Plan de Negocios

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA EMPRESA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS

DE MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES
RORAIMA SORNES PEDRET
Caracas, Julio de 2006

i

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES
Informe final del diseño, ejecución y evaluación de un plan de

negocio para la creación de una empresa que se dedicará a la
limpieza y el mantenimiento de obras civiles,
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por RORAIMA SORNES PEDRET
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Empresa,
realizado con la tutoría del profesor
BORIS ACKERMAN
Caracas, Julio de 2006

ii

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad

Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
___________________
Jurado
(Aureliano Fernández)
___________________
Tutor
(Boris Ackerman)
___________________
Fecha
iii
DEDICATORIAS
• A la memoria de mi padre, quien en momentos adversos de su vida no se

amilanó, por el contrario, supo ver la oportunidad para emprender un negocio
propio en el que creyó firmemente, logrando ser exitoso.
• A mi madre, quien por infortunio tuvo que vivir en su infancia una guerra,
como todas sin sentido, que marcó su vida en muchos aspectos, y que la
convirtió en una mujer batalladora, llena de coraje, siempre persiguiendo
sus metas.
• A mis hijos, quienes constituyen la fuente de mi constante búsqueda de

superación, como ejemplo de que con empeño y constancia se pueden
alcanzar nuestros sueños, en el momento que uno personalmente lo considere
propicio.
• A todas aquellas personas con espíritu emprendedor que sepan aprovechar el

poder creador de la iniciativa.
iv
AGRADECIMIENTOS
¾ A mi madre, por su ayuda incondicional, sin la cual no hubiera logrado

disponer del tiempo que conllevó la realización de este trabajo.
¾ A mis hijos, por la comprensión al tener que compartir muchos fines de

semana de su tiempo con este sueño de su mamá.
¾ A Nelson, por sus recomendaciones de lecturas para documentarme sobre el

tema, sus invalorables consejos y siempre dispuesto a darme apoyo en los
momentos en que lo requerí.
¾ A Boris, por su guía oportuna, sus recomendaciones y sus constantes

motivaciones para que persigamos la libertad financiera a través del camino
del emprendimiento.
¾ A Anabella, por su valiosa colaboración en la presentación del trabajo,

siempre tan colaboradora, afanada y servicial, sin su ayuda hubiese sido
imposible la culminación del mismo.
v
RESUMEN
El propósito del presente trabajo consistió en brindar apoyo y orientación a un
grupo de emprendedores en la decisión de dedicar recursos económicos, tiempo y
esfuerzo para la creación de una empresa que prestará servicios de mantenimiento y
limpieza de obras civiles. Para ello, se revisaron las condiciones de algunas
edificaciones a fin de constatar el estado de suciedad de las mismas, se analizaron
los sistemas especiales de limpieza con chorro de agua a presión, los equipos e
insumos necesarios para la operación, el sector en el que se desenvolverá la
empresa, se llevó a cabo un estudio de mercado, definiendo la participación en el
mismo, la población a servir y las estrategias de comercialización. La investigación
de mercados se realizó en el Municipio Baruta de la Gran Caracas, mediante la
técnica de encuestas, en la que a través de un cuestionario se consultó, a una
muestra probabilística seleccionada por el método de selección aleatoria simple,
sobre el grado de aceptación y la percepción que tendrían del concepto específico.
Para el análisis financiero, se estimó la inversión inicial necesaria, las fuentes de
financiamiento u obtención de fondos, se determinaron los ingresos por ventas y
los gastos y costos derivados de la operación de la empresa, se prepararon los
estados financieros proyectados para los primeros doce meses y los tres primeros
años de operaciones, a fin de determinar la viabilidad financiera mediante el Valor
Presente Neto del proyecto y un análisis de sensibilidad para determinar el efecto
que tendría una disminución de los ingresos o un aumento en los costos.
Todo lo anteriormente indicado, conformó el plan de negocio en el que se
definieron los diversos aspectos de orden comercial, operacional, económico y
financiero que deberán ser considerados en la empresa.
Palabras claves: emprendedor, mercadeo, investigación de mercados, plan de
negocio, análisis financiero.
vi
INDICE
DEDICATORIAS................................................................................................................................III
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... IV
RESUMEN.............................................................................................................................................V
INDICE DE ANEXOS ........................................................................................................................ IX
INDICE DE CUADROS...................................................................................................................... X
INDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... XI
LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................................... XII
CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO............................................ 2

1.1 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ................................................................................................. 4
1.3 METODOLOGÍA ................................................................................................................... 5
1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial....................................................... 5
1.3.2 Presentar el Marco organizacional................................................................................ 5
1.3.3 Realizar la Investigación de Mercado ........................................................................... 5
1.3.4 Diseño del Plan de Negocios.......................................................................................... 6
1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada .......................................................................... 7
1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido ................................................................... 7
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCION ....................................................................................... 7
CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL .......................................................... 10
2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES................................................................................. 10
2.2. INVESTIGACION DE MERCADO..................................................................................... 16
2.2.1 Definir el problema y los objetivos de la Investigación............................................... 16
2.2.2 Desarrollar el Plan de Investigación ........................................................................... 17
2.2.3 Recabar la información................................................................................................ 18
2.2.4 Analizar la información ............................................................................................... 19
2.2.5 Presentación de los resultados ..................................................................................... 19
2.3 PLAN DE NEGOCIOS ......................................................................................................... 19
CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL............................................................................. 23
3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN HIDROLIMP...................................... 23
3.2. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS................................................................................... 23
3.2.1 Visión. ........................................................................................................................... 24
3.2.2 Misión. .......................................................................................................................... 24
3.2.3 Valores .......................................................................................................................... 25
CAPITULO IV PLANIFICACION DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ............. 26
4.1. ANALISIS SITUACIONAL................................................................................................. 26
vii
4.2. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................................... 27

4.2.1. Objetivo de la Investigación de Mercado..................................................................... 27
4.2.2. Objetivos Específicos.................................................................................................... 27
4.2.3. Fuentes de Información............................................................................................... 28
4.2.4. Métodos e Instrumentos de Investigación ................................................................... 28
4.3. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE .............................. 33
4.4 ANALISIS COMPETITIVO................................................................................................. 34
4.5. ANALISIS FINANCIERO.................................................................................................... 35
4.6 PLAN DE NEGOCIO ........................................................................................................... 35
CAPITULO V EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ............................ 37
5.1. INVESTIGACION DE MERCADO..................................................................................... 37
5.1.1 Muestra seleccionada ................................................................................................... 37
5.1.2 Resultados de la Investigación de Mercado ................................................................ 39
5.2. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS CLAVE...................................................... 45
5.2.1 Fuerzas económicas ..................................................................................................... 45
5.2.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.......................................... 46
5.2.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ............................................................. 47
5.2.4 Fuerzas tecnológicas .................................................................................................... 48
5.3 EVALUACION FACTORES INTERNOS ........................................................................... 48
5.3.1 Cultura Organizacional ............................................................................................... 48
5.3.2 Gerencia........................................................................................................................ 49
5.3.3 Área de Mercadotecnia ................................................................................................ 49
5.3.4 Área de Operaciones .................................................................................................... 50
5.3.5 Finanzas y Contabilidad .............................................................................................. 51
5.4 EVALUACION FINANCIERA............................................................................................ 51
CAPITULO VI EL PRODUCTO O RESULTADO OBTENIDO.................................................. 53
6.1. PRESENTACION DE HIDROLIMP.................................................................................... 53
6.2. RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... 55
6.3 ANALISIS DEL MERCADO ................................................................................................... 56
6.3.1 Análisis situacional ...................................................................................................... 56
6.3.2 La compañía ................................................................................................................. 58
6.3.3 El consumidor .............................................................................................................. 58
6.3.4 La competencia............................................................................................................. 59
6.3.5 Análisis de la Matriz FODA........................................................................................ 62
6.3.6 Investigación de mercado. Medición y pronóstico ...................................................... 63
6.4 PLAN DE MERCADEO ....................................................................................................... 64
6.4.1 Segmento Meta ............................................................................................................. 64
6.4.2 Posicionamiento ........................................................................................................... 64
6.4.3 Servicio ......................................................................................................................... 65
6.4.4 Ubicación y canales de distribución ............................................................................ 66
6.4.5 Precio ............................................................................................................................ 67
6.4.6 Canales de comunicación y promoción ....................................................................... 67
6.4.7 Evaluación del Plan de Mercadeo ............................................................................... 68
6.5 ANALISIS OPERATIVO ..................................................................................................... 68
6.5.1 Equipos seleccionados.................................................................................................. 68
6.5.2 Proveedores................................................................................................................... 69
6.5.3 Horario de Operación .................................................................................................. 69
6.5.4 Cronograma de Ejecución ........................................................................................... 69
6.5.5 Procesos de Operación ................................................................................................. 70
6.6 LA ORGANIZACION .......................................................................................................... 71
viii
6.7 ESTRATEGIA DE SALIDA................................................................................................. 74

6.8 ANALISIS FINANCIERO.................................................................................................... 74
6.8.1 Inversión Inicial ........................................................................................................... 75
6.8.2 Proyección de ventas ................................................................................................... 77
6.8.3 Presupuesto de Operaciones ........................................................................................ 78
6.8.4 Punto de equilibrio ....................................................................................................... 81
6.8.5 Balance General Pro forma ......................................................................................... 83
6.8.6 Estado de Resultados.................................................................................................... 85
6.8.7 Flujo de efectivo ........................................................................................................... 87
6.8.8 Análisis financiero y factores de riesgo....................................................................... 89
CAPITULO VII RESULTADOS RELEVANTES........................................................................... 93
7.1 ASPECTOS RELEVANTES DEL TRABAJO DESARROLADO....................................... 93
CAPITULO VIII EVALUACION DEL PROYECTO .................................................................... 95
8.1 COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO................................. 95
8.2 REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA ........................................................................... 96
8.3 LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO. .. 96
CAPITULO IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 98
9.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 98
9.2 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 99
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 101
ANEXOS............................................................................................................................................ 103
ix
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 – Plano de Ubicación del Municipio Baruta…………………………….
Anexo 2 – Encuesta para la Investigación de Mercado……………………………
Anexo 3 – Resultados de las Encuestas……………………………………………

x
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1 - Fuerzas económicas .................................................................................. 45

Cuadro 2 - Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales ........................ 46
Cuadro 3 - Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ........................................... 47
Cuadro 4 - Fuerzas tecnológicas ................................................................................. 48
Cuadro 5 - Factores críticos relacionados con la cultura organizacional.................... 49
Cuadro 6 - Factores críticos relacionados con el área gerencial................................. 49
Cuadro 7 - Factores críticos relacionados con el área de mercadeo ........................... 49
Cuadro 8 - Factores críticos relacionados con el área de operaciones........................ 50
Cuadro 9 - Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad...... 51
Cuadro 10 - Fuerzas competitivas............................................................................... 59
Cuadro 11 - Rivalidad entre empresas competidoras.................................................. 60
Cuadro 12 - Entrada potencial de nuevos competidores............................................. 61
Cuadro 13 - Poder de negociación de los proveedores ............................................... 62
Cuadro 14 - Poder de negociación de los consumidores ............................................ 62
Cuadro 15 - Análisis de la matriz FODA.................................................................... 63
Cuadro 16 - Inversión Inicial ...................................................................................... 75
Cuadro 17 - Capital de trabajo .................................................................................... 76
Cuadro 18 - Proyección de ventas del primer año ...................................................... 78
Cuadro 19 - Ventas durante los primeros 3 años ........................................................ 78
Cuadro 20 – Presupuesto de operaciones.................................................................... 79
Cuadro 21 - Punto de equilibrio.................................................................................. 81
Cuadro 22 - Balance General Pro-Forma.................................................................... 84
Cuadro 23 - Estado de resultados................................................................................ 86
Cuadro 24 - Estado del flujo de efectivo..................................................................... 88
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Pasos del proceso de investigación de mercado......................................... 16

Figura 2 - Situación relativa del Municipio Baruta .................................................... 29
Figura 3 - Estructura organizacional HIDROLIMP.................................................... 73
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Pregunta 6 ................................................................................................. 40

Gráfico 5 - Pregunta 10 ............................................................................................... 42
Gráfico 10 - Pregunta 15 ............................................................................................. 44
1
________________________________
FASE DE PLANIFICACION
________________________________
Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

2
CAPITULO
I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
1.1 JUSTIFICACIÓN
Según Fleitman (2000), un plan de negocios se define como el conjunto de

actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una
empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente a alcanzar metas
determinadas. Es un instrumento clave y fundamental para el éxito de los
empresarios.
El plan es un concepto proactivo, es como una visión del futuro de la

empresa y de cómo se logrará llegar hasta allí. Contempla las etapas de
desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o
el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación para
posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la
curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o
crecimiento de una empresa.
El plan de negocios según el referido autor, debe transmitir a los

inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de
la empresa un éxito y la forma en la que su inversión será recuperada.
En opinión de Vainrub (2005), la razón fundamental para escribir un plan de

negocios es contribuir a la decisión de dedicar recursos económicos, tiempo
y alma a desarrollar una idea. El hecho de escribir el plan en sí no garantiza
el éxito, sólo ayuda a decidir con criterio profesional, por medio del manejo
3
de la mayor y mejor cantidad de información, aún cuando la decisión pueda

ser abandonar el proyecto.
Un grupo de emprendedores tienen la idea de ofrecer el servicio de

mantenimiento preventivo y correctivo de limpieza de obras civiles,
quieren afrontar el reto encontrando un camino que tenga sentido, para lo
cual dan mucha importancia a la planificación en la fase inicial del negocio.
Se quiere determinar que es lo más sensato de acuerdo al entorno en que se
manejará la empresa, sus habilidades y recursos. El grupo piensa que tiene
conocimiento del proceso que deben seguir para llevar a cabo la actividad y
de las maquinarias, equipos y productos a emplear; cuentan con personal
con experiencia previa en servicios de mantenimiento industrial, y en las
áreas de mercadeo, ventas, administración y finanzas. Además están
convencidos de la necesidad de este tipo de servicios en el ámbito nacional.
Pareciera que esta iniciativa pudiera resultar viable, en vista de la existencia

de una gran cantidad de edificaciones, con una capa significativa de
suciedad en sus paredes, techos y pisos; por ejemplo, muchas construidas en
concreto, la llamada “obra limpia”, se encuentran llenas de hongos, tierra y
mugre, que las deslucen totalmente. Con el crecimiento de la población, el
alto nivel de contaminación y la carencia de una cultura de mantenimiento
prevaleciente en nuestro país, tanto en el sector público como en el privado,
pudiera pensarse que la situación observada tendería a incrementarse,
afectando el ambiente donde nos movilizamos o habitamos y contribuyendo
a dar un aspecto de abandono y desidia a la ciudad. Un plan de negocio,
permitirá al grupo emprendedor de la idea evaluar todos los factores
esenciales para lograr los fines y objetivos de su emprendimiento.
Con el presente Trabajo Especial de Grado, se espera poder aportar el Plan

de Negocio, el cual constituye la herramienta más importante para orientar
a los emprendedores y garantizar el éxito de la futura empresa.
4
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
En este orden de ideas, se proponen como objetivos del Proyecto de Trabajo

Especial de Grado los siguientes:
a) General:
Diseñar un plan de negocios para una empresa nueva que prestará servicios
de mantenimiento y limpieza en áreas exteriores de edificaciones, centros
comerciales, escuelas, estacionamientos, entre otras obras civiles, mediante
un sistema de lavado con agua a alta presión.
b) Específicos:
• Realizar una investigación de mercado sobre el área específica de
mantenimiento y limpieza de edificaciones, que permitirá conocer
las características y tendencias del mercado, dónde está
concentrado, la población a servir, los factores que lo afectan, y el
tamaño del mercado objetivo y potencial del servicio.
• Elaborar con los datos de la investigación de mercado, una
proyección de ventas para los tres primeros años de funcionamiento
de la empresa.
• Definir las estrategias de comercialización del servicio, a partir del
análisis estratégico de los competidores.
• Evaluar desde el punto de vista financiero, la viabilidad del
proyecto, en cuánto tiempo se recupera la inversión, realizar
proyecciones de los estados financieros para los primeros tres años
de operación y estimar el Valor Presente Neto de la inversión.
• Elaborar el Plan de Negocios, en el que se relacionarán una serie de
actividades de índole comercial, operacional, económico y
financiero a considerar para la puesta en marcha del proyecto, con
una planificación tendiente a alcanzar las metas a corto y mediano
plazo.
5
1.3 METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:
1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial

A partir de un análisis documental de autores tales como Brealey y Myers
(1998), David (2003), Kotler (2001), se analizarán los conceptos de:
investigación de mercado, características y enfoques; así como de planes de
negocios y sus componentes, modelos existentes para elaborar planes de
negocios, para concluir con un análisis del contenido fundamental de planes
de negocios para empresas que se están iniciando (Vainrub, 2005).
1.3.2 Presentar el Marco organizacional

Se revisará información de referencia de empresas similares existentes, se
analizará la diversidad de los servicios que prestan, así como de los
fabricantes de los equipos, su operación, la disponibilidad de repuestos y
servicios de reparación de los mismos, concluyendo con un análisis del
sector en el que operará la empresa. Con esta información se elaborará la
propuesta de la misión, visión, objetivos, valores y filosofía de la nueva
empresa.
1.3.3 Realizar la Investigación de Mercado

Para realizar la investigación de mercado se seguirán los cinco pasos
involucrados en el proceso de investigación de mercados definidos por
Kotler (2001:105-114).
Inicialmente, se definirá el problema y los objetivos de la investigación,

desarrollando luego el plan de la misma, en el que se definirán las fuentes
de información, los métodos e instrumentos de investigación, el plan de
muestreo y cómo se hará el contacto con los entrevistados.
Se continuará con la fase de recolección de datos de la investigación y el

procesamiento y análisis de la información recabada. Para concluir se
6
realizará la presentación de los resultados obtenidos, involucrando en esta

etapa a los interesados en el desarrollo de la idea, de manera de compartir
sus puntos de vista sobre el estudio.
1.3.4 Diseño del Plan de Negocios

Partiendo del estudio de mercado se establecerán las premisas del Plan de
Negocio y se procederá al diseño de una propuesta, siguiendo la
metodología de Vainrub (2005: 74-81) que a continuación se detalla:
1.3.4.1 Presentación de la empresa

En la Portada del documento se incluirán los datos de la persona contacto y
una nota de advertencia sobre la confidencialidad de la información
contenida en el Plan.
1.3.4.2 Índice del contenido

Se detallará tanto como sea posible el contenido del documento.
1.3.4.3 Resumen Ejecutivo

Contendrá la sustancia del Plan y abordará los aspectos más interesantes
para los emprendedores e inversionistas.
1.3.4.4 Operaciones e instalaciones

Se establecerán la metodología de operación, los recursos humanos y los
activos necesarios para poner en marcha la empresa y cómo se obtendrán.
1.3.4.5 Análisis del mercado

Se describirá el mercado y la competencia.
1.3.4.6 Mercadeo
Se incluirá el Plan de Mercadeo, objetivos de mercado, ventajas
competitivas, precio y presupuesto de ventas que servirá de base para las
proyecciones financieras.
7
1.3.4.7 Finanzas
Se incluirán proyecciones de los estados financieros, flujo de caja, estado de
resultados (ganancias y pérdidas) pro forma, balance general pro forma,
análisis del punto de equilibrio, fuentes de financiamiento y requerimientos
de capital.
1.3.4.8 Gerencia
Se diseñará con los criterios del grupo emprendedor, la organización,
cultura de la empresa, misión y visión.
1.3.4.9 Aspectos legales, impositivos y factores de riesgo

Se detallarán aspectos legales e impositivos, de planificación fiscal y los
riesgos del negocio.
1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada

La propuesta elaborada será presentada a los emprendedores de la idea de
constituir una compañía para la prestación de un servicio de mantenimiento
de obras civiles. Se recogerán sus opiniones sobre los resultados de este
Proyecto Especial de Grado.
1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido

Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará
la coherencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del
cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos.
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCION
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera

cumplir el siguiente cronograma:
8
Actividad
Febrero Marzo Abril Mayo
1. Elaboración del proyecto de Trabajo Especial de Grado. x
2. Elaboración del Marco Conceptual. xx x x x
3. Elaboración del Marco Organizacional x x
4. Investigación de Mercado. x x x x x
5. Plan de Negocio. x x x x xx
6. Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones xx
9. Entrega del Informe Final primera versión x
Hasta aquí la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado

presentado a la Coordinación de Programa de Gerencia de la Empresa.
En las páginas siguientes se expone el proceso cumplido para la realización
de lo aquí señalado.
9
FASE DE EJECUCION
Capítulo II: Marco Conceptual Referencial

Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Planificación de la Aplicación de la Metodología
Capítulo V: El proceso de Aplicación de la
Metodología
Capítulo VI: El Producto o Resultado Obtenido
10
CAPITULO
II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Como Marco del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales

relativos a emprendedores, el proceso de dirección estratégica, mercadeo e
investigación de mercado, sus etapas, características y enfoques; los
métodos de selección de la muestra, así como los de planes de negocio, su
contenido y diversos modelos para desarrollarlos; para concluir con un
análisis del contenido fundamental de planes de negocios para empresas que
se están iniciando (Vainrub, 2005).
2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
En los últimos años en el ámbito mundial se ha propiciado el tema de las

iniciativas empresariales, en este sentido precisamente se puede encontrar
numerosa información en Internet, libros, talleres, revistas especializadas,
concursos de ideas y cada vez se integran mas promotores, patrocinantes,
inversionistas, universidades y otros centros educativos en la tarea de
impulsar a las personas a generar ideas que puedan convertirse en
verdaderas oportunidades de negocio (opinión de la autora).
Es así como se ha propagado el término emprendedor, que Vainrub (2005)

define como el individuo que inicia una tarea o una secuencia de
actividades, que encierran dificultades y riesgos y para lo cual utiliza su
energía, tenacidad, perseverancia y resolución. El emprendedor debe ser
trabajador, detallista, íntegro, honesto, capaz de decidir y ser experto en
trabajar en ambientes inciertos.
11
Es importante apuntar en este contexto teórico, que el surgimiento de la

iniciativa empresarial, en opinión de Ackerman (2005), “responde al
constante cambio que se produce en la sociedad y a la necesidad de
protegerse contra el desempleo, obteniendo un beneficio y resolviendo el
problema de la gente desocupada y con tantas privaciones”.
Un emprendedor debe cumplir con ciertas características de liderazgo,

creatividad, organización, empatía, necesidad y además poseer un gran
conocimiento de sí mismo, lo cual le permitirá evaluar cuál de las ideas que
haya podido identificar como una oportunidad de negocio, pudiera ser más
acorde a su personalidad, para dedicarse a una actividad que le agrade.
Además de conocerse a sí mismo, el emprendedor debe indagar un poco
más sobre el entorno, ya que según el mencionado autor “uno de los
principales errores que cometen quienes se inician en un negocio es ignorar
el mercado, que definitivamente es quien manda”. Para ello, se debe buscar
información sobre lo que compran los consumidores, dónde y las razones
por lo que lo hacen, cuáles son los márgenes de ganancia del sector del
negocio, para lo cual es recomendable observar detalladamente el entorno,
visitar empresas similares, percibir la actividad comercial, detectar fallas,
cosas que se podrían hacer mejor. Se debe prestar especial atención a las
observaciones y quejas de las personas en relación con la carencia de un
determinado producto o a la insatisfacción con respecto al servicio por parte
de una empresa, en virtud de que éstas pudiesen dar origen a excelentes
negocios.
Otro aspecto importante a considerar al examinar el "sueño empresarial" es

analizar la situación actual de las finanzas personales, en opinión de
Bygrave hay cuatro etapas en la vida durante las cuales se deben considerar
algunos aspectos además del negocio en sí. Estas etapas son:
12
De los 20 a los 35 años: recientemente graduado; quizás en el primer

empleo.
De 35 a 50 años: generalmente pagando una hipoteca o un préstamo mayor

y trabajando por la educación de los hijos.
De 50-60: los hijos ya han hecho su propia vida, las deudas se están
pagando efectivamente y se está fijando un plan de retiro. Finalmente,
De los 60 en adelante: una vez retirado, no es recomendable arriesgar su

dinero.
En general, las buenas ideas de un emprendedor tienen dos importantes

características: son perdurables y oportunas, y están basadas en productos o
servicios que crean o agregan valor a los consumidores (Bygrave, 1997). La
perdurabilidad expresa que la idea debe ser sustentable en el tiempo de
manera que permita la obtención de un beneficio económico y la
oportunidad, si el mercado está preparado para acoger el producto o servicio
que el empresario está ofreciendo. (Vainrub, 2005).
En este contexto, se hace necesario definir las estrategias que el nuevo

negocio perseguirá tanto a la entrada al mercado como a la salida, de
manera de prever las posibles reacciones de los competidores.
El concepto de estrategia se deriva del vocablo griego “strategos”, que

designa a la persona que en una confrontación lleva el mando del ejército.
El concepto se ha desarrollado ampliamente desde los años sesenta en que
apareció por primera vez; sin embargo, para Gómez, (1997), en el ámbito
empresarial, una estrategia representa un camino trazado para alcanzar las
metas fijadas previamente por el empresario, se concreta en una serie de
decisiones que generan un conjunto de acciones destinadas a lograr los
objetivos fijados por la empresa. En otras palabras, una estrategia es la
13
asignación de recursos manejados por el empresario para alcanzar una

posición competitiva más ventajosa en el mercado.
Las principales características del término estrategia propiamente dicho

resumen más explícitamente el enfoque que involucra (Gómez, 1997):
Constituye una respuesta de la empresa al entorno que enfrenta.
Se articula a través de una serie de decisiones que involucran las

definiciones de misión, propósitos y objetivos a alcanzar a largo plazo.
A la par de las definiciones anteriores, se determinan las principales

políticas y programas que harán posible los objetivos fijados.
Se establecen también objetivos a corto plazo, identificando los factores

financieros, operativos y de mercadeo, que representan verdaderas ventajas
competitivas.
Se determinan las relaciones que las distintas partes de la organización

tengan con el entorno.
Básicamente, una estrategia debe indicar dónde y cómo competir, a través

de cuáles ventajas competitivas, derivándose del análisis del entorno y el
diagnóstico interno.
La configuración del futuro de una empresa se debe moldear dentro de un

término que ha ido evolucionando a través de los años, y que se denomina
Dirección Estratégica, abarcando no sólo la etapa de planificación de la
estrategia sino la fase de implantación de la misma y el posterior control del
proceso.
En esencia, la dirección estratégica se ocupa de adecuar las capacidades

internas de la empresa con las exigencias del entorno.
14
Y en este orden de ideas, para entender los conceptos anteriores es

primordial definir el significado de mercadeo.
Según la Asociación Americana de Mercadeo (AMA), el mercadeo es el

proceso de planificar y ejecutar la concepción, la fijación de precios, la
comunicación y la distribución de ideas, productos y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos individuales organizacionales.
En 1999, McArtur y Perreault introdujeron los conceptos de Micromercadeo

como la realización de actividades que buscan cumplir los objetivos de una
organización, previniendo las necesidades del consumidor o cliente y
dirigiendo un flujo de satisfacciones y servicios del producto al cliente, y
Macromercadeo como un proceso social que dirige el flujo de bienes y
servicios en una economía de los productores a los consumidores, en una
forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla los
objetivos de la sociedad.
En un contexto ampliado, Kotler (2001) expone que el Mercadeo involucra

una serie de actividades, a saber:
• Investigar lo que el cliente necesita, quiere, espera encontrar en un

producto, a qué le da valor, cuál es su capacidad de pago, entre otros.
• Investigar las estrategias de mercadeo de la competencia y compararlas
con las de la compañía.
• Diseñar lo que el cliente busca y quiere comprar.
• Fijar un precio que refleje el valor que el cliente le asigna al producto
o servicio.
• Establecer el canal de distribución adecuado para darle al cliente
utilidad de lugar.
• Comunicar adecuadamente el producto o servicio a los clientes por
medio de una estrategia integral de comunicación utilizando
15
publicidad, promoción de ventas, publicidad no pagada, mercadeo

directo, venta personal y relaciones públicas.
• Vender productos y servicios al cliente.
• Investigar el nivel de satisfacción que obtuvo el cliente con el
consumo o la utilización del producto o servicio.
Debido a que las razones por las cuáles las personas consumen un bien o
servicio son muy variadas, es necesario identificar los elementos que
pudieran generar el éxito, mediante una investigación de mercados.
Kotler (2001) define la investigación de mercados, como “el proceso

sistemático de diseño, obtención, análisis y presentación de datos y
descubrimientos pertinentes a una situación de marketing específica que
enfrenta la empresa”.
En esta definición hay implícito aspectos que son relevantes y merecen la

pena ahondar un poco más en ellos. En cuanto a que es un proceso
sistemático, se refiere a que éste sea organizado, planificado y ordenado.
En lo que respecta al análisis y presentación de datos, involucra el aspecto
de la presentación de la información que arroja la investigación
propiamente dicha, analizada de manera objetiva, es decir, sin parcialidad o
tendencia alguna sobre un resultado anhelado por las partes interesadas en
el proyecto de investigación de mercado.
Para concluir, la definición central de este trabajo, en opinión de Fleitman

(2000). “Plan de Negocio: es el conjunto de actividades relacionadas entre
sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema
de planeación tendiente a alcanzar metas determinadas. Es un instrumento
clave y fundamental para el éxito de los empresarios”.
16
2.2. INVESTIGACION DE MERCADO
Para llevar a cabo la Investigación de Mercado necesaria para alimentar el

Plan de Negocios objeto de este Trabajo Especial de Grado, se seguirán los
cinco pasos que Kotler (2001) apunta para llevar a cabo una investigación
de mercado eficaz, los cuales se sintetizan en el siguiente esquema.
Figura 1 - Pasos del proceso de investigación de mercado
Definir el problema y
los objetivos de la
Investigación
Desarrollar el Plan de
la Investigación
Recabar la información
Analizar la información
Presentar los resultados
2.2.1 Definir el problema y los objetivos de la Investigación

El investigador debe considerar definir el problema de forma concreta, ni
demasiado abierta ni demasiado específica, dependiendo de lo que se
pretenda obtener con la investigación.
Las investigaciones de mercado pueden ser:
Exploratorias, cuando su meta es obtener información que permita aclarar la

naturaleza del problema y sugerir ideas nuevas.
17
Descriptivas, cuando se busca precisar ciertas magnitudes.
Causales, cuando su propósito es probar una relación de causa y efecto.
2.2.2 Desarrollar el Plan de Investigación

El plan de investigación es la actividad que requiere más decisiones en
cuanto a fuentes de información, métodos e instrumentos de investigación,
plan de muestreo y métodos de contacto.
Las fuentes de información pueden ser primarias o secundarias, en el primer

caso, la información se reúne para un propósito o proyecto específico,
mientras que en el último, la información se reúne para otro propósito
pudiendo ser consultada. Como fuentes para la investigación se encuentran
periódicos, revistas, libros, consumidores, Internet, empleados y
proveedores de la competencia. También pueden hacerse entrevistas
individuales y en grupos, así como encuestas.
La información primaria se puede recabar de cinco formas: investigación

por observación, grupos de enfoque (llamada también focus groups),
encuestas, datos de comportamiento y experimentos. (Kotler, 2001). Cabe
destacar la opinión de Kotler en cuanto a que la investigación por encuestas
es idónea para investigaciones descriptivas, donde se busca conocer las
preferencias y satisfacción de las personas y medir estas magnitudes en la
población en general, siendo el cuestionario el instrumento utilizado en este
método. Asimismo, las preguntas del cuestionario deben tener una
redacción sencilla, estar ordenadas de una forma lógica y generar el interés
de las personas a consultar.
Una vez definidos el método de investigación y los instrumentos, se debe

diseñar el Plan de Muestreo. Para ello se requiere definir la población meta
de la que se elaborará el muestreo, en la que todos los miembros de la
18
población tienen la misma posibilidad de ser seleccionados o una

probabilidad conocida de ser susceptibles de muestreo (Kotler, 2001).
El tamaño de la muestra es también importante por razones de

confiabilidad, si el procedimiento de muestreo es el adecuado, un tamaño
de la muestra del 1% de la población puede ser confiable. Las muestras
grandes producen resultados más confiables que las muestras pequeñas.
Uno de los aspectos más importantes consiste en el procedimiento de

muestreo propiamente dicho, debiendo tomarse un muestreo probabilístico,
el cual permite calcular los límites de confianza del error muestral. La
muestra probabilística puede ser aleatoria simple, aleatoria estratificada, o
por zona, entre otras. La selección del método de muestreo depende del
tiempo y el dinero que se disponga para la investigación. En tal sentido,
muchos investigadores toman muestras no probabilísticas, ya sean de
conveniencia, juicio o cuota. (Kotler, 2001).
Kotler (2001) señala que al concluir con el plan de muestreo, el investigador

debe decidir cómo ponerse en contacto con las personas de interés por
correo, por correo electrónico, fax, por teléfono, en línea o en persona. Un
método permite llegar a más personas en menor tiempo que otro, o son
más costosos y requieren de mayor supervisión administrativa.
2.2.3 Recabar la información

Es la fase que suele ser más costosa y propensa a errores. Si se lleva
mediante encuestas hay que considerar que muchas veces no se consiguen a
las personas a quienes se van a entrevistar y hay que considerar volver o
sustituirlas por otra. Otras se niegan a cooperar, o están predispuestos o son
deshonestos.
Las computadoras, las telecomunicaciones y otros adelantos técnicos son un

medio excelente de recolección de información.
19
2.2.4 Analizar la información

De las encuestas se extraen los resultados que deben ser tabulados,
calculadas las distribuciones de frecuencia, los promedios y las medidas de
dispersión para las variables principales.
2.2.5 Presentación de los resultados

Como último paso, el investigador debe presentar los resultados de la
investigación que sean pertinentes para las decisiones de marketing.
Algunos conceptos de mercado que se citan a continuación ayudan a

comprender un poco más el proceso de investigación de mercados (Kotler,
2001: 118-119).
• El tamaño de un mercado depende del número de compradores que

podría haber para una oferta de mercado dada.
• El mercado potencial es el conjunto de consumidores que manifiestan
un nivel de interés suficiente para una oferta de mercado.
• El mercado disponible es el conjunto de consumidores que tiene
interés, ingresos y acceso a una oferta dada. Además es calificado si el
conjunto de consumidores tiene las calificaciones para la oferta de
mercado en cuestión.
• El mercado meta es la parte del mercado disponible calificado al que la
empresa decide dirigirse.
• El mercado penetrado es el conjunto de consumidores que está
comprando el producto de la empresa
2.3 PLAN DE NEGOCIOS
Los estudios de mercado permiten formular las premisas del Plan de

Negocios y deberían determinar al menos dos variables: la demanda y el
pronóstico de ventas (Vainrub, 2005).
20
Por medio del análisis de la demanda se puede estimar el tamaño del

mercado y su potencial, así como el objetivo de participación en el mismo.
De acuerdo con Vainrub (2005), las proyecciones de ventas, uno de los

puntos más importantes y más difíciles de elaborar, deben ser corregidas
con los aspectos macroeconómicos y políticos que las pudiesen afectar, ya
que toda la planificación parte de ellas.
En el Plan de Negocios se establecen las estrategias para alcanzar los

objetivos del mercado, y las relacionadas con el producto o servicio, el
precio, los canales de distribución y los de comunicación, para concluir con
la elaboración de los presupuestos y controles, que constituyen las
herramientas para la evaluación y reformulación de las estrategias.
En este orden de ideas un Plan de Negocios cita Vainrub (2005), engloba la

visión del emprendedor sobre el negocio, el producto o servicio, la manera
de mercadearlo, los canales de comunicación, el proceso para fijar su
precio, los equipos a utilizar, el recurso humano que se habrá de contratar,
las fuentes de financiamiento, y el momento en que el flujo de caja será
positivo, entre otros.
Estos factores se complementan en la planificación estratégica, que consiste

en un proceso integral y de largo plazo que da direccionamiento a una
organización. Se basa en una planificación operativa en función de la visión,
misión y objetivos, en la cual se analizan los factores internos y externos a
la organización que puedan afectar su supervivencia y desarrollo y permiten
adaptarse a los cambios del entorno (opinión de la autora).
Para el análisis de la competencia que tiene la empresa en el sector donde se

desenvolverá, se utiliza la propuesta tradicional de Michael Porter (Porter,
1980), que se resumen en cinco fuerzas competitivas:
21
• El grado de intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.

• La amenaza de entrada de nuevos competidores.
• La amenaza de productos sustitutivos.
• El poder de la negociación de los proveedores.
• El poder de negociación de los clientes.
En opinión de Gómez (Gómez, 1997) al observar el funcionamiento de estas
fuerzas competitivas se pone de manifiesto su incidencia determinante en
diversas variables relacionadas con la operación de una empresa, como son:
precios, costos, inversiones, rentabilidad, etc.
El grado de competencia derivado de la mayor o menor rivalidad entre las

empresas competidoras, es un excelente indicador de lo atractivo del sector,
y aún cuando no es igual en todos los ámbitos, depende de la ubicación de
los competidores, el crecimiento del sector, el balance entre la oferta y la
demanda y el origen de las ventajas competitivas usadas.
La creación de empresas nuevas puede representar una amenaza para las ya

establecidas y responder a diversas causas, entre las que se destacan: el
atractivo de la combinación producto (o servicio) – mercado- tecnología, la
existencia de barreras de entrada y la posibilidad de reacción de los
competidores establecidos. Para mitigar el efecto de la amenaza se podría
establecer un mayor grado de compromiso con el mercado y desarrollo del
producto o servicio, e inyectar a la empresa mayor cantidad de recursos
financieros para su actuación.
Los productos sustitutivos constituyen una amenaza debido a que la

sustitución puede hacerse en cualquier momento y por largo tiempo, lo cual
incrementaría la intensidad de la competencia, pudiendo limitar el atractivo
del sector. En el caso de la creación de una empresa nueva, que tendrá como
competidores a los proveedores de los artículos o servicios, la misma deberá
22
establecer unas condiciones atractivas para que los clientes existentes y los
nuevos que puedan captar decidan pasarse a comprar la nueva oferta.
La importancia del poder de negociación de los clientes y proveedores es

que su comportamiento incide en las expectativas de los competidores,
destacándose los siguientes condicionantes:
• Nivel de compra de los clientes en relación a la cifra de venta del

vendedor.
• La diferenciación del producto y el número de proveedores que lo
sirven.
• El precio, o problemática del cambio de proveedor que supondría para
el cliente.
• El impacto en la calidad del producto o servicio vendido para poder
señalar la sensibilidad al precio.
Por último, el poder de influencia de los proveedores frente a los clientes
reside en el hecho de poder aumentar sus precios en las entregas, de reducir
la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente
concreto.
23
CAPITULO
III
MARCO ORGANIZACIONAL
Como Marco organizacional del trabajo se expone la idea que se tiene del
deber ser de la organización y sus lineamientos estratégicos, luego de
analizar varias empresas del ramo.
3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN HIDROLIMP
Hidrolimp es hasta los momentos una idea de un grupo emprendedor que

ha detectado una necesidad de mantenimiento y limpieza en muchas obras
civiles de su comunidad; en tal sentido, quiere desarrollar el concepto para
ofrecerle a sus clientes el servicio de limpieza de superficies mediante
chorro de agua a alta presión, que les permita conservar en buen estado sus
inversiones.
El grupo piensa que tiene conocimiento del proceso que deben seguir para
llevar a cabo la actividad, de las maquinarias, equipos y productos a
emplear, cuentan con personal con experiencia previa en servicios de
mantenimiento industrial, en las áreas de mercadeo, ventas, producción,
administración y finanzas.
La organización planea constituirse en una compañía anónima para el

último trimestre del año 2006.
3.2. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
La reflexión sobre el futuro de la empresa obliga a hacerse preguntas sobre

lo que será la actividad fundamental de la empresa, el valor que agregará a
24
sus clientes, empleados y comunidad en la que se establezca, el cómo lo

hará, con qué recursos financieros y humanos, los principios éticos y
morales de sus socios, así como también en el entorno en la que se
desenvolverá, y cómo estos factores afectarán a la empresa, quiénes son y
que hacen sus competidores.
A continuación se describen los lineamientos estratégicos propuestos para

HIDROLIMP: Visión, Misión y Valores.
3.2.1 Visión.
La Visión de Hidrolimp será “Constituirse en la organización de
mantenimiento que se destaca a nivel nacional por dejar las edificaciones
limpias de manera eficiente y rentable”.
Así la visión de Hidrolimp cumpliría con la condición de David, F (1994)

de plantear lo que quiere ser a largo plazo, mediante la pregunta básica
¿Qué se quiere llegar a ser?, por otra parte, la frase es corta y está planteada
en una sola oración.
Es importante destacar que la visión fue desarrollada en conjunto con uno

de los emprendedores.
3.2.2 Misión.
Respondiendo a la pregunta ¿Cuál es el negocio?, se sugiere la siguiente
misión para HIDROLIMP:
La Misión de HIDROLIMP será satisfacer las necesidades de limpieza de

las superficies exteriores de las edificaciones y obras civiles de sus clientes,
utilizando equipos con tecnología de punta y creando valor para sus
accionistas, proveedores, empleados y comunidades, alineada con su
preocupación por el medio ambiente y la imagen de lo público, y con la
filosofía de mantener las obras aseadas de la manera más eficiente y
rentable.
25
3.2.3 Valores
Se proponen como valores de la organización los siguientes:
HIDROLIMP buscará la excelencia, eficacia y eficiencia, en los resultados

y establecerá relaciones perdurables basadas en la calidad, confianza, buen
servicio y vivir con intensidad sus valores esenciales de preservación del
ambiente, colaboración, capacitación, seguridad, integridad y liderazgo,
para mejorar la calidad de vida de las comunidades y fomentar en la
población la cultura de mantenimiento.
Preservación del ambiente: Se trabajará para mejorar continuamente el

ambiente y mantenerlo impecable, respetando las regulaciones ambientales
y ordenanzas municipales.
Colaboración: Se aportará lo mejor de cada empleado para obtener

excelentes resultados.
Capacitación: Se dará entrenamiento continuo a los empleados en cuanto al

uso de los equipos y su operación, así como también en materia de
seguridad laboral y atención al cliente, teniendo como norte su satisfacción
ante todo.
Seguridad: Se trabajará con los más altos principios de seguridad para los
empleados y para la propiedad.
Integridad: Se actuará siempre de manera respetuosa, honesta y responsable.
Liderazgo: Se orientará el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la

competitividad.
26
CAPITULO
IV
PLANIFICACION DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
En el presente capítulo se expone la metodología a seguir para el diseño del
Plan de Negocio, en el que pueden utilizarse diversos formatos y modelos
debido a que no existe un contenido universalmente aceptado.
Los aspectos: análisis del mercado, consumidor y competencia, proceso

operativo, estrategias pautadas, recursos humanos, análisis financiero,
inversión requerida, fuente de financiamiento y proyecciones de estados
financieros, conformarán El Plan de Negocios.
Para la fase de recopilación de información, inicialmente se llevará a cabo

un estudio de mercado, se analizará el sector al que ingresará la nueva
empresa, así como también los factores externos e internos que pueden
afectar su actividad económica, se fijarán los objetivos y se fijarán las
estrategias a seguir frente a la competencia, culminando con un análisis
financiero, que incluye la determinación del valor presente neto de la
inversión, la tasa interna de retorno y el tiempo de recuperación de la
inversión.
Cada uno de estos aspectos, tiene una metodología propia para su ejecución
las cuales se exponen a continuación.
4.1. ANALISIS SITUACIONAL
Con el Plano del Municipio como base se hará un recorrido por las distintas
urbanizaciones del Municipio, para constatar mediante observación el
27
requerimiento del mantenimiento y limpieza de las áreas exteriores de las

edificaciones.
4.2. ESTUDIO DE MERCADO
La investigación de mercado se llevará a cabo para entender el

comportamiento del mercado, identificando los posibles y potenciales
clientes, cuantificándolos y encuestándolos, de manera de estimar el nicho
de mercado que se pretende servir.
Mediante la Investigación de Mercado, se persigue por una parte, estimar la

cantidad de personas que pudiesen ser potenciales clientes de la empresa,
medir el grado de aceptación que las mismas tendrían con respecto a la
prestación de este tipo de servicio en la comunidad donde habitan e indagar
en el precio que estarían dispuestas a pagar por él.
4.2.1. Objetivo de la Investigación de Mercado

La presente investigación tiene el propósito de medir el grado de aceptación
que tendría un servicio de limpieza y mantenimiento de edificaciones y
obras civiles de infraestructura, en el Municipio BARUTA del Estado
Miranda.
4.2.2. Objetivos Específicos

• Identificar los motivos que impulsarían a las personas a contratar el
servicio.
• Medir la intención de compra de los consumidores.
• Determinar las características del servicio que influyen en la
preferencia del consumidor.
• Determinar el nivel de precio que los consumidores estarían dispuestos
a pagar por el servicio.
28
4.2.3. Fuentes de Información

A través de la página Web de la Alcaldía de Baruta (www.baruta.gov.ve),
se obtendrá información sobre el Municipio y se hará una visita a sus
oficinas para obtener información sobre el número de edificaciones
existentes, entre edificios, casas-quintas, casas y ranchos. Se solicitará el
plano de la zona norte el Municipio, donde está concentrada la población
urbana; hacia el sur se encuentra la zona protectora de Caracas que no es
de interés a los efectos del objetivo de este estudio (Ver plano de ubicación
del Municipio en Anexo 1).
La principal fuente de datos de este estudio la constituyen las personas

encuestadas, ya que son ellas quienes suministran los datos requeridos para
la investigación y reflejan los motivos y preferencias de la población
estudiada en relación al servicio de mantenimiento y limpieza de
edificaciones.
4.2.4. Métodos e Instrumentos de Investigación

4.2.4.1 Segmentación de mercado
Para el desarrollo de este Trabajo Especial de Grado se escogió el
Municipio Baruta del Estado Miranda, por ser uno de los que la población
urbana que en él habita representa un elevado porcentaje y posee cierto
nivel educativo y adquisitivo.
Los resultados de este estudio determinarán la posibilidad de ampliar el

mercado del servicio en otros Municipios de la Gran Caracas y
posteriormente en otros estados del país, principalmente en las áreas
urbanas donde existen edificaciones e infraestructura en estado de deterioro
y suciedad.
Inicialmente se segmentará el mercado de acuerdo a la división territorial

del Municipio seleccionado, a saber en parroquias y éstas en
urbanizaciones.
29
Para este aspecto de segmentación del mercado, se utilizará información

publicada en la página Web de la Alcaldía de Baruta y se harán entrevistas
al personal de este organismo.
El Municipio Baruta forma parte del territorio del Estado Miranda,

conjuntamente con otros 20 Municipios. A su vez, integra el área
metropolitana de Caracas junto al municipio Chacao, Libertador, Sucre y El
Hatillo (ver Figura 2). Posee una ubicación geográfica favorable, actuando
como elemento integrador del sureste de Caracas con el resto de los
municipios del área metropolitana de Caracas. Limita por el Norte con los
municipios Libertador, Chacao y Sucre; por el Este con los municipios
Sucre, El Hatillo y Paz Castillo; por el Sur con los Municipios Cristóbal
Rojas y Guaicaipuro y por el Oeste con el Municipio Los Salias y El
Municipio Libertador del Distrito Capital.
Figura 2 - Situación relativa del Municipio Baruta
El Municipio tiene una superficie de 9.392,65 Ha, representando

aproximadamente el 14% del área metropolitana de Caracas. Es importante
señalar que del área total del municipio, el 43 % forma parte de la Zona
Protectora de Caracas.
El Municipio Baruta está conformado por tres parroquias:

30
• Parroquia Baruta
• Parroquia Las Minas
• Parroquia El Cafetal
Según los porcentajes presentados por el Instituto Nacional de Estadísticas
(INE) en el año 1990, predominan los edificios con un 59% con respecto al
total de viviendas, quinta/casa-quinta con un 20,39% y las casas con un
16,63%.
Se registran bajos índices de construcción de ranchos y casas de vecindad,

situándose aproximadamente en 3%.
Es importante señalar que se utilizan estos datos del Censo de 1990, debido
a que para la fecha de este estudio, no se encuentran publicados por el INE
los datos del Censo del año 2001.
4.2.4.2 Definición de la Población

Para definir la población en la presente investigación, se partirá del número
de edificaciones existentes, 86.417, entre edificios, casas-quintas, casas y
ranchos. Adicionalmente, no se considerará a los residentes en ranchos
como posibles compradores del servicio, por lo que descartando de esta
cifra a un 3% que representan éstos en el total de edificaciones, da como
resultado 83.824 las viviendas del Municipio, tipo edificios y casas-quintas.
La población la comprenden los residentes de las 83.824 viviendas

ocupadas del Municipio Baruta, residentes de edificios y casas-quintas.
4.2.4.3 Características de la población

Las características que definen a la población en cuanto a los elementos que
la integran, las unidades de muestreo, el alcance o sitio donde se
desarrollará el estudio y el momento en que se ejecutará se mencionan a
continuación:
31
Elementos: Edificaciones ocupadas tipo apartamentos y casas-quintas.
Unidades de muestreo: Familias residentes en apartamentos y casas-

quintas.
Alcance: Municipio Baruta del Estado Miranda.
Tiempo: Mayo y Junio 2006.
4.2.4.4 Definición del tamaño de la muestra

Teóricamente se definirá la muestra con un método estadístico
probabilístico que evalúa exhaustivamente la información suministrada de
todos los residentes en viviendas tipo edificios y casas del sector urbano del
Municipio Baruta del Estado Miranda, Venezuela.
El tamaño de la muestra puede determinarse por la fórmula aplicable para

poblaciones finitas, dada por:
n = (Z2pqN)/ (e2(N-1)+Z2pq)
Donde N es el tamaño de la población en estudio; es decir, es decir el

número de residentes en urbanizaciones del Municipio Baruta.
El intervalo de confianza establecido será de 95% (lo cual determina z=2) y

se fija la proporción p=q=50 o igual probabilidad de éxito o fracaso. Dado
que en esta investigación se busca identificar una oportunidad de negocio
en el área de servicios, se realizará una investigación exploratoria, con un
error muestral de 5%.
En esta oportunidad el tamaño de la muestra sería:
n= (22) (50) (50) (83824)/ (25*(83824-1)+ (22) (50) (50))
n= 398
32
Como se puede observar la muestra está conformada por 398 personas

residentes en edificios o casas- quintas del Municipio Baruta.
Por razones de tiempo y costo, y para efectos de este Proyecto de Trabajo

Especial de Grado, no será posible encuestar a 398 residentes del
Municipio, por lo que se seleccionará una muestra de menor tamaño,
partiendo del criterio de entrevistar a personas residentes en las
edificaciones seleccionadas por muestreo aleatorio simple y estratificado
por cada parroquia del Municipio Baruta.
4.2.4.5 Selección de la muestra

Para la selección de la muestra se utilizará un procedimiento de muestreo
estratificado garantizando estratos colectivamente exhaustivos y
mutuamente excluyentes.
El municipio Baruta se estratificará en las tres parroquias que la conforman:
• Parroquia Las Minas, constituida por 13 urbanizaciones

• Parroquia El Cafetal, constituida por 13 urbanizaciones
• Parroquia Baruta, constituida por 62 urbanizaciones.
De las urbanizaciones se excluyen aquellas cuyas edificaciones que
consisten en ranchos, ya que por definición no forman parte de la población
de interés para este estudio.
Las distintas urbanizaciones serán numeradas y se procederá a realizar una

selección aleatoria simple de tres (3) urbanizaciones por cada parroquia,
usando como método de selección de la muestra el programa Excel, en las
funciones de herramientas avanzadas, análisis de datos, muestra.
Debido a que en estas urbanizaciones las edificaciones seleccionadas

consisten tanto en edificios como en quintas, se establecerá la siguiente
modalidad. Para el caso de los edificios, se procederá nuevamente a una
33
selección aleatoria simple del 25% de los residentes en apartamentos de la

edificación que forma parte de la muestra, lo cual es variable dependiendo
del número de apartamentos por edificación. Para el caso de las casas-
quintas se encuestará al residente.
Las entrevistas se realizarán puerta a puerta a cada residente de las

edificaciones seleccionadas que conforman la muestra.
4.2.4.6 Instrumento
Para la recolección de la información se utilizará un cuestionario diseñado
para identificar las motivaciones y determinar las características del servicio
que les resultan atractivas a las personas a la hora de contratarlo.
El formato del cuestionario está diseñado con preguntas cerradas, las cuales
tienen de 2 a 5 alternativas. Dicho instrumento está estructurado de la
siguiente manera: Datos de Identificación, presentación y diseño de la
preguntas.
En el Anexo 2, se encuentra la encuesta que se elaboró para recabar

información.
4.3. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE
La metodología consistirá en elaborar la lista de los factores externos que

podrían a juicio de la autora, influir sobre el destino de la empresa
constituyendo oportunidades que podrían beneficiar a la empresa o
amenazas que deberían evitarse. Se considerarán las siguientes fuerzas, a
saber: las fuerzas económicas; las fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales; las fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; las fuerzas tecnológicas; y las fuerzas competitivas. Para ello se
seguirá la metodología que el Profesor Aureliano Fernández empleó en su
cátedra de Gerencia Estratégica de la Especialización Gerencia de la
34
Empresa, la cual consiste en describir el factor o fuerza de influencia y

evaluar el grado de importancia: alta, media o baja que tiene el mismo en la
actividad comercial de la empresa para el momento en que se realiza el
estudio.
Asimismo, se elaborará una lista de los factores internos críticos de donde

se generarán las listas de las fortalezas y debilidades relacionadas con las
distintas áreas de la organización que se desea establecer, a saber: la cultura
organizacional, gerencia, mercadotecnia, operaciones, finanzas y
contabilidad.
Un análisis de los factores externos e internos a la empresa da origen a la

matriz FODA, que resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, en el entorno y momento en que se desarrolla la investigación.
La matriz FODA constituirá una parte fundamental del Plan de Negocio.
4.4 ANALISIS COMPETITIVO
Para el análisis de la competencia se utilizará la metodología de Porter,

quien plantea que la naturaleza de la competitividad en una industria
determinada es el conjunto de cinco fuerzas: rivalidad entre empresas
competidoras; entrada potencial de nuevos competidores; desarrollo
potencial de productos substitutos; poder de negociación de los
proveedores; y poder de negociación de los consumidores.
Se deberá observar la incidencia que cada una de estas fuerzas tiene en el

precio del servicio, los costos operativos, la rentabilidad, entre otras
variables.
35
4.5. ANALISIS FINANCIERO
Para analizar la factibilidad del proyecto además de los factores legales, de

mercado y entorno, el otro aspecto importante para la toma de decisiones es
sin lugar a dudas el financiero, para el caso en estudio se cuantificará el
valor económico del proyecto durante un período de tres años. Este análisis
se llevó a cabo mediante tres de las metodologías usadas para la evaluación
de proyectos: el Valor Presente Neto, la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el
Período de recuperación de la Inversión (Payback).
El proyecto resultará viable si el VPN resulta positivo al final de los tres

años.
Para determinar la TIR se utilizará la fórmula del programa Excel en las

funciones financieras.
Formará parte del estudio financiero un análisis de sensibilidad a los

ingresos y a los costos, se indagará en lo que pasaría si las expectativas de
ventas fuesen menor a las estimadas, así como la capacidad que tendría la
empresa de soportar incrementos en los costos.
4.6 PLAN DE NEGOCIO
A partir del Estudio de Mercado, se determinará la demanda, se estimará el

tamaño del mercado potencial del nuevo servicio, se formularán las
premisas del Plan de Negocios, y se hará el pronóstico de ventas, el cual se
corregirá de acuerdo con las variables macroeconómicas y factores externos
que la pudieran afectar.
En el plan de negocio se fijarán los objetivos de la organización y las

estrategias para alcanzarlos, se determinará el precio, se proyectarán las
ventas para los primeros tres años de operación, y se analizará
36
financieramente el proyecto, utilizando para ello las metodologías usadas

para la evaluación de proyectos: el Valor Presente Neto, la Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el Período de Recuperación de la Inversión (Payback).
En general, el Plan de Negocio contendrá la siguiente información:
• Introducción, a qué se dedicará la empresa

• Antecedentes
• Información de los accionistas
• Estructura del capital legal
• Matriz FODA
• Estudio de mercado
• Factores externos e internos que pueden afectar al negocio
• Competidores principales
• Objetivos
• Estrategias para alcanzar los objetivos
• Análisis financiero y proyecciones de estados financieros a corto plazo
37
CAPITULO V
EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
En este capítulo se sintetiza el proceso de aplicación de las metodologías
para la búsqueda de información de mercado y opinión de los clientes
potenciales, la evaluación de las fuerzas externas e internas que pueden
afectar el negocio, la competencia en el sector, y el análisis financiero, para
concluir con el proceso para la elaboración del producto objeto de este
Trabajo Especial de Grado.
5.1. INVESTIGACION DE MERCADO
5.1.1 Muestra seleccionada

Aplicando la metodología de selección de la muestra, las siguientes
urbanizaciones fueron las seleccionadas:
• Parroquia Las Minas: Santa Rosa de Lima, Terrazas de Santa Inés y

Los Samanes.
• Parroquia El Cafetal: Lomas del Mirador, Boulevard Raúl Leoni y
Caurimare.
• Parroquia Baruta: Sorocaima, Santa Fé Norte y Prados del Este.
Posteriormente, teniendo seleccionada las urbanizaciones de cada parroquia
del Municipio Baruta, se procedió nuevamente a una selección aleatoria
simple de tres (3) edificaciones de las que conforman cada urbanización.
Este proceso arrojó las siguientes edificaciones por sector:
• Urbanización Santa Rosa de Lima: Resd. Guaribe, Resd. Koral, Resd.

Bet y Beca
38
• Urbanización Terrazas de Santa Inés: Edf. Tácata, Qta. Hado,

Qta. Vilma.
• Urbanización Los Samanes: Qta. San José, Qta. Mery, EdF.
Rigel.
• Urbanización Lomas del Mirador: Qta. Moravia, Qta.
Purrunche, Qta. Las Marías.
• Urbanización Boulevard Raúl Leoni: Rsd. El Alba, Rsd. Pilón,
Rsd. Zirima
• Urbanización Caurimare: Edf. Bajo Apure, Rsd. El
Pedregal, Qta. Muu
• Urbanización Sorocaima: Qta. Santa Eduvigis, Qta
San Judas Tadeo, Qta. Noemí.
• Urbanización Santa Fé Norte: Qta. Bethania, Qta. Villa
Esther y Edf. El Samán.
• Urbanización Prados del Este: Qta.Campanitas, Qta.
Casca, Qta. Maruja
Aplicando nuevamente la metodología de selección aleatoria simple al 25%
de las edificaciones tipo apartamentos, resultó el siguiente número de
encuestas por urbanización:
Santa Rosa de Lima, 12; Terrazas de Santa Inés, 5; Los Samanes, 5; Lomas
del Mirador, 3; Boulevard Raúl Leoni de El Cafetal, 28; Caurimare, 7; Urb.
Sorocaima, 3; Santa Fé Norte, 8 y Prados del Este, 3, para un total de 74
encuestas.
En esta etapa fue muy importante la colaboración de los conserjes de los

edificios y vigilantes de casetas de seguridad de algunas calles, cuya ayuda
fue determinante para poder acceder al edificio o a la calle, en la que
estaban ubicadas las edificaciones que constituyeron parte de la muestra.
39
Con este nuevo tamaño de muestra se calculó el nuevo error muestral,

equivalente a:
e=z*(pq/n)1/2*((N-n)/ (N-1))1/2
e = 11.62
Por este resultado de valor de error muestral, se tiene que ésta es una
investigación exploratoria referida a la actitud de las personas frente al
ofrecimiento de un servicio de mantenimiento y limpieza mediante equipos
tipo hydroblasting en sus residencias.
5.1.2 Resultados de la Investigación de Mercado

Las respuestas a cada una de las preguntas de las encuestas realizadas
durante tres fines de semanas (dos del mes de Mayo y uno de Junio de
2006), fueron codificadas y registradas en tablas elaboradas en Microsoft
Excel para su respectivo análisis y medición de resultados. La codificación
de las respuestas de las preguntas del cuestionario se hizo antes de realizar
el trabajo de campo. Se realizó una tabla para cada pregunta, en la cual se
almacenaron las respuestas obtenidas en cada una de las encuestas.
En el Anexo 3, se presentan los resultados de las encuestas, codificadas y

tabuladas. La investigación permitió alcanzar los cuatro objetivos
planteados: evaluar la aceptación del servicio, determinar la característica
que más se valora de éste, medir la intención de compra e identificar el nivel
de precios que la muestra estaría dispuesta a pagar por el servicio.
Los gráficos que a continuación se exponen reflejan las conclusiones

fundamentales de la investigación de mercado.
A la pregunta No.6: Si en la respuesta anterior ésta fue positiva (ha

observado en su comunidad fachadas de edificios, casas, muros,
estacionamiento, estacionamientos, etc, con capas de suciedad y/o grafittis
40
en sus paredes exteriores), ¿Cuánta importancia le da usted a la apariencia

de limpieza que tenga su residencia en sus fachadas exteriores? El 86,5%
respondió que mucha.
Gráfico 1 - Pregunta 6
¿Cuánta importancia le dá usted a la apariencia

de limpieza que tenga su residencia en sus
fachadas exteriores?
86.5%
MUY POCA
POCA
INDIFERENTE
9.5% 0.0% ALGUNA
4.1% 0.0% MUCHA
Asimismo, a la pregunta 7: Y en el entorno donde vive o se desenvuelve,

¿Cuánta importancia le da a la apariencia de limpieza que tengan las
edificaciones vecinas a su residencia, áreas de esparcimiento, centros
comerciales, defensas de autopista entre tras? Igualmente, el 90,5%
respondió que mucha.
¿Cuánta importancia le dá usted a la a

de limpieza de las edificiones vecinas, áreas de
esparcimiento, estacionamientos, ente otros?
90.5%
NINGUNA
POCA
INDIFERENTE
A la 5.4% 0.0% ALGUNA pregunta 8:

0.0% 4.1% MUCHA
41
¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio en su

edificación?, un 70,3% respondió que se debe a la falta de cultura de
mantenimiento (preventivo y correctivo), mientras que un 16,2% respondió
que se debe a la desidia o actitud de indiferencia hacia la limpieza. Cabe
destacar que un 10,8% respondió que se debe a la falta de empresas
dedicadas a este servicio. Finalmente, un 2,7% argumentó la razón a la falta
de recursos económicos.
¿Cuál cree sea la razón de la existencia del sucio

en su edificación?
2.7% 10.8% DESIDI
16.2%
FALTA
CULTUR
RECURSO
70.3% ECONÓMIC
FALTA
EMPRESAS
La pregunta 9 fue igual a la 8, pero para los distintos sitios públicos de la

ciudad, el 73,0% respondió que se debe a la falta de cultura de
mantenimiento (preventivo y correctivo).
¿Cuál cree sea la razón de la existencia y

persistencia del sucio en los distintos sitios
públicos de la ciudad?
9.5% CULTURA
2.7% DESIDIA
14.9% FALTA
PRESUPUESTO
RESPONSABLES
NO DAN
73.0% IMPOR-TANCIA
A LA LIMPIEZA
42
La pregunta 10, muy importante para el análisis de la investigación de

mercado, puesto que refleja el valor que las personas le dan al contratar un
servicio de este tipo. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la
más importante al contratar un servicio de mantenimiento y limpieza de
superficies exteriores en su residencia? El 86,5% respondió que valora la
calidad del servicio, mientras que el 13,5% apuntó que un precio justo.
Característica que más valora de un servicio de

mantenimiento y limpieza para su vivienda
0.0%
0.0% CALIDAD
PRECIO
13.5% ASESORIA DEL
CONTRATISTA
TIEMPO DE
EJECUCION
86.5%
A la pregunta 11, ¿Cuál de las siguientes razones le impulsaría a contratar

este servicio? El 50,0% respondió que por revalorización de su bien
inmueble, el 36,5% lo haría por satisfacción de verla aseada y en buen
estado, mientras que un 6,8% lo haría para contribuir con la limpieza del
entorno donde habita y otro 6,8% para que no lo multen.
Razones que le impulsaría a contratar un

servicio de mantenimiento y limpieza para su
vivienda
SATISFACCION
VIVIENDA EN
BUEN ESTADO
6.8% 6.8% REVALORIZACION
36.5% DEL BIEN
POR LIMPIEZA
DEL HABITAT
NO PAGAR LA
MULTA
50.0%
La pregunta 12,
43
se formuló para indagar en el conocimiento de los encuestados en relación a

la existencia de una ordenanza sobre limpieza, conservación y
mantenimiento de toda edificación de propiedad pública o privada, que
estipula una multa de 1,5 unidades tributaras (UT) por metro cuadrado, para
el caso que fuese necesario solo la limpieza y 1 UT por metro cuadrado,
para el caso que sea necesaria la pintura o frisado. El 83,8% respondió si,
mientras el 16,2% dijo no.
¿Sabe de la existencia de una ordenanza

municpal sobre limpieza, conservación y
mantenimiento de toda edificación de propiedad
pública o privada?
16.2%
S
NO
83.8%
Los resultados de la pregunta 13, Si existiese en el mercado una empresa

que le brindase un servicio de mantenimiento y limpieza de fachadas,
¿Estaría dispuesto a contratar el servicio? El 83,8% de los encuestados
respondió que sí.
¿Estaría dispuesto a contratar el servicio?
16.2%
S
NO
83.8%
44
Finalmente, la pregunta 14, elaborada con el fin de indagar en el nivel de

precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar, reflejó que un 56,8%
cancelaría entre un 10 y un 20% del valor de la multa, y un 27%, entre 20 y
30% del valor de multa.
¿Qué porcentaje del costo de la multa estaría

usted dispuesto a pagar por la limpieza de la
fachada de su residencia?
27.0% 9.5%
Entre 10 y 20 %
0.0% Entre 20 y 30 %
Entre 30 y 40 %
6.8% Entre 40 y 50 %
Más del
56.8%
Con las respuestas a esta última pregunta, se promediaron los precios

establecidos en cada rango de datos y se construyó un gráfico de la
demanda, el cual se muestra a continuación:
Demanda Estimada del Servicio de

Mantenimiento y Limpieza de Obras Civiles
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5
Cantidad
45
Cantidad (Q) Precio (P)

3 18480
2 15120
7 11760
20 8400
42 5040
5.2. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS CLAVE
Siguiendo la metodología para la evaluación de los factores externos, a

continuación se presenta un análisis de aquellos que podrían a juicio de la
autora, influir sobre el destino de la empresa constituyendo una oportunidad
o una amenaza para su desarrollo.
5.2.1 Fuerzas económicas

Las fuerzas económicas más relevantes con respecto a HIDROLIMP, se
enumeran en el Cuadro 1.
Cuadro 1 - Fuerzas económicas
Fuerzas Importancia
Descripción
económicas
Precios del Ingresos petroleros constituyen el 80% de los ingresos Baja
por exportaciones. La cesta petrolera venezolana está en
petróleo máximos históricos nominales de $50/barril, y la
tendencia es hacia la estabilización en estos niveles, aún
con las variaciones debido a las estaciones.
PIB La actividad económica ha presentado una tendencia al Alta

crecimiento en los últimos tres años, por lo que es de
esperar que el consumo crezca proporcionalmente
(2004/2003: 17,9%; 2005/2004: 9.3%). Fuente:
www.bcv.gov.ve
Tasas de interés Se encuentran en niveles relativamente bajos y se estima Alta

que se mantenga sin variación durante este año lo que
estimula la inversión (Actual activas = 14,55%, Pasivas
= 10,07%; Mayo 2006). Estas tasas son atractivas para
solicitar créditos. El gobierno propicia el otorgamiento de
créditos blandos a pequeños empresarios. Fuente:
www.bcv.gov.ve
46
Fuerzas Importancia
Descripción
económicas
Inflación Se espera una inflación con tendencia moderada hacia la Alta
baja (Variación Acumulada % (Dic/Dic), IPC 2004 =
19.2 %, IPC 2005 = 14,4%).
Fuente: www.bcv.gov.ve
Impuestos El Estado es el más importante constructor del país y si Alta
se recaudan más impuestos, lo cual es su objetivo,
tendrán más dinero para gastar en infraestructura. Esto es
importante porque todas estas obras requerirán de
mantenimiento a posteriori.
Salario mínimo Se han producido tres aumentos de salario mínimo, el Alta

primero en el 2004, el segundo en el 2005 y el tercero en
feb. 2006, lo cual hace que los costos de mano de obra
aumenten.
5.2.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales más relevantes
con respecto a HIDROLIMP se señalan en el Cuadro 2.
Cuadro 2 - Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas sociales,
culturales,
Descripción Importancia
demográficas y
ambientales
Actitud hacia el Se evidencia una creciente aversión al ahorro, lo que Media
ahorro incide en un incremento en el consumo. Las tasas reales
son negativas.
Cultura de Se evidencia una falta de cultura de mantenimiento de las Alta
mantenimiento edificaciones y obras civiles de infraestructura en general
tanto en el sector privado como en el público.
Contaminación del La contaminación del ambiente en las principales Alta
ambiente ciudades es elevada. Existen regulaciones al respecto.
Déficit de Esto puede aumentar la demanda del servicio de Alta
Infraestructura mantenimiento de edificaciones y obras de
(Habitacional, infraestructura
escuelas,
carreteras)
47
Fuerzas sociales,
culturales,
Descripción Importancia
demográficas y
ambientales
Hábitos de compra El venezolano debido al “oro negro” ha arraigado sus Alta
de bienes y hábitos de comprar bienes y servicios sin tener criterio en
servicios lo que respecta al mantenimiento.
Estilo de vida El venezolano, sin importar el nivel socio-económico se Alta
esmera en tener una vivienda propia y esto aumenta las
posibilidades de demanda en el área de mantenimiento.
Fuente de empleo La empresa empleará personal que no requiere tener una Alta
formación académica, dándole la oportunidad de obtener
un ingreso importante, además de un constante
entrenamiento para capacitarlo hacia la pro-actividad en
el servicio.
Responsabilidad Actualmente se aprecia que la suciedad impera en Alta
Social muchas de nuestras ciudades, por lo que el aporte
socialmente responsable de esta iniciativa está orientada
a realizar programas de capacitación en el área de
mantenimiento a fin de fomentar la cultura de
mantenimiento en escuelas e instituciones de la zona.
5.2.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Las fuerzas políticas, gubernamentales y legales más relevantes con
respecto a HIDROLIMP se citan en el Cuadro 3.
Cuadro 3 - Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Fuerzas políticas, Descripción Importancia

gubernamentales
y legales
Política Hay una demanda de viviendas adicional debida a Media
catástrofes naturales. La política del estado está orientada a
habitacional
satisfacer las necesidades de los estratos sociales más bajos
(D y E) mediante la “misión habitad.
48
Fuerzas políticas, Descripción Importancia

gubernamentales
y legales
Discurso Discurso gubernamental hacia el cooperativismo y la Alta
microempresas, en lugar de monopolista y capitalista.
anticapitalista
Políticas fiscales Probabilidad de reformas fiscales para aumentar los niveles Baja
impositivos a la empresa privada.
5.2.4 Fuerzas tecnológicas

Las fuerzas tecnológicas más relevantes con respecto a HIDROLIMP se
enumeran en el Cuadro 4.
Cuadro 4 - Fuerzas tecnológicas
Fuerzas Descripción Importancia

tecnológicas
Equipos con El hecho de ser una empresa naciente hace que analice
tecnología de muy bien cuáles serán los equipos óptimos necesarios. Alta
punta
Procesos simples No se requiere de equipos sofisticados en sus procesos Alta
operativos.
5.3 EVALUACION FACTORES INTERNOS
El propósito de esta sección es crear listas de fortalezas que deberían

aprovecharse y debilidades que deberían superarse, relacionados con la
cultura organizacional y las distintas áreas funcionales de la empresa.
5.3.1 Cultura Organizacional

En el Cuadro 5 se presentan los factores críticos relacionados con la cultura
organizacional que se debe establecer en HIDROLIMP.
49
Cuadro 5 - Factores críticos relacionados con la cultura organizacional
Factores críticos Descripción Importancia

Cultura Hay que establecerla de manera formal, por escrito y Alta
organizacional hacerla pública.
Campaña educativa Debe ser divulgada claramente. Alta
Coherencia entre la Los miembros de la organización deben identificarse con Media
definición formal y la definición formal.
la realidad
5.3.2 Gerencia
Por ser una empresa en estado de creación la Gerencia debe comprometerse
a seguir los lineamientos de Dirección Estratégica, que se inician con la
misma elaboración del Plan de Negocios. En el Cuadro 6 se presentan los
factores críticos relacionados con el área gerencial que se deben considerar.
Cuadro 6 - Factores críticos relacionados con el área gerencial
Dirección Se deberán cumplir los conceptos inmersos en el proceso Alta

estratégica de dirección estratégica.
Equipo gerencial El equipo gerencial debe ser partícipe en el proceso de Alta

dirección estratégica.
Equipo operativo El equipo operativo deberá comprometerse en la puesta en Media

práctica del proceso de dirección estratégica.
5.3.3 Área de Mercadotecnia

El concepto inicialmente es que la Gerencia de Operaciones maneje las
actividades de mercadeo del negocio. En el Cuadro 7 se presentan los
factores críticos relacionados con el área de mercadotecnia.
Cuadro 7 - Factores críticos relacionados con el área de mercadeo

50
Producto (servicio) El servicio debe satisfacer las necesidades y expectativas Alta

del mercado meta.
Precio La estrategia de precios debe establecerse por partidas, Alta

acorde con la segmentación del mercado, y el tipo de
trabajo a realizar
Plaza Canales de distribución escasos. Alta
Promoción Estrategias para incentivar el consumo del servicio. Media
Segmentación del Diferenciación del mercado de acuerdo a variables sociales, Alta

mercado culturales, demográficas, poder adquisitivo, estilos de vida,
gustos y preferencias.
Participación en el Proporción del mercado meta que consumirá el servicio: Alta

mercado (1%)
Fuerza de ventas Estrategias de ventas y personal debidamente capacitado Media

para facilitar el acceso de los clientes al servicio,
garantizando un paulatino incremento en la cobertura
geográfica de acuerdo al mercado meta.
Investigación de Actualización continua de la información de mercado para Media

mercado detectar cambios en los consumidores y competidores.
Calidad del personal Capacidad de poner en práctica los conocimientos del área Media
de mercadotecnia de mercadotecnia en el sector industrial de la empresa.
5.3.4 Área de Operaciones

El Cuadro 8 presenta los factores críticos relacionados con el área de
operaciones.
Cuadro 8 - Factores críticos relacionados con el área de operaciones

51
Proceso operativo Decisiones sobre los planteamientos y procesos a seguir Alta

en la prestación del servicio.
Capacidad operativa Determinación de los niveles de rendimiento óptimos de los Alta

equipos y el personal operativo.
Control de calidad Capacidad de garantizar la prestación de servicios de Alta

excelente calidad.
Fuerza laboral Manejo eficiente de empleados operativos, administrativos Alta

y gerenciales.
5.3.5 Finanzas y Contabilidad

El Cuadro 9 presenta los factores críticos relacionados con el área de
finanzas y contabilidad.
Cuadro 9 - Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad
Liquidez Capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones Alta

en el corto plazo.
Apalancamiento Grado en que la empresa ha sido financiada por medio de la Alta

deuda.
Utilización de Grado de eficiencia de la empresa en la utilización de sus Alta

activos recursos.
Rentabilidad Eficiencia general de la gerencia de acuerdo a los Alta

rendimientos generados en las ventas y la inversión.
Crecimiento Habilidad de la empresa para mantener su posición de Alta

crecimiento en el sector industrial dentro del cual participa.
5.4 EVALUACION FINANCIERA

52
Por ser una empresa sin actividad comercial, primeramente, se estimó la
inversión inicial necesaria para abrir las operaciones y el capital de trabajo
necesario para cubrir los tres primeros años de operación.
Con los datos arrojados en la investigación de mercado, se estimó el porcentaje
de participación de mercado, y se realizó la proyección de ventas para el primer
año de operación, considerando para el segundo año, un crecimiento en las
ventas de un 10% y para el tercero de un 15%.
Se elaboró el presupuesto para los tres primeros años de operación y se
proyectaron los estados financieros: Balance General Pro forma, Estado de
Resultados y Estado del Flujo de efectivo.
Un punto importante del análisis lo constituyó la determinación del Punto de
Equilibrio por encima del cual se genera riqueza.
El análisis financiero propiamente dicho forma parte del Plan de Negocio
desarrollado para Hidrolimp, el cual se expone extensamente en el próximo
capítulo.
53
CAPITULO
VI
EL PRODUCTO O RESULTADO OBTENIDO
Este capítulo contiene la sustancia del Trabajo Especial de Grado. El
producto que se expone a continuación sintetiza muchos días de reflexión y
análisis de la idea, la visión de los emprendedores y un esfuerzo tenaz por la
búsqueda de información de mercado, la competencia y los aspectos
financieros necesarios para la proyección de los estados financieros pro
forma de la empresa. A continuación se expone el Plan de Negocios para
HIDROLIMP.
6.1. PRESENTACION DE HIDROLIMP
Ciro Alfonso Raguá Prada, Director.
C.I. No. 3.223.876
Dirección Hab.:La Florida, Caracas
Profesión: Economista U.C.V, 1978
Post Grado: Finanzas Corporativas. Control de Riesgos
Experiencia laboral: Banca Privada Universal 27 años
Área de riesgo corporativo

54
Pedro Ramiro Raguá Prada, Director.
C.I No. 3.223.877
Dirección Hab.: Colinas de Bello Monte, Caracas
Mecánico Industrial E.T.I, 1968
Cursos avanzados Hidráulica Alta Presión
Experiencia laboral: Empresas de Mantenimiento de Obras Civiles con
Sistemas de alta y baja presión de agua (18 años)
Contratista independiente en mantenimiento de obras civiles particulares y

gubernamentales (14 años)
Comerciante independiente en suministros de equipos y máquinas en

general, 34 años
José Angel Fernández
C.I No. 4.225.670
Dirección Hab.: Urb. Miranda, Caracas
Mecánico Industrial, IUT Luis Caballero Mejías, 1970.
Comercialización de repuestos e insumos para montacargas y máquinas

agrícolas, socio mayoritario de una alfarería.
Experiencia laboral 35 años.

55
La información contenida en este documento es de carácter confidencial, y

no puede ser copiada o transmitida sin la autorización de la empresa y/o sus
directores.
6.2. RESUMEN EJECUTIVO
HIDROLIMP es hasta ahora una idea que surgió de la observación de tantas

edificaciones y obras de infraestructuras deslucidas por la suciedad, sus
directores piensan constituir una compañía anónima para iniciar actividades
en el último trimestre del presente año, más concretamente en el mes de
Octubre.
La organización se plantea con dos cuadrillas de trabajo, que harán las

labores directas del servicio, un empleado que supervisará a los operadores,
un oficinista y dos de los tres ejecutivos trabajarán comprometidos con su
labor para la empresa. El otro director será el socio capitalista.
La tarea más difícil que tendrán los promotores de esta idea será la de tratar
de cambiar la falta de cultura hacia el mantenimiento preventivo y
correctivo del venezolano, en general; situación arraigada en la población
desde la época de la bonanza petrolera.
Inicialmente la empresa funcionará en un espacio habilitado como oficina

en la casa de uno de los socios, para no incurrir en gastos excesivos,
abocándose a la adquisición de una camioneta, con calcomanías micro
perforadas, que servirá de transporte y medio de promoción.
Después de investigar el mercado y encuestar a los posibles clientes, se notó

una inclinación hacia la contratación del servicio de mantenimiento y
limpieza en un sector representativo de la muestra, bien por la satisfacción
de ver sus viviendas exteriormente limpias o bien por revalorizar su
propiedad.
56
El análisis de mercado permitió conocer las preferencias de los

consumidores potenciales del servicio, así como también fijar las estrategias
y metas a perseguir a corto plazo.
Las ventas previstas para los tres primeros años se presenta a continuación:
Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos en bolívares 351.225.000 386.347.500 444.299.625
Ventas en bolívares 351.225.000 386.347.500 444.299.625
De acuerdo con lo planteado en el Plan, el período en el que se recupera la

inversión es de 2,29 años, la tasa interna de retorno (TIR), tasa a la cual el
proyecto no genera riquezas, asciende a 43%, y el valor presente neto
(VPN) del proyecto es de Bs. 20,882,454.
La inversión inicial que se requiere es de Bs. 67,400,000, siendo el capital

de trabajo necesario para cubrir los gastos de los tres primeros meses de Bs.
51,475,000. Los socios solicitarán un préstamo para la adquisición del
vehículo y aportarán de su propio peculio el resto de la inversión.
6.3 ANALISIS DEL MERCADO
6.3.1 Análisis situacional

Un gran número de casas, edificios y obras de infraestructura, tales como:
autopistas, carreteras, puentes, túneles, puertos, aeropuertos, represas,
plazas, sitios y obras históricas e instalaciones deportivas y recreativas,
adolecen de un buen mantenimiento.
En nuestra ciudad capital se aprecia una gran cantidad de obras con moho,
mugre y otras suciedades adheridas a sus paredes, techos y pisos, las cuales
57
hacen que desluzcan tanto la edificación como tal, como al ambiente que les
rodea, restándoles valor a estos activos.
La organización piensa devolverle la belleza que la obra tenía cuando fue

inaugurada y darle más calidad de vida al ciudadano, permitiéndole disfrutar
ver su propiedad o sitio donde habita limpio.
Los cambios en los precios de los productos utilizados como recubrimientos

de paredes y en la mano de obra para reparar las construcciones, hacen
interesante para muchos propietarios un servicio de mantenimiento más
económico, fácil y rápido.
La mayor dificultad a enfrentar por esta empresa será incentivar un cambio

cultural de mantenimiento en el ciudadano, que permita hacer de este
negocio algo sustentable en el tiempo. Ciertamente, en nuestro país la
bonanza petrolera ha arraigado la cultura de “no mantener”, comprar en
lugar de reparar; sin embargo, recientemente se ha notado un giro hacia
reparar algunas cosas. Es así como por ejemplo, han surgido empresas de
arreglo de calzados, carteras y maletas e incluso franquicias que se dedican
al arreglo y modificación de prendas de vestir, como es el caso de la
Retoucherie de Manuela , en otro ámbito de negocios.
Mediante el Estudio de Mercado justamente se pretende indagar en el

consumidor residente en edificios y quintas, de distintas urbanizaciones del
Municipio, sobre la disposición a ese cambio cultural en el mantenimiento
de sus propiedades.
El Estudio de Mercado se llevó a cabo en el Municipio Baruta del Estado

Miranda. Con el Plano del Municipio como base se hizo un recorrido por las
distintas urbanizaciones del Municipio, para constatar mediante observación
el requerimiento del mantenimiento y limpieza de las áreas exteriores de las
edificaciones. Es importante señalar que en esta inspección se pudo
58
constatar que se requiere en muchos casos no sólo un servicio de limpieza

con chorro de agua a presión en paredes o pisos exteriores, sino también
otro tipo de servicio relacionado, como pintura, albañilería, limpieza de
vidrios, entre otros. En tal sentido, se recomienda a los emprendedores
prestar un servicio integral incorporando estos servicios.
En vista de que por razones de tiempo y costo no se pudo realizar un

inventario al total de las 83.824 edificaciones del Municipio que
conformarían el mercado disponible (86417 edificaciones menos el 3% de
ranchos), se seleccionó una muestra por el método aleatorio simple entre
tres (3) urbanizaciones de las tres parroquias que lo conforman, y
nuevamente por muestreo aleatorio simple se seleccionaron tres (3)
edificaciones de cada urbanización. En los edificios se encuestó una muestra
aleatoria del 25% de los apartamentos que lo conforman.
El tamaño de mercado potencial para este tipo de servicio es el número de

edificaciones del Municipio Baruta, cuyos residentes manifestaron estar
interesados en contratar el servicio, es decir el 83,4%, lo cual da como
resultado 70.245 edificaciones.
6.3.2 La compañía
HIDROLIMP es un concepto innovador de empresa de servicio de limpieza
y mantenimiento, cuya actividad está calificada de acuerdo al Código
Internacional Industrial Uniforme (CIIU), con el número 7403 Actividades
de Limpieza de Edificios dentro del grupo Otras Actividades Empresariales.
El código CIIU, resume la actividad económica de las empresas a nivel

mundial y permite una uniformidad de criterios al referirse a estas
actividades.
6.3.3 El consumidor
59
El consumidor potencial tiene características diversas, hombres y mujeres,

desde menores de 24 años hasta mayores de 65 años, residentes de
edificaciones tipo apartamentos o quintas, con nivel de ingresos superiores a
los 3 millones de bolívares y que le dan importancia a la apariencia de
limpieza que tengan sus viviendas o el entorno donde habitan o se
desenvuelven.
El análisis del consumidor se basó en la Investigación de Mercado expuesta

en el capítulo anterior.
6.3.4 La competencia
6.3.4.1 Fuerzas competitivas
La competencia está influenciada por diferentes fuerzas, dentro de las que
se citan las más relevantes con respecto a HIDROLIMP en el Cuadro 10.
Cuadro 10 - Fuerzas competitivas

competitivas
Canales de En un principio se poseerá una sola unidad móvil para Alta

distribución la distribución del servicio. (Se desarrollarán nuevas
estrategias para fortalecer la relación con los clientes y
estimular la demanda).
Diferenciación por Se invertirán recursos, tiempo y esfuerzo en Alta

calidad de servicio capacitación del personal, en la estandarización del
proceso de prestación del servicio, seguridad tanto del
personal como de las instalaciones y se evaluará la
satisfacción de los clientes.
Diferenciación por Por ser una empresa pequeña manejará costos Alta
precio. operativos bajos y sus políticas de crédito pueden ser
flexibles. Se puede cultivar la demanda del servicio en
el último trimestre del año.
Participación en el Se tiene como objetivo alcanzar una participación 1% Alta

60

competitivas
mercado del mercado.
Servicio Técnico Asistencia al cliente sobre dudas técnicas y apoyo en Alta

especializado sus proyectos.
Promoción Publicidad en las unidades móviles operativas y en Media

unidades de transporte público
Productos sustitutos Los servicios de frisado y pintura en obra limpia se Media

presentan como una opción para el consumidor.
Existe una tendencia a utilizar revestimientos para
cubrir superficies; sin embargo, no representan la
opción más económica ni más rápida.
6.3.4.2 Análisis Competitivo: Las cinco fuerzas de Porter.

A continuación se aplica a HIDROLIMP el modelo de las cinco fuerzas de
competencia de Porter, quien plantea que la naturaleza de la competitividad
en una industria determinada es el conjunto de cinco fuerzas: rivalidad entre
empresas competidoras (Cuadro 11); entrada potencial de nuevos
competidores (Cuadro 12); desarrollo potencial de productos substitutos
(Cuadro 13); poder de negociación de los proveedores (Cuadro 14); y poder
de negociación de los consumidores (Cuadro 15).
Cuadro 11 - Rivalidad entre empresas competidoras
Rivalidad de los competidores Estado
Número de competidores Multiservicios Jeti-1, Alfafachadas, Suco

Servicios, Fuller de Venezuela, Venelim,
Rodaservi, Proveni.
61
Rivalidad de los competidores Estado
Uniformidad en tamaño y capacidad Fuller (Internacional); Multiservicios Jeti-1,

Alfafachadas, Suco, Venelin; tamaño y
capacidad mayores; Rodaservi, Proveni,
capacidad y tamaño similar.
Crecimiento de la demanda Existente.
Lealtad a la marca Inexistente.
Barreras de salida Existente.
Guerra de precios Moderada.
Acumulación de inventarios Inexistente.
Capacidad de respuesta Venelin, Multiservicios Jet , Suco Servicios ,

Fuller, Alfafachadas, capacidad de respuesta
mayor. Rodaservi, Proveni, capacidad de
respuesta similar.
Cuadro 12 - Entrada potencial de nuevos competidores
Potenciales entrantes Estado
Economía de escala Existe.
Acceso a la tecnología Fácil.
Efecto de las curvas de experiencia y aprendizaje No es tan importante.
Lealtad de los clientes Media.
Requerimientos de capital Medio.
Acceso a canales de distribución Importancia Media. (depende del segmento)
Regulaciones gubernamentales Importante.
Aranceles y restricciones comerciales Importante.
Cuadro 13. Desarrollo potencial de productos substitutos.
Productos sustitutos Estado
Capacidad de reducción de costos actuales Existe.

62
Productos sustitutos Estado
Servicios postventa Existe
Calidad Similar.
Tasa de crecimiento en ventas sustitutos Crecimiento medio.
Planes de sustitutos de ampliar capacidad Posibles planes de ampliación.
Magnitud de las utilidades de los sustitutos Media
Cuadro 13 - Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación proveedores Estado
Cantidad de proveedores Muchos. Poder de negociación existente.
Cuadro 14 - Poder de negociación de los consumidores
Poder de negociación consumidores Estado
Compras por volumen El poder derivado de este factor es alto.
6.3.5 Análisis de la Matriz FODA

Del análisis de los factores internos en las áreas funcionales de la empresa
se derivan las fortalezas y debilidades de la empresa, y del análisis de los
factores externos se derivan las oportunidades y amenazas para el sector
donde se desenvolverá la empresa y por ende para la misma, lo cual se
resume en la matriz FODA.
63
Cuadro 15 - Análisis de la matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
- El servicio contribuye al mantenimiento de los activos de - Existencia de un alto mercado potencial.

las personas. - Mayores exigencias en el cumplimiento de las ordenanzas
- La calidad del servicio se puede apreciar visualmente. relacionadas con el ambiente.
- No requiere grandes inversiones. - A pesar de que hay competencia en el sector, pocos se
- Capacitación de los empleados. dedican a limpieza con chorro de agua a presión.
- La estructura de costos es ligera, el sistema salarial para - El negocio puede crecer a nivel nacional.
los operarios será superior al sueldo mínimo, se - La política gubernamental favorece la creación de
consideran bonificaciones por productividad. microempresas.
- Es posible subcontratar personal por obra determinada
Debilidades Amenazas
- Falta de cultura de mantenimiento en la población. - Regulaciones sobre consumo de agua.

- Ofrece un tipo específico de servicio. - Poca diferenciación en la calidad del servicio entre uno y
otro proveedor.
- Es posible una reacción de los competidores con más
poder económico.
6.3.6 Investigación de mercado. Medición y pronóstico

La investigación permitió alcanzar cuatro objetivos: evaluar la aceptación
del servicio, determinar la característica que más se valora de éste, medir la
intención de compra e identificar el nivel de precios que la población estaría
dispuesta a pagar.
Las conclusiones fundamentales de la investigación de mercado son las

siguientes: el 83,8 % de los encuestados estaría dispuesto a contratar el
servicio, el 86,5 % considera de mucha importancia el tema de la limpieza
en el exterior de sus edificaciones, mientras que el 90,5 % le dio mucha
importancia a la limpieza en las áreas que conforman su entorno, el 73,0 %
destaca a la calidad como la característica de más valor a la hora de
contratar este servicio, el 50,0 % se ve impulsado a contratarlo por la
satisfacción de ver sus residencias limpias. el 27,0 % estaría dispuesta a
pagar entre 20 y 30% del valor de la multa, mientras que el 56,8 %
pagaría entre 10 y 20%.
64
6.4 PLAN DE MERCADEO
6.4.1 Segmento Meta

Con base a la investigación de mercado realizada se llegó a la conclusión de
que existen dos grandes segmentos a servir:
• Sector institucional conformado por empresas, centros comerciales,

museos, bancos, entre otros.
• Sector doméstico, conformado por edificios y casas.
Se considera como mercado potencial de Hidrolimp el sector doméstico
inicialmente, ya que es un tipo de consumidor que demostró interés por el
servicio durante las encuestas, pertenecen a los estratos económicos A, B y
C, sus viviendas generalmente son propias y le dan importancia a la
revalorización de sus bienes inmuebles. En estos estratos económicos existe
una mayor tendencia a la conservación y el mantenimiento, lo cual resulta
óptimo para el emprendimiento de la idea.
6.4.2 Posicionamiento
Se considera que el factor fundamental a tomar en cuenta para el
posicionamiento de este servicio es buscar combatir la falta de cultura de
mantenimiento arraigada en el ciudadano en general con alguna campaña
publicitaria dirigida precisamente al sector doméstico. El segmento
institucional cuenta con empresas mayores ya establecidas y con amplia
experiencia en el ramo, algunas de ellas por su naturaleza en sí (por
ejemplo: clínicas y colegios) mantienen una nómina para el mantenimiento
de su infraestructura.
HIDROLIMP quiere ser percibida como la empresa que contribuirá a dar un

mejor aspecto a las edificaciones y a la ciudad, contribuyendo a mejorar la
calidad de vida del ciudadano.
El mensaje que se cree puede llegar a distinguirla es el siguiente:

65
“Hidrolimp, lo dejará limpio rápidamente”
6.4.3 Servicio
El servicio a brindar consistirá en el mantenimiento y limpieza especial de
superficies tales como:
• Fachadas.
• Techos.
• Paredes.
• Suelos.
• Monumentos.
• Toldos
• Bajantes y contenedores de basura, entre otras aplicaciones.
El servicio se ofrecerá tanto en sector institucional (empresas, centros
comerciales, museos, bancos, entre otros) como en el doméstico (edificios y
quintas), utilizando para ello limpiadoras de alta presión, tipo hidroblasting
y sandblasting. Estos equipos trabajan con agua fría o caliente y desarrollan
una potencia limpiadora considerablemente mayor que una manguera
convencional, permitiendo que la superficie que se desea limpiar quede
limpia en poco tiempo y con un significativo ahorro de agua.
Comparativamente una manguera de riego convencional, que se alimenta de
la red pública de abastecimiento, que por lo general tiene una presión de 4
bares, consume aproximadamente 3.500 litros de agua por hora, en tanto
que la limpiadora de alta presión con 100 bares de presión se conforma con
aproximadamente 400 litros de agua.
6.4.3.1 Tipos de superficies que se pueden limpiar con el sistema de chorro de

agua a alta presión
El sistema de limpieza con chorro de agua a alta presión es particularmente
útil para superficies de concreto, la llamada obra limpia, debido a que son
susceptibles a la formación de hongos y mohos, especialmente en
66
condiciones de intemperie, aunque también es de gran aplicación en

superficies metálicas, de piedra o ladrillo, tejas, baldosas, etc.
6.4.3.2 Presión y Flujo del agua

Dependiendo del proyecto que se desee limpiar y del tiempo estimado a
gastar, se requieren diferentes combinaciones de presión y flujo de agua.
Por regla general, a mayor presión y mayor flujo, la limpieza es más rápida
y más efectiva.
A continuación las siguientes presiones y usos:
1200 – 1800 PSI Presión baja y flujo alto, perfecta para limpiar muebles de
uso al aire libre, equipos de jardinería, limpieza de carros, motores, botes.
1800 – 2600 PSI Presión media y flujo medio, excelente para propósito
general e ideal para casi todos los proyectos, limpieza patios, carreteras,
vías de acceso, fachadas, estacionamientos.
2600 – 4000 PSI Presión alta y flujo bajo, ideal para proyectos grandes y
superficies difíciles de alcanzar, limpieza de fachadas de casas grandes o
edificios, vías de acceso con residuos de grasa, remoción de pinturas,
óxidos.
6.4.3.3 Utilización de productos químicos

La limpieza con ciertos detergentes ayuda a la remoción del sucio y la
mugre más adherida en variedad de superficies; sin embargo, con este
sistema no se utilizan abrasivos que pueden causar daños irreparables a la
superficie tratada.
6.4.4 Ubicación y canales de distribución

Por ser un servicio al que hay que trasladarse a donde esté el cliente para
ejecutarlo, se utilizará una unidad móvil, a la que se le colocarán
67
calcomanías microperforadas para que además de canal de distribución del

servicio sirva como medio de publicidad.
El domicilio fiscal será el lugar de habitación de uno de los socios, en el que

funcionará la administración de la empresa inicialmente.
6.4.5 Precio
Para la determinación del precio se analizó por una parte, la estructura de
costo de la nueva empresa, así como también los precios del mercado para
servicios similares, promediando los precios de las partidas básicas que se
estiman realizar y según la complejidad de las distintas obras.
Como resultado de las encuestas, la estrategia de precio de esta empresa se

basará en la calidad del servicio como fuente de generación de valor y por la
cual se destacará, en tal sentido iniciará labores con un precio menor al del
mercado para que los clientes perciban la calidad a menor precio.
Como estrategia de precio inicial se considera el lanzamiento del servicio

con un precio 15% por debajo del precio de la competencia, para la
penetración del servicio en el mercado.
6.4.6 Canales de comunicación y promoción

Para darse a conocer la empresa utilizará como medio publicitario las
“Páginas Amarillas”, lo cual permite llegar a muchas personas, además de
ser el medio de consulta preferido a la hora de buscar empresas especialistas
en determinados productos o servicios. Uno de los principales canales de
comunicación lo constituirá la unidad móvil con calcomanías
microperforadas, que identificará el servicio siendo el medio de transporte
a cada obra.
Para estimular la contratación de los servicios, se utilizará la promoción de

“Garantías y contratos de servicios”, brindando un servicio gratuito o a
68
menor precio en la próxima contratación que se realice en un lapso de

tiempo específico.
6.4.7 Evaluación del Plan de Mercadeo

El plan de mercadeo será evaluado y ajustado, a fin de adaptarlo a las
necesidades de los clientes, medir la aceptación del servicio por parte de los
dos grandes grupos de consumidores – institucionales y domésticos- ,
evaluar el nivel de precio y medir la efectividad de las promociones.
Al finalizar cada servicio se pasará una encuesta a los clientes para medir la
satisfacción con el mismo, conocer requerimientos de servicios adicionales
de mantenimiento y canalizar sus prioridades; se llevará una base de datos
con las distintas respuestas.
6.5 ANALISIS OPERATIVO
La operación de la empresa se llevará a cabo en el sitio de la obra,

trasladándose el personal y equipos en una unidad móvil. Cada servicio
contará con una cuadrilla de técnico, operario y ayudante; el chofer de la
unidad hará el traslado a las diferentes obras, de acuerdo al plan
previamente establecido al iniciar las labores del día, y de acuerdo a la ruta
y ubicación de los sitios donde se vayan a ejecutar los distintos proyectos.
6.5.1 Equipos seleccionados

Los equipos necesarios para llevar a cabo el servicio se clasifican en
equipos operativos, de seguridad y de transporte; los mismos se detallan a
continuación:
• Equipos operativos: Hidrolimpiadoras de alta presión, bombas
centrífuga y autocebante, mangueras, picos y andamiajes.
• Equipos de seguridad:Arneses, uniformes, guantes, cascos y botas.

69
• Equipo de transporte: Camioneta Van tipo panel con motor diesel.
• La camioneta se comprará de segunda mano y para ello será solicitado
un crédito bancario, los andamios serán alquilados y el resto de los
equipos comprados nuevos financiados con una inversión inicial de los
socios.
6.5.2 Proveedores
El servicio que se piensa iniciar contempla la limpieza de superficies con
hidrolimpiadoras, las cuales se alimentarán del agua y la electricidad de la
misma edificación. Se ha contemplado la adquisición de una planta
eléctrica e hidrolimpiadora con motor a gasolina para los sitios donde no sea
accesible la toma eléctrica. Se ha pensado en la adquisición de un camión
cisterna, pero no durante los primeros tres años de operación.
6.5.3 Horario de Operación

La empresa brindará sus servicios durante 40 horas a la semana, en un
horario de 8:00 am a 12:00 y de 1: 00 pm a 5 pm. En el caso de picos de
trabajos, como se estima puedan ser los meses de vacaciones escolares y
previos a las fiestas decembrinas, será contratado personal a destajo por
obra determinada. El horario se adaptará a las necesidades de los clientes,
ya que se estima que en muchas ocasiones, sobre todo en el sector
doméstico, pudiera requerirse el trabajo durantes sábados, domingos o
feriados.
6.5.4 Cronograma de Ejecución

Para llevar a cabo el proyecto se ha estructurado el siguiente cronograma de
ejecución:
70
Cronograma de Ejecución
Actividad Jul.06 Ago.06 Sep.06 Oct.06
1. Constitución de la empresa y registro mercantil x x x

2. Adquisición de equipos x x x x
3. Patente x x
4. Solicitud de crédito bancario x x x
5. Entrevistas , selección y capacitación del personal x x x
6. Prueba de equipos x x x
7. Inicio de Operaciones x
6.5.5 Procesos de Operación

El mercadeo, supervisión, control y administración de los servicios estará a
cargo de los socios. El socio con experticia en la parte operativa del negocio
se dedicará a la supervisión del personal y al control del correcto
funcionamiento de los equipos, el otro con experticia en administración y
finanzas se encargará de la administración de la empresa, relaciones con los
bancos, aspectos fiscales y tributarios y relaciones con los clientes para
establecer una base de datos que permita llevar el adecuado control de los
mismos.
Los tres socios, los dos mencionados y el capitalista serán responsables de

conseguir contratos.
Para los procesos de limpieza se organizarán cuadrillas operativas

conformadas un (1) técnico, un (1) operador y un (1) ayudante, quienes
harán las labores de limpieza de los distintos proyectos. De requerirse por el
tipo de obra un determinado montaje de andamios y arneses, será realizado
71
de manera conjunta por los tres. El primero será responsable de la calidad

de obra y la satisfacción del cliente, así como también de la medición de los
metros cuadrados realmente trabajados en cada obra. Durante la operación
el operador de equipos deberá chequear el nivel de agua y presión de los
mismos. En conjunto con el ayudante ejecutará las labores de limpieza con
los equipos.
Una vez terminado el servicio recogerán los implementos y equipos,

cuidando de dejar la edificación en correcto orden y limpieza.
Los integrantes de la cuadrilla contarán con bragas como uniforme

debidamente identificadas con el logotipo de la empresa; además de todos
los implementos de seguridad indispensables para la labor que realizan,
tales como casco, lentes, botas de seguridad, guantes y arneses, entre otros.
Se organizarán las cuadrillas de acuerdo a un programa de trabajo

previamente establecido, de acuerdo a la complejidad del servicio a
ejecutar. También en momentos de mayor demanda, se estima contratar
personal operativo a destajo
Formará parte del equipo, un chofer que será responsable de trasladar a las
distintas cuadrillas hasta el lugar de las obras, colocar el andamiaje en
conjunto con el operador de equipos, supervisar los trabajos terminados y
entregar la factura al cliente.
Todo el personal conocerá los procesos operativos, será orientado para

poder mercadear el servicio, brindar la mejor atención al cliente y ofrecerle
la solución que más convenga a sus requerimientos.
6.6 LA ORGANIZACION
72
Se constituirá una compañía anónima integrada por tres socios

inversionistas. Uno de ellos será el socio capitalista, aportando el 50% del
capital, los otros dos aportarán el otro 50% y trabajarán a tiempo completo
durante el primer año de actividades, comprometiéndose a capacitar al
personal, entrenarlos en la operación de la empresa y promocionar a la
organización. Uno de ellos se encargará de las Operaciones y el otro de la
Administración y Finanzas. Los tres socios deberán hacer promoción y
mercadeo del servicio. Se realizarán reuniones mensuales de Junta Directiva
para analizar la situación financiera de la empresa, la planificación y la
ejecución de las contrataciones, entre otras decisiones.
La Misión de HIDROLIMP será satisfacer las necesidades de

mantenimiento y limpieza en áreas exteriores de las edificaciones y obras
civiles de sus clientes, utilizando equipos con tecnología de punta y creando
valor para sus accionistas, proveedores, empleados y comunidades, alineada
con su preocupación por el medio ambiente y la imagen de lo público.
Su filosofía será mantener las obras aseadas de la manera más eficiente y

rentable.
La cultura del negocio se basará en la calidad del servicio, aspecto que

resaltó en la investigación de mercado como lo que más valora la gente en
este tipo de servicio.
En la Figura 3 se muestra la estructura organizacional propuesta para

HIDROLIMP.
73
Figura 3 - Estructura organizacional HIDROLIMP
JUNTA
DIRECTIVA
GERENCIA GERENCIA DE
DE OPERACIONES ADMINISTRACION
1 ejecutivo Y FINANZAS
1 supervisor 1 ejecutivo
Cuadrillas: 2Técnicos, 2 Operadores, 2 ayudantes 1 analista
El Gerente de Operaciones velará por el adecuado funcionamiento del

negocio, desempeñando las siguientes funciones:
• Mercadeo del servicio.

• Compra de equipos, herramientas y accesorios.
• Relaciones con los proveedores y los clientes.
• Supervisón de la cuadrilla de trabajo.
• Capacitación a los empleados en el proceso operativo.
• Servicio post venta.
• Preparará reportes de ventas, requerimientos de los clientes,
dificultades en la realización de los trabajos: con el personal, con los
clientes y/o con el bien a mantener.
• Reunión semanal con el Gerente Administrativo para la toma de
decisiones conjuntas con respecto al rumbo negocio y analizar las
estrategias a seguir.
El Gerente Administrativo velará por las finanzas de la compañía,
desempeñando las siguientes funciones:
• Administración del negocio.

74
• Manejo de los recursos humanos y control de la nómina.

• Pago a proveedores.
• Facturación y cobranza de facturas.
• Registro de transacciones.
• Manejo del Flujo de Caja y la tesorería del negocio.
• Relaciones con los bancos y seguros.
• Preparación de Reportes Financieros: Presupuesto y ejecución
presupuestaria, Estado de Resultados, Balance General, Flujo de Caja.
• Creación de una base de datos de los clientes y los servicios
ejecutados.
• Reunión semanal con el Gerente de Operaciones para la toma de
decisiones sobre el negocio y estrategias a seguir.
Los días lunes en la mañana los gerentes se reunirán para intercambiar las
situaciones enfrentadas durante la semana y los reportes que cada uno lleva
para el control de sus actividades.
6.7 ESTRATEGIA DE SALIDA
Si uno de los accionistas desea retirarse de la sociedad o falleciera se dará

preferencia a los otros dos accionistas que constituyen la sociedad. Si no
estuvieran interesados o en la capacidad financiera de adquirir la acción que
se está dejando, los dos accionistas que quedan, aprobarán un nuevo
accionista.
Para determinar el valor de la acción se valorará a la empresa por el método

de Flujo de Caja descontado, luego del lapso de recuperación de la
inversión. Si ocurriera antes, por el valor en libros.
6.8 ANALISIS FINANCIERO

75
Por medio del análisis financiero se pueden ajustar las variables técnico-
financieras como la inversión, financiamiento, precios y costos, para hacer
más viable el proyecto o para anticipar la necesidad de recursos
oportunamente.
Por otra parte, se realizó un análisis de sensibilidad del proyecto a

variaciones en los ingresos, manteniendo los costos constantes, y en los
costos, manteniendo los ingresos constantes. En el primer caso, se analizó
que pasaría con el proyecto si no se cumpliesen las expectativas de ventas
proyectadas, si las ventas fuesen 90% ó 97% de las estimadas en las
proyecciones. En el segundo análisis, se evaluó que pasaría con la
factibilidad del proyecto si los costos fuesen un 10% y 3% mayor a los
estimados, sin aumentar los ingresos.
A continuación se presenta el análisis financiero realizado para

HIDROLIMP.
6.8.1 Inversión Inicial

La inversión inicial corresponde a los recursos en equipos para la operación
y el transporte necesarios para el inicio de las actividades productivas y que
constituyen los activos fijos, así como también los gastos de constitución de
la compañía, un mes de alquiler de los andamios a emplear en la
capacitación del personal y un depósito de dos meses del alquiler de la
oficina, como fondo ante cualquier eventualidad.
Cuadro 16 - Inversión Inicial
Inversión Inicial
Concepto Bolívares
Unidad móvil 36.000.000,00
Equipos 23.000.000,00
76
Inversión Inicial
Concepto Bolívares
Mobiliario y Equipos de oficina 4.000.000,00

Subtotal Activos 63.000.000,00
Gastos de Registro 600.000,00
Gastos honorarios abogado 800.000,00
Publicación en gaceta 200.000,00
Permiso Alcaldía 900.000,00
Subtotal Gastos Legales 2.500.000,00
Alquiler de andamios (1 mes) 400.000,00

Depósito Alquiler oficina (2
meses) 1.500.000,00
Subtotal Alquileres 1.900.000,00
Total Inversión Inicial 67.400.000,00
Capital de trabajo 51.475.000,00
Capital requerido 118.875.000,00
Se consideró un capital de trabajo para los primeros tres meses de pre

operación de la empresa, se detalla a continuación:
Cuadro 17 - Capital de trabajo
Capital de Trabajo
Concepto Bolívares
Sueldos y Salarios 40.482.500,00
Lanzamiento y publicidad 3.000.000,00

77
Capital de Trabajo
Concepto Bolívares
Capacitación del personal 3.000.000,00
Promoción del servicio 3.000.000,00
Servicios básicos 1.000.000,00
Imprevistos 992.500,00
Total capital de trabajo 51.475.000,00
6.8.2 Proyección de ventas

La proyección de ventas se hizo partiendo del mercado potencial, es decir
70.245 edificaciones, considerando una participación de mercado del 1%,
estimando unos 100 m2 por edificación a servir y tomando en cuenta el
rendimiento promedio del equipo hidroblasting, que es de 4 m2 en 5
minutos y con los equipos trabajando a un 70% de su capacidad. Asimismo,
se consideró un precio de Bs. 5000 por metro cuadrado, resultante de
diferentes partidas estimadas para trabajos diferentes, y además
aproximadamente un 15% por debajo de los precios de la competencia.
Se considera que las ventas se generan para el mes de octubre, luego de los
trámites de constitución de la compañía, la capacitación de los empleados y
las prácticas y pruebas de los equipos en sitio. Las ventas corresponderán a
una planificación de los servicios, de acuerdo a la ubicación de las
edificaciones y serán cobradas de contado, por ser una empresa en etapa de
crecimiento y cuyos clientes serán muy variados.
A partir del segundo año se estiman unas ventas 10 % mayor a las del
primer año, así como durante el tercer año un 15 % mayor a las del segundo
año. Se mantienen durante estos años la capacidad de los equipos en un
70%, ya que se estima que el tiempo de traslado entre una obra y otra, así
78
como el de instalación de los equipos en cada obra, no permitirá que los

mismos trabajen a capacidad mayor.
Cuadro 18 - Proyección de ventas del primer año
Proyección de ventas
Cantidad máxima de edificaciones 70.245

Mercado meta 1%
Cantidad mercado meta 702
Tiempo estimado para cubrir mercado meta
(meses) 12
No. de edificaciones mensuales a servir 59
Promedio de m2 por edificación 100
Total m2 totales a servir por mes 5.854
Precio Promedio de ventas en Bs./m2 5000
Ventas mensuales promedio en Bs. 29.268.750
Ventas anuales primer año en Bs. 351.225.000
Cuadro 19 - Ventas durante los primeros 3 años
Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos en bolívares 351.225.000 386.347.500 444.299.625
Ventas en bolívares 351.225.000 386.347.500 444.299.625
6.8.3 Presupuesto de Operaciones

En el Cuadro 20 se presenta el presupuesto de operaciones del servicio y sus
componentes, el cual se puede resumir en cuatro grandes partidas: el costo
primo, es decir, los materiales y mano de obra directa que representan el
31,3%; los gastos de operación que totalizan un 15,6%, los gastos
administrativos con un 50,7% y los gastos financieros que suman un 2,3%
del total del presupuesto de operaciones.
79
Cuadro 20 – Presupuesto de operaciones
HIDROLIMP
PRESUPUESTO DE OPERACIONES
Año1 Año2 Año3
Bs. Bs. Bs.

Costos de personal
Sueldos y salarios 111.000.000 113.400.000 113.400.000
Prestaciones y Beneficios 18.500.000 18.900.000 18.900.000

Costos de entrenamiento del
personal 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Otros costos de personal 33.443.333 25.830.000 25.830.000

Total costos del personal 165.943.333 161.130.000 161.130.000
Costos y gastos de operación
Uso de repuestos 690.000 690.000 690.000
Mantenimiento 4.600.000 4.600.000 4.600.000
Combustible 720.000 720.000 720.000
Alquileres y leasing de equipos 4.800.000 4.800.000 4.800.000
Seguros de maquinaria y equipos 1.150.000 1.150.000 1.150.000
Uniformes y materiales directos 16.920.000 16.920.000 16.920.000
Investigación y desarrollo (I/D) 500.000 500.000 500.000
Total costos de operación 29.380.000 29.380.000 29.380.000
Costos del local
Alquiler 9.000.000 9.000.000 9.000.000
Electricidad y otros servicios 6.000.000 6.000.000 6.000.000
Limpieza 1.800.000 1.800.000 1.800.000
Mantenimiento 400.000 400.000 400.000
Total costos del local 17.200.000 17.200.000 17.200.000

80
HIDROLIMP
PRESUPUESTO DE OPERACIONES
Año1 Año2 Año3
Bs. Bs. Bs.

Costos de transporte
Mantenimiento y reparaciones 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Seguros 2.880.000 2.880.000 2.880.000
Impuestos municipales 25.000 25.000 25.000
Total costos de transporte 5.905.000 5.905.000 5.905.000
Costos de promoción y venta
Publicidad 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Promoción 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Asistencia a eventos 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Total costos de promoción y
venta 8.000.000 8.000.000 8.000.000
Gastos generales
Teléfonos 3.600.000 3.600.000 3.600.000
Seguros 2.400.000 2.400.000 2.400.000
Papelería 500.000 500.000 500.000
Software 500.000 500.000 500.000
Honorarios profesionales 2.400.000 2.400.000 2.400.000
Honorarios legales 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Acceso a Internet y sitio Web 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Patente de Industria y Comercio 100.000 100.000 100.000
Total gastos generales 13.500.000 13.500.000 13.500.000
Costos Financieros
Intereses sobre préstamos largo
plazo 5.900.000 4.800.000 2.400.000
Cargos bancarios y emolumentos 180.000 180.000 180.000
Total costos financieros 6.080.000 4.980.000 2.580.000
Depreciación y Amortización
Transporte 7.200.000 7.200.000 7.200.000
Maquinaria y equipos 4.600.000 4.600.000 4.600.000
Amortización activos intangibles 1.466.667 1.466.667 1.466.667
Total costos de depreciación y
amortiz. 13.266.667 13.266.667 13.266.667
81
Total costos y gastos 259.275.000 253.361.667 250.961.667
6.8.4 Punto de equilibrio

El servicio de mantenimiento y limpieza es muy variado, las estimaciones
presentadas en este Trabajo especial de Grado se realizaron en base al
promedio de dos grandes partidas: limpieza de estacionamientos y limpieza
de fachadas; por ello, el punto de equilibrio, se calculó asumiendo el costo
de ventas y el costo de distribución como un % del Costo de Ventas,
mediante la siguiente fórmula:
PE = G.A.+ D+ I / ((1-% costo ventas) - (% costos de distribución))
Donde: G.A. : gastos administrativos
D: depreciación de los activos
I: Intereses por préstamo
Así tenemos que para los tres primeros años el punto de equilibrio es el
siguiente:
Cuadro 21 - Punto de equilibrio
Año 2006 Año 2007 Año 2008
Costo Administración 253.032.824 253.735.273 254.894.314
Depreciación 13.266.667 13.266.667 13.266.667
Interés 5.900.000 4.800.000 2.400.000

Costos Administrativos + Depreciación +
Intereses 272.199.491 271.801.940 270.560.981
Costo de Venta 19%
(1 - % Costo de Venta) 81%
( % Costos de distribución) - - -
Punto de Equilibrio en Bs.
82
338.643.494 338.148.901 336.605.024

83
6.8.5 Balance General Pro forma

En el cuadro que se expone a continuación se proyecta el Balance General
Pro forma de Hidrolimp para los primeros doce meses del primer año y
luego los tres primeros años de operación.
84
Cuadro 22 - Balance General Pro-Forma
HIDROLIMP HIDROLIMP
PROYECCIÓN BALANCE GENERAL Plan de Negocios
Cifras expresadas en Miles de Bs. PROYECCIÓN BALANCE GENERAL
Año: 2006
Balance Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Año Año Año
Inicial OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP 2006 2007 2008
Activos Fijos
Equipos de oficina 4,000 3,933 3,868 3,803 3,740 3,678 3,616 3,556 3,497 3,438 3,381 3,325 3,269 3,269 2,616 2,092
Equipos 23,000 22,617 22,240 21,869 21,505 21,146 20,794 20,447 20,106 19,771 19,442 19,118 18,799 18,799 15,039 12,031
Activos Intangibles [Desarrollo] 4,400 4,327 4,255 4,184 4,114 4,045 3,978 3,912 3,846 3,782 3,719 3,657 3,596 3,596 2,877 2,302
Otros Activos 36,000 35,400 34,810 34,230 33,659 33,098 32,547 32,004 31,471 30,946 30,431 29,923 29,425 29,425 23,540 18,832
67,400 66,277 65,172 64,086 63,018 61,967 60,935 59,919 58,920 57,938 56,973 56,023 55,090 55,090 44,072 35,257
Activo Circulante
Efectivo 51,000 51,258 48,944 44,638 44,368 42,859 43,778 43,960 46,810 53,225 61,643 70,213 79,291 79,291 115,969 203,799
51,000 51,258 48,944 44,638 44,368 42,859 43,778 43,960 46,810 53,225 61,643 70,213 79,291 79,291 115,969 203,799
Pasivo Circulante
Cuentas por pagar - 8,116 9,505 9,505 10,374 10,374 10,895 10,895 11,468 12,414 13,140 13,395 13,582 13,582 13,582 13,582
IVA Crédito (Deuda) - 897 1,515 1,515 1,902 1,902 2,134 2,134 2,389 2,811 3,134 3,247 3,330 3,330 - -
Otros Créditos
- 9,013 11,020 11,020 12,276 12,276 13,029 13,029 13,858 15,225 16,273 16,643 16,912 16,912 13,582 13,582
Activo Circulante Neto (CT) 51,000 42,245 37,924 33,618 32,093 30,584 30,749 30,931 32,953 38,000 45,370 53,570 62,379 62,379 102,387 190,218
Activo menos Pasivo Circulante 118,400 108,522 103,096 97,704 95,110 92,551 91,683 90,850 91,873 95,938 102,343 109,593 117,469 117,469 146,459 225,475
Deuda de Largo Plazo
Préstamos a Largo Plazo 36,000 35,000 34,000 33,000 32,000 31,000 30,000 29,000 28,000 27,000 26,000 25,000 24,000 24,000 12,000 -
36,000 35,000 34,000 33,000 32,000 31,000 30,000 29,000 28,000 27,000 26,000 25,000 24,000 24,000 12,000 -
ACTIVOS NETOS 82,400 73,522 69,096 64,704 63,110 61,551 61,683 61,850 63,873 68,938 76,343 84,593 93,469 93,469 134,459 225,475
Activos Netos - Patrimonio - - 18 - 17 3 40 95 168 258 365 488 628 784 956 956 9,016 42,900
PATRIMONIO 82,400 73,540 69,112 64,702 63,070 61,456 61,515 61,592 63,508 68,450 75,715 83,809 92,513 92,513 125,443 182,575
Capital en Acciones 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400 82,400
Saldo de Estado de resultados (8,860) (13,288) (17,698) (19,330) (20,944) (20,885) (20,808) (18,892) (13,950) (6,685) 1,409 10,113 10,113 43,043 100,175
85
6.8.6 Estado de Resultados

Para la proyección del Estado de Resultados (Ganancias y Pérdidas), se
estimaron unas ventas para el primer año en función a que cubriese una
participación de mercado del orden del 1%, en el segundo año estimó un
incremento de un 10% con respecto al primer año y en el tercer año un
15% con respecto al segundo. Así mismo, se estimaron los costos en
función al recurso humano requerido para la ejecución de los metros
cuadrados de obra estimados. Se estimaron dos cuadrillas de tres personas
cada una, un supervisor, un asistente de oficina y dos ejecutivos.
Se consideraron las cancelaciones las leyes oficiales vigentes a nivel

nacional, a saber: Ley del Impuesto al Valor Agregado, Ley del Impuesto
sobre a renta, Ley del Ince y del Seguro Social Obligatorio, así mismo, para
efectos del cálculo de los costos asociados a sueldos y salarios, se consideró
lo establecido en la Ley Orgánica del Trabajo (LOT).
En el Cuadro 23, se muestra la proyección del Estado de Resultados para

Hidrolimp, en el que se relacionan ingresos y costos, y la utilidad o
ganancia esperada.
86
Cuadro 23 - Estado de resultados
HIDROLIMP HIDROLIMP
Estado de Resultados (GyP) Plan de Negocios
Cifras expresadas en Miles de Bs. Estado de Resultados (GyP)
Año: 2006 En miles de Bs.
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Año Año Año
OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP 2006 2007 2008
Ventas 17,006 22,641 22,641 26,165 26,165 28,280 28,280 30,607 34,445 37,388 38,425 39,181 351,225 386,347 444,299
Costo de Ventas 3,337 4,442 4,442 5,134 5,134 5,549 5,549 6,005 6,758 7,336 7,539 7,688 68,912 75,804 87,174
Utilidad Bruta 13,669 18,198 18,198 21,032 21,032 22,732 22,732 24,601 27,687 30,052 30,886 31,493 282,312 310,543 357,125
Costos Administrativos
Oficinas/Alquileres 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 9,000 9,000 9,000
Salarios y prestaciones 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 162,943 162,943 162,943
Servicios 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6,000 6,000 6,000
Seguros 536 536 536 536 536 536 536 536 536 536 536 536 6,430 6,430 6,430
Honorarios Profesionales 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400 2,400 2,400
Papeleria y mensajería 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 500 500 500
Software 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 500 500 500
Acceso a Internet+Sitio Web 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 1,000 1,000 1,000
Patente de Ind y Comercio 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 100 100 100
Honorarios legales 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000 3,000 3,000
Costo de transporte 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 3,025 3,025 3,025
Gastos generales 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 30,730 30,730 30,730
Cargos bancarios 507 507 507 507 507 507 507 507 507 507 507 507 6,080 6,080 6,080
Otros servicios 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600 3,600 3,600
Gastos mercadeo y publicidad 667 667 667 667 667 667 667 667 667 667 667 667 8,000 8,000 8,000
Mantenimiento y limpieza 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 2,200 2,200 2,200
Gastos de investigación (I/D) 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 500 500 500
Provision Cts. Cobro Dudoso 340 453 453 523 523 566 566 612 689 748 769 784 7,024 7,727 8,886
Total costos administrativos 20,841 20,954 20,954 21,024 21,024 21,066 21,066 21,113 21,190 21,248 21,269 21,284 253,033 253,735 254,894
Depreciación 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 1,106 13,267 13,267 13,267
Ganancia Operativa (EBIT) -8,277 -3,861 -3,861 -1,098 -1,098 560 560 2,383 5,392 7,698 8,511 9,104 16,013 43,541 88,964
Intereses a Pagar
Interés de Prestamo a Pagar 583 567 550 533 517 500 483 467 450 433 417 400 5,900 4,800 2,400
Ganancia (Sin Impuestos) -8,860 -4,427 -4,411 -1,631 -1,615 60 76 1,916 4,942 7,265 8,094 8,704 10,113 38,741 86,564
ISR 1,517 5,811 29,432
Ganancia Neta / (Perdida) -8,860 -4,427 -4,411 -1,631 -1,615 60 76 1,916 4,942 7,265 8,094 8,704 8,596 32,930 57,132
Ganancia a Reservas -8,860 -4,427 -4,411 -1,631 -1,615 60 76 1,916 4,942 7,265 8,094 8,704 8,596 32,930 57,132
87
6.8.7 Flujo de efectivo

El Estado de Flujo de Efectivo proyectado sirve para estimar la capacidad
de pago de la empresa, en él se considera la generación de efectivo
proveniente de las ventas así como el proveniente de otras fuentes
(préstamos, IVA de ventas), en los egresos se colocan las inversiones y los
costos pagados en efectivo. El flujo neto de efectivo es el valor que se
utiliza para calcular el valor presente neto de la inversión comparándola con
la inversión inicial.
A continuación se encuentra el Estado de Flujo de Efectivo para los

primeros doce meses del primer año y luego para el segundo y tercer año de
funcionamiento de la empresa.
88
Cuadro 24 - Estado del flujo de efectivo
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Plan de Negocios

Cifras expresadas en Miles de Bs. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Año: 2006 En miles de Bs.
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Año Año Año
OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP 2006 2007 2008
GENERACIÓN DE EFECTIVO
Efectivo proveniente de Ventas 17,006 22,641 22,641 26,165 26,165 28,280 28,280 30,607 34,445 37,388 38,425 39,181 351,225 386,347 444,299
IVA de Ventas 2,381 3,170 3,170 3,663 3,663 3,959 3,959 4,285 4,822 5,234 5,380 5,485 49,171 54,089 62,202
Otros préstamos LP (de Accionistas) - - - - - - - - - - - - - - -
Préstamos a Largo Plazo - - - - - - - - - - - - - - -
Inversión en Capital por compra Acciones - - - - - - - - - - - - - - -
GENERACION DE EFECTIVO en el PERÍODO 19,387 25,810 25,810 29,829 29,829 32,240 32,240 34,892 39,267 42,622 43,805 44,666 400,396 440,436 506,501
SALIDAS DE EFECTIVO
1. Financiamiento e Inversión 1,583 4,903 5,992 5,976 6,650 6,634 7,032 7,015 7,455 8,192 8,752 8,939 79,125 92,604 101,574
IT / Equipos de Oficina - - - - - - - - - - - - - - -
Equipos - - - - - - - - - - - - - - -
Activos Intangibles [Desarrollo] - - - - - - - - - - - - - - -
Otros Activos - - - - - - - - - - - - - - -
Compras de Inventarios (Pagos) - 3,337 4,442 4,442 5,134 5,134 5,549 5,549 6,005 6,758 7,336 7,539 61,225 75,804 87,174
Intereses Bancarios Pagados / (Recibidos) - - - - - - - - - - - - - -
Intereses sobre Préstamos Pagados 583 567 550 533 517 500 483 467 450 433 417 400 5,900 4,800 2,400
Pagos de Capital (Préstamos) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 12,000 12,000
Pago deuda directivos - - - - - - - - - - - - - - -
2. Gastos Administrativos 17,058 20,841 20,954 20,954 21,024 21,024 21,066 21,066 21,113 21,190 21,248 21,269 248,807 253,735 254,894
Oficinas/Alquileres - 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 8,250 9,000 9,000
Salarios y prestaciones 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 13,579 162,943 162,943 162,943
Servicios - 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500 6,000 6,000
Seguros - 536 536 536 536 536 536 536 536 536 536 536 5,894 6,430 6,430
Honorarios Profesionales - 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,200 2,400 2,400
Papeleria y mensajería - 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 458 500 500
Software - 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 458 500 500
Acceso a Internet+Sitio Web - 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 917 1,000 1,000
Patente de Ind y Comercio - 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 92 100 100
Honorarios legales - 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 2,750 3,000 3,000
Costo de transporte 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 3,025 3,025 3,025
Gastos generales 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 2,561 30,730 30,730 30,730
Cargos bancarios - 507 507 507 507 507 507 507 507 507 507 507 5,573 6,080 6,080
Otros servicios - 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,300 3,600 3,600
Gastos mercadeo y publicidad 667 667 667 667 667 667 667 667 667 667 667 667 8,000 8,000 8,000
Mantenimiento y limpieza - 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 2,017 2,200 2,200
Gastos de investigación (I/D) - 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 458 500 500
Otros gastos menores - - - - - - - - - - - - - - -
Provision Cts. Cobro Dudoso - 340 453 453 523 523 566 566 612 689 748 769 6,241 7,727 8,886
3. Costos de Distribución - - - - - - - - - - - - - - -
4. IVA
IVA en Compras y Pago de Gastos 14.00% 487 1,484 1,654 1,654 1,761 1,761 1,825 1,825 1,896 2,012 2,101 2,132 20,592 23,323 25,078
IVA de Administración - 897 1,515 1,515 1,902 1,902 2,134 2,134 2,389 2,811 3,134 3,247 23,581 34,095 37,124
SALIDA DE EFECTIVO POR PERIODO 19,129 28,125 30,115 30,099 31,338 31,321 32,058 32,041 32,853 34,204 35,235 35,588 372,105 403,758 418,670
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO 258 -2,315 -4,305 -270 -1,509 919 182 2,851 6,414 8,419 8,569 9,078 28,291 36,678 87,830
EFECTIVO INICIAL 51,000 51,258 48,944 44,638 44,368 42,859 43,778 43,960 46,810 53,225 61,643 70,213 51,000 79,291 115,969
SALDO DE EFECTIVO 51,258 48,944 44,638 44,368 42,859 43,778 43,960 46,810 53,225 61,643 70,213 79,291 79,291 115,969 203,799
89
6.8.8 Análisis financiero y factores de riesgo

Para la evaluación financiera del proyecto se ha calculado el Valor Presente
Neto (VPN) de la inversión, el cual si resulta positivo significa una decisión
acertada. Para el cálculo se utiliza una tasa de descuento que mide el costo
de oportunidad de los fondos si se estima un uso alternativo en la economía.
Para hallar esta tasa se utilizó el CAPM (Capital Asset Pricing Model), que
de acuerdo con Brealey, R y Myers, S (1998), representa la tasa de
descuento para un inversionista en los Estados Unidos, y para modelarla a
las condiciones de nuestro país se le suma el riesgo país y al resultado se le
adiciona el porcentaje de devaluación anual de nuestra moneda.
Cuadro 25 – Cálculo de la tasa de descuento

Concepto % Fuente
Tasa libre de riesgo 5,25 Letras del tesoro EEUU a 6 meses
Beta 2 Para negocio similar (Indice de Damoradan)
Rendimiento del mercado 9
CAPM 12,75
Riesgo país 200 pbs,2% (www.bancomercantil.com)
Devaluación estimada 12
Tasa de descuento en Venezuela para el sector 26,75% (CAPM+riesgo país+devaluación)
Para el cálculo del Valor Presente Neto del proyecto se utilizó la siguiente
fórmula:
VPN = Co+C1/(1+r)+C2/(1+r)2+....
El resultado se muestra a continuación:
Año 0 1 2 3 VPN
Flujo anual -67.400.000 28.291.000 36.678.000 87.830.000
Tasa 26,75% 26,75% 26,75%
Factor de descuento 0,79 0,62 0,49
Valor presente -67.400.000 22.320.316 22.830.200 43.131.939 20.882.454
Este resultado indica que el proyecto es una buena inversión, debido a que
al final de los tres años genera. Bs. 20.131.326, lo cual representa el exceso
de valor obtenido sobre lo invertido.
90
Adicionalmente se calculó la tasa interna de retorno (mediante el cálculo del

programa Excel en sus funciones financieras), resultando 43%, ésta es la
tasa a la cual el proyecto no genera riqueza. El resultado se muestra a
continuación:
0 1 2 3 TIR
-67.400.000 28.291.000 36.678.000 87.830.000 43%
Por otra parte se determinó el tiempo de recuperación de la inversión

(payback), incluyendo el costo del capital involucrado , obteniendo el
siguiente resultado:
Año 0 1 2 3 PB
Flujo annual -67.400.000 28.291.000 36.678.000 87.830.000
Tasa 26,75% 26,75% 26,75%
Valor presente -67.400.000 22.320.316 22.830.200 43.131.939
Promedio de los FC a VP 29.427.485 2,29
Se realizó un análisis de sensibilidad a los ingresos, considerando en un

primer escenario una venta de 10% por debajo de la estimada en el
proyecto, y en una segunda opción una venta 3% por debajo de la estimada
inicialmente.
Los resultados se exponen a continuación.
Para una venta 10% menor a la estimada en el proyecto, resulta negativo el

valor presente neto, en tal sentido no viable el proyecto.
Año 0 1 2 3 VPN
Flujo anual -67.400.000 -633 6.826.000 53.007.000

Tasa 26,75% 26,75% 26,75%
Factor de
descuento 0,79 0,62 0,49
Valor presente -67.400.000 -499 4.248.840 26.030.908 -37.120.751
91
Para una venta 3% por debajo de la estimada, el valor presente neto de la
Año 0 1 2 3 VPN
Flujo anual -67.400.000 20.584.000 28.878.000 79.997.000
Tasa 26,75% 26,75% 26,75%
Valor presente -67.400.000 16.239.842 17.975.094 39.285.275 6.100.211
inversión resulta positivo, por tanto el proyecto es factible, ya que genera
Bs. 3.331.679 al cabo de 3 años.
Año 0 1 2 3 VPN
Flujo anual -67.400.000 19.614.000 27.722.000 77.383.000

Tasa 26,75% 26,75% 26,75%
Factor de
descuento 0,79 0,62 0,49
Valor presente -67.400.000 15.474.556 17.255.543 38.001.580 3.331.679
Similar análisis se realizó para un incremento en los costos. resultando que

Año 0 1 2 3 VPN
Flujo anual -67.400.000 3.992.000 12.181.000 63.237.000
Tasa 26,75% 26,75% 26,75%
Valor presente -67.400.000 3.149.507 7.582.056 31.054.701 -25.613.736
el proyecto no resulta viable con un incremento del orden del 10%, pero si
para un 3%.
92
________________________________
FASE DE EVALUACIÓN
________________________________
Capítulo VII: Resultados relevantes

Capítulo VIII: Evaluación del Proyecto
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
93
CAPITULO
VII
RESULTADOS RELEVANTES
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el
apartado referido a la Metodología, el quinto proceso a desarrollar
constituye la fase de evaluación del Proyecto, en primera instancia se
expone una reflexión sobre el trabajo desarrollado.
7.1 ASPECTOS RELEVANTES DEL TRABAJO DESARROLADO
Con el desarrollo de este trabajo los emprendedores cuentan con una

excelente herramienta que les va permitir concretar sus expectativas con
respecto a esta buena oportunidad de negocio.
Para el desarrollo del Plan de Negocios se evaluaron los factores críticos de

todo emprendimiento: el recurso humano, el proceso operativo del negocio,
el entorno y el riesgo que implica su puesta en ejecución.
Los emprendedores opinaron que el trabajo cubrió más allá de sus

expectativas, pues desde un principio estaban ávidos de saber si
financieramente daría buenos resultados, ya que ellos estaban convencidos
de que el servicio hace falta. No obstante, al explicarles que esa sería la fase
de cierre del estudio, y que primero era indispensable conocer el mercado,
la opinión de la gente sobre el servicio, su nivel de aceptación, ya que se
trata de un servicio que aunque estén convencidos de su necesidad, no
necesariamente sea ésta la opinión de los clientes potenciales.
Otro aspecto importante, es que en un principio los emprendedores pensaron

que no tenían competidores, y sin embargo, del análisis de la competencia
94
se detectó no sólo que si existe, sino que muchos competidores tienen un

poder económico mayor.
A medida que se iba avanzando en el trabajo, el interés por el mismo iba en

aumento, a tal punto que recibí mucha colaboración de su parte para la
realización de encuestas, determinación de precios, costos de equipos,
forma de operarlo, entre otros aspectos.
El resultado más relevante es que se ha determinado la escala del negocio y

su entorno, se tiene una carta de presentación a posibles inversionistas con
potencial interés y un orden lógico sobre cómo trabajar y aprovechar al
máximo la oportunidad de negocio evaluada para estos emprendedores.
95
CAPITULO
VIII
EVALUACION DEL PROYECTO
A continuación se expone la evaluación propia sobre el trabajo ejecutado,
en cuanto a la utilidad que representó para el logro de los objetivos
planteados el contar con una planificación previa del mismo.
8.1 COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO
El hecho de realizar una planificación sobre cómo llevar a cabo las

actividades que involucra el trabajo, indudablemente fue de mucha utilidad,
para que en la ejecución del mismo no perdiera un tiempo importante.
Realmente la preparación de una guía pensada y analizada sobre los pasos

que conllevaba la realización de un Plan de Negocios, me sirvió desde un
principio para llevar el proceso ordenadamente, de no haber contado con
una planificación el tiempo de desarrollo hubiese sido superior.
Inicialmente pensé en realizar una investigación de mercado, mediante un

muestreo de juicio para seleccionar los elementos de la muestra empleando
mi juicio personal. Sin embargo, al documentarme sobre el tema, aparte de
requerir de una experiencia previa relevante como investigador, que no es
mi caso, un muestreo de juicio está basado en la subjetividad de la persona
y la muestra es probabilística, por lo que la teoría de la probabilidad no
puede ser empleada para medir el error de muestreo ni permite hacer
inferencias. Es por esta razón que para llevar a cabo el estudio de mercado
escogí un muestreo no probabilística de selección aleatoria simple.
96
8.2 REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA
El cronograma fue útil para fijarse objetivos a cumplir; en la fase de marco

conceptual tardé un poco más de lo pautado, debido a la rica información
que existe actualmente para desarrollar Planes de negocios tanto en la WEB
site como en libros de texto.
El estudio de mercado también fue terminado tardíamente motivado a la

variación en la concepción del mismo. Conllevó tiempo y esfuerzo adicional
entrevistar a residentes de diferentes sectores, en edificios y casas.
Cuando me supe imposibilitada de cumplir con el objetivo de entregar a

finales de mayo, diseñé una nueva planificación para culminar a mediados
del mes de julio del corriente.
Finalmente, hubo fines de semana en que el tiempo no me bastaba, tenía que

ser compartido para muchas actividades, impostergables por demás, y que
como ésta era de mi total responsabilidad.
8.3 LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA
DEL ESTUDIO.
Se logró cumplir plenamente con los objetivos planteados, se diseñó el Plan

de Negocios para la empresa HIDROLIMP que prestará servicios de
mantenimiento y limpieza de obras civiles, mediante un sistema de lavado
con chorro de agua a alta presión.
Este plan conllevó un estudio de mercado del sector, a fin de definir la

población a servir y el tamaño del mercado potencial, con el cual se
elaboraron las proyecciones de ventas para los tres primeros años de la
empresa,
97
Del análisis del sector, el entorno y la competencia se definieron las

estrategias, la organización, sus procesos operativos, su misión, visión y
valores, desarrollando una matriz FODA en la que se concretan las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tendrá la nueva
empresa.
Para determinar la viabilidad del proyecto, se culminó con un análisis

financiero que permitió mediante el cálculo del valor presente neto de la
inversión, decidir si el proyecto como se planteó resulta una buena
inversión. Asimismo, se realizaron sensibilidades a las dos variantes más
importantes: Ingresos y Costos. Los ingresos se disminuyeron a un 90% y
97% de la venta estimada para el primer año, conservando los mismos
costos, para evaluar la influencia de una menor venta sobre el proyecto.
Asimismo, se aumentaron los costos en una 10% y 3% con respecto a los
costos estimados en el proyecto, conservando la misma venta, a fin de
determinar cómo se afecta el proyecto ante un incremento de costos.
98
CAPITULO
IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas
siguientes se exponen las conclusiones y recomendaciones.
9.1 CONCLUSIONES
El establecer un Plan de Negocios antes de iniciar la creación de una

empresa ayuda al emprendedor a centrarse en la idea y cómo llevarla a cabo
de la manera más eficiente, conocer el sector donde se desenvolverá,
ahondar en los procesos productivos y analizar los factores de riesgo que
pueden acontecer a la organización.
El Plan de negocio evalúa los aspectos críticos del negocio, analiza los
posibles problemas a enfrentar, tanto en los aspectos internos como externos
que puedan afectar a la nueva empresa y le sirve para calcular el riesgo y
establecer una respuesta adecuada.
El estudio del mercado ayuda a definir mejor el servicio, a estimar la

demanda, los canales de comercialización y el mercado potencial.
La investigación de mercado sirve de base para proyectar las ventas en los

primeros años de desarrollo de la empresa.
El análisis de la competencia es fundamental para cualquier negocio, ya

que ayuda a fijar las estrategias para la penetración en el mercado y para su
permanencia, que permitirán desarrollarse en el sector en que está
incursionando.
99
Además de los aspectos mencionados, es importante determinar la

estructura organizacional para operar, la cantidad de recursos necesarios, su
nivel de capacitación, la misión, visión y valores que normarán los
principios de la empresa.
El análisis financiero, etapa final del Plan de Negocios, permite definir la

viabilidad de un proyecto, su replanteamiento o abandono, definiendo la
inversión inicial, el capital de trabajo requerido, el presupuesto de gastos
operacionales, la estructura de costos, el punto de equilibrio a partir del cual
el proyecto empieza a generar riqueza, las proyecciones de estados
financieros, balance general, estado de resultados y estado del flujo de
efectivo. A partir de este último se define la factibilidad del proyecto
mediante el valor presente neto, la tasa interna de retorno y el tiempo de
recuperación de la inversión.
Con el análisis de sensibilidad a los ingresos y costos se determinó que este

proyecto no resulta viable con una disminución de las ventas del orden de
10%, así como tampoco soporta incrementos en los costos de esa misma
magnitud. Esto es porque las ventas estimadas para el primer año están muy
cercanas al punto de equilibrio.
9.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda a los emprendedores evaluar la incorporación de partidas

adicionales al servicio de limpieza con chorro de agua a presión, en vista de
que en conversaciones sostenidas durante el desarrollo de la investigación
de mercado, algunas personas manifestaron interés por arreglar las fachadas
de sus edificaciones además de limpiarlas.
Asimismo, es importante destacar la receptividad del sector doméstico

ubicado en el Municipio Baruta hacia el servicio, por lo que se recomienda
100
iniciar las operaciones en este segmento de mercado con ventas de contado

y posteriormente incursionar en el sector institucional.
En vista de la sensibilidad del proyecto a disminución en las ventas y a

incrementos en los costos, se recomienda no incorporar al personal
operativo y al supervisor hasta que no se tengan contratados los servicios
que puedan soportar los costos. Es decir, se debe comenzar con una
cuadrilla, y que el gerente de operaciones sea el supervisor, debido a que el
recurso humano es que el representa el mayor costo en esta empresa de
servicios.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ackerman, B (2005). Ganar dinero en tiempo difíciles. Venezuela. Criteria
Editorial, C.A.
Brealey, R y Myers, S (1998). Principios de Finanzas Corporativas. México.

Editorial: Mc Graw Hill.
Fred R. David (1994), Strategic Management. México. Editorial Prentice Hall.
Gómez, J (1999). Estrategias para la competitividad de las PYME. España.

Editorial Mc Graw Hill/ Interamericana de España, S.A.
Kotler P (2001). Dirección de Marketing. México. Editorial: Pearson Prentice

Hall.
Vainrub, R (2005) Convertir sueños en realidades Una Guía para

Emprendedores. Ediciones IESA.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/markconc.htm
http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=11422
http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/como_elaborar_un_pla
n_de_negocios.htm
http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html
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http://www.joseacontreras.net/direstr/cap40d.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/markconc.htm
http://www.bancomercantil.com
http://www.bcv.org.ve
102
________________________________
ANEXOS
________________________________
103
ANEXOS
Anexo 1 – Plano de Ubicación del Municipio Baruta
Anexo 2 – Encuesta para la Investigación de Mercado
Anexo 3 – Resultados de las Encuestas

ANEXO 2 MEDICIÓN DE ACEPTACIÓN
DATOS DE IDENTIFICACIÓN Fecha:__/___/__

Marque con una equis (X) las siguientes preguntas según corresponda
1. Género: 2. ¿Por favor, nos podría decir su edad?:

Femenino ____ (1) Masculino ____ (2) Menor de 24 años ____ (1) Entre 46 y 55 años ____ (4)
Entre 25 y 35 años ____ (2) Entre 56 y 65 años ____ (5)
Entre 36 y 45 años ____ (3) Más de 65 años ____ (6)
3. El rango de ingresos mensuales del grupo familiar es: 4. Tipo de vivienda: casa propia ___ (1) apartamento propio ___(2)
_____ Menos de 2 millones (1) _____ Entre 3 y 5 millones (3) casa alquilada ___ (3) apartamento alquilado ___ (4)
_____ Entre 2 y 3 millones (2) _____ Más de 5 millones (4)
PRESENTACIÓN
Mi nombre es Roraima Sornes, estudiante de Post- grado de la USB de la Especialización de Gerencia de la Empresa, estoy realizando una investigación de
mercado para determinar la aceptación que pueda tener en el mercado un servicio de mantenimiento y limpieza de obras civiles mediante la utilización de equipos
que trabajan con agua a alta presión (hydroblasting), con fines exploratorios.
Tome en cuenta que:

Esta encuesta es únicamente para conocer su actitud frente a un servicio de mantenimiento de limpieza de obras civiles.
No es necesario conocer su identidad.
Toda información suministrada voluntariamente será estrictamente confidencial.
Agradezco de ante mano su valiosa colaboración al responder la totalidad de este cuestionario.
INSTRUCCIONES
Por favor conteste las siguientes preguntas marcando con una “X” la opción de su preferencia o encierre en círculo según sea el caso.
5. Ha observado en su comunidad fachadas de edificios, casas, muros, estacionamientos, entre otros, con capas de suciedad y/o grafittis en sus paredes
exteriores, techos y pisos?
SI ____ (1) NO ____ (2)
6. Si en la pregunta anterior la respuesta fue positiva, ¿Cuánta importancia le da usted a la apariencia de limpieza que tenga su residencia en sus
fachadas exteriores?
Muy Poca Poca Indiferente Alguna Mucha
1 2 3 4 5
7. Y en el entorno donde vive o se desenvuelve, ¿Cuánta importancia le da usted a la apariencia de limpieza que tengan las edificaciones vecinas a su
residencia, áreas de esparcimiento, centros comerciales, defensas de autopistas, entre otras?
Ninguna Poca Indiferente Alguna Mucha
1 2 3 4 5
8. A su juicio, ¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio en su edificación?
1. Una actitud de Indiferencia hacia la limpieza (desidia) ______ 2. Falta de cultura de mantenimiento (preventivo y correctivo) ______
3. Falta de recursos económicos ______ 4. Falta de empresas dedicadas a este servicio _______
5. Dificultad entre los diversos propietarios en ponerse de acuerdo para contratar el servicio _______
9. Y en los distintos sitios públicos de la ciudad, ¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio?
1. Falta de cultura de mantenimiento (preventivo y correctivo) _____ 2. Una actitud de Indiferencia hacia la limpieza (desidia) _____
3. Falta de presupuesto para el mantenimiento y limpieza de obras _____
4. Los entes responsables no consideran la limpieza un problema importante para la comunidad ______
10. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la más importante al contratar un servicio de mantenimiento y limpieza para su vivienda?
1. Calidad de los trabajos ______ 2. Precio justo ______
3. Asesoría del contratista ______ 4. Cumplimiento del tiempo de ejecución ______
11. ¿Cuál de las siguientes razones le impulsaría más a contratar un servicio de mantenimiento y limpieza de superficies exteriores en su residencia?
1. Satisfacción de verla aseada y en buen estado _____
2. Revalorización de su bien inmueble ______
3. Contribución a la limpieza del entorno donde habita _____
4. Que no lo multen ______
12. Sabe usted que existe en el Municipio una ordenanza sobre limpieza, conservación y mantenimiento de toda edificación de propiedad pública o
privada, y que estipula una multa de es de 1,5 Unidades Tributarias (UT) por metro cuadrado, para el caso de que fuese necesario sólo la limpieza y 1
UT por metro cuadrado, para el caso de que sea necesaria la pintura o frisado? (1 Unidad Tributaria – UT = 33.600 Bs.).
SI ____ (1) NO ____ (2)
13. Si existiese en el mercado una empresa que le brindase un servicio de mantenimiento y limpieza de fachadas, estaría dispuesto a contratar el servicio?
Totalmente de desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
14. Si el precio de este servicio fuese menor al de la multa estipulada en la ordenanza municipal, ¿Qué porcentaje del costo de la multa estaría usted
dispuesto a pagar por la limpieza de la fachada y áreas externas de su residencia?
1. Entre10 y 20 % _____ 2. Entre 20 y 30 % _____ 3. Entre 30 y 40 % _____ 4. Entre 40 y 50 %_____ 5. Más del 50 % ______
ANEXO 3 - RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
Pregunta 1
1,1 1 FEMENINO 37
1,2 2 MASCULINO 37
Pregunta 2
CÓDIGO DE OPCIÓN DE RESPUESTA CORRESPONDIENTE FRECUENCIA
RESPUESTA RESPUESTA
2,1 1 MENOR DE 24 15
2,2 2 ENTRE 25 Y 35 25
2,3 3 ENTRE 36 Y 45 12
2,4 4 ENTRE 46 Y 55 2
2,5 5 ENTRE 56 Y 65 15
2,6 6 MÁS DE 65 5
Pregunta 3
RESPUESTA RESPUESTA
3,1 1 Menos de 2 MMBs 10
3,2 2 Entre 2 y 3 MMBs 17
3,3 3 Entre 3 y 5 MMBs 22
3,4 4 Más de 5 MMBs 25
Pregunta 4
RESPUESTA RESPUESTA
4,1 1 CASA PROPIA 11
4,2 2 APARTAMENTO PROPIO 50
4,3 3 CASA ALQUILADA 3
4,4 4 APARTMTO. ALQUILADO 10
Pregunta 5
RESPUESTA RESPUESTA
5,1 1 SI 74
5,2 2 NO 0
Pregunta 6
RESPUESTA RESPUESTA
6,1 1 MUY POCA 0
6,2 2 POCA 0
6,3 3 INDIFERENTE 3
6,4 4 ALGUNA 7
6,5 5 MUCHA 64
Pregunta 7
RESPUESTA RESPUESTA
7,1 1 NINGUNA 0
7,2 2 POCA 3
7,3 3 INDIFERENTE 0
7,4 4 ALGUNA 4
7,5 5 MUCHA 67
Pregunta 8
RESPUESTA RESPUESTA
8,1 1 DESIDIA 12
8,2 2 CULTURA 52
8,3 3 RECURSOS ECONÓMIC. 2
8,4 4 FALTA DE EMPRESAS 8
Pregunta 9
RESPUESTA RESPUESTA
9,1 1 CULTURA 54
9,2 2 DESIDIA 11
9,3 3 FALTA DE PRESUPUESTO 2
9,4 4 RESPONSABLES NO DAN IMP. 7
Pregunta 10
CÓDIGO DE OPCIÓN DE
RESPUESTA RESPUESTA RESPUESTA CORRESPONDIENTE FRECUENCIA
10,1 1 CALIDAD 64
10,2 2 PRECIO JUSTO 10
10,3 3 ASOSORIA DEL CONTRATISTA 0
10,4 4 TIEMPO DE EJECUCION 0
Pregunta 11
CÓDIGO DE OPCIÓN DE
RESPUESTA RESPUESTA RESPUESTA CORRESPONDIENTE FRECUENCIA
SATISFACCION VIVIENDA EN
11,1 1 BUEN ESTADO 27
11,2 2 REVALORIZACION DEL BIEN 37
11,3 3 POR LIMPIEZA DEL HABITAT 5
11,4 4 NO PAGAR LA MULTA 5
Pregunta 12
RESPUESTA RESPUESTA
12,1 1 SI 62
12,2 2 NO 12
Pregunta 13
RESPUESTA RESPUESTA
13,1 1 Totalmente desacuerdo 5
13,2 2 En desacuerdo 0
13,3 3 Neutro 7
13,4 4 De acuerdo 20
13,5 5 Totalmente De acuerdo 42
Pregunta 14
RESPUESTA RESPUESTA
14,1 1 Entre 10 y 20 % 42
14,2 2 Entre 20 y 30 % 20
14,3 3 Entre 30 y 40 % 7
14,4 4 Entre 40 y 50 % 0
14,5 5 Más del 50% 5

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS

RORAIMA SORNES PEDRET

Caracas, Julio de 2006

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

Informe final del diseño, ejecución y evaluación de un plan de

Caracas, Julio de 2006

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad

• A la memoria de mi padre, quien en momentos adversos de su vida no se

• A mis hijos, quienes constituyen la fuente de mi constante búsqueda de

• A todas aquellas personas con espíritu emprendedor que sepan aprovechar el

¾ A mi madre, por su ayuda incondicional, sin la cual no hubiera logrado

¾ A mis hijos, por la comprensión al tener que compartir muchos fines de

¾ A Nelson, por sus recomendaciones de lecturas para documentarme sobre el

¾ A Boris, por su guía oportuna, sus recomendaciones y sus constantes

¾ A Anabella, por su valiosa colaboración en la presentación del trabajo,

INDICE DE ANEXOS ........................................................................................................................ IX

LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................................... XII

CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO............................................ 2

4.2. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................................... 27

6.7 ESTRATEGIA DE SALIDA................................................................................................. 74

Anexo 1 – Plano de Ubicación del Municipio Baruta…………………………….

Anexo 2 – Encuesta para la Investigación de Mercado……………………………

Anexo 3 – Resultados de las Encuestas……………………………………………

Cuadro 1 - Fuerzas económicas .................................................................................. 45

Figura 1 - Pasos del proceso de investigación de mercado......................................... 16

Gráfico 1 - Pregunta 6 ................................................................................................. 40

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

Según Fleitman (2000), un plan de negocios se define como el conjunto de

El plan es un concepto proactivo, es como una visión del futuro de la

El plan de negocios según el referido autor, debe transmitir a los

En opinión de Vainrub (2005), la razón fundamental para escribir un plan de

de la mayor y mejor cantidad de información, aún cuando la decisión pueda

Un grupo de emprendedores tienen la idea de ofrecer el servicio de

Pareciera que esta iniciativa pudiera resultar viable, en vista de la existencia

Con el presente Trabajo Especial de Grado, se espera poder aportar el Plan

1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO

En este orden de ideas, se proponen como objetivos del Proyecto de Trabajo

Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:

1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial

1.3.2 Presentar el Marco organizacional

1.3.3 Realizar la Investigación de Mercado

Inicialmente, se definirá el problema y los objetivos de la investigación,

Se continuará con la fase de recolección de datos de la investigación y el

realizará la presentación de los resultados obtenidos, involucrando en esta

1.3.4 Diseño del Plan de Negocios

1.3.4.1 Presentación de la empresa

1.3.4.2 Índice del contenido

1.3.4.3 Resumen Ejecutivo

1.3.4.4 Operaciones e instalaciones

1.3.4.5 Análisis del mercado

1.3.4.9 Aspectos legales, impositivos y factores de riesgo

1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada

1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido

1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCION

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera

1. Elaboración del proyecto de Trabajo Especial de Grado. x

2. Elaboración del Marco Conceptual. xx x x x

3. Elaboración del Marco Organizacional x x

6. Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones xx