentir y del pensar
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1
Huxley, A. (1932). Brave New World. Harper. Perennial Modern Classics (reprint
edition, October 17, 2006).
2
Equilibrium (2002). Director Kurt Wimmer. Producida por Dimension Films.
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Según este modelo usted tiene una sensación, por ejemplo: hambre;
luego, en su mente, usted procesa esa sensación, la identifica como
necesidad de comer o ingerir algo y, luego, toma la decisión de actuar,
es decir, comer o no hacer nada y aplazar la sensación de hambre para
otro momento. Lo mismo ocurre cuando tiene la sensación de sed, de
frío, de sueño, de tener sexo, etc. Según este modelo intuitivo, actua-
mos de manera emocional equilibrada, lo que significa que tomamos
decisiones equilibradas por la razón acerca de cómo comportarnos
ante la emergencia de la información que representan nuestras sensa-
ciones o necesidades fisiológicas. Según este modelo, podemos expli-
car nuestra conducta como una reacción equilibrada ante estímulos
o situaciones externas, es decir, cuando nuestras sensaciones no son
causadas directamente por una necesidad corporal o fisiológica, sino
que son provocadas por algo que ocurre fuera de nuestro cuerpo, tal
como ocurre cuando nos encontramos en ambientes con alta tempe-
ratura y sentimos calor, o nos topamos con un perro que nos muestra
sus dientes y gruñe en señal de un inminente ataque, situación en la
que sentimos miedo. En esos casos, los estímulos externos representan
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semana para decírselo a su pareja, pues evalúa que necesita que él esté
tranquilo y debe tener tiempo suficiente para asimilar la situación.
Este modelo intuitivo ha sido ampliamente estudiado en el mun-
do del management y la psicología organizacional. Ello se debe a la
preponderancia que se da a la razón en el mundo de los negocios y el
trabajo. Dado que el trabajo es una actividad primordialmente racional
donde la toma de decisiones es uno de sus componentes fundamentales,
asumimos que las emociones no intervienen en dichos procesos. Pero al
mismo tiempo, también se espera que las personas en las organizaciones
tengan cierto nivel de «sensibilidad» y no actúen como meros robots
al tomar decisiones. Dicha sensibilidad recibe el nombre de intuición,
tacto, ubicación, y situacionalidad, entre otras denominaciones. De
hecho, ser «políticamente correcto» en el mundo organizacional res-
ponde a este modelo intuitivo de la conducta humana. Alguien que
no somete «mínimamente» sus decisiones al juicio de las emociones,
puede ser catalogado de diversas maneras de acuerdo al contexto or-
ganizacional en el que se desempeñe. En contextos donde el pensar es
altamente valorado, tal como ocurre en los trabajos de investigación,
de producción intelectual, o de creatividad, la evaluación emocional
de las ideas es poco común y muchas veces valorada negativamente,
otorgando una la valoración positiva de las ideas por sí mismas, más
allá de sus consecuencias emocionales. De hecho los científicos asumen
que la producción de conocimiento puede tener efectos emocionales
maravillosos o devastadores, pero ello es considerado solo como efectos
colaterales inevitables. Por el contrario, en contextos organizacionales
donde los efectos emocionales positivos o negativos producen mayor
impacto como en las empresas de venta directa o empresas de servicios,
la evaluación emocional de las ideas y de las decisiones es altamente
considerada.
En la esfera de la alta dirección, esta teoría intuitiva del compor-
tamiento se relaciona directamente con la llamada intuición, o cora-
zonada. Cuando los riesgos son altos y su cálculo llega a un límite en
el que las variables adquieren demasiada independencia como para ser
controladas, los altos ejecutivos recurren a la evaluación emocional
y toman sus decisiones desde «las entrañas». Sin embargo, aunque
popularmente se denominen de esa manera, los procesos de análisis
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3
Damasio, A. R. (2004). El error de Descartes. Barcelona: Crítica.
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Milgram, S. (1974). Obedience to authority; an experimental view. New York:
HarperCollins.
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Según este modelo usted tiene una idea, por ejemplo: incertidumbre
acerca de cómo le irá en la entrevista laboral a la que está a punto de
entrar; esa incertidumbre le provoca taquicardia, respiración acelera-
da, temblor en las piernas y sudoración en las manos, por lo que usted
identifica estas señales de su cuerpo como miedo y piensa que lo mejor
es retirarse del lugar para evitar la situación temida en una típica con-
ducta de huida. Sin embargo, apenas se pone de pie o después de haber
dado los primeros pasos hacia la puerta, percibe su comportamiento y
piensa que conseguir el trabajo es más importante que estar nervioso,
por lo que vuelve a sentarse. Al sentarse vuelve a sentir incertidumbre y
el ciclo se repite. Lo más probable es que en algún momento le digan que
entre y le encuentren a usted sentado o parado y allí tome la decisión de
entrar o irse. Otro ejemplo de este modelo intuitivo se da cuando una
persona tiene una idea negativa acerca de una persona, una situación o
un suceso, esa idea negativa le provoca una serie de síntomas corporales
que luego la persona identifica como miedo; luego ese miedo identifica-
do vuelve a provocar en el cuerpo las reacciones fisiológicas del miedo,
las que se suman a las anteriores reacciones y que la persona identifica
mentalmente como un miedo de mayor intensidad, y así sucesivamente,
hasta que el miedo es tan intenso que los síntomas llevan a la persona a
un estado emocional y mental que se denomina pánico. Otro de los más
típicos ejemplos de este modelo intuitivo es el insomnio. Cuando usted
se acuesta pensando que no podrá quedarse dormido, enfoca su atención
en su cuerpo, en su posición, en la respiración, en lo cómodo que está, en
esas pequeñas luminosidades que interfieren con la necesaria oscuridad,
en los más imperceptibles sonidos, etc.; es decir, su idea de que no podrá
conciliar el sueño tan rápido como quisiera le lleva a poner atención a su
propio cuerpo y el entorno de manera tal que su mente es la que le está
haciendo sentir a su cuerpo todos los estímulos posibles y, dado que el
dormir ocurre solo cuando el cuerpo puede relajarse lo suficiente como
para dejar de enviar señales importantes al cerebro, el resultado es que
no puede quedarse dormido. A su vez el no poder dormir le hace colocar
nuevamente su atención en su cuerpo y los factores del entorno, por lo
que en vez de desconectar la atención del cuerpo (como ocurre cuando
nos quedamos dormidos), cada vez está más atento y por lo tanto más
lúcido y despierto.
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8. Cargos y roles en las organizaciones
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1
Goffman, E. (1971). La presentación de la persona en la vida cotidiana. Buenos
Aires: Amorrortu Editores.
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dependiendo del interés que usted cree que tiene esa persona en que
usted sepa quién es realmente. En fin, como ya lo ha notado, existen
muchos «depende» respecto de lo que usted espera como respuesta a la
pregunta «¿quién eres tú?». También hay que notar que esos «depen-
de» afectan tanto al contenido como a la cantidad de información que
esperamos que la otra persona nos dé como respuesta. No es la misma
la cantidad de información y el tipo de contenido que esperamos como
respuesta en una reunión de negocios que en una cena en la casa de
nuestros mejores amigos. Pero ahora imagine que se encuentra en una
situación en la que no existen los «depende» y usted puede responder
a la pregunta «¿quién eres tú?» sin ningún condicionante de contexto,
ni de interés propio, ni de interés del otro, ni de tiempo, ni de tipo de
contenido. ¿Qué cree que respondería?
Como ya dijimos, en la psicología, existen grandes desacuerdos
sobre este tema. En un extremo están quienes creen que, despojados
de todo «depende», existe una respuesta posible: «yo soy yo». Es de-
cir, independientemente de nuestro nombre, edad, sexo, nacionalidad,
cultura, religión, estado civil, lugar de habitación, lugar de trabajo,
estudios, títulos, creencias, valores, gustos, preferencias, etc.; más allá
de todas esas cosas a través de las cuales podemos presentarnos, hay
algo estable, inmanente, un ser, un yo, un sí mismo, una mismidad que
nos permite responder a la pregunta «¿quién eres tú?» haciendo refe-
rencia a nuestra propia existencia. Yo soy yo significa que más allá de
la mirada de los otros, incluso más allá de la mirada que yo tenga de
mí mismo, yo soy yo, soy idéntico a mí mismo y, por lo tanto, distinto
de cualquier otro ser. Tenemos la firme certeza de que somos una per-
sona. La palabra persona proviene del latín persōna, y este del etrusco
phersona (máscara), el cual procede del griego πρóσωπον [prósôpon].
El concepto de persona es un concepto filosófico, que expresa la sin-
gularidad de cada individuo de la especie humana en contraposición
al concepto filosófico de «naturaleza humana» que expresa lo común
que hay en ellos. Por otra parte, persona también fue traducida al latín
como personare, haciendo alusión a la máscara que se utilizaba en el
teatro para hablar con el rostro detrás de ella per-sonare (para usarla
hablando detrás de ella). De esa manera el público sabía qué era lo que
estaba sintiendo quien hablaba y le daba un sentido a las palabras que
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2
Jaques, E. (2000). La organización requerida. Buenos Aires: Granica.
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Parte III
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Liderazgo
Motivación
Colaboración
Confianza
Compromiso
Pertenencia
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Palancas Palancas
Estado Estado
Capacidad emocionales emocionales Ineficacia
emocional emocional
(+) (-)
Entusiasmo Frustración Ausencia de
Liderazgo Motivación Desmotivación
Propósito Incertidumbre liderazgo
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Cargo Función
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1
Adorno, T. W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. J. y Sanford, R. N. (1950). The
authoritarian personality. New York: Norton.
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Aunque también existe la posibilidad de que todo esto ya sea sabido y solo se trate
de una estrategia de negocio.
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Resultados
Dirección Liderazgo
Cargo Rol
Coordinación Colaboración
Cargo Rol
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10. Liderazgo y motivación
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10.1 El entusiasmo
La palabra entusiasmo proviene del griego ενθουσιασμός [enthou-
siasmós], un sustantivo formado por la preposición «en» y el sustantivo
«theós», que significa dios; es decir, estar entusiasmado significaba,
para los griegos, tener un dios dentro. El entusiasmo era lo que inspi-
raba a los poetas, los profetas y los enamorados, por lo que merecían
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respeto y admiración. Hay que recordar que los griegos eran politeístas
y tenían gran cantidad de dioses, prácticamente uno para cada cosa,
por lo que no habría que confundir a ese «dios dentro» con el dios de
las religiones monoteístas.
En el ámbito terrenal de la vida cotidiana, el entusiasmo es una
emoción positiva que nos orienta hacia algo. Es la disposición posi-
tiva hacia realizar una o varias acciones que nos llevarán a conseguir
un resultado que nos permitirá satisfacer un deseo o una necesidad.
El entusiasmo es la emoción que soporta o posibilita la motivación.
Si consideramos a la motivación como un motor en movimiento, el
entusiasmo es el combustible que requiere la motivación para funcio-
nar. El entusiasmo es necesario para encender el motor, pero durante
el movimiento el entusiasmo es consumido por el funcionamiento de
ese motor, por lo que es necesario recargarle combustible cada cierto
tiempo. El entusiasmo es esencial para motivar, es decir, para lograr
que las personas orienten sus esfuerzos y energía en pos de conseguir
algo, un resultado, que a su vez llevará a la persona a un estado de
satisfacción.
Consideramos al entusiasmo como una emoción que afecta varios
estados de ánimo a los que solemos considerar como positivos. Como
emoción, el entusiasmo guarda una estrecha relación con la alegría;
sin embargo se trata de emociones distintas, pues el entusiasmo siem-
pre tiene un objeto, se dirige hacia algo en particular, mientras que la
alegría es causada por algo, proviene de algo. La principal diferencia
entre la emoción de entusiasmo y la emoción alegría es que la alegría
es reactiva mientras que el entusiasmo es activo.
El entusiasmo, al igual que la motivación, nos predispone a con-
seguir algo y nos prepara para la acción. Sin embargo, mientras que la
motivación se concentra en aquello que queremos conseguir, el entusias-
mo se centra en nuestra sensación subjetiva de placer. El entusiasmo es
una emoción y, por lo tanto, nos activa instantáneamente, se da siempre
en el presente. El objeto del entusiasmo es algo que queremos ya, en
este momento; mientras que la motivación es un estado emocional y
nos activa hacia el futuro, nos predispone. En el entusiasmo, el estado
de satisfacción, el sentimiento positivo, la alegría y el gozo se dan
en el momento que la persona está entusiasmada, se percibe física y
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(+) Media
Entusiasmo
Entusiasmo Desmotivación
acción inmediata inacción
(-)
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10.2 El propósito
El sentido de propósito es el ingrediente cognitivo de la motivación.
El sentido de propósito se construye dando dirección a quien siente
entusiasmo; consiste en poner el objeto del entusiasmo en perspectiva
para transformar el entusiasmo en motivación.
Entregar dirección para convertir el entusiasmo en motivación no
debe confundirse con el ejercicio de la dirección tal como se utiliza
al hablar de las funciones gerenciales: planificar, organizar, delegar,
supervisar y controlar. La dirección, como función gerencial, es vital
para el desempeño de la gerencia (utilizamos el término «gerencia»
para referirnos a todo tipo de cargo de jefatura en cualquier nivel).
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Objetivo
Entusiasmo
personal
Dirección Sentido de
propósito
Misión y Objetivo
Visión organizacional
Liderar
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10.6 La frustración
Como lo hemos anunciado al principio de este apartado, lo opues-
to del liderazgo es la ausencia del liderazgo. El estado emocional que
produce la ausencia de liderazgo es la desmotivación y, a su vez, la
desmotivación es gatillada por la emoción de frustración y el estado
de incertidumbre.
La frustración no requiere de un gran desarrollo pues se trata
simplemente de lo opuesto al entusiasmo. La frustración es la emoción
que surge cuando la persona tiene la percepción de que no podrá con-
seguir el objeto de su entusiasmo. Más allá de otras emociones, estados
emocionales y sentimientos que nos pueden mantener ocupados riendo,
llorando, angustiados, enamorados, culpables u orgullosos, la negación
del objeto de entusiasmo siempre nos lleva a la frustración. Hasta los
amantes, amándose profundamente, pueden sentirse frustrados si no
sienten entusiasmo. En las organizaciones este fenómeno es mucho
más frecuente. Aunque la frustración no es una variable medida en
casi ninguna encuesta, podríamos conjeturar que, si se midiera, podría
arrojar más de una luz sobre los indicadores de rotación, ausentismo
y licencias falsas.
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10.7 La incertidumbre
Incertidumbre es no saber qué va a pasar. La palabra proviene
del latín «in» (negación), y «certus» (cierto): aquello que no es cierto.
La incertidumbre es la ausencia de certeza. La incertidumbre ha sido
abordada en profundidad por las matemáticas, la física, filosofía, la
economía, la psicología, entre algunas de las disciplinas más impor-
tantes de la ciencia. Casi todos los que la han estudiado coinciden en
que, finalmente, la única certeza que realmente podemos tener es la de
la muerte; sin embargo, a pesar de la certeza de que en algún momento
moriremos, la muerte también nos produce incertidumbre ya que no
sabemos ni cómo y ni cuándo vamos a morir. Jorge Luis Borges dijo
que saber que vamos a morir es un criterio estadístico, porque hasta
el día de hoy nadie está a salvo de ser inmortal. A diferencia de lo que
ocurre con la frustración, los efectos de la incertidumbre como causa
de desmotivación, y su efecto en la ausencia del liderazgo, no nos re-
sulta tan transparente, por lo que realizaremos un desarrollo algo más
detallado de este fenómeno.
La incertidumbre no es necesariamente ni buena ni mala o, dicho
de otra manera, puede ser positiva o negativa dependiendo de cada
situación. A nivel individual, la incertidumbre es un estado emocional
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Lo sé
¿Cómo lo puedo
conseguir?
No lo sé
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11. Colaboración y confianza
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11.1 La confianza
La confianza es el resultado de la consecuencia de los comporta-
mientos del otro. La consecuencia, tal como la define el diccionario
de la Real Academia Española, es lo que caracteriza la «conducta de
una persona cuyos dichos guardan correspondencia lógica con los
principios que profesa». La confianza es un estado emocional que se
basa en la repetición o la ocurrencia de la misma respuesta, reacción
o conducta ante la misma situación a lo largo del tiempo.
Los grupos o equipos de trabajo se encuentran en un estado de
confianza cuando las acciones de cada uno de sus integrantes llegan a
ser transparentes para los demás. La transparencia es un estado psico-
lógico que nos permite que nuestra conciencia mantenga un mínimo
de atención o de preocupación respecto de lo que ocurrirá mientras
realizamos algún tipo de conducta física o cognitiva. El ejemplo clá-
sico del estado psicológico de transparencia es el andar en bicicleta,
pues mientras lo hacemos, todos los movimientos que realizamos
para hacerlo ocupan un mínimo de nuestra atención y, por lo tanto,
todos esos movimientos nos resultan transparentes, es decir, vemos a
través de ellos sin que opaquen o interfieran nuestra atención hacia el
entorno. En el trabajo en colaboración, la transparencia es un estado
psicológico imprescindible para que las personas puedan enfocar sus
esfuerzos y concentración en las metas y no en las reacciones «impre-
visibles» de los otros.
La primera distinción importante que haremos respecto de la
confianza en los grupos o equipos de trabajo es separarla de la valo-
ración positiva o negativa que podemos adjudicarle a las respuestas
recurrentes de los demás a lo largo del tiempo. Aunque tendemos a
considerar la confianza como sinónimo de aquello que nos beneficiará
o de aquellos comportamientos a los que no debemos ponerle cuidado,
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11.2 La comunión
La confianza, como estado emocional, hunde sus raíces en las
experiencias positivas del apego temprano durante los primeros años
de vida, que es el momento en que el niño aprende a anticipar los
comportamientos del otro a través de la consecuencia de sus acciones
en virtud de su capacidad de satisfacer sus necesidades. En esos mo-
mentos de la primera infancia, el niño es capaz de distinguir al otro,
pero ese otro aún forma parte de su yo. La separación entre el niño
y sus cuidadores se da solo en ciertos momentos en los que el niño
siente frustración a causa de la no satisfacción inmediata de alguna
necesidad. Cuando el niño tiene frío y llora, sus cuidadores lo abrigan
para hacer desaparecer esa sensación negativa; cuando ello ocurre así,
el niño percibe al cuidador como otro, pero ese otro funciona como
una parte de sí mismo, el cuidador es una extensión de su propio yo y,
solo en los casos en los que el cuidador no hace desaparecer el estado
negativo lo suficientemente rápido, el niño percibe al otro como algo
distinto de sí mismo. La frustración originada por el retraso de la
satisfacción de los niños por parte de los cuidadores resulta esencial
para el desarrollo del niño como persona. De hecho la única posibili-
dad de que el niño constituya un no-yo y, por lo tanto, un yo propio
separado de sus cuidadores y del resto del mundo se da a partir de
la recurrencia de las experiencias de frustración, en la medida que
el niño avanza en su desarrollo y comienza a tolerar la frustración,
pues esta ya no depende de sí mismo sino de otro, las experiencias de
satisfacción adquieren mayor relevancia y son vividas por el niño de
manera positiva. Dado que ya existe la posibilidad de la satisfacción
y de la frustración, la valoración de la satisfacción se vuelve mucho
mayor. Sin embargo, mientras ello ocurre, el niño aún no es capaz de
hablar y comunicarse como lo hará posteriormente. Hasta los dos
años pasan muchas cosas en el desarrollo infantil, aquí solo queremos
referirnos a la disminución creciente de la dificultad para comunicar
sus sensaciones a sus cuidadores. Las experiencias a las que nos esta-
mos refiriendo ocurren aproximadamente entre el primer y el segundo
año de vida. Durante ese período, en el que el niño pasa de percibir al
otro como un no-yo, su satisfacción depende del otro pero el niño no
puede identificar aún la manera en que el otro reacciona ni por qué; el
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4
Lipps, Th. (1913). «Zur Einfühlung». In Psychologische Untersuchungen, vol. 2.
Leipzig: Engelmann..
5
Hogan, R. (1969). «Development of an empathy scale». Journal of Consulting and
Clinical Psychology, 33
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dice que siente zozobra las cosas cambian. ¿Qué significa esa palabra
exactamente? Es probable que para comprender esa emoción debamos
preguntarle al otro qué significa zozobra, cuál es su definición, cómo
se siente la zozobra o a qué se parece sentir zozobra. Las palabras que
utilizamos para nombrar las emociones conforman una parte esencial
de nuestra capacidad para comprender las emociones de los demás.
Comprender el lenguaje no verbal, aunque pueda parecer más
complicado que comprender el lenguaje verbal, no lo es. De hecho,
es más fácil. Aunque ya hemos tratado este tema en la primera parte,
creemos que será útil recordarlo. En la comunicación cara a cara, los
mensajes que emitimos se componen de dos tipos de lenguaje que uti-
lizamos simultáneamente, el lenguaje digital y el analógico. El lenguaje
digital está compuesto de unidades semánticas, es decir, palabras o
frases que tienen algún significado. En el contexto de una conversación
las palabras «sí» o «no» adquieren un significado que comprendemos
inmediatamente y, por lo tanto, son unidades semánticas. Una frase
cualquiera como «en el sur está nevando» también es una unidad
semántica porque podemos entender su significado inmediatamente.
Incluso frases como «entender no puedo correctamente la frase esta»
nos resultan comprensibles, aunque notemos que está mal construida
sintácticamente. Por otra parte, el lenguaje no verbal o analógico está
conformado por todos los signos y símbolos que no se expresan de
manera digital. En la comunicación cara a cara, la distancia interper-
sonal, la postura corporal, la manera de movernos, los ademanes, los
gestos faciales y las expresiones del rostro son parte de la comunicación
analógica. El lenguaje hablado también es en gran medida analógico, la
entonación, la inflexión, el ritmo, la cadencia, el timbre, la sonoridad y
otras características de la comunicación verbal son también no verbales.
En castellano, digitalmente la afirmación «está lloviendo» contiene
exactamente las mismas palabras que la pregunta «¿está lloviendo?»;
en la comunicación cara a cara no existen los signos de pregunta tal
como están impresos en esta página; sin embargo, la inflexión de la voz
al pronunciar la misma frase de una u otra manera nos da la indicación
acerca de si se trata de una afirmación o de una pregunta. En la comu-
nicación cara a cara el lenguaje digital y el analógico se superponen,
son simultáneos; sin embargo, el lenguaje analógico actúa como una
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11.5 La desconfianza
Aunque desconfiar es lo opuesto de confiar, la desconfianza no se
relaciona con el contenido negativo de los comportamientos de los
otros. La desconfianza se relaciona con la imprevisibilidad del com-
portamiento de los otros. En nuestra vida cotidiana existe, al igual
que en el derecho, la presunción de que todos son inocentes hasta que
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algo que no es tal, ya sea porque no cumple con los plazos, o porque
no cumple con los criterios objetivos acordados durante la promesa. En
este caso se trata del incumplimiento de compromisos. Este es uno de
los factores más relevantes que inciden en la aparición del sentimiento
de desconfianza en los equipos de trabajo y entre equipos de trabajo.
e) Cuando percibimos inconsistencia entre el lenguaje verbal y
no verbal. Mientras que la persona dice algo, su rostro, sus gestos, su
postura o la inflexión de su voz nos resultan incoherentes. Este tipo
de desconfianza es más rápida y automática que todas las anteriores,
pues su origen es la percepción pre-consciente de que el otro está min-
tiendo. Si bien la incoherencia entre el lenguaje verbal y no verbal no
es un indicador preciso de que el otro está mintiendo, de todos modos
genera un estado de duda que funciona de manera automática y nos
pone en un estado de alerta que nos lleva a prestar mayor atención al
lenguaje no verbal y por lo tanto a mantener una actitud de potencial
desconfianza respecto de los otros.
Ya hemos comentado antes la idea de que la inconsistencia entre
lenguaje analógico y digital suele ser objeto de estudio para la detección
de mentiras. La inconsistencia entre lo que se dice y las expresiones
faciales, inflexión de la voz y postura corporal, suele generarnos descon-
fianza respecto de la veracidad de quien muestra este tipo de incoheren-
cia. Sin embargo, este tipo de percepciones suelen llevarnos a desconfiar
cuando no debería ser así. Solemos creer que si una persona que está
en una entrevista de evaluación nos dice que «está tranquilo», mientras
suda y le tiemblan las manos, definitivamente nos está mintiendo; sin
embargo esa frase («estoy tranquilo») no debería llevarnos a creer que
el evaluado es un mentiroso y desconfiar de él, pues lo más probable es
que responda de esa manera porque cree que eso es lo que debe decir
en un situación de evaluación; o porque, sencillamente, cree que está
tranquilo y no se da cuenta que su cuerpo está mostrando lo contrario.
Gracias a la ciencia de las mentiras se han popularizado muchas ideas
erróneas acerca del lenguaje no verbal, tal como la presunción de que
si alguien se toca la nariz mientras está hablando, ello es un indicador
de que está mintiendo. La base de ello es que, supuestamente, nuestro
inconsciente le dice a nuestro cuerpo que no debemos mentir y, al to-
carnos la nariz, en realidad nos estamos tapando la boca, una reacción
212
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213
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214
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215
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7
Ibid., p. 27.
216
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una mentira; hay quienes reservan este nombre solo para el acto más
notorio del falseamiento. Si un médico no le dice a su paciente que la
enfermedad que padece es terminal, o si un vendedor no le dice a su
cliente que el producto que le está vendiendo es de mala calidad, no
están transmitiendo información falsa. Los destinatarios no han pedido
ser engañados y los ocultadores han obrado de forma deliberada, sin
dar ninguna notificación previa de su intento de engañar. Han retenido
la información a sabiendas e intencionalmente, no por casualidad. Hay
excepciones: casos en que el ocultamiento no es mentira, porque hubo
una notificación previa o se logró el consentimiento del destinatario
para que lo engañasen. Si una pareja acuerda practicar una «relación
abierta» en que cada uno le ocultará sus amoríos al otro a menos que
sea interrogado directamente, no sería una mentira que el hombre
callase su encuentro con la amiga de su mujer. Si el paciente le pide al
médico que no le diga nada en caso de que las noticias sean malas, no
será una mentira del médico que se guarde esa información. Cuando
un mentiroso está en condiciones de escoger el modo de mentir, por lo
general preferirá ocultar y no falsear. Esto tiene muchas ventajas. En
primer lugar suele ser más fácil: no hay nada que fraguar ni posibili-
dades de ser atrapado antes de haber terminado con el asunto. Hay
personas que no tienen suficiente memoria para ser mentirosos. Si un
médico le da a su enfermo una explicación falsa sobre la enfermedad
que padece para ocultarle que lo llevará a la muerte, tendrá que acor-
darse de esa explicación para no ser incongruente cuando se le vuelva
a preguntar algo, unos días después8.
También es posible que se prefiera el ocultamiento al falseamiento
porque parece menos censurable. El ocultamiento es pasivo, mientras
que el falseamiento es activo. Los mentirosos suelen sentirse menos
culpables cuando ocultan que cuando falsean, aunque en ambos casos
sus víctimas resulten igualmente perjudicadas. El mentiroso puede tran-
quilizarse a sí mismo con la idea de que la víctima conoce la verdad,
pero no quiere afrontarla. Una mentirosa podría decirse «mi esposo
debe estar enterado de que yo ando con alguien, porque nunca me
pregunta dónde he pasado la tarde». Por otra parte, las mentiras por
ocultamiento son mucho más fáciles de disimular una vez descubiertas.
8
Ibid., pp. 25-29.
217
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9
Ibid., p. 30.
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10
Ibid., pp., 30-36.
220
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11
Ibid., pp. 37-42.
221
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11.7 El individualismo
Aunque existen características de personalidad que permiten cla-
sificar a una persona como individualista, ello puede referirse a cierta
preferencia por trabajar de manera solitaria o bien a la falta de habi-
lidades interpersonales. También es posible que alguien sea catalogado
de individualista debido a ciertas patologías mentales o relacionales.
Sin embargo, en nuestro modelo nos referimos al individualismo como
lo opuesto a la comunión, es decir, a la negación o el rechazo por el
«hacer juntos» y, por lo tanto, le decisión de no compartir metas y
objetivos con los demás. En este caso, también debemos aclarar que
no nos referimos a la incapacidad de experimentar la emoción de
222
La organización emocional
223
José María Saracho
11.8 La apatía
Hemos denominado apatía al estado emocional caracterizado por
el desinterés respecto de las emociones de los demás. A diferencia de
la empatía, que es un fenómeno relacional que se da respecto de una
persona en particular, la apatía es un estado emocional que no está
dirigido hacia un sujeto específico, sino hacia un grupo particular de
individuos. Es un estado de insensibilidad respecto de las emociones de
otras personas que, por su proximidad, deberían afectar o, al menos,
producir algún tipo de reacción por parte de quien las percibe.
224
La organización emocional
225
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12
Darley, J. M. y Latane, B. (1968). «Bystander intervention in emergencies: diffusion
of responsibility». Journal of Personality and Social Psychology, 8, 377-383.
226
La organización emocional
227
12. Pertenencia y compromiso
229
José María Saracho
un acuerdo entre dos que se prometen algo mutuamente, lo que nos lleva
a definirlo como una transacción de promesas. La dimensión bidireccional
del compromiso ha sido poco o nulamente considerada para estudiar este
fenómeno cuando se refiere al compromiso organizacional. Ello ha llevado
a intentar definir el compromiso siempre de manera unidireccional.
Cuando se habla de esa promesa unidireccional desde la organi-
zación hacia la persona, no existe ninguna palabra ni concepto para
nombrarla. Sin embargo, existen elementos concretos que sí están
relacionados con aquello que la organización promete a la persona:
un salario acorde al mercado, beneficios, premios, bonos, estabilidad,
permanencia, capacitación, oportunidades de desarrollo profesional,
movilidad interna, y horarios flexibles, entre otros. Las organizaciones
también prometen a las personas cosas menos concretas tales como:
un buen clima laboral, trabajo en equipo, buenos líderes, valores, ética,
reputación y calidad de vida, entre otros.
Cuando se habla de esa promesa unidireccional desde persona ha-
cia la organización existen elementos concretos que la persona promete:
realizar su trabajo de acuerdo a los requerimientos del cargo, cumplir
con las metas que se le asignen, poner en juego todas sus competencias
y mejorar aquellas que sean necesarias; pero también ofrece algunas
cosas no tan concretas como su deseo de pertenecer a la organización,
su admiración por la organización en su totalidad o algunos atributos
de ella, afinidad entre sus aspiraciones profesionales y la visión y misión
organizacional, afinidad con los valores y principios de la organización.
Sin embargo, en el caso de estas promesas no tan concretas por parte de
la persona, sí existe la promesa explícita de compromiso. Esta promesa
expresada a través de la palabra compromiso no puede definirse, pero
sí se sabe qué es, lo sabe la persona y lo sabe la organización, aunque
ninguna de las dos partes pueda explicar qué significa exactamente eso.
Desde sus orígenes en la década del sesenta hasta la actualidad,
el compromiso organizacional ha sido descrito de muchas maneras
distintas sin que ninguna de ellas haya llegado a establecerse como
predominante, tanto en el campo de la psicología organizacional como
en las disciplinas relacionadas al management, por lo que ninguna
definición de compromiso ha llegado a contar con la suficiente legiti-
midad conceptual o pragmática como para imponerse sobre las otras.
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Relación
Persona Organización
afectiva
231
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232
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Organización
ABC
ABC Yo
Yo soy... Otros
Sí-mismo
233
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1
Kuhn, Th. (1971) [1962]. La estructura de las revoluciones científicas. México DF:
Fondo de Cultura Económica.
234
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235
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2
Adams, J. S. (1965). «Inequity in social exchange». Adv. Exp. Soc. Psychol., vol.
62.
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237
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6
Ibid., p. 174.
7
Ibid., p. 175.
238
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8
Al afirmar que la justicia es un supuesto básico o algo que damos por sentado, no
pretendemos establecer una especulación filosófica ni plantear a la justicia como
un a priori kantiano. Nuestro único a priori en este caso se refiere a que las organi-
zaciones que funcionan dentro de sociedades occidentales, en las que existe estado
de derecho, funcionan bajo ciertos principios establecidos por las leyes laborales
tanto nacionales como internacionales.
239
José María Saracho
Así como antes afirmamos que las personas siempre valoran po-
sitivamente la equidad, ahora podemos también afirmar que existe
un atributo que las personas valoran siempre de manera negativa: la
injusticia. Pero a diferencia de la justicia que es un atributo positivo
entre otros tantos que puede poseer la organización, y que la persona
puede valorar como más o menos importante, la injusticia ejerce una
influencia inmensa sobre el resto de los atributos de tal manera que tiñe
a todos los demás o, sencillamente, los niega. Mientras que la justicia
actúa en las sombras de la conciencia, la injusticia ilumina la ausencia
de justicia y nos hace conscientes de ella.
La injusticia actúa como el menos uno (-1) que al ser multiplicado
por cualquier número positivo lo transforma en negativo. El senti-
miento de injusticia niega los demás atributos de la organización. A
diferencia de la justicia, la injusticia no puede ser ubicada en algún
lugar de la lista de atributos de la organización, su lugar siempre es
prioritario, se encuentra a la cabeza de cualquier lista de atributos
con tal importancia que hace que los otros atributos pasen, sí o sí, a
un plano muy inferior. La injusticia es lo que en psicología organiza-
cional suele llamarse falla fatal, es decir, una falla que tiñe cualquier
otra propiedad positiva de la organización con un velo negativo. El
concepto de falla fatal también ha sido utilizado en algunos modelos
de liderazgo para referirse a características que impiden el liderazgo,
así como en el mundo de la informática para referirse a errores cu-
yas consecuencias impiden el funcionamiento de los computadores.
Para utilizar otra metáfora, la injusticia es como el dolor de muelas;
mientras que en un estado normal nuestro cuerpo pasa prácticamente
inadvertido para nuestra conciencia, el dolor de muelas es tan intenso
e insoportable que ocupa nuestra conciencia de manera masiva y no
nos permite prácticamente pensar en ninguna otra cosa.
La injusticia se define como la ausencia de justicia y hace referencia
a la ilegalidad, el abuso, la negligencia y la mala conducta que no ha
sido corregida o sancionada por el sistema de normas. Según Platón,
cuando Critón intentó persuadir a Sócrates para que le permitiera pagar
240
La organización emocional
9
Platón (2003). Diálogos. Obra completa en 9 volúmenes. Volumen I: «Apología»,
«Critón», «Eutifrón», «Ion», «Lisis», «Cármides», «Hipias menor», «Hipias
mayor», «Laques», «Protágoras». Madrid: Gredos.
241
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12.4 El cinismo
Mientras que la pertenencia y la percepción de equidad confluyen
en la determinación del compromiso, la percepción de inequidad y la
baja pertenencia determinan la ausencia de compromiso.
La falta de identificación con la organización o alguno de sus atri-
butos admite cierta gradualidad. Es decir, el nivel en el que la persona
integra a su identidad uno, algunos, muchos o todos los atributos de
la organización implica diferentes niveles de identificación y de per-
tenencia. Al fenómeno que ocurre cuando la persona no se identifica
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Compromiso
Bajo Peligroso
Equidad
Cinismo Burnout
Percepción
de Injusticia
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Parte IV
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258
14. Competencias del liderazgo
y la motivación
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La organización emocional
Comportamientos clave
• Identificar adecuadamente el objetivo personal del colaborador.
• No emitir juicios acerca del objetivo personal del colaborador.
• Presentar el objetivo organizacional.
• Explicar al colaborador por qué el objetivo organizacional es
un medio para que el colaborador consiga su objetivo personal.
• Indagar el nivel de acuerdo-desacuerdo con la relación causal
presentada.
261
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262
La organización emocional
en el tiempo es media (mayor que las emociones pero menor que los
sentimientos). Esta distinción resulta relevante para el desempeño
efectivo del liderazgo.
Un error muy común que suelen cometer los líderes es creer que
las personas, una vez motivadas, son capaces de mantener ese estado
durante largos períodos de tiempo, o bien que son capaces de auto-
motivarse a discreción. Si bien, como ya lo hemos explicado en su mo-
mento, efectivamente algunas personas son capaces de auto-motivarse,
se trata solo de ciertos casos o de ciertos estilos de personalidad. En la
gran mayoría de los casos las personas no se automotivan, por lo que
requieren que el líder reactive el estado emocional de la motivación.
Mantener la motivación, entonces, implica: a) recordar a la persona
su objetivo personal, b) recordar a la persona la relación causal entre su
objetivo personal y el objetivo organizacional, y c) recordar o reforzar
la dirección entregada. El líder solo puede mantener la motivación de
sus colaboradores reactivando periódicamente el propósito personal,
su relación con el propósito organizacional, y la manera en que debe
conseguir el propósito organizacional.
Comportamientos clave
• Identificar adecuadamente la presencia o ausencia del estado
emocional de la motivación.
• Conversar periódicamente con el colaborador para constatar
si su percepción de la motivación o no-motivación coincide
con la experiencia del colaborador.
• Indagar las causas de la persistencia o de la no persistencia de
la motivación.
• Conversar con el colaborador para recordarle su objetivo
personal.
263
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264
La organización emocional
Comportamientos clave
• Estar atento a las expresiones de entusiasmo de los colabo-
radores.
• Distinguir el entusiasmo de otras emociones como la alegría
y la sorpresa.
• Indagar acerca de la idea que provocó el entusiasmo.
• Indagar cuál es el objeto que provoca entusiasmo.
• Indagar qué tipo de placer lograría el colaborador al conseguir
el objeto de entusiasmo.
• Indagar si el objeto de entusiasmo producirá placer a la per-
sona misma.
• Indagar si el objeto de entusiasmo producirá placer tanto a la
persona como a otro u otros.
• Indagar si el objeto de entusiasmo producirá placer solo a un
tercero.
• Indagar si el objeto de placer es un fin en sí mismo.
• Indagar si el objeto de placer es un medio para conseguir un
logro mayor.
• Explicitar, en conjunto con el colaborador, el objeto que pro-
vocó el entusiasmo.
• Indagar si la persona cree que cuenta con las capacidades para
conseguirlo.
• Indagar si la persona cree que cuenta con los recursos para
conseguirlo.
265
José María Saracho
sus propias capacidades y de los recursos con los que cuenta, o bien
por la evaluación negativa de que posee uno pero no el otro: en un caso
posee las capacidades pero no los recursos y, en el otro caso no posee
las capacidades pero sí los recursos. En cualquiera de los tres casos,
la frustración cubre o esconde el entusiasmo, por lo que identificar la
frustración también comporta una competencia. Los líderes que ven la
frustración simplemente como una emoción negativa de la que deberían
deshacerse lo antes posible, cometen un grave error, pues desperdician
la oportunidad de encontrar el entusiasmo que hay detrás de ella. La
frustración es un indicador inequívoco de que allí, a la sombra del
pesimismo, se encuentra una de las emociones más importantes que
le permitirán, más tarde, motivar a sus colaboradores.
Comportamientos clave
• Estar atento a las expresiones de frustración de los colabora-
dores.
• Distinguir la frustración de otras emociones como la tristeza
y la ira.
• Indagar cuál es el objeto que provocó el entusiasmo.
• Indagar qué capacidades cree que necesita la persona para
conseguir el objeto
• Indagar qué recursos cree que necesita la persona para con-
seguir el objeto.
• Indagar la causa de las creencias que llevaron a la persona a
concluir que no tiene las capacidades y/o los recursos, para
conseguir el objeto.
• Explicitar, en conjunto con el otro, el objeto que provocó el
entusiasmo.
• Explicitar, en conjunto con el otro, la causa que le llevó a la
frustración: falta de capacidad, de recursos, o ambas.
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La organización emocional
267
José María Saracho
Comportamientos clave
• Presentar al otro una idea u objeto que podría activar su en-
tusiasmo.
• Reconocer a tiempo si la idea u objeto no activa la emoción
de entusiasmo.
• Perseverar en la presentación de ideas u objetos hasta activar
el entusiasmo.
• Distinguir el entusiasmo de otras emociones como la alegría
y la sorpresa.
• Explicitar verbalmente, en conjunto con el colaborador, la idea
u objeto que provocó el entusiasmo.
• Indagar si la persona cree que cuenta con las capacidades para
conseguir el objeto.
• Demostrar confianza en que la persona cuenta con las capa-
cidades para conseguirlo.
• Indagar si la persona cree que cuenta con los recursos para
conseguir el objeto.
• Ofrecer ayuda para conseguir los recursos que la persona
necesita para alcanzar el objeto del entusiasmo.
• Indagar si la persona sabe cómo conseguir el objeto.
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15. Competencias de la colaboración
y la confianza
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Comportamientos clave
• Adoptar una actitud abierta y receptiva para escuchar al otro.
• Situarse en una posición de candidez o inocencia respecto de
las opiniones del otro.
• Considerar que el punto de vista de los otros es tan válido
como el propio.
• Demostrar respeto por la opinión del otro.
• Adoptar el enfoque del otro para ver la situación o evento tal
como el otro lo percibe.
• Analizar y comparar el propio punto de vista con el del otro
para encontrar las similitudes y las diferencias antes de opinar.
• Observar el estado emocional del otro como un elemento im-
prescindible para comprender la manera en que experimenta
la situación o evento de que se trate.
• Hablar desde una posición de igualdad, poniendo entre parén-
tesis las diferencias de jerarquía y de poder respecto del otro.
• Al argumentar recurriendo a la propia experiencia y conoci-
mientos, presentarlos marcando asimetrías respecto del objeto
de la conversación y nunca respecto de la persona.
• Al argumentar el propio punto de vista, exponer explícitamente
que se ha comprendido el estado emocional del otro como un
dato importante.
• Nunca utilizar la comprensión del estado emocional del otro
para argumentar cualquier tipo de descalificación o restar valor
a la opinión expresada.
• Discutir opiniones refiriéndose a ellas como el objeto de la dis-
cusión y nunca a la persona (por ejemplo: «no estoy de acuerdo
con esa idea» en vez de «no estoy de acuerdo contigo»).
• Utilizar frases como «yo opino», «yo pienso» o «yo creo» al
exponer opiniones, incluso aunque ello parezca redundante.
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Comportamientos clave:
• Percibir adecuadamente el estado emocional del otro.
• Identificar si el otro percibe su estado emocional como positivo
o negativo.
• Escuchar atentamente lo que dice verbalmente el otro.
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Comportamientos clave:
• Hacer siempre lo que uno ha dicho que hará.
• Actuar recurrentemente a través del tiempo demostrando
consecuencia entre los dichos y las acciones.
• Avisar que no uno no podrá cumplir «a tiempo»con lo que
ha prometido.
• Acordar con el otro lo que significa exactamente avisar que
no se cumplirá con un plazo «a tiempo».
• Hacer exactamente lo que se dijo que se hará o explicar a
tiempo que se hará de manera distinta.
• Asumir compromisos con la certeza de que se podrán cumplir
y establecer explícitamente las condiciones necesarias para
poder cumplirlo.
• Pedir retroalimentación acerca de la percepción de la conse-
cuencia entre los propios dichos y actos.
• Cuando creemos que hemos sido consecuentes pero el otro
no, solicitarle que nos diga explícitamente las diferencias que
percibió.
• Entregar siempre explicaciones de por qué no se ha hecho lo
que se dijo que se haría, asumiendo que ello «nunca» anulará
la inconsecuencia.
• Cuando el otro cree que no hemos sido consecuentes y nosotros
sí, indagar y reflexionar en conjunto con el otro acerca de la
causa de las diferentes percepciones.
• Asumir que cualquier inconsecuencia produce «siempre» una
merma en la confianza.
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16. Competencias del compromiso
y la pertenencia
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Comportamientos clave:
• Comunicar claramente las decisiones que se han tomado.
• Detectar a tiempo los rumores acerca de las decisiones tomadas
y actuar de manera proactiva para anularlos o minimizarlos.
• Explicitar la situación o contexto en el que se tomó la decisión.
• Explicar el porqué se tomó la decisión entregando información
suficiente.
• Explicar cómo se tomó la decisión, incluyendo tanto la infor-
mación utilizada como el razonamiento realizado.
• Si el cómo se llegó a tomar la decisión fue un proceso no-lógico
(intuición, corazonada, apuesta), comunicar abiertamente que
así fue como se llegó a tomar la decisión.
• Explicar el para qué se tomó la decisión entregando infor-
mación precisa acerca del resultado esperado a partir de esa
decisión.
• Entregar información suficiente para que la argumentación
resulte efectiva. No sobreinformar ni subinformar.
286
La organización emocional
287
José María Saracho
como para que el gerente sepa qué es capaz de hacer, bien o mal, cada
uno de sus colaboradores.
Las aspiraciones y el potencial conforman otro tipo de conocimien-
to que no se da solo a través de la observación y la reflexión acerca de
lo observado, sino que requiere de cierto interés particular por parte
del gerente. Las aspiraciones no pueden observarse. Aunque alguien
podría realizar hipótesis a partir de inferir las causas del comporta-
miento de alguien, dichas hipótesis no dejarán de ser un ejercicio de
adivinación en la medida que estas no sean explicitadas a través de la
comunicación verbal. Conocer las aspiraciones de los colaboradores
requiere «conversar» acerca de ellas. El gerente puede preguntar cuá-
les son sus aspiraciones al colaborador o bien este puede decírselas
al gerente. Sea como fuere, la única manera de que un gerente llegue
a conocer las aspiraciones de sus colaboradores es conversando con
ellos explícitamente acerca de ellas.
Conocer el potencial de los colaboradores es un poco más com-
plicado. Para empezar, es necesario diferenciar algunos conceptos que
suelen confundirse unos con otros o, simplemente, superponerse entre
sí. Existen al menos tres «cosas» distintas a las que solemos nombrar
como potencial: el potencial de rendimiento, el potencial de actuación
y el potencial de desarrollo. El potencial de rendimiento es la diferencia
entre los resultados que alguien obtiene y aquellos que podría obtener.
Alguien hace ocho, pero el gerente sabe podría hacer diez, vende cien
pero podría vender ciento veinte, tarda dos semanas en realizar un
informe pero podría hacerlo en una, y así sucesivamente. El potencial
de rendimiento puede explicarse fácilmente utilizando la metáfora de
los automóviles: el velocímetro llega hasta los 240 kilómetros por hora,
sin embargo su conductor nunca lo lleva a esa velocidad y solo en casos
extremos llega a velocidades de entre 120 y 150 kilómetros por hora.
El potencial de rendimiento es esa diferencia entre la velocidad que es
capaz de adquirir el automóvil y la velocidad a la que habitualmente
se utiliza. Más allá del eslogan que dice que «todos podemos dar más»,
en el mundo del trabajo siempre es posible discernir la diferencia en-
tre los resultados que alguien entrega y los que podría conseguir. En
muchos casos, las personas entregan resultados buenos pero podrían
entregar resultados mejores.
288
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289
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1
Drucker, P. (1986). «Nuevas plantillas para las organizaciones de hoy». Clásicos
Harvard de la Administración, vol. VIII, Colombia: Caravajal S. A.
290
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2
Utilizamos esta traducción de time-span ya que creemos se ajusta mejor a nuestro
objetivo que «intervalo temporal de discrecionalidad del rol» o «lapso de discre-
cionalidad», que son las traducciones habituales en la bibliografía en castellano.
3
Schlemenson, A. (2002). La estrategia del talento. Buenos Aires: Paidós, p. 76.
291
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4
Elliot Jaques utiliza la frase «esquema extraordinariamente universal de niveles
gerente-subordinado».
5
Jaques, E. (2000). La organización requerida. Buenos Aires: Granica, p. 129.
292
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Comportamientos clave:
• Explicar abierta y claramente al equipo las variables que serán
consideradas para realizar la delegación de tareas y responsa-
bilidades a cada uno de ellos.
• Identificar correctamente las habilidades, conocimientos, ex-
periencia de los colaboradores.
• Delegar tareas y responsabilidades teniendo en cuenta las ha-
bilidades, conocimientos y experiencia de los colaboradores.
• Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas
tareas y responsabilidades de manera diferenciada teniendo
en cuenta las habilidades, conocimientos y experiencia de
cada uno.
• Identificar las aspiraciones de cada uno de los colaboradores.
• Delegar tareas y responsabilidades específicas de acuerdo a las
aspiraciones de los colaboradores.
• Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas
tareas y responsabilidades de manera diferenciada, teniendo
en cuenta las aspiraciones de cada uno.
• Identificar el potencial de rendimiento, el potencial de actuación
y el potencial de desarrollo de cada uno de los colaboradores.
• Delegar tareas y responsabilidades específicas de acuerdo al
potencial de los colaboradores.
• Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas
tareas y responsabilidades de manera diferenciada teniendo
en cuenta el potencial de cada uno.
293
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294
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295
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296
La organización emocional
Comportamientos clave:
• Proponer al colaborador metas que este pueda alcanzar, con-
siderando sus competencias y su potencial de rendimiento, de
actuación y de desarrollo.
• Explicar al colaborador las metas y argumentar por qué las
puede conseguir.
• Negociar con el colaborador las metas y los argumentos y
modificar la meta de acuerdo a lo negociado.
• Explicar claramente al colaborador cuáles serán los indicadores
(unidad de medida) que se utilizarán para evaluar las metas.
297
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Palabras finales
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302
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Tablas y figuras
303
Bibliografía
305
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306
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307
José María Saracho
308
La organización emocional
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