Unidad 2 Logistica

Diseño de Cadenas de Suministros.
UNIDAD 2
DISEÑO DE CADENAS DE
SUMINISTROS
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INTRODUCCIÓN
La Logística gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la

forma más efectiva y económica posible, se encarga de la recuperación y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos
de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estaciónales.
Incluso se adelanta al fin de vida útil del producto, con objeto de darle salida en mercados de
mayor rotación. La Logística Reversa dentro de las empresas ha tenido una connotación
cada vez más relevante, dado que las mismas han puesto los ojos en este proceso debido a
los valores ocultos que se manejan y que afectan en forma constante los resultados finales
de la compañías, incluso el no reconocer que la gestión logística de los flujos inversos puede
ser un factor de ventaja competitiva dado que al minimizar este proceso permite obtener
mejores resultados en toda la cadena de suministro.
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2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE

SUMINISTRO
DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una Cadena de
Suministro Óptima son:
 Proyección de la Demanda. Realizando análisis y estudios de mercado, ver

crecimientos históricos de venta, productos líderes, estudios de la competencia,
proyecciones de venta.
 Adquisiciones. Garantizando que los productos sean de la calidad óptima, que estén
en las cantidades correctas, que se entreguen a tiempo. Trabajar con proveedores
comprometidos y con los cuales se puedan hacer convenios y contratos a largo plazo.
 Administración del inventario. Mejorando el servicio al cliente, reduciendo los costos
de almacenajes y producción, integrando sistemas modernos para la administración del
inventario, reduciendo los costos de transporte y logrando descuentos atractivos por
cantidad y volumen con los proveedores.
 Envíos y entregas óptimas. Minimizando las distancias recorridas, entregando a más
puntos de venta en un solo envío, entregando con rapidez, trabajando con
transportistas externos para minimizar los costos operativos y de mantenimiento.
METODOLOGÍA
REUNIÓN DE INTRODUCCIÓN: En esta reunión, se definen los aspectos generales de
la empresa, principales áreas de oportunidad y mejora, problemas más frecuentes y
severos.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN: En esta etapa del proyecto, se realiza una
detallada introspección del funcionamiento de su empresa. Mediante observaciones,
reuniones y análisis con la mayoría de su equipo de colaboradores.
PRESENTACIÓN DE DIAGNÓSTICO: En este diagnóstico se definen tiempos y
objetivos de la implementación que Logística realizará.
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IMPLEMENTACIÓN: En esta etapa es importante monitorear los resultados entregados
contra los propuestos, para así calificar el desempeño de Logística de su empresa, y
asegurar que los cambios y beneficios se están dando tal y como fueron prometidos.
RESULTADOS Y SEGUIMIENTOS: A partir de calendarios y objetivos planeados desde
el inicio de la implementación, se van presentando los resultados y las mejoras ofrecidas.
MANTENIMIENTO SATÉLITE: Este mantenimiento se realiza a través de monitoreo
constantes de los cambios y las soluciones efectuadas en su empresa.
LAS FUNCIONES MÁS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO SON:
 Ubicación óptima de los Centros de Distribución.

Una empresa distribuidora de productos debería contar con bodegas distribuidas
geográficamente de manera de poder cubrir la demanda de cada uno de los centros de
consumo que debe abastecer.
La distancia entre los centros de consumo con las bodegas de distribución y la distancia
de estas con la bodega central, determinan de alguna forma el desempeño del sistema y los
costos del mismo.
Se necesita disponer de una herramienta que permita evaluar alternativas para
dimensionar y ubicar bodegas de distribución en un espacio geográfico dado.
 Selección de proveedores.
La decisión clave en los centros de administración de adquisiciones es la selección del
proveedor, para tomar en cuenta a un proveedor se debe de ver si con los productos o
materia prima que ofrece van a tener un alto impacto positivo en nuestra productividad,
calidad y competitividad.
 Pedidos de materiales.
Es solicitar a un proveedor los insumos necesarios para las actividades o procesos
involucrados en el proceso logístico.
 Control de inventarios.
Es la técnica que permite mantener la existencia de los productos en niveles deseados.
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 Programación de la producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a
la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel
más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
 Envío y entrega eficaz en términos de costos.
Cumplir con el envió y entrega tal cual se acordó al menor precio.
 Administración de la información.
El éxito de una empresa no depende sólo de cómo maneje sus recursos materiales
(trabajo, capital, energía, etc.). Depende también de cómo aproveche sus activos intangibles
(know-how, conocimiento del mercado, imagen de marca, fidelidad de los clientes, etc.). El
correcto desarrollo de estos últimos depende de que exista un adecuado flujo de información
entre la empresa y su entorno, por un lado, y entre las distintas unidades de la empresa, por
otro. Una empresa es más competitiva cuanto más se destaca en la explotación de la
información del entorno.
 Rastreabilidad de los Productos.
La capacidad para seguir el desplazamiento de un producto a través de una o varias
etapas especificadas de su producción, transformación y distribución.
 Administración de la calidad.
La satisfacción del cliente externo e interno las características del producto y la falta de
deficiencias son las principales determinantes de la satisfacción, para alcanzar esto es
necesario administrar de manera correcta en las etapas fundamentales en el movimiento de
la calidad que son: inspección, control estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad,
gestión de la calidad.
 Servicio al cliente post-venta.
Es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede ser desde operaciones de
mantenimiento, como venta de repuestos, cuidados técnicos, etc.; también puede ser el
ofrecer al cliente accesorios o servicios adicionales al bien o servicio adquirido.
 Selección de sistemas que eficiente las operaciones de la Cadena
Debido al panorama cambiante del comercio mundial, las cadenas de suministro
actualmente necesitan ser más eficientes, efectivas, adaptables al cambio, con capacidad
de expansión, con mayor visibilidad del flujo de mercancías y sobre todo seguras.
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PROBLEMAS QUE DEBE ATACAR UNA CADENA DE SUMINISTRO ORGANIZADA:
 Proyecciones mal planeadas, erróneas y/o irreales.

Lo que puede llevar a producir menos o demás con resultados como, un deficiente
cubrimiento de la demanda o excesivo producto terminado en inventario que generaría
desperdicio.
 Inventarios excesivos.
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y terminado que
pueden traer como resultado perdidas por deterioro, espacio adicional para almacenamiento
y costo de oportunidad del capital.
 Actividades que no agregan valor al producto final.
Son aquellas actividades que no agregan valor o agregan poco valor al producto fina y
que podrían encarecer su costo o implicar un uso excesivo o desperdicio de materia prima.
 Retrasos en entregas (tiempos de respuesta lentos).
La tardía entrega del producto podría generar desconfianza en el respectivo cliente
perdiendo así oportunidades de ganancia.
 Calidad deficiente.
Podría generar un rechazo del producto en el usuario final.
 Fallas en maquinaria.
Cualquier desperfecto, daño o avería en el equipo utilizado en el proceso de producción
que pueda afectar a este.
 Cancelación de pedidos.
Son muchas las circunstancias que pueden dar lugar a que el proveedor rechace el
pedido, como:
•Que las existencias de un determinado producto se hayan agotado.
•Que las mercancías en cuestión ya no se fabriquen.
•Que las condiciones establecidas por el cliente sean inaceptables.
• Que el cliente tenga una solvencia dudosa.
 Información errónea.
Cualquier error en información como especificaciones técnicas, cantidades de pedido,
mal cálculo de presupuestos, entre otros, puede ser fatal para la empresa.
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 Pronostico de futuros problemas y complicaciones.
Para así idear y poner en marcha un plan para solventar esos futuros obstáculos en el
proceso productivo.
Administración de la Cadena de Suministro

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en
los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración
del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los
proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al
consumidor final.
El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que
las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía
específica. En la figura 2.1 se muestra una cadena global de suministros para empresas
de manufactura y servicios. Advierte el vínculo que existe entre los proveedores que llevan
a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las
entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios
locales que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en la
entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio
a las necesidades del mercado local.
Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema tan
popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas
competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.
Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo típicas
de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa empresa recibe
pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica
directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se
envían a los centros de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo.
Mediante ese procedimiento, los clientes.
Pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis días.
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Figura 2.1 Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell

quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta
última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros, los
costos relacionados con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes serían
elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de
fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de
transportación de dicha lata de sopa sería más alto que el costo de la sopa. Se necesita la
tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envío se reduzcan al enviar
el cargamento en camión. (Chase, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y
Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407.)
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Principios para la gestión de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia
de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas
industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos
en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más
baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas
y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un
segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente
en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la
cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes.
Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la
propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
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Principio 3:
Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la
asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la
asignación óptima de los recursos.
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que
acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas.
Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el
proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los
márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las
piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así
como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición
en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben
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adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más
importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino
que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad
de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia,
por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logística.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que
mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos,
marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un
conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena
de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.

La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de
servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen
que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus
propios servicios. Por ejemplo, la figura 2.2 es un diagrama simplificado de la cadena de
suministro de una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de
proveedores de primer nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo
que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a
la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios
de conserjería y elaboración de programas de computadora.
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Figura 2.2. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica.

(Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460)
La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.

Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto
grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la
noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los
rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan
siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 2.3. En la fase 1, que es el punto de
partida para la mayoría de las compañías, se considera que los proveedores externos y los
clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son
formales, y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy
modesto. En el plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en
forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las
demás entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla
sus propios inventarios y, frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son
incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre
las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y
el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.
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Figura 2.3. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee Administración de
Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 462)
En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control

de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales.
El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que están
bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna.
En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de
materiales, desde distribución hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad
y operaciones. Se pone mayor interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos
con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando
a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atención más
en las cuestiones tácticas que en las de tipo estratégico.
La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes,
con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control
directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación
centrada en los productos o servicios a una orientación centrada en el cliente.
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Este nuevo enfoque significa que la empresa deberá identificar las prioridades
competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus
clientes industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus
respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organización. En lugar de
reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con
cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de
materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor
las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e
incorporar a éstos en el proceso de diseño de nuevos productos o servicios, en una fase
más temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro
y en ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas.
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es
borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino.
¿Qué debe hacerse?

¿Cómo debe hacerse?
No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en otros tiempos y decidir cómo se puede
mejorar ahora. Lo que importa es cómo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las
exigencias de los mercados de hoy en día y el potencial de las tecnologías actuales. La
definición más aceptada es: "La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
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Figura 2.4 reingeniería y logística
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Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer
un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
Estrategia y planeación de la logística.

En la obra de Alicia en el país de las maravillas, Alicia pregunta al gato Cheshire,
“¿Podrías decirme, por favor, que camino deberé tomar desde aquí?" "Eso depende en gran
medida de adónde deseas llegar”, contestó el gato.
La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas,
crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante primera
consideración para la administración de la empresa. Este es un proceso creativo y visionario
que por lo general lo realiza la alta dirección, mediante el cual se delinea la dirección
general de una empresa y se traduce a un plan de acción corporativa.
Para las áreas funcionales de la empresa, el plan corporativo luego se divide en sub-planes,
como el de marketing, producción y logística. Estos sub-planes requieren tomar muchas
decisiones específicas. Respecto de la cadena de suministros, estas decisiones incluyen la
ubicación de almacenes, el establecimiento de políticas de inventaros, el diseño de sistemas
de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte. Muchas de éstas pueden
estar apoyadas por la aplicación de distintos conceptos de logística y de técnicas para la
toma de decisiones, disponibles para el administrador de la cadena de suministros.
Este capítulo se centra en el proceso de planeación, primero desde la amplia perspectiva
corporativa y luego desde el punto de vista de la función logística. Se establecerá un marco
para la planeación, que será la base para los capítulos posteriores. En este capítulo, así
como en buena parte de este libro, se hará énfasis en la planeación y la toma de decisiones
que dan por resultado adecuados planes de logística y de la cadena de suministros, y que
contribuyen a las metas financieras de una empresa.
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Estrategia corporativa
La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos
de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, de sobrevivencia,
sociales, de rendimiento sobre la inversión, de participación de mercado o de crecimiento,
éstos deberán ser bien comprendidos.
Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren
estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del
sentido común.
Esto requerirá considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes,
proveedores, competidores y la propia compañía. La consideración de las necesidades,
fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes
es un buen comienzo. Posteriormente, el resultado de este proceso visionario será una
lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estrategia de nicho. A
continuación se encuentran ejemplos de tales tipos de visión:
• La visión de General Electric es ser el número uno o dos en cada uno de los
mercados que atiende; dejará todo mercado en el que no pueda mantener este estándar.
• Hewlett-Packard visualiza atender a la comunidad científica.
• 16M constantemente se rediseña a sí misma para permanecer como un competidor
efectivo.
A continuación, necesitan convertirse las amplias y generales estrategias visionarias
aplanes que sean más definitivos. Con un claro entendimiento de los costos de la
empresa, las fortalezas y debilidades financieras, la posición de participación de
mercado, la base y utilización de activos, el ambiente externo, las fuerzas competitivas y
las habilidades de los empleados, se realiza una selección entre varias estrategias
alternativas, que evoluciona partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la
empresa. Estas estrategias ahora se convierten en rumbos específicos para la forma en que
se hará realidad la visión.
64
I
Ejemplos
• Las patentes de las copiadoras Xerox estaban vendiendo, lo que significaba que la
empresa ya no contaría más con un producto diferenciado dentro del mercado. Por tanto,
adoptó la estrategia de ser el número uno en el servicio de campo.
• StarKist Foods adoptó una estrategia del lado del suministro de adquirir y empacar
todo el atún que su propia flotilla y sus flotillas contratadas pudieran capturar. Esto le
ayudaría a ser el empacador dominante en el negocio del atún.
La estrategia corporativa dirige a las estrategias funcionales debido a que éstas se
hallan contenidas dentro de la primera, como se muestra en la figura 2.1. La estrategia
corporativa se hace realidad a medida que la manufactura, el marketing, las finanzas y la
logística dan forma a sus planes para lograrla. Cuando StarKist decidió sobre una estrategia
del lado del suministro, el marketing y la logística respondieron con su plan para
controlarlos posibles excesos de inventario que se ocasionarían. Este plan significó
poner a la venta el atún para reducir inventarios cuando fuera necesario. El plan
funciona debido a que el atún cuenta con tal demanda que los consumidores con
frecuencia se surten de éste cuando se encuentra a la venta. Ahora veamos la forma
específica como se desarrolla las estrategias logísticas.
Estrategia de la logística y de la cadena de suministros

La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros
requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia
corporativa.
Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suministros
pueden representar una ventaja competitiva.
Ejemplos:
• Una compañía de máquinas de oficina dio un paso trascendental para ahorrar tiempo
valioso de reparación de máquinas. Tradicionalmente, se enviaban los técnicos de
reparación por parte de un centro de servicio central al lugar de reparación del
cliente. Este personal altamente capacitado y costoso invertía buena parte de su tiempo
viajando hacia esos lugares y de regreso. La compañía rediseñó su sistema logístico
de manera que se colocaron inventarios de máquinas en renta y de reemplazo en
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centros de servicio alrededor del país. Cuando una máquina se descomponía, se enviaría
una máquina de reemplazo al cliente y la máquina averiada se enviaría al centro de
servicio para reparación. El nuevo sistema no solo ahorró costos de reparación, sino
también ofreció un mejor servicio al cliente.
American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarrolló un eficiente sistema de
compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus clientes.
El sistema simplificó y facilitó el proceso de levantamiento de pedidos para sus

clientes y garantizó una mayor proporción de pedidos para American Hospital Supply.
Se ha dicho que una estrategia logística cuenta con tres objetivos: reducción de
costos, reducción de capital y mejora del servicio.
La reducción de costos es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos
variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia por lo
general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección
entre diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte
alternativos
Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan
las alternativas de mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal.
La reducción de capital es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de
inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos
logísticos es la motivación detrás de esta estrategia. El envío directo a los
clientes para evitar almacenamiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes
privados, la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de
almacenar para inventarios, o la utilización de proveedores externos de servicios de
logística son ejemplos de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos
variables más altos que en estrategias que requieren mayor nivel de inversión; sin
embargo, el rendimiento sobre la inversión puede incrementarse.
Las estrategias de mejora del servicio por lo general reconocen que los ingresos
dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos se
incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores
ingresos pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia de
servicio se desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia.
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Ejemplo
La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con un
mejor servicio al cliente por logística. El agente de compras de un cliente mostró al
vendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y la
otra de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker
Hannifin tenía un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con servicios
de valor añadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganaría un negocio de cerca de
un millón de dólares a este precio más alto. La empresa accedió y estableció el centro,
obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo una utilidad,
del 3.5% de la venta.
Una estrategia práctica de logística por lo general comienza con las metas del negocio y
con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de
“ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística puede
derivarse de estas estrategias de ataque.
Ejemplos
• Nabisco imperaba cómodamente como rey de las salsas para carne con su marca A-l.
Posteriormente, Kraft surgió con una versión más condimentada llamada Bullseye.
Este movimiento competitivo por parte de Kraft amenazó la franquicia de Nabisco, quien
respondió con una versión de A-más intensa, forzando su cadena de suministros a sobre
marcha para que esta versión se encontrara en los anaqueles de las tiendas en cuestión de
meses. Nabisco tuvo éxito al enfrentar a Bullseye desplazada del mercado. Sin la rápida
respuesta de la cadena de suministros de Nabisco, Bullseye, que era un muy buen
producto, habría tenido tiempo de tomar participación en el mercado.
• Domino´s Pizza es sólo uno de muchos participantes en el mercado de la
pizza, con competidores como Pizza Hut así como un ejército de operaciones
independientes al menudeo. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de
pizza más grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD
en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento de
su orden?
• Frito-Lay desarrolló una ventaja estratégica con su sistema de entrega directo a la
tienda, y Atlas Dolor descubrió que ninguna compañía dentro del negocio de puertas
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industriales podía entregar una puerta a un cliente en menos de tres meses. Atlasse
decidió y desarrolló una estrategia basada en la entrega de una puerta en mucho menos
tiempo, y ahora disfruta de una participación de mercado importante.
Cada eslabón dentro del sistema logístico se planea y se balancea, respecto de los
demás, en un proceso de planeación logística integrada. El diseño de la administración y
los sistemas de control completan el ciclo de planeación.
El diseño de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logística no
requiere un programa o una técnica particular. Simplemente se trata del resultado de una
mente aguda. Una vez que se ha formulada la estrategia de servicio logístico, la labor será
entonces lograda. Esto implica la selección entre diversas líneas de acción alternativas. Tal
selección es asequible a distintos conceptos y técnicas para su análisis. La siguiente
sección establece el escenario para tal evaluación. Un tema recurrente a lo largo de este
libro será el entendimiento de las alternativas logísticas abiertas al gerente de la cadena de
suministros y la forma como pueden ser evaluadas.
Concepto de reingeniería.
Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de
reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de
los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y
contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en
forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han
estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron
la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de
tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo ello representa
un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniería a menudo se
compara con la administración de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que,
de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael
Hammer dice que los dos conceptos son una extensa funcionalización de los negocios. La
administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías
al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos
es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y
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paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la
reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de
los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta
que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se
reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un
esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian
de manera importante, también lo hacen los diseños de los procesos.
Principios de reingeniería.
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de
manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o
reglas para la reingeniería y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)
Regla 1.Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual
o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso
que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la
necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento
en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También
proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.
Regla 2.Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más
sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan
realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto
al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer
algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras
que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los
proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta
forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.
69
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo
real que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la
necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen
considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de un
proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras,
las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar
la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la información de
recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas
por pagar se vuelve innecesaria.
Regla 4. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El

concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos
elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades
paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.
Regla 5. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de las
operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación
centralizadas compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro.
Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de
trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, inter funcionalidad, análisis y
medición de procesos, participación de los proveedores y benchmarking son
contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además, ésta de nuevo
hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época
en la que se presenta una permiten en la actualidad que las compañías estén
conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual,
proporcionándoles economías de escala sin descuidar su flexibilidad.
70
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir
el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado.
Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada,
además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles
son parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más
planas y más responsables.
Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La

información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la
compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas
de pedidos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.
El proceso de la reingeniería.
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniería de los procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniería.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.
Exponer un caso para tomar medidas.

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados
de la compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben
articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de
la visión.
Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la visión
cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción de costos,
tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e indicadores
financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular
71
constantemente una acción permanente.
El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes
mensajes, primero, a la gerencia sénior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el
primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de manera
consistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerencia
sénior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna
los recursos y agiliza el progreso.
El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un
equipo de funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.
Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio.
Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las
preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben
pasar por la reingeniería.
1. ¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?
2. ¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía?
3. ¿El mayor impacto en los clientes de la misma?
4. ¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?
5. ¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?
6. ¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los
dueños y patrocinadores del proceso?
7. ¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
8. ¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la

necesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben
identificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio.
72
Evaluar a los facilitadores.
La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan
como facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha
convertido ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las
compañías deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual
y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos
vigentes.
La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente cambio
que llegará debido a la reingeniería. La cultura participativa y orientada hacia el cliente, que
han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los años 80, proveen un
medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el
rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben
abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos profesionales, el
enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades.
El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la
implementación exitosa del proceso de reingeniería.
Comprensión del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y
a sus relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los
procesos tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la
distribución de la función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo
proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el
tiempo ni de realizar estudios de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para
su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin
de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el
fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
73
El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades que
crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un
pedido quede satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación
del inventario, la recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque. El trabajo con
valor agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es notada
por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que deben
rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de
desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agregado
en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos
generales los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación.
Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es
también la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que
es necesario diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición
devalar en un proceso nuevo y más eficiente.
Creación de un nuevo diseño del proceso.

Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni
rutinario. Los re ingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los
valores para crear nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la
reingeniería que han sido discernidos.
El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el
esfuerzo de reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor
agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del
10% de las actividades de un proceso con valor agregado.
Implementación del proceso de reingeniería.

El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino
para la totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso
74
directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia
sénior. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en ejecución
de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es crucial para el
éxito porque la puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los gerentes de línea a
la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. También es esencial la capacitación de
los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el
nuevo medio. El diseño del proceso de reingeniería forma la base para un proyecto
piloto que es seguido de una introducción gradual. La evaluación de pos implementación
se realiza usualmente con relación a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de
reingeniería.
LOGÍSTICA.
Definición de logística.
Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo
para el almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.
“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la
logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de
la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de
productos de salida hacia los clientes.” (GAITHER Norman y Frazier Greg.Administración
de Producción y Operaciones. Pág. 558)
Diseño para la logística.

La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la
ingeniería y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un
concepto conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del
producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los costos
de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la
minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de suministro,
la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y materiales pueden
tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las
75
necesidades de empaque y transportación del producto deben desincorporarse en el
proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en
contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten 30
componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará
un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben tomarse
en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin
daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto
terminado.
Innovaciones en la logística.
Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los
embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos
son ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de
menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques
consolidados, desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y los
costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logística
hoy, y todos los días se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay información disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Además, en problemas de distribución complicados se
puede utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos de embarque.
Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales y
productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes
Niveles de planeación
La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene
lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el
horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de largo
alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación táctica implica
un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación
operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se
tornan sobre la base de cada hora o a diario. La cuestión es cómo mover el producto de
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manera efectiva y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado.
Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte
de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está
incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se
consideran como suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo.
En el otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy
precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar una gran cantidad
de esta información y aun así obtener planes razonables. Por ejemplo, podemos planear
estratégicamente que todos los inventarios de la compañía no excedan cierto límite en
dólares o que se logre determinado índice de rotación de inventarios. Por otro lado, un
plan operativo para inventarios requiere que cada artículo se maneje en forma individual.
Mucha de nuestra atención se dirigirá hacia la planeación estratégica logística,
dado que puede ser analizada utilizando un método general. La planeación operativa y
táctica por lo general requiere conocimiento íntimo del problema en particular, y los
métodos específicos deben adaptarse a la medida. Debido a esto, comenzaremos con el
principal problema de planeación logística, que es el diseño del sistema logístico general.
Principales áreas de planeación

La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de
servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de
transportación. Exceptuando el establecimiento de un nivel deseado de servicio al cliente (el
servicio al cliente es resultado de las estrategias formuladas en las otras tres áreas), la
planeación logística puede denominarse como un triángulo de toma de decisiones de
logística. Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una
unidad, aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce
un impacto importante sobre el diseño del sistema.
Objetivos de servicio al cliente

En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio
logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de
servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también
permiten el uso de formas de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicio por
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lo general requieren justamente lo contrario. Sin embargo, cuando se presionan los
niveles hacia sus límites superiores, los costos de logística se elevarán a una razón
desproporcionada con respecto del nivel de servicio. Por ello, la primera preocupación en
la planeación estratégica de logística deberá ser el adecuado establecimiento de los niveles
de servicio al cliente.
Estrategia de ubicación de instalaciones

La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de
contratación crea un bosquejo para el plan de logístico. El establecimiento del número,
ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para
ellos determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos, al mercado.
El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los
movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan,
desde las ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a través de los puntos de
almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignación de la
demanda que se atenderá directamente desde las plantas, proveedores y puertos o el
direccionamiento de ella través de puntos de abastecimiento seleccionados, afectará
los costos de distribución totales.
La búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las
asignaciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de
instalaciones
Decisiones de inventario
Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los
inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra
la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de
reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La ubicación selectiva de
distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta, regionales o
de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el uso de distintos
métodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias. La política particular
utilizada por la empresa afectará la decisión de ubicación de las instalaciones, y por tanto
esta política deberá ser considerada la estrategia de logística.
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Estrategia de transporte
Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el
tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas
decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas,
lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes. Los niveles de inventario también
responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envío.
Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el inventario
y la transportación son las principales áreas de la planeación, debido al impacto que
tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de
efectivo y las reinversiones.
Cada área de decisión se interrelaciona y la estrategia de transporte debe planearse al
menos con cierta consideración de equilibrio.
Conceptualización del problema de planeación de la logística y de la cadena de

suministros
Los eslabones de la red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos
de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al
menudeo, almacenes, fábricas o vendedores) son los nadas. Pueden existir varios
eslabones entre cualquier par de nadas para representar formas alternativas de servicio
de transporte, rutas diferentes y productos distintos.
Los nadas representan puntos donde el flujo de inventario se detiene en forma temporal
(por ejemplo, en un almacén) antes de desplazarse a una tienda de menudeo o al
consumidor final.
Estas actividades de movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario sólo son
una parte del sistema de logística total. Además, existe una red de flujos de información.
La información se deriva de los ingresos por ventas, costos de productos,
niveles de inventarios, utilización de almacenes, pronósticos, tarifas de transportación
y aspectos similares.
Los eslabones en la red de información por lo general consisten en los métodos por
correo y electrónicos para transmitir la información de un punto geográfico a otro.
Los nodos son los distintos puntos de recolección de información y de procesamiento,
como el empleado que maneja el procesamiento de pedidos y prepara el conocimiento de
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embarque, o la computadora que actualiza los registros del inventario.
En concepto, la red de información es muy parecida a la red de flujo de producto, ya que
ambas pueden verse como un conjunto de eslabones y nadas. Sin embargo, una
diferencia importante en las redes es que el producto principalmente fluye "hacia abajo" en
el canal de distribución (hacia el consumidor final), en tanto que la información
principalmente, pero no por completo, fluye hacia "arriba" del canal (hacia las fuentes de
materias primas).
La red de flujo del producto y la red de información se combinan para formar un
sistema de logística. Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseño de cada
una en forma independiente puede llevar a un diseño del sistema completo por debajo de lo
óptimo.
Por ello, las redes son dependientes. Por ejemplo, el diseño de la red de información
afecta los tiempos de ciclo de pedido para el sistema. Los tiempos de ciclo de pedido, a su
vez, afectan a los niveles de inventario que deberán mantenerse en los nodos dentro de la
red de producto. La disponibilidad de inventario afecta a los niveles de servicio al cliente,
y los niveles de servicio al cliente afectan a su vez a los tiempos de ciclo de pedido y al
diseño de la red de información. Además, incluso otras interdependencias requieren
observar el sistema de logística como un todo en vez de hacerla por sus partes.
La planeación de logística es un problema de diseño. La red se construirá
como una configuración de almacenes, puntos de distribución al menudeo,
fábricas, inventario movilizado, servicios de transportación y sistemas de
procesamiento de información que lograrán un balance óptimo entre los ingresos
resultantes del nivel de servicio al cliente establecido por el diseño de red y los costos
asociados con la creación y operación de la red.
Cuándo planear
En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red
debe planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente no existe un sistema de logística,
como en el caso de una empresa nueva o de artículos nuevos dentro de una línea
de productos existentes, la necesidad de planear una red de logística es obvia. Sin
embargo en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra
disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red existente o para
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permitir que continúe operando incluso cuando no cuente con un diseño óptimo. No es
posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la planeación real.
Sin embargo, se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red
en las cinco áreas clave: de demanda, servicio al cliente, características del producto, costos
de logística y política de precios.
Demanda
Tanto el nivel de demanda como su dispersión geográfica influyen fuertemente
en la configuración de las redes de logística. Las empresas con frecuencia
experimentan un crecimiento desproporcionado o un descenso en una región del país en
comparación con otras. Incluso cuando sólo se podría requerir una expansión o reducción
de las instalaciones actuales, el desplazamiento sustancial de los patrones de demanda
podría requerir que nuevos almacenes o plantas se ubiquen en las áreas de rápido
crecimiento, en tanto que las instalaciones en los mercados en reducción o de bajo
crecimiento necesiten cerrarse.
Un crecimiento desproporcionado de sólo unos cuantos puntos porcentuales por año
podría ser suficiente para justificar una nueva planeación de red.
Servicio al cliente
El servicio al cliente incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la
velocidad de entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los costos
asociados a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al
cliente se eleva. Por ello, los costos de distribución serán muy sensibles ante el nivel de
servicio proporcionado al cliente, en especial si éste ya se encuentra alto.
Por lo general se necesitará reformulación de la estrategia logística cuando se
modifiquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas
competitivas, revisiones de políticas o metas 'de servicio arbitrarias, distintas de
aquéllas sobre las cuales se basó originalmente la estrategia de logística. Sin embargo,
es probable que pequeños cambios en los niveles de servicio, cuando éstos se encuentran
bajos, no den lugar a la necesidad de una nueva planeación.
81
Características del producto
Los costos de logística son sensibles a características como peso del producto,
volumen (cúbico), valor y riesgo. En el canal de la logística pueden alterarse estas
características por medio del diseño de empaque o por el estado de terminación del
producto durante el envío y el almacenamiento. Por ejemplo, el envío de un producto en
una forma descuidada puede afectar de manera considerable la proporción peso-masa
del producto y las tarifas de transporte y almacenamiento relacionadas. Dado que la
alteración de las características de un producto puede modificar en forma sustancial un
elemento de costo dentro de la mezcla de logística con un pequeño cambio en los otros,
esto creará un nuevo punto de balance de costos para el sistema de logística. De
esta forma, cuando se realicen modificaciones sustanciales en las características del
producto, podría ser benéfica la re planeación del sistema de logístico.
Costos de logística
Los costos en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución física
por lo regular determinarán la frecuencia con la que su sistema de logística deberá
replantearse.
Si se mantienen todos los demás factores constantes, una empresa que produce bienes de
alto valor (como herramientas o computadoras), y que tiene sus costos de logística como
una pequeña proporción de sus costos totales, tal vez prestará poca atención a lo óptimo
de su estrategia de logística. Sin embargo, cuando los costos de logística son altos, como
en el caso de químicos industriales y productos alimenticios empacados, la estrategia de
logística será una cuestión clave. Con altos costos de logística, incluso pequeñas mejoras
obtenidas por una replantación frecuente pueden dar por resultado importantes reducciones
de costo.
Políticas de precios
Los cambios en las políticas de precios bajos en las cuales se adquieren o se venden
los bienes afectarán la estrategia de logística, principalmente porque definen la
responsabilidad para ciertas actividades de logística. Un proveedor que cambia de un
precio de fábrica f.o.b (libre a bordo, l.a.b.) (Costos de transportación no incluidos) a un
precio de entrega (costos de transportación incluidos) por lo general liberará a la
82
empresa que compra de la responsabilidad de proporcionar o acordar sobre la
transportación entrante. En forma similar, la política de precios afectará la transferencia
de la propiedad de bienes y también la responsabilidad de transportación dentro del
canal de distribución.
Aunque los costos son transferibles a través del canal de logística sin importar la forma
como éstos son asignados por el mecanismo de precios, algunas empresas planean sus
sistemas de logística con base en los costos por los cuales ellos son directamente
responsables. Si una empresa cuenta con una política de precios donde el cliente paga por
la entrega de los bienes, la estrategia resultante tal vez será aquella donde existan pocos
puntos de abastecimiento, a menos que las restricciones del servicio al cliente obliguen a
que se incrementen. Debido a la importancia de los costos de transportación en los costos
totales de logística, los cambios en la política de precios a menudo dispararán una
reformulación de la estrategia.
Cuando los cambios se han presentado en una o varias de estas áreas, deberá
considerarse la red de planeación de la estrategia de logística. A continuación se
consideran algunos de los principios y conceptos de logística que son útiles para la
formulación de la estrategia.
Lineamientos para la formulación de la estrategia

Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación de logística se derivan
de la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente de transportación.
Otros son resultado de un fenómeno general económico y de mercado. Todos ofrecen una
perspectiva acerca de lo que podría ser la estrategia de logística y establecen el escenario
para un análisis más detallado. Varios de ellos serán esquematizados e ilustrados.
Concepto de costo total

En el centro del alcance y el diseño del sistema logístico se encuentra un análisis de
equilibrio, el cual a su vez lleva al concepto de costo total. El equilibrio del costo es el
reconocimiento de que los patrones de costos de varias actividades de la empresa con
frecuencia presentan características que los colocan en conflicto unos con otros. Este
conflicto se maneja al equilibrar las actividades para que optimicen en forma colectiva.
Se dice que el costo directo del servicio de transporte y el efecto del costo indirecto sobre
83
los niveles de inventario dentro del canal de logística debido a un distinto desempeño de
entrega de los transportistas, se encuentran en conflicto entre sí. La elección de un
servicio de transportación con base en las tarifas más bajas o el servicio más rápido tal
vez no sea el mejor método. Por tanto, el problema básico en logística es el de la
administración del conflicto de costos. Donde quiera que existan conflictos sustanciales es
de costos entre actividades, deberán administrarse de manera coordinada.
La red, como anteriormente se describió, incorpora la mayor parte de los conflictos de

costos potenciales relevantes para la logística.
El concepto de costo total se aplica no sólo al problema de seleccionar el
servicio de transportación.. A medida que el cliente recibe un mayor nivel de servicio, se
pierden menos clientes como consecuencia de situaciones de falta de inventario,
entregas lentas y poco fiables, y cumplimiento impreciso de pedidos. El costo de ventas
perdidas disminuye con un servicio mejorado. En contrapeso con el costo de las ventas
perdidas se encuentra el costo de mantener el nivel de servicio. Un mejor servicio por lo
general significa que deberá pagarse más por la transportación, procesamiento de
pedidos e inventarios. El mejor equilibrio se presentará en un punto por debajo del 100%
del servicio al cliente (perfecto).
Cuando los clientes compran en pequeñas cantidades y los puntos de
almacenamiento se reabastecen en grandes cantidades, el costo de transporte
desde los puntos de almacenamiento excederá a los costos de entrada, de manera que
los costos de transportación disminuyen cuando el número de puntos de almacenamiento
se incrementa. Sin embargo, a medida que el número de puntos de almacenamiento se
incrementa, el nivel de inventario para la red completa aumentará y los costos de
inventario se elevarán. Además, el nivel de servicio al cliente se ve afectado por esta
decisión. El problema será balancear los costos acumulados de inventario-transportación
contra la contribución de los ingresos provenientes del nivel de servicio proporcionado.
Debido a que el inventario de seguridad incrementa el nivel promedio de los
inventarios y afecta el nivel de servicio al cliente mediante la disponibilidad de existencias
cuando se levanta el pedido, el costo de las ventas perdidas disminuye. Al incrementar el
nivel promedio de inventarios se incrementará el costo de mantener el inventario. Los
costos de transportación permanecerán relativamente sin ser afectados. De nuevo, se
84
buscará un balance entre estos costos opuestos.
Los costos de producción se ven afectados por la secuencia en la cual se fabrican los
productos y por el tamaño de la corrida de producción. A medida que se modifica la
secuencia de producción, los costos de inventario se incrementarán debido a que los
pedidos no se recibirán necesariamente en el momento óptimo para reabastecer los
inventarios agotados. El efecto será la elevación del nivel promedio de inventario. La
mejor secuencia de producción y el tamaño de fabricación de los productos se ubicará
donde se minimicen los costos combinados de producción e inventario.
Estos ejemplos ilustran el concepto de costo total en la forma como se aplica a
problemas internos de la empresa y específicamente a problemas logísticos. Sin embargo,
en ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de un canal de
distribución afectan a los costos de logística de otra empresa. Por ejemplo, las políticas de
inventario de un comprador afectan tanto a los costos de inventario del que expide como
a los costos operativos del transportista. En este caso, es necesario ampliar los límites
del sistema por encima de la función de logística o de la empresa, para incluir tal vez a
varias empresas. De esta manera se ampliaría la ecuación de costo total y el ámbito de la
toma de decisiones empresariales se extendería por encima de los límites legales de la
empresa.
El punto es que el concepto de costo total, o de forma alternativa del sistema total, es
un concepto sin límites claros. Aunque podría suponerse que en cierta forma todas las
actividades de la economía completa se encuentran económicamente relacionadas con el
problema de logística de la empresa, tratar de evaluar todos los equilibrios de costos
que pudieran relacionarse con cualquier decisión sería una locura. Se deja a juicio de la
dirección decidirlos factores que se consideren relevantes e incluidos en el análisis. Esto
definirá si el análisis de costo total incluirá sólo factores dentro de la función logística,
como se ha explicado, o si el análisis deberá extenderse para incluir otros factores bajo el
control de la empresa o incluso algunos más allá del control inmediato de la misma,
como en la cadena completa de suministros.
El concepto de costo total es el equilibrio de todos los costos que se encuentran en
conflicto entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión logística particular.
85
Aplicación
Un gran fabricante de productos marinos se encontraba construyendo un almacén en
St.Louis, Estados Unidos. La selección de ubicación se basó en la minimización de
los costos de transporte. Un estudio de seguimiento que incluyó el efecto de la
consolidación de inventario sobre los costos de transporte mostró que el almacén estaría
mejor ubicado en Chicago. El análisis más detallado dio por resultado diferencias de
costos que eran tan espectaculares que la compañía vendió el almacén parcialmente
construido y desplazó el inventario a Chicago.
Distribución diferenciada
No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este
es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos requerimientos
deservicio al cliente, las distintas características de producto y los distintos niveles de
ventas entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye sugieren que
deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto.
Los gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en
un número limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego
aplicar un nivel de inventario distinto para cada uno. En menor grado, el principio también
se aplica a la ubicación de inventario. Cuando una empresa almacena todos los
productos en todas las ubicaciones de almacenamiento, podría hacerla para simplificar la
administración, pero esta estrategia niega las diferencias inherentes entre los productos y
sus costos, y lleva a costos de distribución más altos de lo necesario.
Una mejor estrategia podría ser primero diferenciar aquellos productos que deben
desplazarse a través del almacén de aquellos productos que deberán enviarse directo a los
clientes desde la planta, proveedores u otros puntos de origen. Debido a que la estructura
de las tarifas de transporte alienta envíos por volúmenes de vehículos de carga, los
productos podrían dividirse primero de acuerdo con el tamaño del envío. Aquellos clientes
que ordenen en cantidades de alto volumen serían atendidos directamente, en tanto que los
demás serían atendidos desde los almacenes de volumen de ventas restante, los productos
deberán ser diferenciados por ubicación.
Es decir, los artículos de rápido desplazamiento deberían colocarse en los almacenes de
campo con las ubicaciones más adelantadas dentro del canal de distribución. Los artículos
86
de volumen medio deberán colocarse en menores ubicaciones regionales. Los
artículos de bajo desplazamiento deberán ubicarse sólo en los puntos de
almacenamiento centralizado, como son las plantas. Como resultado de esto, cada punto
de abastecimiento podrá contener una mezcla distinta de producto.
Aplicación
Una pequeña compañía de especialidades químicas fabricó la variedad de productos
para recubrir metales para la prevención de la oxidación. Todos los productos se fabricaban
en una sola ubicación. Un estudio de la red de distribución recomendó patrones de
distribución un tanto diferentes de los utilizados históricamente por la compañía. Es decir,
todos los envíos que podían realizarse en cantidades de carga de camión
completo serían enviados directamente de la planta a los clientes. Todos los pedidos
de clientes grandes, el 10% superior del volumen de la compañía, también serían
enviados directo a los clientes desde la planta.
El resto de la línea de producto, con sus pequeños tamaños de envío, sería enviado
desde uno de los dos almacenes estratégicamente ubicados, así como desde la planta.
Esta estrategia de distribución diferenciada ahorró a la compañía 20% de sus costos de
distribución, aunque conservó los niveles existentes de servicio logística al cliente.
La distribución diferenciada puede aplicarse a factores distintos del volumen. Es decir,
pueden establecerse distintos canales de distribución para fundidos de clientes regulares y
pedidos pendientes. El canal regular de distribución atendería pedidos provenientes de los
almacenes. Cuando se presentara una situación de falta de inventario, entraría en juego
un sistema de distribución de respaldo que atendiera la orden desde puntos de
almacenamiento secundarios y que utilice transportación de primera para compensar la
desventaja de mayores distancias de entrega. De igual forma, pueden ofrecerse muchos
otros ejemplos donde los canales de distribución múltiple ofrecen menores costos
generales de distribución que el diseño de un solo canal.
Estrategia mixta
El concepto de estrategia mixta es similar al de distribución diferenciada. El concepto
es el siguiente: Una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una
estrategia pura o sencilla. Aunque las estrategias sencillas pueden verse beneficiadas por
87
las economías de escala y por una dirección más simple, se encuentran en desventaja
económica cuando la línea de producto varía sustancialmente en términos de volumen,
peso, tamaño del pedido, volumen de ventas y requerimiento de servicio al cliente. Una
estrategia mixta permite que se establezca una estrategia óptima para grupos de productos
independientes.
Esto por lo general tiene menores costos que en una sola estrategia global que
debe promediarse a través de todos los grupos de productos.
Aplicación
Un detallista de medicinas de patente y productos diversos se enfrentó a la
expansión de subsistema de distribución para poder cumplir con las crecientes ventas
obtenidas gracias a un programa de adquisiciones de tiendas minoristas. Se utilizó
una configuración de seis almacenes para dar servicio a unas mil tiendas a lo largo de
Estados Unidos.
La estrategia de la compañía era utilizar sólo almacenes y camiones privados para
proporcionar altos niveles de servicio a las tiendas. Los planes de expansión exigieron
la construcción de una nueva instalación de 7 millones de dólares. El objetivo del almacén
era complementar la instalación sobrecargada que atendía principalmente un área de
mercado alrededor de Pittsburgh y bajar costos mediante la utilización de equipo y
procedimientos actualizados de manejo y almacenamiento. La dirección de la empresa
se comprometió con esta estrategia y comenzó a buscar el lugar para el nuevo edificio.
En este momento se realizó un estudio de planeación de red. Los resultados
mostraron que aunque la instalación de Pittsburgh era costosa para operar, los ahorros
generados por el nuevo almacén no justificaban la inversión de 7 millones. Aunque esto
fue informativo no resolvió la necesidad de la compañía de espacio adicional.
La utilización de cierto espacio de almacenamiento público (por renta) junto con el
espacio propiedad de la empresa podía ofrecer menores costos totales que en la estrategia
de utilizar sólo instalaciones privadas. La compañía pudo mover los productos de alto
volumen a un almacén público cercano, instalar nuevo equipo y recuperar suficiente espacio
para ajustarse a las necesidades previstas. Los costos fueron aproximadamente
de$200,000 para el nuevo equipo y de cerca de $100,000 para gastos adicionales de
transporte anual para servir a las tiendas desde ambas instalaciones. De esta forma, la
88
compañía fue capaz de evitar los 7 millones que ya había acordado invertir de
haberse confirmado con una estrategia de distribución sencilla o pura.
Postergación
Se puede establecer el principio de postergación como sigue: Deberá retrasarse el
momento del envío y la ubicación del procesamiento del producto final dentro de la
distribución de un producto hasta que se reciba el pedido del cliente. La idea es evitar el
envío de bienes antes de que se presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar la
creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación de forma).
Ejemplos
• JC Penney practica regularmente la postergación de tiempo en sus operaciones de
venta de catálogo al atender pedidos sobre demanda desde relativamente pocas
ubicaciones de almacenamiento.
• Del Computer, fabricante de computadoras personales por correo, practica la
postergación al configurar los sistemas de micro cómputo según el pedido del cliente
a partir de varias opciones disponibles.
• Las tiendas de pintura minoristas Sherwin-Williams crean una variedad de colores
para los clientes al mezclar pigmentos sobre algunos colores base, en vez de almacenar
todos los colores ya mezclados (postergación de forma).
• Los centros de servicio Steel cortan productos de acero de formas y tamaños
estándares en productos a la medida para los clientes (postergación de forma).
• Hewlett-Packard utilizó la postergación como elemento crítico en el diseño del
producto DeskJet Plus (la relación entre diseño y la eventual adaptación, distribución y
entrega del producto a múltiples segmentos de mercado).
• Un, fabricante de software gráfico, desarrolló sus productos en sus oficinas

generales de Estados Unidos. Para ahorrar costos de transporte y de inventario, envío
copias maestras del software a Europa para su duplicación y adaptación final para ese
mercado.
Específicamente, considere la forma en la que StarKist Foods remodeló su
estrategia de distribución utilizando el principio de postergación.
89
Características de la tecnología y del proceso
1. Factible de desacoplar las operaciones primarias y las pospuestas.
2. Complejidad limitada de la adaptación a la medida.
3. Diseño modular del producto.
4. Contratación desde múltiples ubicaciones.
5. Características del producto.
6. Alta concordancia de los módulos.
7. Formulación específica de productos.
8. Componentes periféricos específicos.
9. Densidad de productos de alto valor.
10. El volumen, el peso, o ambos, se incrementan con la adaptación a la medida.
11. Características del mercado.
12. Ciclos cortos de vida del producto.
13. Altas fluctuaciones de ventas.
14. Tiempos de espera cortos y confiables.
15. Competencia de precio.
16. Mercados y clientes variados.
17. Consolidación.
La creación de envíos grandes a partir de pequeños (consolidación) es una poderosa

fuerza económica en la planeación estratégica. Es resultado de las sustanciales economías
de escala que se presentan en la estructura costo-tarifa de transporte. Los directivos pueden
utilizar este concepto para mejorar la estrategia. Por ejemplo, pueden combinarse los
pedidos de clientes que llegan a los almacenes con pedidos recibidos posteriormente.
Esto incrementará el tamaño del envío promedio, lo cual a su vez hará que disminuyan los
costos de envío unitario promedio. Deberá equilibrarse el posible reducido servicio al
cliente derivado del mayor tiempo de entrega con los beneficios de costo de la
consolidación de órdenes.
90
Aplicación
Una empresa tiene un almacén principal en el área de Rochester, Nueva York, para
atenderá un número de tiendas de mercancía general en el este de Estados Unidos.
La mercancía consiste en muchos artículos adquiridos en pequeñas cantidades a miles de
proveedores.
Para reducir los costos de transportación de entrada, la compañía estableció
terminales de consolidación en las principales regiones de los proveedores. Se indicó a los
proveedores que enviaran las cantidades adquiridas a la terminal de consolidación.
Cuando se acumulaban cantidades para llenar un camión, los transportes de la
propia compañía desplazaban la mercancía de la terminal de consolidación a su almacén
principal.
Esto evitó el envío de pequeñas cantidades a grandes distancias hacia el almacén
central lo cual hace las tarifas de transportación unitaria muy altas.
En general, el concepto de consolidación será de mayor utilidad en la
formulación de estrategia cuando las cantidades enviadas sean pequeñas. Es decir, cuanto
más pequeño sea el tamaño del envío y la desproporcionalidad, mayores serán los beneficios
de la consolidación.
Estandarización
La variedad cobra su precio dentro del canal de la logística. La proliferación de
variedad de productos puede incrementar los inventarios y disminuir los tamaños de envío.
Con sólo añadir un nuevo artículo a una línea de productos, que sea similar a un artículo
existente, puede incrementar los niveles de inventario combinado de ambos artículos en
40% más, incluso aunque la demanda total no se incremente. La cuestión clave en la
formulación de estrategia es la manera de proporcionar la variedad que los clientes
buscan en el mercado sin incrementar en forma notable los costos de logística. La
utilización de los conceptos de estandarización y postergación en combinación, por lo
general es efectiva para resolver este problema.
La estandarización en producción se desarrolla mediante partes intercambiables,
productos modula rizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Esto
controla en forma eficaz la variedad de partes, suministros y materiales que deben
manejarse dentro del canal de suministros. Las desventajas de la variedad de productos
91
se controlan dentro del canal de distribución mediante la postergación. Por ejemplo, los
fabricantes de automóviles crean la infinidad de productos sin incrementar sus inventarios
al añadir o sustituir opciones en el punto de venta y creando múltiples marcas a partir de
los mismos componentes básicos. Los nuevos productos e incorporan nueva tecnología, y
por tanto requieren mayor rendimiento. Existe menor información histórica para estimar su
nivel de ventas. Incluso algunos productos que han estado presentes en líneas de
productos por muchos años presentan una demanda altamente variable o abultada. Los
artículos de bajo volumen son típicos de éstos. A menos que los productos tengan bajo
valor, existe un desincentivo económico para mantener inventarios de estos productos
con el fin de cumplir con una demanda incierta. La mejor estrategia es responder
rápidamente a la demanda en el momento que ésta ocurra, no a partir de inventarios, sino de
los procesos de producción o de los proveedores. Al aplicar el diseño de suministro para
almacenamiento a la clase de producto no predecible se obtendrán inventarios
excesivos de productos terminados necesarios para mantener niveles de
disponibilidad de producto adecuados, mayores ciclos de tiempo del producto resultantes
de la producción en lote o las compras por cantidad, y entregas lentas resultantes
de la consolidación de envíos.
Un diseño de rápida respuesta (sensible) evitará los largos periodos de entrega,
inventario son excesivos, o ambos, al cumplir con la demanda cuando ésta ocurra.
Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los artículos
existentes dentro de una línea de producto. Cuando exista incongruencia, hay dos opciones.
Primero, se puede hacer un intento por cambiar las características del producto. Para
un artículo no predecible, se deberá buscar un mejor método de pronóstico, de manera
que el diseño de suministro para almacenamiento sea adecuado. Segundo, el tipo de
diseño de la cadena de suministros puede modificarse al diseño de suministro para pedido
o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto clasificado como predecible pero que está
siendo suministrado bajo un diseño sensible, puede ser modificado al diseño de eficiencia.
Resulta dudoso que un producto predecible se moviera a la categoría de no predecible.
Se han proporcionado lineamientos generales para seleccionar el diseño adecuado de
cadena de suministros; sin embargo, se puede tolerar cierta incongruencia de las
características del producto con el tipo de diseño. Algunos productos pueden tener
una alta demanda impredecible, pero su bajo valor y su bajo margen sugieren que estará
92
justificado mantener un inventario extra como resultado de un deficiente pronóstico o
de tiempos de espera de reabastecimiento altamente variables. El diseño de rápida
respuesta que requiere cuidadosa dirección no está garantizado. De igual forma, los
productos con demanda predecible no requieren ser desplazados de diseño con capacidad
de respuesta (sensible) al diseño eficiente si no existe un beneficio derivado de los
menores costos de cauce o del mayor servicio al cliente.
Considérese la forma en la que Benetton, fabricante y minorista italiano de ropa,
mejor conocido por sus coloridos suéteres, introdujo una estrategia de suministro para
pedidos en sus tiendas dentro de un ambiente detallista tradicional de suministro para
inventario, con objeto de reducir la obsolescencia del inventario e incrementar las ventas.
Las ventas de los suéteres han sido impredecibles, pero debido a los largos tiempos de
entrega por parte de los fabricantes, los detallistas tuvieron su mejor oportunidad en las
ventas y almacenaron de acuerdo con ello. El principio de postergación tiene un papel
importante en la estrategia de suministro para pedido, por medio de la cual los estambres y
con frecuencia los suéteres son fabricados en estado de "gris", listos para el acabado final y
el teñido en el color de terminado.
Benetton, la compañía italiana de ropa deportiva tiene al tejido como su núcleo.
Ubicada en Ponzano, Italia, Benetton fabrica y distribuye 50 millones de piezas de ropa en
el mundo cada año. Produce principalmente suéteres, pantalones y vestidos.
Benetton se percató que la forma más rápida de manejar un sistema de distribución

era creando un lazo de conexión electrónica del agente de ventas, la fábrica y el almacén,
por ejemplo, si un vendedor en una de las tiendas de Benetton en Los Ángeles se da cuenta
que se están terminando las existencias del suéter de color rojo de mayor venta a
principios de octubre, llama a uno de los 80 agentes de ventas, quien ingresa la orden en
su computadora personal, la cual la envía a la computadora central en Italia. Ya que el
suéter color rojo fue originalmente creado sobre el sistema de diseño apoyado por
computadora, la computadora central cuenta con todas las medidas a la mano en
código digital, las cuales pueden ser transmitidas a una máquina de tejido. La
máquina fábrica los suéteres, los cuales son colocados por trabajadores de la fábrica en
una caja con una etiqueta de código de barras que contiene la dirección de la tienda de Los
Ángeles, y la caja se va al almacén. Así es, un solo almacén atiende las 5,000 tiendas de
93
Benetton en 60 países alrededor del mundo. Cuesta 30 millones, pero este centro de
distribución, manejado por solo ocho personas, desplaza 230,000 piezas de ropa por día.
Una vez que los suéteres rojos se encuentran cómodamente colocados en uno de los
300, 000 espacios dentro del almacén, una computadora envía un robot flotante. Mediante la
lectura de los códigos de barras, el robot localiza la caja correcta y cualquier otra caja que
será enviada a la tienda de Los Ángeles; las recoge y las carga en un camión.
Incluyendo el tiempo de fabricación, Benetton puede hacer que los pedidos lleguen a Los
Ángeles en cuatro semanas.
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez
más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la
capacidad de producción e incrementar las utilidades.
Figura 2.6 Datos para la planificación de requerimiento de materiales
Los elementos principales de los sistemas de planeación de los requerimientos de

recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de dimensionamiento
de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la planeación aproximada
de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción tentativo (MPS).
94
Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos de
materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP).
En otras palabras, es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente
capacidad de producción para producir los artículos finales del MPS.
Si los materiales adquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente

disponibles, el MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS
es factible, éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.
95
Planeación de requerimientos de materiales.
La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos
de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los
inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados,
que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda de
pendiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria
en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que requieran
de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana
se sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de
cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota
al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, sub-ensambles y ensambles
requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de
materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla
un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el
horizonte de planeación.
¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos
de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
1. Para mejorar el servicio al cliente.
2. Para reducir la inversión en inventarios.
3. Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.
La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano
productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos
también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No
sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las
promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el
sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de
96
entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando
así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas.
En la figura 2.8 se observa que la MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario.
Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear
los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de seguridad se
conserva en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa maestro de
producción (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el
tiempo varias semanas, el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos
periodos de mucho inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En
MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen
aproximadamente en el momento en que el elemento final de la materia prima se presenta
en el MPS. El patrón de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de
niveles bajos de inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El
impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto,
reducir dramáticamente los inventarios promedio.
Figura 2.8. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con

sistemas de cantidad fijada, pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y
Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 402)
97
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias
primas, componentes, sub-ensambles y ensambles para las operaciones de producción, los
materiales correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se
pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los
programas de producción. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de
obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como
resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas.
Reducción en la incidencia de derechos de sub-ensambles, ensambles y
productos como resultado del uso de partes correctas.
La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos
tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de
materiales y menor confusión y retardos en la planeación.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De
manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima,
componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente,
en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta
filosofía consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega
de materiales que van a llegar demasiado pronto.
Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los
demás materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirán
hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de
vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen
simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los
sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los
componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que
la capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con
esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al final,
lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos terminados
correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana.
MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de
instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen
98
beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento de
los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a
faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de
entrega más cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.
Examinemos ahora las características del sistema MRP.
Elementos de MRP.
La figura 2.8 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de
producción guía a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del
estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran información
adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de producción. Estos
insumos se alimentan en el programa de cómputo del MRP, que es el que genera los
resultados. Las transacciones en los inventarios el resultado de las acciones de MRP se
vuelve a incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener
actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos planeados y los
cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de
la administración, también se generan reportes de excepciones, de desempeño y de
planeación.
Figura 2.9. Programa

de cómputo de MRP
(Fuente. GAITHER,
Norman y Frazier Greg.
Administración de
Producción y
Operaciones. Pág. 402.
99
Programa maestro de producción.
Se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea para reabastecer los
inventarios de productos terminados o para cubrirlos pedidos de los clientes. Un MPS
empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través de MRP
y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten en el
MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas maestros de
producciones factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede
producirse dentro de las restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa
maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse
con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay
tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para
obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se
modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o
cancelan. Cuando el
MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que
emanan del MRP.
Archivo de lista de materiales.

Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas para
producir una unidad de un producto, es decir, un artículo final. Cada producto, por lo tanto,
tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura
del producto, como a veces se conoce, es una lista completa de todos los productos
terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así como la estructura
(ensambles, sub-ensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos éstos)
de los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de materiales por
niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes tienen sangrías
para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que
puede ser revisado conforme se rediseñan los productos. Un obstáculo de
importancia que debe superarse en la mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de
la lista de materiales.
100
Con la confianza de que el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus
elementos se pueden explotar en los ensambles, sub-ensambles, componentes y materias
primas requeridas. Estos artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse
en los departamentos de producción de la empresa.
Archivo del estado de inventarios.

Es un archivo computarizado con un registro completo de cada material que se
tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuántos niveles se utilice
en un producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un
registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales
en pedido y los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se
actualizan mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos,
materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP.
Estos factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los
niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio.
Algunos componentes, ensambles y sub-ensambles se registran como productos
terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no
formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van directamente
al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y,
por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados
de estos materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que
automáticamente forma parte del sistema MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un
registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también, se
utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de
las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material pedir y cuándo colocar los
pedidos.
101
Programa de cómputo MRP.
El programa de cómputo MRP opera de esta forma:
1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos
finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos se
conocen como cajones.
2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para
servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los clientes.
3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las
piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para
cada periodo futuro.
4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para
cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en
consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos de
cada material para cada cajón se calculan como sigue:
Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos

para este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los
plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de
entrega de los proveedores.
Resultados de MRP.
Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica el
programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada
periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios.
1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe
pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los provee
dores o lo utiliza producción para ordenar componentes, ensambles y
102
sub-ensambles a sus departamentos de producción corriente arriba. Los
pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura de los programas de los
proveedores y de los programas internos de producción de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados
anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden cancelarse, o
los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de
actualización.
Los resultados secundarios de MRP dan esta información:

1. Reportes de excepción: informes que advierten sobre artículos que requieren la
atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Las excepciones típicas notadas son errores de informe, pedidos tardíos y excesivo
desperdicio.
2. Reportes de desempeño: informes que indican lo bien que está operando el
sistema. Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los inventarios, el
porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de faltantes de almacén.
3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de
planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son pronósticos de
los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de
demanda (asignación) y planeación de requerimientos de materiales a largo plazo.
De MRP I a MRP II a ERP.

Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo
estado de evolución. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la
información que se generaba para la operación era limitado. En su forma más
primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos.
Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a
hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El término MRP de lazo cerrado significa:
“Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales
,que incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación de
producción(planeación agregada), el programa maestro de producción y la planeación
de los requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeación y una
103
vez aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecución entra en
juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medición de entradas-
salidas (capacidad), programación y despacho detallado, además de informes de los
retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programación de los
proveedores, etc. El término "lazo cerrado" implica que no sólo están estos elementos
incluidos en el sistema general, sino que también hay retroalimentación desde las
funciones de ejecución, de forma que la planeación pueda mantener su validez en todo
momento.”
Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight,
Plossl y otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II).
El término planeación de recursos de manufactura quiere decir:
“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una
empresa de manufactura. Idealmente, encara la planeación operacional en unidades,
la planeación financiera y tiene una capacidad de simulación para responder a preguntas
"¿qué pasaría sí?"
Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planearlos
recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de los
pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en cuanto a
requerimientos de tipo técnico, como una interface gráfica de usuario, una base de
datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generación y las herramientas de
ingeniería de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura
cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.
Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se pueden
adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes áreas
funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software
ERP de mayor venta, ofrece módulos para ventas y distribución, contabilidad
financiera, control financiero, administración de los activos fijos, recursos humanos, flujo de
trabajo, soluciones industriales, administración de materiales ,planeación de la
producción (incluyendo MRP y CRP), administración de la calidad ,mantenimiento de
planta y sistemas de proyectos.
“Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha sido
debidamente instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El departamento
104
de producción sabe cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como éstos son
ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qué punto se
encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las
necesidades de producción y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se
realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales son enormes. Lo
que una compañía se llega a ahorrar tan sólo por no enviar información redundante
puede sumar millones de dólares al año. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP
para la compañía radica en las distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias
a ella. Muchas tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. También se
puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para desempeñar las tareas restantes
como consecuencia del rápido acceso a la información. Un sistema ERP bien diseñado
ofrece la posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto
también tiene un costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podrían requerir
que se realicen cambios importantes en los procesos.”
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS
Compras
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual
decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente
comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a
largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de
bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se
trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento
de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con
eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de
compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de
105
entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe
normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A su
vez, control de producción se guía por las decisiones tomadas de antemano para usar
outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el
departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene
mayor conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una
empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la
decisión de qué conviene vender; las decisiones de marketing y compras están
entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, las decisiones de compra
están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la
empresa en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el
mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las
cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento,
como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo
como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma
habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor
realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar
órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora
con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento
habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con
respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en
compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o
implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que
106
hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no
ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo
al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los
referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los
proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado
de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los
nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se
encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán
parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor.

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento
de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado
que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro.
Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los
criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen
servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más
importantes para realizar la selección de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los
servicios alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías
gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de
sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin
embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante.
Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos
no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor
considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala
107
calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y,
por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entregas breves y puntuales ayudan
a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen
menor de inventario.
Por ejemplo, el Maimones Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para
700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece
tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido
que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a
fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a
contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110
kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas
vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en
pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de
producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre
otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.
Certificación del proveedor.

En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el
proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios
que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario visitas al
lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una
evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo,
calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de
información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras,
ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción
108
de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los
procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su
integridad y precisión.
Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que
investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al
cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario
certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.

La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientación competitiva.
En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones
entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que
una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más
apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del
proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a
altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante
las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con
niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El
hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de
ellas tenga mayor poder de negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa
posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras
representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o
servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientación cooperativa.
La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de
mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas
japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan
109
mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo
plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el
desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor.
La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o
servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A
medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la
repetitividad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto
volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está
asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una
nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la
planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedor está bien beneficia al
comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información
con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en
relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más
fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los
proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso
sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha
cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga
que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el
proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en
el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación
de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el
número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos, realizada en
1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número
de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también la encontramos
entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el número de
proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de
que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades
110
de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador tenga
mucho poder. El método de proveedor único (solesourcing), que consiste en conceder un
contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar
cualesquiera problemas que pudieran presentarse condicho proveedor.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para
las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia
mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener
reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación
cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo
con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que
están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de
suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores

consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo
plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales
el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de
control que ésta desee ejercer.
111
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo Son
una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la
posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si
celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el
proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores
dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a
largo plazo.
Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que
establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la
conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos
a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá
con sus planes estratégicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras.

Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la
manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente
competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los
proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de
automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de
materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80%
(estos porcentajes están creciendo).
Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos a
crecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción
en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15%
de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los
costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de
producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales
se convertirán en el foco central del control de costos de la producción. Segundo, la
112
automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de entrega y de la
calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y
mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las
cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y de perfecta
calidad. Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito
de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los
proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques
pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos
requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras
para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los
proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de
compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado
el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se
han reducido prácticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados

mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción.
Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los
materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra
de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en
todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se
embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha
hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero
el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales están más
sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las
funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales

comprados son verdaderamente asombrosos. Y aun así, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las
organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?
113
Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios,
entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los
cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de compras es
detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante
(bajos costos de producción,
Entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad)
y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes
con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un
producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volúmenes, producción para
existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material, compras debe
hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y
en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un
producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y
producción sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo
de respuesta rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques
confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o
son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o
precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la
necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir
recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos
de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección
normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente,
pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o,
incluso, mayor.
114
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al
suministrarlos materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como
precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad,
especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de
pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse
con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de
compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de
compras.
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la
ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy
amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.

El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente
de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada
compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En otras
palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces esperaríamos
ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de
materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de
descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la centralización
están:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos
115
retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poderse traduce
en una mayor continuidad en las entregas.
Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en
la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y menores
costos de materiales.
Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede
reducir costos, Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar
cantidades mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos
para la adquisición de materiales.
Las requisiciones de compra

Se originan en el departamento que utilizará los materiales. Autorizan a compras a
adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificación de
lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado,
cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse
los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la
compra.
Las solicitudes de cotización

Se preparan en los departamentos de compra y se envían a los proveedores que se
supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y
programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores
potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios
incluyen la especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o
programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en
que se hará la selección del proveedor.
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de
116
entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra

Son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la autoridad dada
a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación del
comprador de pagar los artículos.
Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en
respuesta la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud
de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de
aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir
con los estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la
División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de
los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de
bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las
instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en
efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra.
2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA.

Medición de inventario
La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de
los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón,
los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en diversas mediciones
financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá las medidas de inventario
típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A
continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmente
para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas
financieras importantes. Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un
recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de
inventario se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario
agregado, semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos queman tiene
117
una empresa en su inventario. En esta medición del inventario se expresan todos los
valores monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores de los
elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes
terminados:
El valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios
finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario.
En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en
inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima
que será transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una
unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dólares solamente, en tanto que una unidad del
elemento B puede estar valuada en cientos de dólares, tomando en cuenta la mano de obra, la
tecnología y otras operaciones que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten
a éste un valor agregado. En el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por
los elementos A y B, esta medición es:
Figura 2.10. Formula del valor promedio de inventario. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier
Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 402)
Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la
cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas
manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto
que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio
correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario agregado es
demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los antecedentes de la industria o
basándose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del
rendimiento se tomaría en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de
aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
118
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es una cadena de suministros?
2. ¿Cuál es el objetivo de una cadena de suministros?
3. Describa los enfoques:
4. ¿Cómo la estrategia de la cadena de suministros apoya o no la estrategia

competitiva de una organización afectando su desempeño?
5. ¿Cómo se relaciona la cadena de valor con la cadena de suministros en una

organización? Ambas cadenas tienen un vínculo muy significativo entre sí.
6. Describir en forma concreta los tres pasos para lograr alinear/sincronizar la

estrategia competitiva de la organización con la estrategia de la cadena de
suministros.
7.- Describa la mayor cantidad de ventajas y desventajas

(interrelacionadas) que un administrador de logística podría encontrar en la
planeación estratégica.
8. ¿Cuáles son las principales directrices en la cadena de suministro y cuál es el

impacto de cada una en el desempeño de la misma?
119
BIBLIOGRAFÍA
1. LIBRO: LOGÍSTICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS, QUINTA EDICION,

AUTOR: RONALD H. BALLOU; EDITORIAL: PEARSON.
2. http://www.slideshare.net/borremaster/logistica-y-la-cadena-de-suministros
3. -http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
4. -http://www.ii.iteso.mx/proy%20inv/EstudioDeMercado.htm
5. -http://es.scribd.com/reacktionary/d/53429-Administracion-de-calidad
6. -http://www.monografias.com/trabajos15/inventario/inventario.shtml#ADMINVENT
7. -http://www.monografias.com/trabajos24/control-produccion/control-
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9. -http://www.slideshare.net/gleandro/inventarios-eoq
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12. -MARTÍN CHRISTOPHER – Logística y Aprovisionamiento – Editorial Folio S.A.- 1994.
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edición, -Naucalpan de Juárez (México): Pearson Educación. ISBN 978-970-26-0540-9
120

Unidad 2 Logistica

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Diseño de Cadenas de Suministros.

La Logística gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

 Proyección de la Demanda. Realizando análisis y estudios de mercado, ver

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PROBLEMAS QUE DEBE ATACAR UNA CADENA DE SUMINISTRO ORGANIZADA:

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2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

¿Qué debe hacerse?

No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Figura 2.4 reingeniería y logística

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Regla 1.Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

Regla 4. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El

Regla 5. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La

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Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la

Comprensión del proceso actual

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Lineamientos para la formulación de la estrategia

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2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

Figura 2.6 Datos para la planificación de requerimiento de materiales

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Objetivos del MRP.

Figura 2.8. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con

Figura 2.9. Programa

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Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos

Los resultados secundarios de MRP dan esta información:

De MRP I a MRP II a ERP.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

Selección y certificación de proveedores.

Selección del proveedor.

Certificación del proveedor.

Relaciones con el proveedor.

Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores

Importancia actual de las compras.