Contexto

n  ¿Cuál es el objetivo de la empresa?

n  ¿Agregación de Valor?

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Contexto

n  ¿Es equivalente el maximizar

beneficios que minimizar costos?

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1
 l  Un
proyecto industrial debe ser
analizado en su ciclo de vida (LCC).

El Mantenimiento

¿Cuál es el propósito del Mantenimiento?

n  Conservación del patrimonio,

Proyecto
n  Mejoramiento de la “Asegurar la función
performance, a mínimo costo global”

n  Aumento de la disponibilidad Ejercicio

y Reducción de los costos

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2
ETAPAS DE UN PROYECTO
INDUSTRIAL

PERFIL
INGENIERÍA
CONCEPTUAL
ESTUDIO DE
ESTUDIO DE
PREINVERSIÓN
PREFACTIBILIDAD
INGENIERÍA
BÁSICA
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD INGENIERÍA DE
DETALLE

COMPRA DE
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
MATERIALES

PROYECTO
INSTALACIÓN

INDUSTRIAL
CAPACITACIÓN

PUESTA EN
MARCHA

INGENIERÍA DE
RESULTADO

EJERCICIO DEL PROYECTO

El Mantenimiento

¿Qué rol Juegan los operadores ?

¿Qué rol Juegan los Mantenedores?

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3
IMPACTO DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
EN LOS COSTO DE OPERACIÓN

• MANUFACTURAS 5 A 15 %

•  PROCESOS 3 A 15 %

•  FABRICACION Y ENSAMBLE 3 A 5 %

•  METALES PRIMARIOS 15 A 25 %

•  MINERIA 20 A 50 %

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GASTOS EN MANTENIMIENTO % DEL PIB

12

10.1
10

8
Estados Unidos
6.22 Inglaterra
5.76
6
Francia
4.48 4.39 Brasil
4 España

4
 INCIDENCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO RESPECTO
DEL VALOR DE VENTAS (%)

5.1
5
4.4
4
4 3.7 3.6 Inglaterra
Francia
3 Italia
España
2 Brasil

0
Países

Modelo del Negocio

Valor para el dueño

Valor de Margen del

los Activos Negocio

Recursos Recursos
Mantenimiento Producción
Asegurar función
mínimo costo
global
Gestión del Negocio

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5
El Proceso de la Mantención

PROCESOS
ENTRADAS DE LA SALIDAS
MANTENCION
Desarrollo
Planificación
? Ejecución
Control ?

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La Unidad Productiva Elemental

y la Mantención

ü  Actividades de mantenimiento autónomo

ü  Monitoreo de señales débiles

Equipo de
Taller Producción

Equipo de
Mantención
ü  Monitoreo y mantenimiento
basado en el oficio
ü  Mantenimiento Mayor
ü  Servicio terceros
U.P.E.
Ingeniería de
Mantención
ü  Resguardo cultural, formación
ü  Diseño y despliegue de instrumentos
ü  Sistema de información

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6
 Proceso de Mantenimiento

Identificación Planificación Programación

Proceso habitual
Mejoramiento
de Mantenimiento
Continuo

¿Dónde están las oportunidades de negocio?

Análisis Ejecución Asignación

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Evolución de la Ingeniería de la Mantención

fase Características
•  Concentrada al interior
•  Orientada a la planificación En contraposición
Primera de las intervenciones
con la producción
(años 60) •  Mejoramiento de la mantención

•  Difusión de la cultura de
mantención
•  Superación rigidez de la
Transferencia progresiva
Segunda especialización de mantención de los recursos de
(años 70) •  Mejoramiento continuo de la
mantención mantención a producción

•  La producción internaliza la
cultura de mantención a nivel de
Tercera la gestión. Jefatura y operativo
(Auto mantención del conductor)
(años 90) •  Empresas de Global Service (con Externalización de
“core bussines” en la mantención
y fuerte ing. de mantención.)
mantención

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7
Ingeniería de Mantención
Proyectar
Actividades l 
l  Proyectar y promover las políticas y las técnicas de
mantención más adecuadas al sistema productivo.
l  Promover la estandarización de los sistemas de gestión e
informáticos.
l  Optimizar la utilización de terceros.
l  Proyectar la gestión de los materiales
l  Controlar
l  Monitorear y desarrollar la auditoria de la mantención y de la
gestión del proceso.
l  Mejorar
l  Promover el mejoramiento continuo del proceso.
l  Ser el referente cultural de toda la organización de
mantención.

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Responsabilidades y Actividades de la IM
Casa de la Ingeniería de Mantención
A.  Proyectar el
Mantenimiento Negocio
B.  Mejoramiento del
Sistema de Costo Calidad Tiempo
Mantenimiento
C.  Controlar el Ingeniería de Mantención
Desarrollo de la
Mantenimiento
Proyectar Mejorar Controlar

Estandarización

Limpieza Árbol de Mejora Gestión

MAFEC RCM
Técnica Fallas Continua a Vista

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8
A. Proyectar el Mantenimiento

1.  Proyectar las políticas de

mantenimiento más adecuadas a la
situación productiva
2.  Promover la estandarización de
sistemas de gestión e informáticos
3.  Proyectar la gestión de los materiales

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1. Proyectar las políticas de mantenimiento

l  Participar en el diseño, impulsando y difundiendo las

estrategias de mantenimiento en base a RCM.
l  Planificar y programar las intervenciones.
l  Definir los criterios para el diagnóstico y monitoreo de
los equipos e instalaciones.
l  Definir los requerimientos de materiales y repuestos a
abastecimiento (en base a la aplicación de RCM).
l  Analizar la coherencia técnica y económica entre los
planes y los presupuestos anuales.

UTFSM - RSB

9
1. Proyectar las políticas de mantenimiento

l  Sugerir los soportes organizacionales con los clientes

para la gestión de mantenimiento.
l  Participar en el desarrollo de nuevas iniciativas, el
reemplazo de equipos y los proyectos de inversión. En
estos últimos, en su etapa de concepción e ingeniería,
compra de activos, instalación y puesta en marcha.
l  Consolidar y dar coherencia a los análisis de
criticidades de los procesos
l  Liderar el diseño de aspectos técnicos en los
contratos o convenios de servicio de mantenimiento
con los clientes internos y externos.

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2. Promover la estandarización de sistemas de

gestión e informáticos

l  Establecer con cada dueño del proceso metas

de desempeño medibles y cuantificables.
l  Estandarizar los sistemas informáticos.
l  Gestionar el sistema de información
contribuyendo a su mejoramiento.
l  Diseñar, documentar y difundir informes
relacionados con indicadores técnicos y
económicos de los equipos e instalaciones.

UTFSM - RSB

10
2. Promover la estandarización de sistemas de
gestión e informáticos

l  Proponer mejoras de métodos y procedimientos,

estableciendo estándares de calidad para el
mantenimiento interno y externo (aseguramiento de
calidad / ISO 9000).
l  Difundir metodologías y medios para aumentar la
eficiencia y eficacia de las intervenciones.
l  Establecer normas técnicas para el uso y evaluación
de empresas colaboradoras, promoviendo el
desarrollo de la ingeniería de mantenimiento en los
terceros.

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3. Proyectar la gestión de los materiales

l  Promover la estandarización de los repuestos.

l  Determinar las necesidades de repuestos y
materiales en base a RCM.
l  Liderar la definición de criterios para el control y
uso de los inmovilizados y obsoletos.
l  Promover el desarrollo de alternativas de
materiales y repuestos.

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11
3. Proyectar la gestión de los materiales

l  Arbitrar las condiciones de no conformidad y

garantías de repuestos y componentes.
l  Impulsar sinergias en la gestión de compras e
inventarios.
l  Promover la integración con abastecimiento

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B. Mejoramiento del Sistema de

Mantenimiento

1.  Liderar el mejoramiento continuo del

mantenimiento
2.  Impulsar la obtención, difusión y
aprovechamiento del conocimiento de
mantenimiento en toda la organización

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12
1. Liderar el mejoramiento continuo del
mantenimiento

l  Dar soporte al mejoramiento continuo del

mantenimiento, orientada al aumento de la
disponibilidad y confiabilidad en forma
competitiva.
l  Optimizar el costo global del ciclo de vida, a
través de mejoras tecnológicas según análisis
de las consecuencias de la falla.
l  Promover el “benchmarking” interno y externo
para identificar las acciones orientadas a
minimizar brechas.

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1. Liderar el mejoramiento continuo del

mantenimiento

l  Proponer acciones para lograr el

liderazgo en la gestión del
mantenimiento.
l  Proponer modificaciones de
mejoramiento de las instalaciones y
equipos para evitar situaciones críticas

UTFSM - RSB

13
2. Impulsar el conocimiento de mantenimiento
en toda la organización

l  Promover el involucramiento de toda la

organización a través del trabajo en equipo
con las problemáticas asociadas con la
función mantenimiento.
l  Impulsar e involucrarse con la administración
del conocimiento.
l  Desarrollar ideas innovadoras en ámbito del
negocio.
l  Participar en la determinación de las
competencias y en la formulación de
programas de capacitación y formación.
UTFSM - RSB

2. Impulsar el conocimiento de mantenimiento

en toda la organización

l  Promover el involucramiento del operador en

la función mantenimiento.
l  Promover la calidad, seguridad y protección
del medio ambiente (ISO 9000 y 14000).
l  Participar en congresos, seminarios u otras
actividades que permitan asegurar el liderazgo
por conocimiento en el área del
mantenimiento

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14
C. Controlar el Desarrollo del Mantenimiento

l  Efectuar el monitoreo del sistema global de

mantención por medio de indicadores técnicos y
económicos.
l  Controlar y evaluar la aplicación de los planes de
mantención.
l  Medición de costos por la falta de calidad en
mantenimiento
l  Verificar los resultados de las modificaciones
realizadas.
l  Verificar la eficacia de los sistemas de inspección.

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C. Controlar el Desarrollo del Mantenimiento

l  Controlar la calidad y uso adecuado de los datos

históricos.
l  Efectuar auditorias técnicas de las instalaciones
para la conservación de los equipos e
infraestructura.
l  Evaluar continuamente el nivel de satisfacción de
los clientes del servicio de mantención.
l  Evaluar técnica y económicamente el uso de
empresas colaboradoras

UTFSM - RSB

15
Estructura Organizacional

Es necesario disponer de una estructura

organizacional que permita una relación fluida
de la planificación/programación con los
ejecutores de mantención y la operación, para
asegurar un efectivo despliegue de los
productos de mejoramiento de la actividad de
mantenimiento

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El equipo de la Ingeniería de Mantenimiento

l  El equipo que lo conforme debe disponer de

ciertas habilidades y competencias
particulares (Proyectar el mantenimiento)

l  Competencias relevantes:

l  Liderazgopor conocimiento
l  Capacidad de trabajo en equipo

l  Capacidad de trabajo analítico

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16
Objetivos de la unidad de Planificación y
Programación de la Mantención
La gestión de mante
nción se hace realid
y Programación de ad a través de la pla
la mantención y su nificación
s objetivos como un
– Maximizar la dis ida d son:
ponibilidad de las
de la función mante instalaciones con la
nción utilización adecua
da
– Lograr la utilizac
ión racional de los
y repuestos recursos, humanos,
medios
– Mejorar la confiab
ilidad de las instal
– Optimizar la eficie aciones con óptica
ncia y eficacia de de prevención
las acciones de ma
ntención

conexión
ó n so n el punto de
e man te n ci mentos de
o s p lanes y programas d y co n stitu yen los instru
L cción
ma de produ del mantenim
iento.
con el progra y p ro activ a
tónoma
la gestión au
UTFSM - RSB

Instrumentos de la unidad de Planificación y

Programación de la Mantención

Los planes y programas son los instrumentos en los que la

unidad de Ingeniería de Mantención hace realidad su estrategia.

Decisiones
Corto Plazo Largo Plazo
Objetivos
Programa Programas Planes
Diario Mensual Matrices
Semanal

Jerarquía de Planificación

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17
 Proceso de Mantenimiento

Identificación Planificación Programación

Proceso habitual
Mejoramiento
de Mantenimiento
Continuo

Análisis Ejecución Asignación

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Organización para la Mantención

Funciones Procesos

UTFSM - RSB 36

18
El Equipo de Trabajo
El desarrollo de la mantención no puede estar solo en manos de especialistas
con una visión particular sobre las operaciones de la empresa, requiere de un equipo
de trabajo cohesionado y multidisciplinario:

El Operador Control y funcionamiento

El inspector de mantención operativo de las instalaciones
El administrador de la mantención

Estos deben saber

dialogar y coordinarse
con los siguientes expertos

El encargado de la mantención Aplicación de estándares,

El Ingeniero de Mantención análisis de criticidades,
identificación de señales débiles, etc..

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Sistema de Información (SI)

Proyección
Planificación

Estructura Políticas

Decisiones Management Decisiones

Management

Decisiones

Línea
Operativa
Programa Mejoras Control

Control
Técnico
Económico

Ámbitos del Sistema de Información

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19
Métodos e Instrumentos

l  Flexibles y simples de utilizar

l  Motivar la gestión participativa y el trabajo en
equipo
l  Se destacan
l  Mantención Centrada en Confiabilidad (RCM),
l  Levantamiento de procesos
l  MAFEC
l  Gestión a Vista
l  Análisis de Confiabilidad
l  Equipos de Proyecto
l  TOPS (“Team Oriented Problem Solving”):

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Ejercicio

En grupo discutan la validez del juicio siguiente:

“El mantenimiento es una función que

utiliza recursos, por lo tanto una
adecuada gestión se debe orientar al
control de sus costos”.

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20
Control de Gestión: CONSIDERACIONES GENERALES

•  Lo que no se mide no puede mejorarse.

•  Fundamental para la generación de
conocimiento (dato – información)

•  ALGUNAS PREGUNTAS QUE SURGEN :

¿Qué se quiere controlar? ;
¿Qué información es necesaria?;
¿ Quién requiere la información y con que
frecuencia?;
¿Cómo se analizará y almacenará la información?.

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Reflexión sobre los Indicadores:

¿Por qué existen los Indicadores?
"…nos ayudan a saber como vamos…“;
"…permiten la toma de decisiones…“;
"…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…“.

Los indicadores nos dan datos sobre los negocios en dos ámbitos
relevantes valoración y tendencia, estos datos, que pueden
convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final,
nos permiten tomar decisiones.

¿Nos dicen los Indicadores qué hacer?, ¿Nos dicen cómo hacerlo?.

Por supuesto que no. La acción de los indicadores, queda en el

nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una
responsabilidad innata de los integrantes de la organización.

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21
Características de los Indicadores
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u
Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los
indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el
seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero
beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en
responder cuatro (4) preguntas básicas:

¿Es fácil de medir?

¿Se mide rápidamente?
¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
¿Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya está definido

un Indicador apropiado.

LA VALORACIÓN DE UN INDICADOR (COMPROMISO) DEBE SER

CONSISTENTE CON EL PLAN ESTRATEGICO.

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Indicadores de la gestión de
mantenimiento
l  Elaboración periódica de indicadores de
control.
l  Visualizar la evolución de la unidad estudiada
l  Verificar el impacto de las estrategias
l  Se sugiere clasificarlos en:
1.  Recurso humano
2.  Valorización de costos y uso de recursos
3.  Instalaciones y equipos
4.  Grado de planificación
5.  Evaluación de políticas

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22
El Balanced Scorecard y sus dimensiones
Financiera

Para ser exitosos

financieramente, ¿cómo
deberíamos aparecer
ante nuestros
accionistas?
Procesos
Clientes Internos

Para lograr nuestra

visión ¿cómo
Visión Para satisfacer a
nuestros accionistas y
deberíamos aparecer
ante nuestros
y clientes, en ¿qué
procesos de negocios
clientes? Estrategia debemos sobresalir?

Para lograr nuestra

visión, ¿cómo
sustentaremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?

Aprendizaje y Crecimiento
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1. Recurso humano

Sobretiempo
Incidencia del sobretiempo =
Horas hombre disponible

Sugerencias
Actividad del Mejoramiento Continuo =
Numero Personas

Sugerencias implementadas
Efectividad del Mejoramiento =
Sugerencias Totales

Horas Hombre Terceros

Mano de obra Terceros =
Horas Hombre Totales

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23
2. Costos y uso de recursos
Costo Total mantención = Primarios + Secundarios

Costo total mantencion

Incidencia de la mantencion =
Costo total proceso

Costo total mantencion

Incidencia de la mantencion sobre activos =
Total activos fijos

Costo de ineficiencia = ( 1 - A ) Ci H

Facturacion Perdida − Costos variables

Ci =
Tiempo

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3. Instalaciones y equipos

Tiempo que el equipo / instalacion estuvo disponible

Disponibilidad real =
Tiempo total

MTBF
Disponibilidad esperada =
MTBF + MTTR
1
Tasa de falla =
MTBF
MTBF (TMEF): Tiempo medio entre fallas (hrs) “CONFIABILIDAD”
MTTR(TMPR): Tiempo medio de reparación (hrs) “MANTENIBILIDAD”

EFICIENCIA GLOBAL EQUIPO= disponibilidad x tasa proceso x tasa calidad

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24
3. Instalaciones y equipos
Disponibilidad

Tiempo
operación
Tiempo Disponibilidad
Calendario

Detenciones Mantención
Pérdidas
de Producción Ajustes de Producción

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Ejercicio
30 35 50 40 25 30 15 20

TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4

Disponibilidad:
D= TD / (TD+TND) D = ?%
D= MTBF / (MTBF + MTTR)

D: Disponibilidad
TD: Tiempo disponible
TND: Tiempo no disponible
MTBF: Tiempo medio entre fallas (TMEF)
MTTR: Tiempo medio para reparar (TMPR)

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25
Ejercicio
30 35 50 40 25 30 15 20

TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4

“CONFIABILIDAD” TMEF= ?

“MANTENIBILIDAD” TMPR= ?

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3. Instalaciones y equipos
Pérdidas Factor OEE
Tiempo Calendario

Fallas Equipo
Tiempo Pérdidas
operación de Producción Disponibilidad
Ajustes de Producción

Tiempos de arranque
Tiempo Pérdidas
operación de
Baja Velocidad o
Eficiencia
Neto Velocidad
Carga Proceso

Tiempo Pérdidas Rechazos de Calidad

Operación por
Valorado Defectos Tasa Calidad
Reprocesos

Eficiencia Global de Equipo (OEE)

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26
3. Instalaciones y equipos

Eficiencia Global de Equipo (OEE)

EFICIENCIA GLOBAL EQUIPO= disponibilidad x eficiencia proceso x tasa calidad

Tiempo que el equipo/instalacion estuvo disponible

Disponibilidad =
Tiempo total

Real
Eficiencia de proceso =
Ideal

producto conforme
Tasa de calidad =
total producido

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Ejemplo
Eficiencia Global de Equipo (OEE)
Determine el índice de eficiencia global para una instalación de producción
en un día de trabajo.

La instalación tenia un programa de producción en el día de 460 minutos, de

los cuales estuvo detenida por fallas y ajustes menores por una hora.

Durante el día se produjeron 400 unidades de producto, de las cuales 8

fueron rechazadas por no conformidad.

El equipo de acuerdo a información proporcionada por el fabricante, tiene

una capacidad máxima de producir 120 unidades de producto a la hora.

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27
4. Grado de planificación

Numero OT Planificadas
Grado de Planificacion =
Numero OT Totales

Horas Hombre Planificadas

Recursos Planificados =
Horas Hombre Totales

Tiempo utilizado
Efectividad de la programacion =
Tiempo Programado

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5. Evaluación de políticas

Horas Hombre Emergencia

Uso de recursos en Emergencias =
Horas Hombre Totales

Numero OT Emergencia
Intervenciones de Emergencias =
Numero OT Totales

Evaluación cruzada
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Resumen indicadores
Clasificación Indice Ob. Frecuencia
Recurso humano Incidencia del sobretiempo ü Mensual
Actividad de Mejoramiento Continuo ü Trimestral
Efectividad del mejoramiento Trimestral
Mano de obra terceros Mensual
Costos y uso de recursos costo total de mantención ü Mensual
incidencia del costo de mantención ü Mensual
Incidencia de mantención sobre activos Semestral
Costo de ineficiencia ü Mensual
Rotación de repuestos ü Semestral
Instalaciones y equipos Disponibilidad real ü Mensual
Disponibilidad esperada Trimestral
Tasa de falla ü Trimestral
Grado de planificación Grado de planificación Mensual
Recursos Planificados Mensual
Efectividad de la programación ü Mensual
Evaluación de políticas Uso de recursos en emergencias Mensual
Intervenciones de emergencia ü Mensual

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Ejercicio
Determine el indicador OEE para una planta que es capaz de
procesar 1000 [Ton/día] y que trabaja a tres turnos de producción.

Para el mes de Mayo el proceso tuvo 15 hrs detenido por

mantenimiento preventivo. Además acumulo detenciones por falla
de equipos por 25 hrs, las que ocasionaron 8 hrs de no producción
por ajustes al proceso.

Durante el mes de análisis las estadísticas de producción fueron

las siguientes; durante 18 días produjo 1000 [Ton/día], durante 5
días produjo 800 [Ton/día], durante 3 días produjo 500 [Ton/día],
durante 3 días produjo 400 [Ton/día]. Además se informo que de la
producción en el mes fueron rechazadas 200 [Ton] por no cumplir
con las especificaciones de producto correspondientes.

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