BENEFICIOS DE LA

GESTIÓN DE LA
CALIDAD Y MEJORA
EN LAS
ORGANIZACIONES
Ing. JOSÉ CARLOS
FLORES MOLINA Ph.D.

ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN REGISTRO Y ALIANZAS

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CALIDAD

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 ISO 9000:2015
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Algunas definiciones

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Algunas definiciones

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Algunas definiciones

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MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Y MEJORA

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ISO 9000

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 ISO 9001:2015
Mejora Continua
Establecer los objetivos y
procesos necesario para
conseguir los resultados.

Realizar el seguimiento y la
medición de procesos y
productos

12 12
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 Política de la Calidad
Objetivos de la Calidad

Tiene como
propósito
demostrar que se
tiene la capacidad
de entregar
servicios que
cumplan con los
requisitos de los
clientes

13
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Política de la Calidad

“El Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica

del Perú, fiel a sus valores de excelencia, ética profesional y
responsabilidad social; fomenta y difunde la cultura de la
calidad promoviendo espacios de intercambios de
conocimientos y experiencias.

En este marco, el Instituto para la Calidad se compromete con

satisfacer los requisitos de nuestros alumnos y empresas
clientes, en nuestros servicios educativos y de consultoría, a
través del aseguramiento de la calidad y la mejora continua del
Sistema de Gestión de Calidad.”

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Objetivos de la Calidad

• Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros alumnos a

través de la mejora de la calidad educativa en sus tres
dimensiones: gestión docente, gestión administrativa y
contenido temático.

• Asegurar el nivel de satisfacción de nuestros clientes a

través de la calidad del servicio enfocado en la provisión de
soluciones acordes a las necesidades de su organización.

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1. Alcance Certificación ISO 9001
Mapa de Procesos
Instituto para la Calidad PUCP - Servicios Educativos
Revisión por la Dirección Planeamiento Institucional Medición, Análisis y Mejora

Ejecución y cierre

Asignación de

Satisfacción
aulas y laboratorio
Requisitos

Alumno
Diseño
Alumno

Inicio del producto Ejecución de

Inicio Preparación
de capacitación cursos

Gestión Comercial

Ejecución de la Fin del producto

tutoría de capacitación
Marketing y
Ventas
Publicidad

Seguimiento de la
diplomatura /
programa

Fin

Mantenimiento de
Soporte TI Gestión Docente
Infraestructura

Mantenimiento del Sistema

Gestión de RRHH Gestión de Compras
de Gestión
16
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2. Descripción de los requisitos de
los Procesos

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3. Objetivo de la Calidad
Satisfacción general con la calidad
educativa (2015)
DIMENSIÓN
TEMÁTICA
95%
91%
90% 92%
85% 83%
80%

75%

90% 83% 83%

92%
DIMENSIÓN DIMENSIÓN
ADMINISTRATIVA DOCENTE
1° Trimestre 3erTrimestre
2o Trimestre

Meta: 73% Fuente: Encuesta de satisfacción con la calidad educativa

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4. Desempeño de Procesos
Indicadores 2014 – 2015

Valor Valor Resultado Resultado

Nombre del Indicador Meta
máx min promedio promedio
1 Satisfacción general con la Calidad Educativa ≥ 73 % 83.0 75.0 79.0

2 Satisfacción de la dimensión temática por producto 73 % 88.0 82.0 85.0

Cumplimiento con staff docentes requeridos para la programación de
3 ≥ 70 % 91.4 91.4 91.4
productos
4 Porcentaje de docentes con calificación ≥ 4.0 ≥ 70 % 84.1 68.0 76.1

5 Insatisfacción del servicio de ejecución y cierre ≤ 10 % 14.0 3.0 8.5

6 % de Cumplimiento de Acción Correctiva y Acción Preventiva ≥ 80 % 84.0 80.0 82.0

A Junio 2015
LEYENDA
Cumplió la meta Cercano a la meta No alcanzó la meta

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Enfoque de Procesos

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando

las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus
enfoques hacia las metas principales de la organización.

Gestión Tradicional Gestión por Procesos

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Definición de Proceso

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que

utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto”
(ISO 9000:2015)

INPUTS PROCESOS OUTPUTS

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El enfoque basado en procesos en
los modelos de gestión

SISTEMA DE GESTIÓN
Entrada

PROCESO 2 PROCESO 3

OBJETIVOS PROCESO 1
PROCESO 5
RESULTADOS
PROCESO 4

(qué se quiere) Salida (qué se logra)

Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)

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 PROCESO GENERICO

EFICACIA DEL
PROCESO=
Capacidad para
alcanzar los
resultados deseados

Resultado
Elementos de Entrada
Actividades interrelacionadas o que Requisitos satisfechos
Requisitos especificados
interactúan y métodos de control (Resultado de un
(Incluye recursos)
proceso)

Seguimiento y Medición
EFICIENCIA DEL
PROCESO=
Resultados
NOTA: Elementos de entrada o resultados previstos pueden ser tangibles (equipos, logrados frente a
materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información).
Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la recursos utilizados
contaminación ambiental

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Visualizando la jerarquía de los procesos

Proceso Macro/Principal
Sub procesos

Actividades

Tareas

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EFQM - BALDRIGE

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 Modelo Baldrige

Perfil Organizacional:
Ambiente, Relaciones y Situación Estratégica

2 85 5 85
Planeamiento Enfoque en
Estratégico Recursos
Humanos
7 450
1 120 Resultados
Liderazgo

3 85 6 85
Enfoque en Enfoque en
el cliente operaciones

4 90
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

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LEAN SIX SIGMA

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 La estrategia Lean Six Sigma
• Lean se enfoca en reducir el Lean Six Sigma
tiempo de ciclo y reducir costos.
Menores Mejor
• Six Sigma se enfoca en la mejora
tiempos calidad
de la calidad y reducir costos. de del
• Lean Six Sigma combina ambos entrega producto

beneficios.

Menores
costos del
producto

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 Define Phase
Focus Areas
Voice of the Voice of the
Customer Quality Time Cost Growth Business
(VOC) (VOB)

Project Charter: Scope, Goals, Metrics

Define
•Determine VOC S I P O C
•Determine VOB
•Determine Focus Areas
•Develop Project Charter VALUE STREAM MAP
Scope Forecast, 6 Month, Fax
PURCHASING
MACHINING
& ASSEMBLY
CUSTOMER
SERVICE Forecast, 90/60/30 Day, Fax
Customer

Goals
SUPPLIER

MRP MRP MRP 20,000 pcs/mo

Order, Weekly (5-day), Fax Order, Daily, Fax Module=100
1/Week

Key metrics Work Orders, Daily Release, Paper

•Map the process

Receiving/Warehouse
1

2/Day
100 pcs I I I
100 pcs 100 pcs
•Raw castings •Forged material •Forgings, bolts, nuts, washers •Assy 1, o-ring, bearing, snap ring •Assy 2
•Daily schedule •Daily schedule • Daily schedule • Daily schedule •Daily schedule
Forge Machine Assembly 1 Assembly 2 Distribution
1 I 1 I 1 I 1 I 1
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
C/T = 30 Sec C/T = 45 Sec C/T = 60 Sec C/T = 50 Sec
P/T = 20 Sec P/T = 35 Sec P/T = 50 Sec P/T = 40 Sec
C/O = 30 Min C/O = 60 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min
Uptime 95% Uptime 80% Uptime 95% Uptime 95%
Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Production lead time
1.8 hours 23.7 hours 92.1 hours 1.6 hours 3 hours = 122.3 hrs

20 sec 50 sec 40 sec Processing time

35 sec 1
= 145 seconds

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 Measure Phase
Measure Value Stream Map
• Identify the key process output variable - “Y” SUPPLIER
Forecast, 6 Month, Fax
PURCHASING
MACHINING
& ASSEMBLY
CUSTOMER
SERVICE Forecast, 90/60/30 Day, Fax
Customer

• Calculate total Process Lead Time Order, Weekly (5-day), Fax

MRP MRP MRP
Order, Daily, Fax
20,000 pcs/mo
Module=100

1/Week
• Develop Data Collection Plan
Work Orders, Daily Release, Paper

Receiving/Warehouse

• Perform Measurement System Analysis

1

2/Day
100 pcs I I I

• Develop Control Charts

100 pcs 100 pcs
•Raw castings •Forged material •Forgings, bolts, nuts, washers •Assy 1, o-ring, bearing, snap ring •Assy 2
•Daily schedule •Daily schedule • Daily schedule
Quick
• Daily schedule •Daily schedule
Forge Machine Assembly 1 Assembly 2 Distribution
1 I 1 I I Improvement
1 I

• Determine Process Capability

1 1
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
C/T = 30 Sec C/T = 45 Sec C/T = 60 Sec C/T = 50 Sec
P/T = 20 Sec P/T = 35 Sec P/T = 50 Sec P/T = 40 Sec
C/O = 30 Min C/O = 60 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min

• Establish Measurement Baseline

Uptime 95% Uptime 80% Uptime 95% Uptime 95%
Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Production lead time
1.8 hours 23.7 hours 92.1 hours 1.6 hours 3 hours = 122.3 hrs
Processing time

• Identify Quick Improvement opportunities

20 sec 35 sec 50 sec 40 sec
= 145 seconds 1

Total Process Lead Time

Measurement
Data Collection Plan System Analysis Control Charts Process Capability
Xbar/R Chart for bore

6.5
UCL=6.435
Process Capability Analysis for Baseline
LSL USL

Sample Mean
Process Data
6.0 Mean=5.965 USL 700.000
Within
Target *
LSL 600.000 Overall
5.5 LCL=5.494
Mean 603.158
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8
Sample N 19
StDev (Within) 17.9494
3 UCL=3.039 StDev (Overall) 17.3738
Sample Range

2
R=1.770
Potential (Within) Capability
1 Cp 0.93
LCL=0.5012
CPU 1.80
0
CPL 0.06
Cpk 0.06

550 570 590 610 630 650 670 690 710

Cpm *

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp 0.96 PPM < LSL 368421.05 PPM < LSL 430173.27 PPM < LSL 427884.92
PPU 1.86 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.03 PPM > USL 0.01
PPL 0.06 PPM Total 368421.05 PPM Total 430173.30 PPM Total 427884.93
Ppk 0.06

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 Analyze Phase
Analyze
• Identify the key process
Y = f (x1, x2 ,..., xk )
input variables – “x”
Cause and Effect Matrix FMEA
• Use Lean Six Sigma tools to
perform root cause analysis to
identify critical “x’s”
 Cause and Effect matrix ANOVA
 Failure Modes and Effect Analysis of Variance for production
Arrive at Arrive with Delivered via Take back to
Process Step/ Potential Potential S Potential O Current Controls D R Actions Resp. Actions S O D R

Analysis - FMEA
Source scheduled DF Input Failure Mode P Failure Effects EV Causes CC E P Recommended Taken E C E P
proper Dressed correct SS room MS F T N V C T N
plan time equipment
4 properly 105530 mode promptly Process Outputs
26382 24.14 What0.000
is the In what ways What is the impact E What causes U What are the existing E What are the What are the E U E
process step does the Key on the Key Output the Key Input controls and actions for completed actions
Error 5 354 4 382442 4 Importance 1093 R R C R R C
and input Input go Variables to go wrong? procedures reducing the taken with the

 Analysis of Variance – ANOVA

I A T I A T
Process Steps Total
Process Inputs 39
Correlation of Input143774
to Output Total under wrong? (Customer (inspection and test) occurrence of the recalculated RPN?
T N I T N I
investiga- Requirements)? Y C that prevent either the O cause, or Y C O
Patient Scheduled 9 3 0 3 0 63 Individual tion?95% CIs For Mean
E cause or the Failure N improving E N

 Main Effects charts

Attendant Assigned 9 0 0 0 0 45 Based on Pooled StDev Mode? detection?

Attendant Arrives Level 9 N0 0 0Mean 0 45 StDev ---+---------+---------+---------+---

Fill carafe with Wrong amount Coffee too strong or 8 Faded level 4 Visual inspection 4 128 Replace carafe Mel Carafe replaced 8 1 3 24
water of water too weak marks on
Obtains Equipment A 1 83 0 1104.4 1 0 27 46.2 (----*----) carafe

 Regression analysis Transport Patient B

Provide Therapy C
D
9
0
80
80
8
0 1162.6
0 1059.0
1073.9
0
0
0
0
45
0
33.4
33.7 (----*----)
25.7 (----*----)
(----*---)
8 Water spilled 5
from carafe
Water too Coffee too strong 8 Faucet not 8
None

Finger
9 360 Train employees Flo

4 256 Train employees Flo

Employees trained 8 2 7 112

Employees trained 8 2 6 96
Notifies of Return 0 0 0 0 9 45
warm allowed to run
Attendant Assigned E 0 80 0 1192.8 0 9 45 20.2
and cool
(----*---)
Attendant Arrives 0 0 0 0 9 45 ---+---------+---------+---------+---
Patient Returned Pooled StDev 0 0 = 0 033.1 9 45 1050 1100 1150 1200
Trivial many
Main Effects Plot - Data Means for Impurity

Main Effects Charts Regression Analysis R egres s ion P lot

Y = de m an d = -4 08 .0 7 2 + 6.6 0 80 1 X =te m pe ra tu

S = 1 0 .4 1 6 3 R -S q = 9 3.6 % R -S q(a d j) = 9 2.9 %

Day Shift Time 190

0.038 170

150
0.033

Y = demand
130
Impurity

0.028 110

90
0.023
70

50

Critical few
0.018
70 80 90
X =te m p e ra tu
1 2 1 2 1 2 3 4

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 Improve Phase
Forecast, 6 Month, Fax MACHINING CUSTOMER
PURCHASING
& ASSEMBLY SERVICE Forecast, 90/60/30 Day, Fax
Production Customer
SUPPLIER Control
MRP MRP 20,000 pcs/mo
Order, Weekly (5-day), Fax Order, Daily, Fax

Improve
Module=100

Daily
• Critical x’s confirmed

D Via
ai p
ly a
Kanban

O pe
rd r
• Develop potential solutions

er
Receiving

Warehouse

• Select solution

2/Day
Kanban

• Optimize solution Kanban Kanban

• Pilot solution Machine Machine Assembly Assembly Distribution

FIFO
Kanban
TPM
FIFO
• Develop new process
1 1
Set-up Reduction 1 1 1
DOE Max 100
200 pcs 500 pcs Max 200
C/T = 30 Sec C/T = 45 Sec C/T = 60 Sec pcs C/T = 50 Sec
capability
pcs
C/O = 30 Min C/O = 10 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min
Uptime 95% Uptime 95% Uptime 95% Uptime 95%
Batch Size 100 Batch Size 100 Module Size100 Module Size 100
Production lead time
Process Capability Analysis for New Process 3.0 hours 9.2 hours 1.6 hours 3.0 hours = 16.9 hours
Process Data
LSL USL
20 sec 50 sec 50 sec Processing time 1
35 sec
USL 700.00
Within = 145 seconds
Target *
LSL 600.00 Overall
Mean 646.85
Sample N 20
StDev (Within) 6.14290
StDev (Overall) 6.84277

Potential (Within) Capability

Cp 2.71 Solutions:
1. Setup Reduction
CPU 2.88
CPL 2.54
Cpk 2.54

600 620 640 660 680 700

2. Maintenance Excellence
Cpm *

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp 2.44 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00

3. Replenishment Pull System

PPU 2.59 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00
PPL 2.28 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00
Ppk 2.28

4. Design of Experiment
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 Control Phase
Forecast, 6 Month, Fax MACHINING CUSTOMER

Control
PURCHASING
& ASSEMBLY SERVICE Forecast, 90/60/30 Day, Fax
Production Customer
SUPPLIER Control

• Eliminate defects
MRP MRP 20,000 pcs/mo
Order, Weekly (5-day), Fax Order, Daily, Fax Module=100

Daily
• Write Control Plan 1) Set-up reduction
• Calculate final

D Via
ai p
ly a
Kanban

O pe
2) Pull Systems

rd r
er
financial/process metrics
Receiving

Warehouse
3) TPM

2/Day
• Document project for Kanban

future implementation Kanban Kanban

• Transition project to future

Machine Machine Assembly Assembly Distribution

FIFO
Kanban
1 1 1 1
FIFO 1

owners
200 pcs Max 100
500 pcs Max 200
C/T = 30 Sec C/T = 45 Sec C/T = 60 Sec pcs C/T = 50 Sec pcs
C/O = 30 Min C/O = 10 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min
Uptime 95% Uptime 95% Uptime 95% Uptime 95%
Batch Size 100 Batch Size 100 Module Size100 Module Size 100
Production lead time
3.0 hours 9.2 hours 1.6 hours 3.0 hours = 16.9 hours
Control Plan 20 sec 35 sec 50 sec 50 sec Processing time
= 145 seconds
1
Control Plan
Quality Checklist

First/Last Piece Xbar/R Chart for bore

6.5
UCL=6.435
Sample Mean

6.0 Mean=5.965

Mistake-Proofing Visual Tools for

5.5 LCL=5.494

Yearly Layout
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8 100% Defect Prevention Fast feedback
Mistake Proofing 3 UCL=3.039
P/M Checklist
Sample Range

2
R=1.770

1
LCL=0.5012
0

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 Organizational Roles and
Responsibilities
Green Belts (GBs)
 Part-time
Executives  Use Six Sigma tools for problem solving
 Own vision, direction,  Manage projects within areas of expertise
integration, results
 Lead change

Champions Project Team Members

 Project owner  Part-time
 Implement solutions  Project-specific
 Black Belt managers

All employees understand vision

and apply concepts.
Master Black Belts (MBBs) Black Belts (BBs)
 Full time
 50% - 100% time spent on BB activities
 Train and coach BBs and GBs
 Facilitate and practice problem solving
 Statistical problem solving experts
 Train/coach GBs & project teams

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FINALMENTE: BENEFICIOS

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 EMPRESARIAL
• Gestión de estrategia y riesgo.
• Apalancar la visión de la empresa.
• Mayor competitividad frente al cliente.
• Menos auditorías.
• Mayor acceso a concursos públicos.

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 PERSONAS
• Orgullo y desarrollo.
• Mayor motivación y compromiso de
trabajadores.
• Atraer a los mejores profesionales.
• Mantener la cultura.

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 PROCESOS
• Estandariza actividades.
• Controla procesos.
• Detección de incidentes.
• Identificar mejoras en procesos.
• Prevenir y disminuir riesgos.
• Evitar pérdida de tiempo en reprocesos.
• Reducción de costos al mejorar y optimizar procesos.
• Crecer en planificación y control.
• Herramienta estructurada para filosofía operacional.

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 CLIENTE
• Satisfacción del cliente.
• Incremento de confianza del cliente.
• Mayor precisión en la identificación de las
necesidades.
• Identificar las expectativas del cliente.
• Cultura organizacional y enfoque al cliente.

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 Dr. Ing. José Carlos Flores Molina
jflores@pucp.edu.pe

(044) 251019
RPC: 949508244

Av. Víctor Larco 475, Oficina 202 – 204, Urb. La Merced – Trujillo
calidad.trujillo@pucp.edu.pe

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