Foote, N., Matson, E. y Rudd, N. (octubre, 2003).

Gestionar al gestor del

conocimiento. Harvard Deusto Business Review (117) pp. 41-45. (AR48004)

estionar
al gestor
del. •
conoc1m1ento
Nathaniel W. Foote,
Eric Matson y Nicholas Rudd

LGUNOS DIRECTORES GENERALES DE CONOCIMIENTO han inten·

La mayoría de los altos

directivos es consciente del valor
que tiene la gestión del
conocimiento. Sin embargo,
¿deberían las empresas nombrar
un director general de
conocimiento para que
desarrollara esa función?
La respuesta depende de si el
equipo de alta dirección está
preparado o no para lograr que
la creación del puesto sea
un éxito.
OCTUBRE 2003
A tado dar solidez a su función mediante la creación de un
imperio departamental, pero la inherente falta de definición
clara del cargo lo convierte en una de las primeras víctimas de los
recortes presupuestarios en cuanto deja de dar resultados. Ade-
más, si los altos directivos discrepan del propósito de la gestión
del conocimiento, pueden instar al director general de conoci-
miento a que centre su atención en actividades contradictorias o
de escaso valor.
¿Qué se puede hacer para garantizar que el director general de
conocimiento libere el potencial latente de una empresa? Para ave-
riguarlo, los autores han preguntado a directores generales de cono-
cimiento de varias empresas cuáles eran sus opiniones sobre los
factores del éxito o del fracaso. Aunque tenían experiencias dis-
tintas, todos coincidían en que el éxito depende de dos cosas: en
primer lugar, de la capacidad del equipo directivo para ponerse de
acuerdo sobre lo que se espera conseguir con la gestión explícita
del conocimiento y con la creación de una cultura de resultados;
en segundo lugar, de la habilidad del director general de conoci-
miento para elaborar y llevar a la práctica una agenda de gestión.
Saber lo que se quiere
El valor que los altos directivos confian en crear con la gestión
del conocimiento normalmente encaja en alguno de los tres
niveles que aparecen en el cuadro r. En el nivel más bajo, los direc-
tivos aspiran a ayudar a su empresa a mejorar en lo que ya hace.
Intemational Computers Limited (ICL), empresa proveedora de
servicios de tecnología de la información, descubrió que muchos
de sus grupos deseaban mejorar la rapidez y la calidad de sus ser-
vicios a los clientes. Elizabeth Lank, directora de programa para
41
Gestionar al gestor del conocimiento

la movilización del conocimiento de miento que respaldaba las dos nuevas que "compartir internamente el cono-
1CL, decidió que estos grupos resulta- formas de comportamiento: compartir cimiento en el ámbito interno mejora
rían beneficiados si la empresa com- las lecciones extraídas de la experiencia nuestra eficacia, pero compartirlo en el
partía tres clases de información: sobre y centrar los esfuerzos de desarrollo de ámbito externo tiene una repercusión
los proyectos ya finalizados, sobre las actividad en el éxito de la red. En este mucho mayor, puesto que mejora la
capacidades ya desarrolladas y sobre nivel, la gestión del conocimiento va calidad de nuestro servicio y llega a un
las preocupaciones de los clientes que más allá de la "higiene básica" de mejo- grupo mucho más amplio de clientes".
los grupos de la empresa estaban tra- rar los procesos existentes para servir de Si una empresa sólo desea mejorar
tanda de atajar con su trabajo. apoyo a nuevos procesos. sus procesos existentes, es posible que
Por ello, organizó bases de datos La gestión del conocimiento puede ir llevar a los expertos adecuados (en lugar
que captaban el conocimiento y creó aún más allá mediante la generación de de contratar a un director general de
redes que permitían que quienes nece- una proposición de valor completa- conocimiento) sea suficiente para con-
sitaban el conocimiento se comunicasen mente nueva para los clientes. Por ejem- seguir los objetivos necesarios técnicos
con quienes lo tenían. Por ejemplo, plo, una empresa podría decidir que y sociales, que pueden ser, por ejemplo,
Lank nombró al director de márketing ofrece como parte de su producto un la creación de nuevos equipos o nuevos
y ventas como responsable del tercer conocimiento que anteriormente era foros electrónicos. Si las aspiraciones tie-
bloque de conocimiento, con las fun- "interno". Por citar un caso, el Banco nen miras más elevadas, es posible que
ciones de determinar exactamente lo Mundial solía ofrecer principalmente el consejero delegado necesite un direc-
que se debía compartir y de qué modo recursos financieros a los países en tor general de conocimiento experto que
había que hacerlo, centrando la atención vías de desarrollo. En la actualidad, concrete con precisión las conexiones
en posibilitar conversaciones en lugar también ofrece acceso directo a enormes más valiosas entre el conocimiento y la
de en recopilar documentos. La rapidez reservas de conocimientos sobre las empresa, y elabore un plan que permi-
y la calidad del servicio a los clientes, formas de desarrollo económico que ta aprovecharlas al máximo.
consiguientemente, mejoraron: se die- funcionan y las que no funcionan. Este
ron menos casos en los que tres partes enfoque no sólo beneficia a los clientes, Creación de la cultura
de la empresa competían por la misma sino que además refuerza el compro-
operación o en los que la información miso de los accionistas del banco, que de resultados adecuada
sobre el cliente no se podía encontrar ven potenciada la eficacia de su capital. Para que el conocimiento cree valor,
rápidamente. Steve Denning, antiguo director de ges- las personas tienen que desear ese cono-
En el segundo nivel, el conocimien- tión de conocimiento del banco, señaló cimiento y tienen que saber cómo uti-
to se puede utilizar para concretar con r---·-- ----~---~---,-·---·---·-,---.~·-·-~-··--·--,-----·-··-·-·- ~- .
precisión nuevas formas de actividad ¡
comercial, como, por ejemplo, equipos ¡ Cuadro 1
centrados en los clientes y coordinación
entre varias unidades. Wunderman Cato
l Gestión del conocimiento: valor en tres
Johnson, la división de gestión de las 1 niveles
relaciones de la agencia publicitaria
Young & Rubicam, sirve de ejemplo. En Valor para los clientes

1996, estaba pasando de ser una empre-

sa de línea de servicios a convertirse en
una organizada en tomo a clientes esen- El conocimiento
ciales de todo el mundo. Nicholas Rudd, como producto
que en aquella época era el director 1
general de conocimiento, fomentó la
transición hacia un servicio mundial 1
"ininterrumpido" mediante la mejora de
las relaciones con los clientes y la bús- • Nuevos equipos
1
queda de nuevas operaciones. Este enfo- centrados en los clientes
que dio un valor adicional al conoci- y coordinación entre
unidades
Nathaniel W. Foote es director de McKin-
sey en la oficina de Boston.
• Mayor innovación de
Eric Matson es asesor de McKinsey en la 1 productos
oficina de Boston. • Mayor eficacia de
Nicho/as Rudd es asesor independiente. 1 procesos

42 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


lizarlo. Las empresas con más habilidad
utilizan su conocimiento para mejorar
los resultados (por ejemplo, Goldman
Sachs o Hewlett-Packard) y extraen el
máximo rendimiento de sus empleados.
Este enfoque les obliga a acceder hasta
el último rincón y a incorporar el mejor
conocimiento de todas las partes de la
empresa y, si es el caso, de fuera de ella.
No es casualidad que Jack Welch pasa-
ra sus primeros años de consejero dele-
gado en General Electric -antes de
empezar a defender la colaboración y la
puesta en común del conocimiento <~sin
fronteras"- impulsando las exigencias
de resultados. Si no existe una cultura
de resultados, las personas se sentirán
saturadas de una información que no
consideran necesaria.
Las empresas destacadas como Gold-
man Sachs y General Electric llevan
décadas desarrollando una cultura de
resultados; las empresas que no lo han
hecho deben condensar todo ese desa-
rrollo en unos cuantos años. Es posible
hacerlo. A principios de los años noven-
ta, British Petroleum, por ejemplo, fue
capaz de transformarse, dejando de ser
una organización centralizada dirigida
por grandes departamentos funcionales ·
para convertirse en una colección de
unidades especializadas de alto rendí-
miento con amplios mecanismos para
la puesta en común del conocimiento
entre ellas.
Lograr que el cargo
funcione
Si se pueden cumplir los requisitos
previos, el éxito depende de la capacidad
que tenga el director general de conoci-
miento para identificar, lanzar, poner
en práctica y evaluar iniciativas de cam-
bio relacionadas con el conocimiento
que merezcan la pena en sí mismas y
que puedan repetirse en diversos secto-
res de la empresa. Aunque a primera vis-
ta las tareas son bastante claras, el direc-
tor general de conocimiento debe gran-
jearse el apoyo del conjunto de la orga-
nización para llevarlas a la práctica. Lo
cierto es que los directores generales de
conocimiento triunfan o fracasan en
función de su capacidad de influencia.
OCTUBRE 2003
Obtener apoyo para las iniciativas.
Los directivos son más proclives a res-
paldar y participar en iniciativas que
ellos mismos han identificado. Para
generar una agenda viable de proyectos
del conocimiento, el director general de
conocimiento debe interactuar con los
altos directivos para descubrir las opor-
tunidades que tienen mayor reper-
cusión potencial y mayor número de
adeptos.
Cuanto más desea una empresa alte-
rar el fundamento de la competencia
mediante el empleo del conocimiento,
Los directores generales de conocimiento triunfan
o fracasan en función de su capacidad de influencia
en el conjunto de la organización
más merece este conocimiento la aten-
ción de los altos directivos. Sin embar-
go, a ellos no les suele gustar hablar
sobre conceptos abstractos. Como des-
cubrió Victoria Ward cuando se con-
virtió en directora general de conoci-
miento en el banco británico de inver-
sión NatWest Markets, incluso la deno-
minación de directora general de cono-
cimiento era un error. "Capto una bue-
na dosis de atención del exterior, pero
creo una gran cantidad de hostilidad
interna", señala. "General es una pala-
bra negativa; incluso conocimiento es
una palabra que inspira recelo".
El truco consiste en lograr que las
personas piensen en la gestión del
conocimiento con sus propias palabras.
"No explique la teoría de la gestión del
conocimiento; es fatal", aconsejaba De-
nning. De hecho, es mejor no mencio-
nar la gestión del conocimiento en abso-
luto. David Smith, que se convirtió en
jefe de desarrollo de conocimiento en
Unilever en 1996, descubrió que tenía
que utilizar el lenguaje de sus colegas,
no el suyo. "Gestión del conocimiento
era un término poco corriente en Uni-
lever", explicaba. "Es importante man-
tener un diálogo con el equipo directi-
vo y conocer las percepciones sobre la
materia sin utilizar la expresión gestión
del conocimiento. En lugar de mencio-
narla, es conveniente preguntar qué tal
Gestionar al gestor del conocimiento
van las cosas en materia de innovación
o de aprendizaje de nuestros errores".
Presionando a los directivos de la Spe~
cialty Chemicals Division de Unilever
con este tipo de preguntas, Smith des-
cubrió tres problemas que podían solu-
cionarse con las iniciativas de gestión
del conocimiento: la división estaba
gastando más que sus competidores
en 1+D, pero no estaba cobrando precios
más altos; estaba ayudando a los clien-
tes con procesos gratuitos y estaba repi-
tiendo trabajo y reiterando errores en las
distintas unidades.
Denning ha descubierto que los
ejemplos son mejores que las explica-
ciones abstractas para convencer a las
personas del valor y la importancia de
las iniciativas del conocimiento. En el
Banco Mundial, una de las historias
preferidas tiene relación con un clien-
te chileno que preguntó al equipo local
del banco si podia facilitarle detalles
sobre la experiencia de la entidad en la
gestión de las relaciones laborales con
profesores de colegio. El equipo se puso
en contacto con una red interna de edu-
cación que proporcionaba las lecciones
aprendidas sobre la materia en otros paí-
ses. Unas horas después de recibir la
petición, el equipo del banco en Chile
había sintetizado las experiencias para
el cliente, que quedó tan complacido
que comenzó a colaborar más estre-
chamente con el equipo.
Piense en la organización informal.
Resulta más fácil que las iniciativas
que afectan a la organización formal
-aquéllas que tienen por finalidad lograr
que los equipos de proyecto sean más
eficaces, por ejemplo, o ayU.dar a las per-
sonas que ocupan puestos esenciales a
adoptar mejores decisiones- consigan
los patrocinadores empresariales que
necesitan si se pueden conectar clara-
mente con los objetivos de la empresa.
Susan Welsh, antigua directora general
de conocimiento de Monsanto, inició
43
Gestionar al gestor del conocimiento
una cartera de proyectos piloto con comunidades informales suelen ser
objetivos tales como la mejora de las invisibles a los ojos del equipo directi-
relaciones de la división de medica- vo. Solamente una persona con "las
mentos de la empresa (G.D. Searle) lentes del conocimiento" -probable-
con los líderes de opinión de la comu- mente el director general de conoci-
nidad médica y la colaboración con dis- miento- es capaz de darse cuenta de la
tintos proyectos de desarrollo de medi- conexión que existe entre estas comu-
El papel m ás importante de un departamento de gestión
del conocimi ento cons iste en ser la cent ralita
que transfiere el aprendizaje del mundo exterior
a los proyectos y de un proyecto a otro
camentos para la puesta en común de nidades y los resultados y, entonces,
tecnología y la eliminación de activida- conseguir apoyo para su desarrollo.
des redundantes. Como cada proyecto En 1CL, Elizabeth Lank descubrió
estaba conectado con los objetivos que, con las herramientas adecuadas, las
empresariales de la división, no le resul- comunidades informales se desarro-
tó difícil justificar la inversión. llan ellas solas. Su primera herramien-
Los proyectos que conscientemente ta, una in.tran.et que proporcionaba a
deciden configurar la organización cada una de las veinte unidades de
informal, entre los que se incluyen los explotación de la empresa su propio
proyectos que crean conexiones más sitio en la World Wide Web, se utilizó
sólidas entre las redes latentes y fomen- poco al principio. Posteriormente, la
tan su prosperidad, pueden resultar in.tran.et se modificó para que sirviera de
igualmente útiles. Sin embargo, las apoyo a las personas de distintas uni-
dades que estaban trabajando en pro-
blemas similares. A partir de enton-
ces, fue utilizada, en un solo año, por
más de 300 "comunidades de prác-
tica", entre las que cabe mencionar
los equipos de clientes, los equi-
pos de proyecto, las comunida-
des de creación de capacidades
y los grupos temporales con
intereses especiales, como, por
ejemplo, 35 personas que,
repartidas por siete países,
estaban desarrollando las fir-
mas digitales.
Cada comunidad decide en
qué momento se constituye, quién
puede incorporarse y qué desea divul-
gar; Lank se limita a prol'orcionar una
instalación que facilita la interacción.
Por ejemplo, un servicio electrónico de
"Pepito Grillo" se ocupa de lanzar un
aviso a los grupos si sus documentos
permanecen en el servidor después de
una fecha de "revisión" predetermina-
da. Las comunidades "no necesitan de-
masiados ánimos para constituirse",
44
afirmaba, "puesto que es algo natural si
están trabajando juntas en un problema;
lo único que hay que hacer es animar-
las a utilizar la tecnología que respalda
lo que están haciendo".
Conseguir recursos. Todo proyecto de
gestión del conocimiento tiene que con-
tar con personas pertenecientes a la
unidad de explotación a la que está des-
tinado, no solamente con un equipo
central de gestión del conocimiento. El
director general de conocimiento debe
persuadir al líder de la unidad de explo-
tación a la que pertenecen para que les
libere, lo cual puede resultar difícil si
todavía no se ha demostrado el valor del
proyecto.
Welsh encontró una interesante solu-
ción para este problema en Monsanto.
Ella debía conseguir que los grupos de
la empresa consensuasen los objetivos
y las metas intermedias de los proyec-
tos, que se pondrían en marcha con
capital procedente de un reducido pre-
supuesto empresarial para la gestión del
conocimiento. Entonces, reclutó a las
personas directamente para los proyec-
tos, no para la unidad de gestión del
conocimiento. Este método le ayudó a
atraer grandes talentos, puesto que las
personas destacadas prefieren unirse a
proyectos empresariales innovadores
que a departamentos de la plantilla.
Aunque las personas seleccionadas
poseían el control sobre sus proyectos
y recibían capital para financiarlos , ini-
cialmente dependían jerárquicamente
de Welsh, no de las unidades de explo-
tación interesadas. ú nicaínente cuando
esas unidades tenían suficiente con-
fianza en la valía del proyecto asumían
completamente su gestión y financia-
ción. "No todo el mundo aprecia el
valor inmediatamente", explica Welsh.
"Al emplear capital semilla, podemos
demostrar a las personas que una cosa
funciona, por lo que no tienen que ·asu-
mir riesgo alguno".
Por lo general, el papel más impor-
tante de un departamento central de
gestión del conocimiento no consiste en
ser una fuente de personal, sino la cen-
tralita que transfiere el aprendizaje del
mundo exterior a los proyectos y de un
proyecto a otro. Victoria Ward conside-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

ra que el equipo central es una especie
de franquiciador, que proporciona cone-
xiones, experiencia, modelos y normas
a los "franquiciados", que consiguen los
recursos, dirigen los proyectos y, de es-
ta forma, descubren lo que realmente
funciona. A cambio de financiar parte
del desarrollo de las herramientas y los
procesos en una determinada área, el
departamento de gestión del conoci-
miento percibe el derecho de aprender
de la experiencia de los franquiciados,
que después puede aplicarse en otras
áreas.
Medir los progresos. Sin lugar a
dudas, los resultados tangibles son el
arma más poderosa con la que cuentan
los directores generales de conoci-
miento para convencer a sus colegas de
que deben aceptar la agenda de gestión
del conocimiento. No obstante, no sue-
le resultar en absoluto sencillo medir la
aportación que realiza el conocimiento
a los resultados de la empresa, puesto
que hay muchos otros factores. Por lo
tanto, determinar la influencia que tie-
nen los activos de la gestión del cono-
cimiento sigue siendo una cuestión
más teórica que práctica en la mayor
parte de las empresas. No obstante,
Brook Manville, director general de for-
mación en Saba, una empresa especia-
lizada en software de formación y gestión
de los resultados, ha empezado a utili-
zar mediciones como la conservación de
los clientes, la retención de empleados,
los ingresos por directivo de cuentas, la
velocidad de salida al mercado, el plazo
necesario para adquirir competencia y
el plazo para satisfacer las necesidades
de los clientes. "Resulta difícil sostener
que sólo la gestión del conocimiento es
responsable de esos resultados; si se rea-
liza un seguimiento de ellos, debe
observarse una repercusión positiva",
afirma.
Este tipo de mediciones indirectas
debería ayudar al director general de
conocimiento a identificar cuáles son los
programas piloto con más repercusión
y a conseguir apoyos para repetirlos. Sin
embargo, Tom Boyce, director de desa-
rrollo del conocimiento en la empresa
de investigación técnica SRI Intema-
tional, ha descubierto una medición
OCTUBRE 2003
Gestionar al gestor del conocimiento
más directa: el efectivo. Durante los la cual los altos directivos no compren-
últimos años, SRI ha creado con sus den cuál es el objetivo de gestionar el
escisiones 26 nuevas empresas, las más conocimiento y los empleados no están
maduras de las cuales están en la actua- ávidos de conseguirlo. Sin embargo,
lidad saliendo a cotización en bolsa; en las empresas en las que los altos
por ejemplo, la empresa de identifica- directivos y los empleados tengan la
Cuando disponen de mediciones tangibles, los gestores
del conocimiento pueden uti lizar anécdota s pa ra
transmitir el valor comercial de su disci plina
ción del habla Nuance Communica- actitud adecuada, los directores gene-
tions se ha convertido en una empresa rales de conocimiento que tengan las
de 3.ooo millones de dólares. Como dotes de convencimiento necesarias
SRI es una organización sin ánimo de para garantizar un respaldo generali-
lucro, todos los ingresos procedentes de zado encontrarán un amplio camE_o
las ofertas públicas iniciales se rein- para su creatividad. \:1
vierten en investigación sobre tecnolo-
gías emergentes. La actividad inicial de «Gestionar al gestor del conocimiento».© McKin-
sey & Company. Este artículo ha sido publicado
SRI consistía en llevar a cabo proyectos anteriormente en The McKinsey Quarterly con el
de investigación técnica para clientes. título "Managing the knowledge manager". Refe-
Su reciente crecimiento fue conse- rencia n." 1824.
cuencia de que sus aspiraciones de ges-
tión del conocimiento pasaron hasta el
tercer nivel.
Cuando disponen de mediciones
tangibles, los gestores del conocimien-
to pueden utilizar anécdotas para trans-
mitir el valor comercial de su disciplina.
De hecho, Hubert Saint-Onge, vicepre-
sidente senior de capacidades estratégi-
cas en Clarica Life Insurance, conside-
ra que las historias demuestran a las
personas, mejor que las mediciones
(que siguen siendo algo excesivamente
abstracto), lo que se puede conseguir
con la gestión del conocimiento. "Las
personas hacen aquello en lo que
creen", recalca, "no lo que indican las
mediciones".
Para crear valor, un director general
de conocimiento debe ser realista en
cuanto a lo que puede conseguir una
persona en esta función en una deter-
minada empresa y en un determinado
momento. Los límites de la aportación
potencial de este director general vienen
fijados, en cierta medida, por lo que el
consejero delegado y el equipo directi-
vo haya hecho antes de la creación del
cargo; por este motivo, incluso el can- Si desea más información relacionada
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