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AÑO 9 EDICION 62 Representante Legal:

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Estamos tErminando un año vErtiginoso. Con un terremoto en el sur, que sacudió al país entero y puso a prueba nuestra industria; con una catástrofe en el norte que dejó a 33 mineros atrapados que nos enseño que unidos los chilenos podemos hacer grandes cosas, en fin, son muchos los acontecimientos que este año nos marcaron y que nos seguirán marcando por mucho tiempo más, ya sea por el dolor que nos dejaron y por todas las lecciones aprendidas. Definitivamente nuestro país no volverá a ser el mismo.

Definitivamente nuestro país no volverá a ser el mismo. Por su parte, Revista Logistec en medio

Por su parte, Revista Logistec en medio de todas las tormentas logró hacer un sueño realidad y marcar un hito importante como facilitador de la unión y reactivador de la importancia que el mercado logístico posee para nuestro país con

EXPOLOGÍSITICA CHILE 2010;

de la confianza lograda por más de 10 años contamos con los ¡MEJORES DE LA INDUSTRIA! No nos queda más que darles un inmenso e infinito ¡GRACIAS! a todos aquellos que nos han acompañado durante todos estos años y a los que seguirán este 2011 que comienza, para

donde a través

nuestro equipo comenzar un nuevo año después de balances tan enriquecedores nos llena de alegría y orgullo y no tenemos duda que este nuevo ciclo vendrá lleno de esperanza y fortuna para todos…

¡FELIZ NAVIDAD Y UN PROSPERO 2011 PARA TODOS LOS LOGISTICOS!

NAVIDAD Y UN PROSPERO 2011 PARA TODOS LOS LOGISTICOS! Manténgase informado agregue Logistec RSS a su

Manténgase informado agregue Logistec RSS a su Navegador

PUNTO DE VISTA Don DeSanctis

4

ANÁLISIS Eugenio Caldentey

12

Sergio Flores

16

Edgar Blanco

20

UN DÍA EN Tecnoagro

42

ESTRATEGIA Mejorando la Ruta del Picking

46

ACTUALIDAD

Tamegal

54

Tecsidel

56

EN EL AIRE Productos Orgánicos

66

RRHH Hay que Apreender Inglés

72

RSE

74

Sustentabilidad

PYMES Pymes Chilenas para 2011

78

BLOG

84

ASOCIACIONES

86

EVENTOS

88

LOGISNEWS

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MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

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P6 ALMACENAMIENTO Importancia del RRHH P24 COMERCIO EXTERIOR Crísis Económica Europea Derecho Marítimo
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ALMACENAMIENTO
Importancia del RRHH
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COMERCIO EXTERIOR
Crísis Económica Europea
Derecho Marítimo
P32 SCM Bodegas Regionales Aprovisionamiento P50 EN RUTA RORO y el Transporte Multimodal P58 TECNOLOGÍA
P32
SCM
Bodegas Regionales
Aprovisionamiento
P50
EN RUTA
RORO y el Transporte Multimodal
P58
TECNOLOGÍA
Tecnología en el Puerto
P62
INTERNACIONAL
Logística Urbana

PUNTO DE VISTA/DON DE SANCTIS

¡LA DESPEDIDA DE UN GRANDE!

Que hay un antes y un después de la logística en Chile a la llegada de Don de Sanctis no hay duda. Revista Logistec quiso saber quién es este hombre que llegó a nuestro país para revolucionar a la industria y compartir con ustedes lo querido que puede llegar a ser un hombre de negocios en nuestro país.

“Y verás cómo quieren en chile al amigo cuando es forastero” es la frase de una canción que interpreta muy bien la historia de Don de Sanctis, Chairman de SDI group, una de las multinacionales más importantes en lo que ha sistemas tecnológicos para la logística, se refiere.

Pero todo ese cariño no es gratis. El cariño de los chilenos se gana con admiración, mérito, carisma, profesionalismo, y ¿por qué no? con un toque de humor; cualidades que de Santis tiene de sobra. Al conocerlo sin duda uno se asusta (en el buen sentido del concepto) es un hombre que a primera vista se ve serio, imponente. Sin embargo, cuando se acerca, esboza una sonrisa pícara de hombre con experiencia, que sabe muy bien cuáles son sus cualidades, pero con mucha humildad, el susto se esfuma y ya logras percibir que este gran hombre de negocios, es también un gran ser humano.

Nos cuenta que… en realidad más que contarnos es una confesión, que para él Chile era la tierra del muy, muy lejano y que por aquellos años 90’ no tenía muchas ganas de venir a visitarnos. Pero no contaba con la astucia y la perseverancia del chileno que sabe lo que quiere. Después de muchas llamadas telefónicas para tramitar su viaje y después de muchas horas de vuelo en aquel tiempo donde los

vuelos directos a nuestro país eran casi un sueño, Don de Sanctis arribaba a nuestro rincón del mundo.

Se encontró con muchas sorpresas (también nos confiesa) es que realmente en nuestro país en materia logística, no había absolutamente nada. Fue así como

Don de Santis después de mucho recorrer por nuestros grandes retailers dio su diagnóstico para nada alentador: Chile necesitaba urgente una Logística eficiente. Fue así como gracias a él y a su gran compañía se comenzó a configurar lo que sería la logística en nuestro país. Con procesos limpios, ordenados y con gente

a configurar lo que sería la logística en nuestro país. Con procesos limpios, ordenados y con

que él considera muy capaz e inteligente

ya que como señala sin esos factores toda

nuestra industria no sería lo que es hoy. Eso también nos sorprende, Don es una persona, que como pocas no le cuesta reconocer meritos en los demás personas

y creemos que también en eso tenemos mucho que aprender de él.

Y son estos grandes, todos aquellos

novatos de la logística de aquel entonces, que partieron con él, los que hoy le rinden un sincero homenaje ensalzando más que al hombre de negocios, al gran ser humano y maestro que encontraron y trajeron desde Los Ángeles.

Los Grandes se despiden de un Maestro…

“Antes de su llegada no existía logística en Chile y si bien su llegada fueron variados hechos fortuitos, él tenía que llegar a nuestro país por más que se resistiera hacerlo (sonríe). Por nuestra parte agradecemos su paciencia, su experiencia

agradecidos de este tremendo aporte de Don. Además, los que tuvimos la suerte de trabajar con él, nos dimos cuenta de la gran calidad humana, su enorme carisma y la preocupación irrenunciable de mantener siempre una excelente y duradera relación con sus clientes. Un afectuoso saludo y reconocimiento a la distancia para él”

Juan carlos sáez consultor senior en logística.

“Creemos que es una excelente persona que además en lo profesional siempre se ha destacado por velar por los intereses del cliente tratando de maximizar sus recursos en post del bien del proyecto. Claramente si hubo un antes y un después de la logística con la llegada de Don – antes no había nada – creo que él ha traído esto a Chile – ha sido un precursor en Chile y la región de esto.… No creo que se retire – ¡Don continuará trabajando!. Tal vez modificará un poco su itinerario pero veo difícil que así lo haga.”

su perseverancia al querer convertirnos en lo que somos hoy, ya que sabemos

y

gabriel ortiz gerente de logistica ripley.

que se siente orgulloso de ver lo que hoy somos como compañía. Todo esto ha sido

“Lo que más destaco de Don de Sanctis

hugo Zcerny

“Don es una persona de gran energía,

un

caminar juntos a lo largo de los años;

es la cercanía y la humildad con la que

ya

es muy difícil separar al ser humano y

trataba a todas las personas, es admirable

verlo sólo como un hombre de negocios exitoso, eso es casi imposible. Por todo esto, queremos expresar todo nuestro cariño, admiración y agradecimiento”

como podías sentir la confianza total de que estabas hablando con un hombre que realmente podía solucionar de forma muy pragmática los problemas que le

raúl Parot gte. de desarrollo falabella retail s.a

presentabas sentándote con él y hablar con el ser humano más que con un frio hombre de negocios. Sin duda, Don de

“Conocí a Don DeSanctis en el año 1995, cuando recién en Chile se estaba hablando de los conceptos de Logística y Supply Chain. En el año 1997, junto a su equipo implementamos el primer centro de distribución especialista en ropa del país, para la empresa Johnson´s.

Sanctis fue un maestro para muchos los que amamos la logística y de eso estaremos eternamente agradecidos”

gte. centro de distribución Paris s.a

fuerza y pasión, muy cercano, de grandes

A

través de todos estos años, Don y

habilidades sociales y políticas, con sangre

su empresa han contribuido a elevar significativamente los estándares de la Logística en Chile. Los que trabajamos en esta industria debemos estar muy

100% latina incluso cuando algún tema le molestaba y lo sacaba de sus casillas. Además, complementaba muy bien sus vastos años de experiencia siempre abierto

a atender asertivamente recomendaciones de los equipos de sus clientes. No me cabe duda que él ha sido una de las personas más influyentes, en el curso que ha seguido la industria logística para el retail en Chile durante los últimos 15 años. … Difícil pensar en el retiro y que salga de un camino al que no lo llamaron, sino que el mismo forjó día a día durante tantos años.

ignacio céspedes gerente logística cencosud

“Las grandes cualidades de Don de Santis pasan sin duda por su calidez humana, es una persona muy directa, sincera muy llana, no pone ningún tipo de barreras para la comunicación, muy afectivo. Una de las cosas que más sorprende es que jamás se olvida de las personas que han compartido con él, eso es loable. Todo esto se complementa con su gran capacidad, conocimiento y experiencia que posee para hablar de lo que más ama, que es su negocio, es por esto que no le creemos que se retire y ¡esperamos que no lo haga! (en tono de broma). Bueno, le deseamos lo mejor que ahora disfrute de todo lo que ha construido y agradecemos toda su experiencia”

fernando acuña gte. de desarrollo logístico cencosud s.a

Por nuestra parte, Revista Logistec, también se suma a los agradecimientos de todos estos grandes que despiden a este gran maestro, que cambió todos los conceptos, que en nuestro rincón del mundo existían, de cómo manejar nuestra silenciosa logística.

agradecemos porque si pensamos más allá, nosotros sin él, tampoco existiríamos. Y como acostumbramos a decir en latinoamérica…

¡¡GRACIAS TOTALES DON DE SANCTIS!!

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Construyendo un CD III parte dimensionando la IMPORTANCIA DEL RRHH Y Ya estamos en la

Construyendo un CD III parte

dimensionando la IMPORTANCIA DEL RRHH

Y Ya estamos en la última parte de la trilogía ConstruYendo un Cd de clase mundial. en ediciones anteriores vimos como se lleva a cabo en primer lugar la planificación, luego revisamos como es la implementación de un Centro de distribución y ahora como último capítulo, pero, no menos importante vamos a revisar que problemas enfrentan las empresas con su rrHH al generar cambios de paradigma en proyectos tan complejos como es un Centro de distribución de Clase mundial.

como es un Centro de distribución de Clase mundial. con en nos todos anteriores. Estamos a

con

en

nos

todos

anteriores.

Estamos

a

través de su área de RRHH nos va orientar

consultora

PricewaterhouseCooper

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conversamos

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de

ellas

empresas

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ha

los

acompañado

capítulos

de

la

(PwC)

en

hablando

quien

en el tema y como específicamente se debe enfrentar en el área de la Logística. Por otra parte, Alto Desarrollo Consultores también expertos en gestión del RRHH nos dará una visión general de cómo las organizaciones deben conocer esta parte fundamental de la cadena, es decir, las personas que la componen.

Para entrar en materia debemos tener en claro que todo cambio que ocurra dentro de una empresa va a generar reacciones muchas de ellas positivas, otras no tanto. Es por esto que para los expertos es fundamental que el RRHH esté monitoreándose incluso desde mucho antes que decisiones importantes, generadoras de cambios se lleven a cabo. Partiendo de la base que las empresas deben tener en cuenta un punto fundamental que es la constancia en monitorear a su RRHH.

Pablo Gómez Director Consultoría RRHH PWC
Pablo Gómez
Director
Consultoría
RRHH PWC
a su RRHH. Pablo Gómez Director Consultoría RRHH PWC Es muy relevante que cada empresa sepa

Es muy relevante que cada empresa sepa con quien trabaja, ya que el factor humano es aquel que puede generar mayor impacto dentro de una compañía tanto para potenciarla como para perjudicar sus procesos. Sin embargo estamos hablando de un escenario ideal que dista bastante de la realidad. Pero ojo no todo está perdido si no tenemos lo ideal.

Puesahorabienextrapolemosestasituación al caso particular de la implementación

de un CD es muy importante que el seguimiento al RRHH se haya hecho desde

de un CD es muy importante que el seguimiento al RRHH se haya hecho desde que el proyecto se concibe “es un proceso que debe comenzar desde el momento que se toma la decisión de implementar el nuevo centro de distribución; no es algo aislado, por lo tanto hay que empezar desde ese momento a definir cuáles serán los puntos a seguir al respecto” señala Luis Álvarez Valdez Consultor Líder de Supply Chain de PwC.

La iMportancia deL LiderazGo

“Los promotores del cambio deben ser los directivos, Gerencia General y Gerencia del área, son ellos los que deben empaparse de este cambio que se avecina y ser los principales actores para que esta obra se lleve a cabo, ellos deben estar en la cúspide de la situación y son los que deben coordinar y dar el kick off del tema dando el respaldo al proyecto” agrega Luis Alvarez.

Luis Alvarez Consultor líder SCM PWC
Luis Alvarez
Consultor líder
SCM PWC
agrega Luis Alvarez. Luis Alvarez Consultor líder SCM PWC Por su parte Jorge Monsalves Santandreu, Socio

Por su parte Jorge Monsalves Santandreu, Socio Director de Alto Desarrollo Consultores, también se refiere a la importancia del liderazgo como principio fundamental “Para cualquier proceso de cambio, el compromiso de la alta dirección es fundamental. Esto dado que si existe un tema de alto impacto en las organizaciones de nuestros días, ese es el Liderazgo.

Este se ha convertido en un elemento altamente diferenciador y en un factor fundamental a la hora sustentar la efectividad organizacional y, particularmente, la gestión del cambio, último aspecto que hoy constituye una constante y una habilidad directiva crítica en cualquier ejecutivo. En este contexto, las empresas necesitan más líderes que

simplemente Gerentes. Las organizaciones requieren líderes que se orienten, no

sólo a planificar; organizar y controlar, sino que, además, se ocupen de generar una visión; de alinear a las personas; de motivar e inspirar; así como de gestionar

el cambio organizacional. Lo fundamental

en este punto es el grado de consecuencia de la alta dirección con el cambio. Se dice que las personas se preocupan más de lo que los jefes hacen que de lo que los jefes dicen. En consecuencia, los líderes de la organización deben practicar lo que predican, siendo un ejemplo, a través de su comportamiento diario, de los valores y prácticas del cambio que están declarando respaldar. Si esto no ocurre, el cambio

perderá validez y, lo que es peor, el equipo directivo perderá credibilidad sin tener el resultado que se espera para llevar a cabo

el cambio que se requiere” enfatiza.

Los Gestores deL caMbio coMo orGanisMo cLave

Después de la alineación de los altos mandos de la empresa con los puntos anteriormente aprehendidos se debe inmediatamente trabajar en los gestores del cambio, que serán la llave para que todo el proceso que se pretende llevar a cabo sea un éxito. Son ellos el puente que llevará el conocimiento, la motivación y transmitirá que el cambio viene a mejorar la calidad de vida de todos aquellos que se comprometan a realizarlo. “estos agentes de cambio son los mandos medios, operativos con quienes se debe comenzar el proceso de capacitación que tiene como finalidad el entendimiento desde un principio de las implicancias que tiene este cambio. Esta capacitación debe ser sumamente completa para que estos receptores luego, puedan transmitir

a los demás individuos de la organización sin ruidos que entorpezcan el mensaje” señala el ejecutivo de PwC.

Las resistencias

Cualquier individuo cambia cuando necesita hacerlo y cuando ve que ese cambio es factible. En este sentido, las

resistencias al cambio se generan, por lo general, debido a que las personas no sienten la necesidad imperiosa de cambiar, lo que es denominado como complacencia.

“Si siempre lo hemos hecho así, por qué ahora lo debemos hacer de otra manera”. Esta frase refleja lo que ocurre cuando las personas no perciben el beneficio del cambio y consideran más cómoda la situación actual, aunque muchas veces esta situación sea disfuncional. Para esto es fundamental estimular la necesidad de cambio generando un sentido de urgencia en los miembros de la organización:

“cambiar o morir” y como mencionábamos es por esto que es fundamental contar con buenos agentes de cambio.

Jorge Monsalves Socio Director Alto Desarrollo
Jorge Monsalves
Socio Director
Alto Desarrollo
de cambio. Jorge Monsalves Socio Director Alto Desarrollo Por otra parte, las personas también se resisten

Por otra parte, las personas también se resisten al cambio debido a la incertidumbre que este genera. No saben qué ocurrirá con ellos y sus actuales condiciones laborales. “Aquí lo fundamental es mucha comunicación. No sólo descendente, informando el por qué, el para qué y el cómo del proceso de cambio, sino también ascendente, vale decir, escuchar y contener a la gente. Ser receptivo a sus temores y ansiedades, respondiendo de manera transparente sus inquietudes respecto del proceso de cambio y sus consecuencias esto como elemento clave”. Señala Jorge Monsalves.

Como observamos dentro del manejo que se debe tener, los expertos concuerdan en que la comunicación es un elemento trascendental tanto para dar un buen mensaje como para la no generación de incertidumbre, es por esto que generar en los individuos una sensación de bienestar con respecto a lo que el cambio traerá consigo es recomendable. Como por

ejemplo: El cambio genera una mejor calidad de vida: El cambio permite mejorar la productividad:

ejemplo: El cambio genera una mejor calidad de vida: El cambio permite mejorar la productividad: En un nuevo Centro de Distribución se implementará nueva tecnología que mejorara todos los niveles de rendimiento con todo lo que aquello implica.

El cambio permite medir la productividad generando incentivos económicos: ya podrán ser medidos individualmente; los que trabajan a conciencia serán recompensados por su esfuerzo.

las personas. “La asesoría de profesionales expertos en estas materias es muy importante ya que parte fundamental para llevar a cabo de manera exitosa un proceso de cambio, es la realización de un diagnóstico inicial que permita conocer la situación de partida de la organización, vale decir, el “cómo está el terreno” para el cambio. Ello facilita determinar las reales capacidades con que cuenta el sistema organizacional para cambiar, determinar posibles resistencias, identificar agentes de cambio internos, así como implementar

“un diagnóstico externo permite complementar, enriquecer y, en muchas ocasiones, reformular lo que el cliente o la organización consideran como problema inicial, último que muchas veces es sólo un síntoma del problema de fondo”

Que su trabajo es importante para realizar el cambio: Cada persona debe saber que sin su participación nada de esto es posible.

La iMportancia de contar con expertos

Para los profesionales el contar con expertos puede ser en la mayoría de las veces un plus tanto para las empresa como para los trabajadores, en primer lugar, porque las compañías deben aunar sus esfuerzos solo para llevar a cabo en este caso, un proyecto tan importante como es la puesta en marcha de su Centro de Distribución y porque simplemente es su core business lo más importante por lo que tercerizar este tipo de trabajos que demanda gran energía es de gran ayuda. En segundo lugar son los expertos los que tienen la experticia y las herramientas necesarias para llegar de mejor manera a

acciones que refuercen las debilidades detectadas y potencien las fortalezas levantadas para enfrentar exitosamente el proceso” explica Pablo Gómez Director de consultoría en RRHH de PwC. “La visión del consultor externo es muy importante puesto que esta no se encuentra teñida por lo fenómenos culturales propios de la organización y que impregnan a todos sus miembros, lo que provoca “puntos ciegos” en su manera de observar su propia problemática. Un diagnóstico externo permite complementar, enriquecer y, en muchas ocasiones, reformular lo que el cliente o la organización consideran como problema inicial, último que muchas veces es sólo un síntoma del problema de fondo” concluye.

diMensionando La iMportancia deL rrHH

Es por todo esto que la importancia que las empresas deben dar al recurso humano es

fundamental actualmente, el concepto de gestión de personas lo podemos entender

como un proceso de dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar

y desarrollar su capital humano como

principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de negocios.

Se ha dado, en este sentido, una evolución desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las personas, por lo tanto es necesario que cada empresa mantenga a todo su RRHH en constante monitoreo y así obtener información relevante que permita optimizar este organismo vivo.

¿Por qué? Porque hoy en día con el nivel

de competitividad que están exigiendo los

mercados, como resultado de fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en

las personas de una organización; son las personas las que con su comportamiento,

su desempeño, su manera de hacer, hacen

realidad la estrategia en cada una de sus acciones. La tecnología puede copiarse, los planes de marketing y comunicación pueden duplicarse y las espaldas financieras pueden crearse. Lo que es único en una organización es la suma de las capacidades de sus miembros, vale decir, sus competencias.

En este sentido, las personas son en sí mismas los elementos de la organización que más crean y más destruyen valor en

la empresa, las que facilitan o impiden el

logro y la consecución de una estrategia de negocios. Las personas son, en consecuencia, los principales agentes en

la creación de valor, por lo que la efectiva

gestión de personas constituye en estos tiempos uno de los elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización.

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ANÁLISIS

Por Eugenio Caldentey Logística y Distribución Agunsa

Por Eugenio Caldentey Logística y Distribución Agunsa MARCO CONCEPTUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE

MARCO CONCEPTUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE PARTES Y REPUESTOS

información histórica con que se cuenta es generalmente escasa para poder formular buenos modelos predictivos.

continuación se presenta una definición de los términos más utilizados y sus respectivos significados (Ver recuadro).

Lograr crecer al 6% y no al 4%, requiere aumentar la productividad de la economía. Diversos estudios muestran que uno de los factores fundamentales que afectan la productividad de nuestro país son los elevados costos de logística, especialmente vinculado al comercio exterior.

L os componentes de equipos y

repuestos son requeridos en las

mantenciones tanto de sistemas

industriales como de productos

de consumo. La logística de

este tipo de producto es inherentemente compleja por tres razones: en primer lugar, los modelos tradicionales de administración de inventarios dejan de ser válidos al ser el proceso de generación de demanda muy diferente entre un producto terminado y un repuesto, en segundo lugar, el impacto económico del quiebre de stock de una componente industrial puede ser de proporciones si consideramos que su falta puede paralizar totalmente un proceso productivo, finalmente, la

desde un punto de vista operativo, Los repuestos se pueden cLasificar en dos cateGorías:

reparables, también denominados recuperables o reciclables, éstos a su vez pueden ser intercambiables o no- intercambiables. Si una componente, que no es intercambiable se vuelve defectuosa entonces el sistema debe ser detenido durante todo el tiempo

que demora repararla. Por otra parte, si

la pieza es intercambiable, entonces se

puede reemplazar con otra componente

en inventario. Al término de la reparación,

dicha componente puede ser retornada al

stock y para todos los efectos, el tiempo

de detención del sistema es el tiempo

que tomó hacer el reemplazo de la componente.

no-reparables, también denominados desechables, estos repuestos deben ser removidos y reemplazados por un repuesto nuevo.

La terminología utilizada en este tipo de

entornos a veces puede tener distintos significados dependiendo del lugar

u organización donde se utilice. A

Otra distinción que debe hacerse con respecto al manejo y control de repuestos tiene que ver con la vigencia del tiempo de servicio de un producto o sistema y la duración del período en que dicho producto o sistema es producido. De esta forma, un fabricante de autos que suspende la producción de uno de sus modelos de automóviles debe ser capaz de seguir proveyendo al mercado con las partes y piezas que componen el modelo descontinuado.

en eL cicLo de vida de un repuesto se aprecian tres fases:

1. fase inicial: Con el desarrollo de nuevos sistemas y tecnologías, nuevas componentes y repuestos deben ser incorporados en los sistemas de inventario de las empresas. Los nuevos repuestos nunca han sido utilizados y por lo tanto poco se conoce con respecto a sus tasas de falla.

2. fase de régimen: Si bien la información de patrones de consumo de los repuestos no es mucha, algún grado de conocimiento se ha alcanzado sobre el comportamiento de las componentes y

TÉRMINO DEFINICIÓN Repuesto, componente, pieza o parte Objeto o elemento físico de un sistema tecnológico
TÉRMINO DEFINICIÓN Repuesto, componente, pieza o parte Objeto o elemento físico de un sistema tecnológico
TÉRMINO
DEFINICIÓN
Repuesto, componente, pieza o parte
Objeto o elemento físico de un sistema
tecnológico sujeto a desperfectos.
Mantención Correctiva
Mantención realizada después de producida
una falla.
Falla
Estado de un sistema cuando una
componente de éste ha perdido la condición
física necesaria para asegurar un buen
funcionamiento del sistema.
Fast-Movers
Componentes que son requeridas con
bastante frecuencia. Este tipo de repuestos
permite aplicar fácilmente un control
estadístico de inventarios.
Mantención Preventiva
Mantención realizada antes que se
produzca una falla, de forma de reducir su
probabilidad de ocurrencia.
Slow-Movers
Componentes que son requeridas con muy
poca frecuencia. Dada esta característica
de este tipo de repuestos, la aplicación
de sistemas de control estadístico de
inventarios resulta difícil y puede ser de baja
utilidad.

repuestos. En el caso de los fast-movers es posible establecer pronósticos de consumo (demanda).

3. fase final: La fabricación del producto o sistema al cual pertenece el repuesto se ha terminado, sin embargo la cobertura del servicio se mantiene.

cual reduce aún más la posibilidad de recolectar información histórica. Mucho depende entonces de las circunstancias específicas del entorno operativo de un repuesto y del conocimiento y experiencia de quién lo administra. Por estos motivos es importante poder generar un método sistemático de mejora de esta indeseada situación.

y componentes: qué repuestos son

necesarios (surtido)? - cuáles son manejados en stock y cuáles son adquiridos directamente al fabricante o proveedor? - cuándo reordenar? - dónde manejar los repuestos en la

cadena de suministro?.

Lamentablemente, no existe una solución

o

respuesta única a estas preguntas, pero

si

existen buenas formas de aproximar el

problema. Para buscar respuesta a estas preguntas, es importante reconocer el contexto de la demanda por repuestos y partes. En este sentido se pueden distinguir tres tipos de entornos que requieren el consumo de repuestos:

servicio técnico controlado Por el cliente: Este es el caso de una planta productiva o un centro de distribución donde existe un departamento de Servicio

Técnico el cuál se encarga de la reparación

y mantenimiento de las máquinas

industriales, grúas, camiones, etc.

servicio técnico controlado Por el fabricante o distribuidor: En este caso, en las instalaciones del cliente, el fabricante o distribuidor del producto o sistema tecnológico mantiene un taller y/o inventario de repuestos para realizar las mantenciones de los equipos comprados o bajo contrato de arriendo. Este esquema es altamente utilizado en la industria minera, donde es común ver esquemas de stocks

Por lo anteriormente expuesto, es evidente que el control y logística de repuestos

y partes es por naturaleza complejo.

Los modelos habituales de control de inventarios pierden su aplicabilidad debido a que el proceso de generación de

demanda es distinto al asumido en estos modelos, en particular cuando es requisito fundamental tener una cierta historia del comportamiento de la demanda,

lo cual es imposible de obtener para los

slow-movers, los que fácilmente pueden representar más del 50% de los ítems

en un inventario. Adicionalmente, es una

tendencia generalizada hoy en día que los productos tengan un menor ciclo de vida y su calidad sea cada vez mayor, lo

ADicionALmente, es unA tenDenciA generALizADA hoy en DíA que Los proDuctos tengAn un menor cicLo De viDA y su cALiDAD seA cADA vez mAyor, Lo cuAL reDuce Aún más LA posibiLiDAD De recoLectAr informAción históricA.

Desde el punto de vista de la logística, son varias las preguntas que emergen con respecto a la administración de repuestos

en consignación o al mismo proveedor

administrando los inventarios de repuestos

en las faenas mineras.

ANÁLISIS

servicio técnico de Productos de consumo masivo: Este es el caso de los

falla del componente y la consecuencia negativa del desperfecto. Debido a la

Productos De Consumo Masivo, la generación de la demanda es muy

En cualquier caso, en los tres contextos

productos de consumo masivo donde el consumidor final debe llevar su televisor, aspiradora o cámara digital a reparar

naturaleza probabilística de la ocurrencia de una falla, existe siempre una posibilidad que la falla se produzca antes del tiempo

distinta a los dos escenarios anteriores. Aquí, los clientes son anónimos, tanto el uso que hacen de sus productos como

a

un taller de servicio técnico que,

sugerido de reemplazo. Por esta razón,

el “criterio” de mantención empleado

generalmente, es administrado por un tercero por encargo del fabricante.

La importancia de realizar la distinción anterior en la relación cliente/vendedor se justifica en cuatro realidades fundamentales acerca de los componentes

el intervalo de reemplazo debe definirse en torno al tiempo esperado para que se produzca la falla. Si el costo económico de la falla es bajo, entonces es muy posible que el tiempo sugerido de reemplazo sea cercano al tiempo promedio o esperado de ocurrencia de la falla. A medida que

son desconocidos. Televisores, CD Player, videos, computadores, etc., son llevados al servicio técnico cuando ocurre un desperfecto.

de demanda identificados, es una realizad

y

repuestos: Escala de operación, que es

el costo económico de la falla es más alto

que el fabricante o proveedor de repuestos

la

habilidad para incrementar la demanda

entonces el intervalo de tiempos entre

recibe órdenes de compra sin previa

Impacto financiero del quiebre de stock

reemplazos debe ser cada vez menor.

notificación. Este comportamiento de

o

falla del repuesto - Complejidad

los clientes puede ser aceptable para los

tecnológica asociada al repuesto y su

mantención condicionada (mc): Define

fast-movers, pero en el caso de los slow-

mantención - Conocimiento del origen de

inspecciones al sistema para monitorear

movers, la tarea de planificar el surtido

la

demanda por repuestos y piezas.

el estado del sistema y monitorear la

de repuestos a mantener en inventario

En general, los dos primeros contextos de demandas generan patrones de consumo que depende esencialmente en

probabilidad de ocurrencia de una falla. Si la inspección señala que se ha alcanzado un cierto umbral de riesgo, entonces la mantención y reemplazo de partes es

se vuelve muy compleja. Entonces, lo que se hace en esta situación es tratar de clasificar aquellos repuestos que son críticos de los no críticos, sin embargo, no

la

metodología o concepto de mantención

realizada. Por lo tanto, este método es

existe un criterio único y un repuesto que

utilizado, el cual puede corresponder a

una combinación de dos actividades de

no es crítico para un cliente si puede serlo

cualquiera de las siguientes reglas:

mantención. La primera corresponde a la

para otro. Muchas de estas decisiones

DepenDienDo De cADA situAción, no toDos estos criterios son reLevAntes simuLtáneAmente. por Lo tAnto, tiene sentiDo DiseñAr sistemAs De pLAnificAción y ADministrAción por conjuntos y subconjuntos De estos criterios.

mantención Basada en la falla (mBf):

Define la reparación cuando ocurre un

desperfecto. Como se asume que la falla ocurre en forma aleatoria y no existe un tiempo definido de uso de la componente antes de su reemplazo, entonces la demanda del repuesto debe generarse

a partir de un análisis estadístico de la distribución de la tasa de falla.

mantención Basada en el uso (mBu):

En este caso la mantención se produce a

intervalos de tiempo, independientemente

de la condición técnica de la componente.

Este método de mantención está basado

en el equilibrio que existe en la tasa de

inspección que se produce a intervalos de tiempo no necesariamente programados sino que también en base al resultado obtenido de la inspección anterior. Si la Mantención Condicionada es utilizada únicamente para determinar la próxima mantención, entonces, aunque controlada, se sigue manteniendo la incertidumbre sobre cuando debe realizarse el reemplazo del repuesto o componente; sin embargo, si las inspecciones se utilizan para modelar la tasa de deterioramiento de la componente, entonces se mejora la predicción de una falla y el tiempo de reemplazo se vuelve casi determinístico. En el tercer caso, Servicio Técnico De

dependen de las circunstancias específicas de cada entorno operativo así como de la creatividad, conocimiento, experiencia y sentido común del administrador que hace la planificación de los materiales.

Así como el tipo de cliente y la demanda que éste genera son importante en la administración de los repuestos, también es muy relevante el ciclo de entrega del proveedor. El proceso de abastecimiento empieza con la colocación de una orden de compra por parte del cliente, a partir de ese momento transcurre un tiempo, denominado lead-time, en el que el fabricante o proveedor debe despachar

los materiales requeridos por el cliente que hizo el pedido.

Si los tiempos comprometidos para la entrega son excedidos y/o las cantidades

entregadas difieren, en tipo y cantidad a

las ordenadas, entonces el proveedor no es

confiable y el proceso de abastecimiento se vuelve variable de alto riesgo. El tiempo de entrega del proveedor puede ser inconsistente por diversas razones, por una parte el proceso de producción del proveedor puede ser poco confiable, pero también existen eventos ajenos al control de las partes – cliente y proveedor

-, estos son los inconvenientes propios del transporte internacional relacionados a los transit times de las compañías navieras

o aéreas, procesos de manipulación en

Puertos de origen y destino y de los procesos documentales y aduanales, etc.

Estas consideraciones operativas del proceso de abastecimiento pueden ser extremadamente relevantes para repuestos que tienen una demanda y

frecuencia de consumo alta. Sin embargo, la situación puede volverse crítica en

el caso de los slow-movers, que tienen

menor disponibilidad de stock, y que muchas veces deben ser fabricados contra pedido, particularmente cuando tienen un valor de compra muy alto. La forma tradicional de solucionar la variabilidad del proceso de abastecimiento es mediante la acumulación de inventario, sin embargo esta práctica más que una solución se puede volver en contra de la empresa en tiempos en que la liquidez y la capacidad de tener caja son factores críticos de éxito del negocio.

Se ha demostrado que la diversidad de factores y características que deben ser considerados en la administración y

control de repuestos es, sin lugar a dudas, extensa. Por lo tanto, parece razonable definir criterios de categorización de los repuestos que faciliten su control

y que permitan establecer sistemas de

planificación de compra e inventario específicos a cada categoría o agrupación

de materiales. Es habitual encontrar los

siguientes criterios de clasificación en empresas y organizaciones que deben manejar grandes volúmenes de partes y repuestos:

reparable vs no-reparable intensidad de consumo lead-time del proveedor variabilidad del lead-time de abastecimiento horizonte de planificación crítico vs no-crítico costo del repuesto costo de colocación de una orden

Dependiendo de cada situación, no todos estos criterios son relevantes simultáneamente. Por lo tanto, tiene

sentido diseñar sistemas de planificación

y administración por conjuntos y

subconjuntos de estos criterios.

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ANÁLISIS

Por Sergio Flores U. / Ricardo Gatica E. Universidad Católica de Valparaíso

U. / Ricardo Gatica E. Universidad Católica de Valparaíso PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: ¿ES POSIBLE HACERLO MEJOR?

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: ¿ES POSIBLE HACERLO MEJOR?

existen factores que generan quiebres de stock en las góndolas, se pueden mencionar los errores y sesgos en los pronósticos

de la demanda, falta de metodología apropiada en los procesos de abastecimiento

y distribución, descuadre

entre los inventarios físicos

y computacionales, e

incrementos significativos en el tiempo de respuesta del

proveedor.

C ualesquiera sean las causas de los quiebres, estos tienen un efecto negativo mayor en el fabricante o proveedor del producto

que en el retailer, dado que el cliente probablemente elegirá un producto de una marca distinta. En consecuencia, se generará una venta perdida para el proveedor, pero no para el retailer.

De esta forma, es razonable pensar que las empresas que fabrican productos que llegan a los consumidores finales a través del retail, debieran realizar el máximo esfuerzo por evitar que el eventual desabastecimiento de las góndolas de los

puntos de venta se genere por problemas que estén en su ámbito de responsabilidad resolver. En un contexto más amplio, la colaboración entre retailers y proveedores es una realidad que gradualmente se irá imponiendo, como consecuencia de la necesidad de reducir las consecuencias negativas del efecto “látigo”, y del convencimiento de que la optimización de la cadena logística extendida genera beneficios para todos los eslabones que participan en ella.

En este artículo y otros sucesivos, nos centraremos en analizar las características de los procesos de Planificación de Ventas

y Operaciones (PV&O) en las empresas

manufactureras, incluyendo una discusión sobre las prácticas prevalecientes en el país. Estos procesos, son determinantes

para evitar quiebres de stock en la bodega de productos terminados de las empresas manufactureras, los que dependiendo de

su extensión en el tiempo, se traducen en

quiebres de stock a nivel de las estanterías en los locales de venta a consumidores finales.

En primer lugar es pertinente hacer explícito el significado del concepto de PV&O. Esencialmente, se trata de un proceso que a partir de un pronóstico o planificación de la demanda futura, de las capacidades de producción disponibles y considerando los costos relevantes, genera

un plan integrado de operaciones para la empresa, especificando de esta forma la oportunidad y magnitud de los lotes de producción, y los lotes de reabastecimiento de materias primas. Con este plan es posible obtener una proyección de mediano plazo de los niveles de inventario de productos terminados, niveles de utilización de la capacidad productiva, planes de abastecimiento y eventuales estimaciones de demanda insatisfecha si fuere el caso y en general, servir de input para los presupuestos financieros de la empresa.

Esta síntesis, pareciera sugerir que el proceso es simple. Sin embargo, es un proceso complejo por cuanto también involucra decisiones relativas stocks de seguridad para cada producto, cantidad de turnos y asignación de la mano de obra disponible, uso de sobretiempo, recursos compartidos por líneas de producción en paralelo, y múltiples aspectos de detalle específicos para cada sistema productivo. Intuitivamente se puede entender que el proceso es aún más complejo en los casos en que la utilización de la capacidad de producción inducida por la demanda es alta y los inventarios iniciales son relativamente bajos.

La complejidad de desarrollar este proceso en forma eficiente se manifiesta por la existencia de conflictos (trade-offs) entre

los objetivos de distintas áreas funcionales de la empresa. Por una parte, el área comercial valora planes que le permitan satisfacer la totalidad de la demanda estimada y que adicionalmente tengan la suficiente flexibilidad para enfrentar eventuales variaciones en las ventas. En este sentido, no es un hecho menor el que los vendedores reciben incentivos proporcionales a las ventas. Por otro lado, el área de finanzas aprecia los planes que impliquen una baja utilización de capital de trabajo y bajos costos de sobretiempo. Por último, el desempeño del área de producción es típicamente medido a través de índices de productividad asociados al porcentaje de utilización de la capacidad, que inducen la generación de planes con la menor cantidad posible de set- ups.

El conflicto entre los objetivos enunciados en el párrafo anterior se manifiesta de varias formas: Por ejemplo, dado que la demanda es aleatoria o incierta, la única manera de lograr consistentemente niveles de satisfacción de la demanda cercanos

al 100% (objetivo del área comercial) es manteniendo altos factores de holgura en la forma de capacidad ociosa y/o inventarios de seguridad, los cuales se contraponen a los objetivos de las áreas de producción (productividad) y finanzas (bajo capital de trabajo), respectivamente.

de productos en un período de tiempo relativamente corto, incrementando el número (y consecuentemente el tiempo) de set-up a niveles que típicamente afectan negativamente los índices de eficiencia productiva. Por último, si se desea priorizar el objetivo de eficiencia

en nuestro pAís LA prácticA más común es LLevAr A cAbo eL proceso De pLAnificAción De proDucción en Dos instAnciAs DistintAs, con objetivos y horizontes Diferentes.

Otra manifestación del conflicto entre objetivos se produce en el corto plazo en situaciones de bajo inventario inicial. En este caso, los objetivos de satisfacción de la demanda inducen la necesidad programar un número grande

productiva reduciendo el número de set- ups, se debe incrementar los tamaños de lote de fabricación, lo que genera directamente un aumento en los niveles de inventario, y por lo tanto un aumento del capital de trabajo requerido.

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ANÁLISIS

En nuestro país la práctica más común es

planilla Excel, los resultados obtenidos

hacerlo a partir de un plan de producción.

llevar a cabo el proceso de Planificación de

distan mucho de lo que se podría obtener

La

consecuencia típica de esta práctica,

Producción en dos instancias distintas, con

si se aplicara un proceso más riguroso y un

es

la ocurrencia de quiebres de stock de

objetivos y horizontes diferentes. Por una parte, con el fin de generar un presupuesto

modelo matemático apropiado.

materias primas, lo que obliga a efectuar modificaciones a los programas de

anual, se genera un pronóstico de venta

Nos parece apropiado calificar este

producción de corto plazo y eventualmente

para doce meses y se elabora un plan

proceso como miope respecto al

se

pueden traducir en quiebres de stock de

de producción relativamente agregado

mediano plazo, entendiéndose como

productos terminados.

para ese período. Este presupuesto anual tiene como finalidad visualizar los requerimientos de capital de trabajo, la cantidad de mano de obra requerida

mediano, un plazo de entre tres y cinco meses. Lo denominamos miope, porque detecta demasiado tarde las eventuales necesidades de capacidad productiva

Otras debilidades del enfoque “de faltantes” son su falta de conexión con decisiones jerárquicamente superiores

en cada período y verificar la capacidad

adicional y sólo se constituye en una

e

inferiores. Por un lado, no incluye

de satisfacer la demanda a lo largo del

herramienta reactiva. Una visualización o

ningún nexo con el presupuesto anual

horizonte de un año.

plan de mediano plazo permitiría, por una

de producción, y por otra parte, no

en LA prácticA ActuAL, es común que LAs empresAs ApLiquen LA metoDoLogíA mrp, A pArtir De LAs estimAciones De ventA, en LugAr De hAcerLo A pArtir De un pLAn De proDucción.

Por otro lado, al fin de cada mes o semana (dependiendo de la industria y empresa en particular), teniendo como base una estimación de la demanda de cada producto para el período próximo se aplica alguna variante del denominado enfoque “de los faltantes”. Es decir, para cada producto se compara el inventario al final del periodo con la demanda estimada del periodo siguiente (más algún factor de seguridad determinado intuitivamente). Si ese inventario, es mayor que la demanda estimada, ese producto no se producirá en el período siguiente. Si por el contrario, el inventario es menor que la demanda estimada, se decide producir “lo que falta” para satisfacer la demanda, es decir la diferencia entre demanda e inventario, más una cantidad que depende de la demanda relativa del producto y la capacidad total disponible, pero cuyo cálculo, típicamente, no se basa en un criterio sistemático.

Si bien la elaboración de los dos tipos de plan antes descritos es bastante simple, dado que no requiere una gran capacidad analítica, ni más tecnología que una

parte, decidir con anticipación la forma de enfrentar eventuales peaks de demanda (por ejemplo, incrementando el número

de turnos o acumulando inventario).

Adicionalmente, una planificación con esta perspectiva, permitiría resolver de mejor manera el trade- off existente entre la necesidad de obtener eficiencia productiva (pocos set ups) y capital de trabajo (inventario de ciclo), por ejemplo, sugiriendo que productos producir todas las semanas, que productos conviene producir una vez al mes y que productos producir bimensualmente.

Adicionalmente, la inclusión de un plan de producción de mediano plazo (5 meses), permitiría sacar el máximo provecho de la metodología MRP para planificar el abastecimiento de materias primas

y material de envase, insumos que en

algunos casos pueden tener lead times de cuatro o cinco meses. En la práctica actual, es común que las empresas apliquen la metodología MRP, a partir de las estimaciones de venta, en lugar de

establece conexión con el nivel inferior de decisión, que consiste en la determinación

de la secuencia detallada de los lotes de

producción dentro del período.

En

relación a esto último, otra falencia de

la

práctica generalizada en las empresas,

se

refiere a la forma intuitiva de elaborar

la

secuencia detallada de producción. Lo

más común, es calcular la cobertura de

stock para cada uno de los productos terminados y secuenciarlos en orden creciente de cobertura.

En un próximo artículo demostraremos que esta lógica, si bien es una respuesta intuitiva al objetivo de minimizar los

quiebres de stock, en el caso general no logra el objetivo esperado. Los resultados de la aplicación de este criterio de secuenciación son aún más pobres, cuando en el proceso de producción los tiempos de set- up son dependientes de la secuencia y significativos en magnitud. En futuros artículos nos referiremos a los resultados de un proyecto FONDEF ejecutado por la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso en el que se desarrolló un enfoque metodológico

y un conjunto integrado de modelos

matemáticos, orientados a innovar

tecnológicamente en las prácticas de los procesos de Planificación de Ventas y Operaciones, actualmente prevalecientes

en las empresas.

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empresas. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 18 EDICION 62

ANÁLISIS

Por Dr. Edgar Blanco, Massachusetts Institute of technology

Por Dr. Edgar Blanco, Massachusetts Institute of technology LOGÍSTICA URBANA & MERCADOS EMERGENTES una de las

LOGÍSTICA URBANA & MERCADOS EMERGENTES

una de las características únicas de los mercados emergentes es la importancia relativa de las ciudades en las estrategias de comerciales y logísticas.

D esde una perspectiva demográfica, el nivel de urbanización de América Latina no se ve tan diferente a Europa o Norte América:

se estima que el 82% de los habitantes de USA viven en zonas urbanas (o semi- urbanas) comparado con 90% en Chile, 85% en México o 75% Colombia.

algunas de las ciudades más grandes del mundo (con más de cinco millones de habitantes), ordenadas por densidad.

Norte América.La segunda estadística es la importancia relativa del “canal tradicional” o establecimientos pequeños e informales

tradicional” o establecimientos pequeños e informales Sin embargo, cuando se desglosa esta estadística a nivel de

Sin embargo, cuando se desglosa esta estadística a nivel de ciudades, el panorama es muy distinto: New York representa menos del 5% de la población de USA mientras que las grandes ciudades en América Latina como Ciudad de México o Sao Paulo, representan entre el 10% o el 20% de la población.

Pero hay dos estadísticas, que en mi opinión, son las que reflejan los grandes retos y el mayor impacto d el diseño de la logística urbana en mercados emergentes:

densidad urbana y canal tradicional. La Tabla 1 muestra la densidad urbana (habitantes por kilómetro cuadrado) de

tabla 1 – ranking de ciudades de más de 5 millones, por densidad urbana.

Es importante observar que ninguna ciudad de USA está entre las 40 ciudades más densas del mundo, y solamente dos ciudades Europeas (Madrid y Londres) están en el corte. De América Latina, Bogotá y Lima están entre las 15 primeras y Ciudad de México, Santiago, Rio de Janeiro y Sao Paulo aparecen en la lista. Esto quiere decir que, para efectos prácticos, el “estado del arte” de la logística urbana se desarrollará en los mercados emergentes, y no hay mucho que aprender de Europa o

en el consumo masivo de productos (e.g. tiendas, changarros). La Tabla 2 tiene algunas estadísticas aproximadas para América Latina y otras ciudades de referencia en el mundo:

2 tiene algunas estadísticas aproximadas para América Latina y otras ciudades de referencia en el mundo:

ANÁLISIS

tabla 2 – % de canal tradicional por ciudad

Vemos nuevamente que, con excepción de Santiago, el canal tradicional tiene una importancia relativa mucho mayor en América Latina que en los países desarrollados.

Si adicionalmente graficamos este porcentaje de participación del canal tradicional contra el costo logístico cómo porcentaje del GDP (LCAPC), vemos una correlación muy fuerte: entre más alta es la penetración del canal tradicional, más alta es el costo logístico relativo al PIB. Vale la pena aclarara, que el costo logístico contiene componentes que van más allá de la logística urbana en estos países, pero esta correlación es igual muy interesante.

figura 1 – % canal tradicional vs. % costo logístico

interMediación en LoGística urbana

mejor de los casos, estos distribuidores son “exclusivos” pero en la mayoría de las situaciones, estos distribuidores manejan una gama muy amplia de proveedores y productos para obtener economías de escala y alcance para bajar el costo de servir a este canal. Cuando el producto tiene una marca muy fuerte o es un “producto destino” de los consumidores, tener un distribuidor permite concentrar los esfuerzos en mercadeo y no en la gestión de la cadena.

El mayor problema con esta intermediación

es que usualmente no se tiene una visibilidad real del canal tradicional: el distribuidor controla muy de cerca la información de estos pequeños establecimientos, y a medida que pasa el tiempo, se hace cada vez más difícil desarrollar capacidades de distribución. Esto afecta la posibilidad de lanzar nuevos productos, establecer programas de fidelización y en general de encontrar oportunidades de aumentar el valor o bajar el costo total del producto.

Por tanto, para ser exitoso en logística en mercados emergentes es importante tener una estrategia clara en distribución urbana, en particular para el canal tradicional tanto por tu importancia comercial y por su potencial de generación de costos. Pero Este canal es altamente fragmentado, de bajo volumen, de poca tecnología, que opera en efectivo, alta rotación y con riesgos de cartera. Desde todo punto de vista “una pesadilla” logística. Esto hace

Cuando el distribuidor representa muchas marcas, también existe el riesgo que los vendedores no tengan el incentivo de mover los productos de la compañía comparados con otros en el portafolio. Adicionalmente, y aunque hay un gran riesgo de cartera, el hecho que las transacciones se hagan en efectivo, pueden ser mucho más rentables que las grandes cadenas que usualmente tienen más poder comercial y exigen términos menos benéficos de pago o gestión.

que el primer instinto de las compañías es tener distribuidores u otros intermediarios que se encarguen de la interacción directa

diseñando una estrateGia de LoGística urbana

 

con este canal. Usar un intermediario logístico urbano tiene muchas ventajas. Tienen un conocimiento único de la “geografía urbana”, incluyendo relaciones estrechas

Es importante observar que las compañías locales, tienden a controlar más de cerca la logística a este canal, mientras que las compañías multinacionales dependen

con las comunidades y con los propietarios de las pequeñas tiendas. Cuentan con una fuerza de ventas y distribución que conoce

más de sus distribuidores. Esto les permite defender su posición estratégica contra la amenaza de compañías con mayor capital

los establecimientos comerciales y están dispuestos a tomar el riesgo financiero.

y

marca.

 

En términos de velocidad y experiencia

Por

ejemplo,

el

Grupo

Nacional

de

son una alternativa muy atractiva. En el

Chocolates,

una

multinacional

de

alimentos y bebidas con operaciones en

Venezuela, Ecuador, Colombia, Guatemala

y El Salvador, utiliza a un operador

logístico especializado, Cordialsa, para atender todos los canales especialmente

el tradicional. Bimbo y Oxxo de México,

son otros ejemplos de compañías que han

desarrollado su logística urbana como parte de la estrategia comercial. Pero las empresas multinacionales ya están re- evaluando su tradición de intermediación. Nestlé en México y Brasil ha llevado a la

organización a aliarse con el Grupo Corona

y con Inbev respectivamente en el negocio

de distribución de agua, al igual que ha

desarrollado una estrategia novedosa para atender las tiendas en México que incluye vehículos desarrollados específicamente para distribuir y ofrecer una variedad mayor de productos a los “changarros”.

Independientemente que se decida o no tener un intermediario para la distribución urbana al canal tradicional, se debe hacer una reflexión interna del impacto que esto pueda tener en la estrategia comercial

de la organización. Hay que entender los

“drivers” de compra y su relación con

el sistema logístico, especialmente en

áreas urbanos. En caso de que existan

intermediarios actuales o futuro, se debe establecer un proceso de acercamiento

y colaboración que incluya mayor

visibilidad a los procesos de distribución que usualmente están relegados a niveles

operativos muy bajos (o fuera del radar) de

la organización.

Los niveles de competencia en este canal

será cada vez más intensos y una estrategia

comercial independiente de la estrategia logística no va a ser suficiente para mantener o penetrar efectivamente este mina de oro de la cadena de valor. Y es

un reto que debe ser resuelto a nivel local

o regional: no hay experiencia o “mejores prácticas” que se puedan adoptar rápidamente. Cuando sean populares, ya será muy tarde.

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muy tarde. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 22 EDICION

COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

CRISIS ECONÓMICA EUROPEA:

¿ES CHILE UNA ECONOMÍA BLINDADA?

Aunque las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto moderado de la crisis del viejo continente en nuestra economía. Ciertamente no estamos aislados del todo y podemos enfrentar un cambio de escenario que afecte con fuerza ciertas variables financieras que generen incertidumbre o aversión al riesgo en el empresariado nacional.

la crisis económica que ha aZotado a Buena Parte de euroPa en los últimos meses, y que encuentra su génesis a partir de 2008, en el seno de la economía estadounidense, aún no culmina. Prueba de ello es la compleja situación en cuanto a su deuda fiscal que enfrentan varios países de Europa, por lo

que es el llamado Viejo Continente el que se ha visto más afectado por el incordio de la recesión, la guerra de divisas y otros males derivados de la crisis que – a su vez- ha gatillado inestabilidad política, al menos en dos naciones integrantes de la Unión Europea: Grecia e Irlanda. En este punto, y tras dos años de vaivenes

24 EDICION 62
24 EDICION 62

financieros, Grecia fue rescatada por sus pares europeos con un paquete de US$140

mil millones. Lo propio ocurrió con Irlanda,

país que solicitó a la UE y a otras entidades

financieras de cuño mundial (FMI y Banco Mundial) ayuda por un monto cercano

a los US$137 mil millones, sólo para la

reactivación de sus economías domésticas.

Pero la debacle europea no termina ahí

y ahora las miradas de preocupación se

dirigen a la península. De esta forma, los analistas a nivel mundial aseguran que España, Portugal e Italia deberán enfrentar en los próximos meses un complejo panorama, el que les llevara -por consecuencia- a pedir ayuda y al endeudamiento.

Lo cierto es que nadie está seguro, las

naciones europeas lo saben y, a pesar de que hay otros candidatos para ‘caer primero’ todos están tomando sus resguardos. Es más, para intentar acotar las dificultades, otras naciones europeas como Francia y Alemania han anunciado profundas reformas de ajuste del gasto fiscal que, por cierto, han generado el rechazo de la población.

Y si bien geográficamente estamos a

miles de kilómetros del Viejo Continente,

la globalización de los mercados obliga a

plantear la pregunta de si es factible un contagio hacia Chile y de qué magnitud

sería, así como los índices o factores que sufrirían el impacto. La tarea de los analistas chilenos está enmarcada en la comprensión que puedan realizar sobre el valorado plan de austeridad económica que han aplicado buena parte de las naciones europeas. Sin duda, el mayor temor para un país como Chile, cuya económica se ha destacado por su globalización y apertura, es una temible reacción ‘exagerada’ hacia la inversión

por parte de los entes económicos y financieros del viejo continente, afectando

a nuestro país de una u otra manera a

través de una posible reducción en el flujo de exportaciones.

y de infraestructura en otros países. En

este punto es necesario volver sobre la

situación europea y específicamente a la transmisión de los efectos de la crisis. De este modo, si la situación griega dio paso

a la problemática irlandesa y luego a otras

naciones del continente es, a lo menos lógico, preguntarse si Europa estaría haciendo lo suficiente para mantener restringidas las dificultades a sus fronteras, respuesta que genera inquietud en aquellas naciones que mantienen relaciones comerciales multi o bilaterales con la Unión o con países del Viejo Continente. En este escenario es que podríamos tener algún efecto para el mundo emergente,

EL DÓLAR

La caída del dólar, en tanto, es un factor

a tener en cuenta en nuestro mercado,

principalmente por sus efectos en el sector exportador chileno. Sin embargo, los mensajes del actual gobierno manifiestan tranquilidad ante el actual escenario, serenidad que no implica optimismo neto

sino cautela ante una caída sostenida de la divisa. En este sentido, el actual ministro de Hacienda, Felipe Larraín ha señalado a

la opinión pública que: “Estamos con la

tranquilidad de haber hecho bastante con este tema. No digo que hayamos hecho todo, porque seguimos trabajando”.

EN CHILE, EN TANTO, CON LA DESvALORIzACIÓN SUPERIOR A $60 qUE HA MOSTRADO LA MONEDA ESTADOUNIDENSE EN EL SEGUNDO SEMESTRE LLEGANDO A UN NIvEL DE $480, LAS EXPECTATIvAS DE INTERvENCIÓN DIRECTA SON CADA vEz MAYORES POR PARTE DEL EMPRESARIADO.

Sin embargo, a este respecto, las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto moderado en nuestra economía. Ciertamente no estamos aislados de la crisis y ésta preocupa por sus potenciales efectos en la incertidumbre, aversión al riesgo a nivel internacional y sus consecuencias en variables financieras.

Ahora bien, en este punto no es menos relevante recordar que el sistema financiero chileno resistió con éxito la crisis en Estados Unidos y, en la actualidad se encuentra muy bien capitalizado y con altos niveles de liquidez. Por otra parte, las finanzas públicas son saludables y hay amplio margen de maniobra en términos de política monetaria y fiscal.

Ahora bien, pese a la robustez de nuestra economía hay variables como el tipo de cambio y el cobre que podrían verse

afectadas por la onda expansiva. En cuanto

al precio del metal rojo, éste podría bajar

considerando que su valor y demanda se relaciona con el crecimiento industrial

el cual afectaría fundamentalmente a los

canales financieros, con subidas del tipo de cambio, impacto en la confianza o una baja del valor del cobre. Y es que no hablamos de un impacto directo necesariamente, ya que si economías foráneas a Europa, por ejemplo China, percibe un contagio por

la crisis, esto también suscitaría impacto

en Chile dado que el gigante asiático es

el mayor consumidor de nuestra principal

exportación doméstica: el cobre.

Sin embargo, la confianza de economistas

y analistas persiste e incluso hay quienes

señalan que a pesar de la incertidumbre mundial la crisis no debería afectar a los países emergentes, principalmente porque estas naciones están sustentando sus crecimientos fundamentalmente en el consumo interno, por lo que, por el lado

del intercambio de bienes y servicios, no se advierten consecuencias muy fuertes

y, en el caso chileno tampoco, debido a

que el grueso de sus exportaciones están orientadas principalmente al mercado asiático, el que aún está libre de polvo y paja.

Sin embargo la caída del dólar y la llamada “guerra de las divisas”, preocupan a los mercados emergentes como el chileno y principalmente a sus exportadores, que ven menores ingresos por la devaluación del dólar y el fortalecimiento de las respectivas monedas de origen. Esta es la gran amenaza para estas economías en la actualidad -entre ellas la chilena-, las cuales podrían ver frenadas en seco la bonanza interna producida básicamente por los mayores precios de las materias primas. Y las miradas están puestas en Estados Unidos, país que es considerado como uno de los grandes responsables de lo que podría derivar en la próxima crisis económica a nivel mundial. En esta línea, algunos analistas resaltan que el dólar podría continuar perdiendo terreno

a nivel global, porque la guerra de las

divisas ya está desatada. En este sentido, la última medida de la Reserva Federal Norteamericana (FED) implica imprimir más dólares que van a llegar a países en vías de desarrollo sí o sí, fenómeno que va contar con la presión del euro y el yen para que se valoricen las monedas. La medida

COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

de la FED de inyectar mayor liquidez y empujar a la baja las tasas de interés genera presión adicional para que el dólar se debilite a nivel global. Sin embargo, hay que entender que esto es tan sólo una parte del problema, la otra parte se explica porque la economía norteamericana se encuentra bastante débil respecto a las economías emergentes. Después de todo, en su seno se originó la última gran crisis.

Pero, además del sector exportador, la

baja persistente del dólar genera peligro de desempleo en nuestra nación. Los más positivos señalan que hoy día existe dinamismo del empleo. Por lo tanto, la economía se expande, hay confianza y

la gente no teme adquirir bienes de alto

valor –ejemplo de ello es el crecimiento exponencial en la venta de autos, la que ha aumentándolas en un 40% durante

OTRAS MEDIDAS APRObADAS POR EL GObIERNO CHILENO APUNTAN A fACILITAR LA ACTIvIDAD DE EXPORTACIÓN PARA DAR MáS GARANTíA DE NEGOCIO. DE ESTA fORMA, MEDIDAS COMO LA INSTAURACIÓN DE MESAS DE TRAbAjO PARA ANALIzAR LOS PRObLEMAS TRANSvERSALES DE COMPETITIvIDAD DEL SECTOR AGRíCOLA O LA INSTALACIÓN DE UNA vENTANILLA úNICA DE EXPORTACIONES qUE REDUzCA LOS TIEMPOS DE UNA OPERACIÓN DE COMERCIO EXTERIOR DE 21 A 10 DíAS, SIGNIfICAN UN CONSIDERAbLE AHORRO DE COSTOS PARA NUESTROS EXPORTADORES

para aquellos sectores afectados por la

baja en el precio del dólar? Posiblemente

no, dado que para ellos lo esencial es que

el dólar suba. Ahora bien, las acciones de contención propuestas por las autoridades

deberían tranquilizar en parte a los actores,

ya que estas apuntan, prioritariamente

a mantener un presupuesto fiscal

responsable en el gasto público, a la

habilitación de una línea de crédito para las Pymes que asciende de 200 millones

de dólares y a elevar los límites de la

inversión de los Fondos de Pensiones en el exterior, medidas orientadas a los más afectados por la caída del dólar.

Otras medidas aprobadas por el gobierno chileno apuntan a facilitar la actividad de exportación para dar más garantía de negocio. De esta forma, medidas como

la instauración de mesas de trabajo para analizar los problemas transversales de competitividad del sector agrícola o la instalación de una ventanilla única de exportaciones que reduzca los tiempos de

una operación de comercio exterior de 21

a 10 días, significan un considerable ahorro de costos para nuestros exportadores.

Lo cierto es que no hay medidas mágicas dado que no se pueden analizar por completo los efectos que puedan tener

 

las

políticas internas de otras naciones.

En Chile, en tanto, con la desvalorización

el periodo 2010- a este respecto el

De

esta forma si Estados Unidos anuncia

superior a $60 que ha mostrado la

titular de Hacienda ha señalado que

y

momento, lo que representa confianza

un “miniboom” de inversión en este

un

incremento de la masa monetaria de

moneda estadounidense en el segundo semestre llegando a un nivel de $480, las expectativas de intervención directa son cada vez mayores por parte del

existe una recuperación del consumo

respecto al futuro. Si bien la situación

600 mil millones de dólares y China sigue renuente a tener un tipo de cambio más flexible el escenario se torna más complejo.

empresariado.

económica se presenta auspiciosa. Es

Lo

importante, por tanto, será seguir

Consultado a este sobre el efecto de la caída del dólar y su impacto en el sector exportador, el ministro de Hacienda ha señalado que “el gobierno está haciendo y seguirá haciendo todo lo que esté de su parte para mejorar la competitividad de nuestros exportadores. Algunas medidas apuntan al dólar y otras son ahorro de costos. También se ha planteado la alternativa de una intervención cambiaria, pero eso no es competencia del Ministerio de Hacienda sino que del Banco Central”

importante estar atentos al tema del dólar, porque la clave de una economía sana es el desarrollo equilibrado y que no esté concentrado sólo en algunos sectores. Además, si hay una tendencia sostenida

a la baja, sostenida en el tipo de cambio

(lo sacaría), eso puede generar un efecto mayor.

MANIOBRAS DE CONTENCIÓN

Pero, las maniobras o explicaciones que ha dado la autoridad de gobierno ¿bastan

trabajando en el tema y estar atentos a los efectos de las acciones externas. Nadie tiene el éxito asegurado, pero podremos

enfrentar de mejor talante los efectos de esta crisis si nos mantenemos alerta, porque no existen economías blindadas.

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blindadas. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 26 EDICION 62

COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARÍTIMO

NUEVAS REGULACIONES EN DERECHO MARíTIMO PARA EL SIGLO XXI

Ente el 25 y 26 de noviembre se realizó en la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile la segunda versión del “Seminario de Derecho Marítimo II: problemas derivados de la compraventa y el transporte”. En esa ocasión se dieron cita diferentes académicos y personajes del mundo del derecho chileno para aprender y debatir sobre variados aspectos relacionados con el comercio marítimo, ocasión que nos permitió saber un poco más sobre el –muchas veces- exclusivo mundo de las normativas.

Ya en este Punto, uno de las cátedras más relevantes de esa Jornada, fue la Presentación de los incoterms 2010, su aplicabilidad y complejidad. Pero ¿Qué es un Incoterm?,

que implicancia tiene este término para aquellos que realizan exportaciones por

vía marítima. En fin, en que nos afecta que

esta serie de normativas hayan cambiado a una versión 2.0?

En

esta línea es preciso establecer que

voluntaria por las partes, es decir, no son

la

convención sobre contratos para la

un esquema jurídico obligatorio; (en este

venta internacional de mercancías de

punto cabe destacar que el tratado jurídico

las Naciones Unidas (ONU) en su Parte

obligatorio para los 71 países que lo han

III

‘Venta de las mercancías’ (artículos

ratificado – entre ellos Chile- es el CISG).

25-88) describe el momento en que el

Su principal ventaja consiste en haber

riesgo sobre la mercancía se transfiere del vendedor al comprador, pero reconoce que, en la práctica, la mayoría de las transacciones internacionales se rigen de acuerdo con las obligaciones reflejadas en

simplificado mediante 13 denominaciones normalizadas un cúmulo de condiciones que tienen que cumplir las dos partes contratantes. Gracias a esta armonización la parte compradora y la parte vendedora

los

Incoterms.

saben perfectamente a qué atenerse.

Ahora bien, si se ha establecido aquello que es materia de control o regulación por parte de los Incoterms, ¿Qué es aquello que no regula esta regulación?

En este punto Gallegos señaló que “los

Incoterms no regulan condiciones de pago, trasferencias de propiedad y la ley comercial en esta materia”.

¿Qué reGuLan?

En torno a los objetivos fundamentales

que cumplen este tipo de normativas

podemos señalar que estos consisten

en establecer criterios definidos sobre la

distribución de los gastos y la transmisión

de los riesgos entre la parte compradora

y la parte vendedora en un contrato de compraventa internacional.

En este sentido, lo primero es establecer

que los Incoterms son de aceptación

Leslie Tomasello Abogado
Leslie Tomasello
Abogado
los Incoterms son de aceptación Leslie Tomasello Abogado Pero ¿qué ocurre cuando los Incoterms no contemplan

Pero ¿qué ocurre cuando los Incoterms no contemplan todos las condiciones de de compraventa internacional?, Gallego responde señalando que “Además de las estipulaciones propias de cada Incoterm, un contrato de compraventa internacional de mercancías puede admitir otras condiciones adicionales. Estos casos se deben establecer cuidadosamente porque los Incoterms muy bien redactados y recogen la práctica de infinitas experiencias comerciales internacionales”, explicó el académico.

La primera interrogante -a despejar- es clara: Los Incoterms (acrónimo del inglés International Commercial Terms o Términos Internacionales de Comercio) son normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancías. Se usan para dividir los costes de las transacciones comerciales internacionales, delimitando

las responsabilidades entre el comprador

y el vendedor, y reflejan la práctica

actual en el transporte internacional de

mercancías. En esta línea, Jaime Gallegos Jaime Gallegos Zuñiga, Académico de

la Universidad de Chile y expositor del

cátedra Incoterms 2010, puntualizó que “Los Incoterms vienen a regular, entre otras cosas, los costos de traslado como:

fletes, aduanas, manipulación, seguros, etc.; las trasferencias de riesgos o entregas de mercaderías y las obligaciones en la relación entre el consumidor y el vendedor, tales como: los despachos de aduana, contratación de transporte, requisitos de seguridad, etc.”

En este punto Gallegos estableció que “El

contrato de compraventa internacional:

produce automáticamente la transmisión de los riesgos y de los gastos. Por ejemplo, en una entrega FAS (Free Alongside Ship, Franco al costado del buque), acordada en Valparaíso entre el 20 y 30 de mayo, si la mercancía queda depositada el 27 de junio y se siniestra el 28, los riesgos son por cuenta del vendedor; en cambio, si se siniestra el 21 de mayo, los riesgos son por cuenta del comprador aunque el barco contratado por éste no haya llegado.

La distribución de los gastos: En este punto, lo habitual es que el vendedor corra con los gastos estrictamente precisos para poner la mercancía en condiciones de entrega y que el comprador corra con los demás gastos. Existen cuatro casos, los términos “C”, en que el vendedor asume el pago de los gastos de transporte (y el

régimen actual de 2000 que aún está en

La entrega de mercancías, la transmisión

funcionamiento, dado que los actuales Incoterms 2010 entran en vigencia en 2011,

de riesgos, la distribución de gastos y los trámites de documentos aduaneros. En

se

clasifican en 4 grupos o categorías: E, F,

este sentido, cabe establecer cada una

C,

D.

de estas regulaciones, por separado, se

en una presentación GeneraL cada cateGoría se desGLosa de La siGuiente Manera:

verá relacionada con los cuatro grupos anteriores. De esta forma se puede desglosar que:

término en e: eXW (ex Works o en la fábrica). El vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en los propios locales del vendedor; esto es, una entrega directa a la salida.

términos en f: fca (free carrier at), fas (free alongside sgip) y foB (free on board), Al vendedor se le encarga que entregue la mercancía a un medio de transporte elegido por el comprador; esto es, una entrega indirecta sin pago del transporte principal.

términos en c: cfr (cost and freight), cif (cost insurance and freigth), cPt (carriage paid to) y ciP (carriage and insurance paid to). El vendedor

contrata el transporte, pero sin asumir el riesgo de pérdida o daño de la mercancía

o de costes adicionales por los hechos

acaecidos después de la carga y despacho; esto es, una entrega indirecta con pago del transporte principal.

La entrega de las mercancías: Es la primera de las obligaciones del vendedor. La entrega puede ser directa, cuando el Incoterm define que la mercancía se

entregue al comprador, son los términos “E” y los términos “D”; o indirecta, cuando

la mercancía se entrega a un intermediario

del comprador, un transportista o un transitario, son los términos “F” y los términos “C”.

EN LA úLTIMA DéCADA Y TRAS PODER CONSTATAR DIfERENTES Y NUEvAS PRObLEMáTICAS EN EL TRASPORTE Y SITUACIONES DE DESPACHO Y vENTA, SE HIzO REALIDAD LA ESPECULACIÓN DE MUCHOS RESPECTO DE LA MODIfICACIÓN qUE TENDRíAN LOS INCOTERMS 2000

términos en d: daf (delivered at frontier), des (delivered ex ship), deq (delivered ex quay), ddu (delivered duty unpaid) y ddP (delivered duty paid). El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar la mercancía al país de destino; esto es una

entrega directa a la llegada. Los costes y los riesgos se transmiten en el mismo punto, como los términos en E y los términos en F. Los términos en D no se proponen cuando el pago de la transacción se realiza

a través de un crédito documentario,

básicamente porque las entidades financieras no lo aceptan. Ahora bien, como se ha establecido, los Incoterms regulan cuatro aspectos básicos del

La transmisión de los riesgos: Es un aspecto esencial de los Incoterms y no se debe confundir con la transmisión de la propiedad, que queda regulada por

la ley que rige el contrato. El concepto fundamental se basa en que los riesgos,

y en la mayoría de los casos, también

los gastos, se transmiten en el punto geográfico y en el momento cronológico que definen el contrato y el Incoterm establecido.

El punto geográfico puede ser la fábrica, el

muelle, la borda del buque, etc.; mientras que el momento cronológico está definido por el plazo de entrega de la mercancía. La superposición de ambos requisitos

seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar de que la transmisión de los riesgos es en origen; esto se debe a usos tradicionales del transporte marítimo que permiten la compraventa de las mercancías mientras el barco está navegando, ya que la carga cambia de propietario con el traspaso del conocimiento de embarque.

Los trámites de documentos aduaneros: En general, la exportación es responsabilidad del vendedor; sólo existe un Incoterm sin despacho aduanero de exportación: EXW (Ex Works, En fábrica), donde el comprador es responsable de la exportación y suele contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanas

COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARÍTIMO

en el país de expedición de la mercancía, que gestione la exportación. Los restantes Incoterms son ‘con despacho’; es decir, la exportación es responsabilidad del vendedor, que algunas veces se ocupa también de la importación en el país de destino; por ejemplo, DDP (Delivered Duty Paid, Entregada derechos pagados)

nuevos incoterMs para eL siGLo xxi

En la última década y tras poder constatar diferentes y nuevas problemáticas en el trasporte y situaciones de despacho y venta, se hizo realidad la especulación de muchos respecto de la modificación que tendrían los Incoterms 2000. De esta forma, el pasado mes de julio mediante la publicación No 715E, fue aprobada por parte de la Cámara de comercio Internacional (ICC por sus siglas en ingles), los nuevos cambios en los tan conocidos términos de comercio internacional, cuya versión pasará a ser 2010, estos cambios según información de la ICC, empezaran a regir a partir del 1° de enero de 2011.

Jaime Gallegos Académico U. de Chile
Jaime Gallegos
Académico
U. de Chile
de enero de 2011. Jaime Gallegos Académico U. de Chile Dentro de los cambios generados se

Dentro de los cambios generados se encuentra la reducción en el número de términos pasando de 13 a 11, encontrando el contexto de la variación en el llamado grupo D que hace referencia a que se entrega la mercancía asumiendo costos y riesgo en el lugar de destino.

Estos cambios incluyen la eliminación de los Incoterms DAF, DES, DEQ y DDU, solamente se mantiene DDP y se

da

siguientes términos:

creación e implementación de los

dat (delivered at terminal). Sirve para todo tipo de transporte. Se refiere a

entrega en el puerto de destino, después de descargado.

daP (delivered at Place/Point). Remplaza DAF y DDU. Sirve para todo tipo de transporte. Se refiere a entregas en el país de destino en un lugar acordado y permite una mayor flexibilidad respecto al punto de entrega.

Por último, los demás Incoterms se mantienen: EXW (Ex-Works), FCA (Free Carrier), FAS (Free Alongside Ship), FOB (Free on Board), CFR (Cost and Freight), CIF (Cost, Insurance and Freight), CPT (Carriage Paid To) y CIP (Carriage and Insurance Paid To).

Ahora bien, los cambios propuestos para los Incoterms 2000 vienen a

generar ciertos blindajes en aspectos tan significativos en la relación comercial entre el vendedor y comprador, como

la seguridad de la transacción. En este

punto, con los nuevos Incoterms 2010, ambas partes (vendedor y comprador) están obligados a proporcionar toda la información necesaria para obtener todos los documentos y permisos para realizar los trámites de exportación e importación que ambas partes necesiten y que permitan el transporte.

“Se trata de un nivel de colaboración que

con los Incoterms 2000 no era obligatorio.

Y en este caso, por ejemplo cuando un

Incoterm requiera la contratación de un seguro (por ejemplo CIP y CIF) nos encontraremos con que los requisitos sobre la contratación del seguro (en A3/ B3 de estos Incoterms) han cambiado con los nuevos Incoterms, para reflejar los cambios recientes de las ICC”, acotó Leslie Tomasello, Abogado y expositor de la II versión del Seminario de Derecho Marítimo.

En este punto, hay que tener en cuenta que el vendedor sólo está obligado a

procurar la cobertura mínima prevista por

la cláusula (C), por lo que los compradores

deberán tener en cuenta que es un nivel de seguro muy bajo.

Ahora bien, respecto de los gastos de manipulación en los puertos cuando los Incoterms requieren del vendedor que pague el transporte de las mercancías hasta el punto de destino, los gastos de descarga y manipulación en el puerto de importación / terminal pueden haber sido cargados al comprador por el vendedor, como parte del coste de las mercancías. Sin embargo, algunos compradores han señalado que han pagado de nuevo por este servicio en el puerto o terminal (de hecho, el doble de carga).

Las nuevas normas han tratado de abordar este problema al establecer con mayor claridad quién es responsable de los gastos de manipulación en las terminales. Por ejemplo, en A6 del CIP, si el contrato de transporte del vendedor incluye los gastos de manipulación en el puerto o terminal de importación, el vendedor no podrá cargar estos gastos al comprador.

La modernización de las transacciones, en tanto es otro de los puntos a considerar con esta nueva versión de Incoterms, en este sentido, con los nuevos Incoterms 2010 se establece que cualquier nuevo documento puede ser sustituido por un registro equivalente electrónico o procedimiento si las partes están de acuerdo o es costumbre. Esto le da a los medios electrónicos de comunicación la misma validez que el papel.

Por tanto, modernidad, mayor seguridad y la confluencia de respuestas a nuevas problemáticas de la actividad comercial marítima son las claves que han motivado la redacción de esta nueva guía, la que viene a reformular las relaciones de los principales actores en los procesos de importación y exportación naviera a nivel nacional y mundial.

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y mundial. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 30 EDICION
BODEGAS REGIONALES: ¿el mejor aYudante de santa? muCHos retailers, en époCas Complejas, como son los

BODEGAS REGIONALES:

¿el mejor aYudante de santa?

muCHos retailers, en époCas Complejas, como son los cambios de temporada, día de la madre, día del padre, día del niño, fiestas patrias, y sobre todo en este vertiginoso período de navidad buscan estrategias para entregar el mejor servicio a sus clientes. una de estas estrategias utilizadas por algunos, con excelentes resultados, son las bodegas regionales (Br) que vienen a facilitar y agilizar procesos importantes de reposición o servicios a clientes, en tiempos de mayor movimiento logístico.

cadena de suministro a tiendas o locales, la disponibilidad de stock, los tiempos de respuesta a los requerimientos de la reposición o el cumplimiento de entregas a clientes finales en la fecha comprometida al momento de la venta, son criterios fundamentales que hay que considerar cuando se está definiendo si se contará o no con Bodegas Regionales.

Hay retailers que deciden instalar BR a contar de x Kilómetros de distancia de Santiago o de donde se encuentran sus Centros de Distribución principales.

Paul Didier B. Gerente de Logística Sucursales Ripley
Paul Didier B.
Gerente de
Logística
Sucursales Ripley
Paul Didier B. Gerente de Logística Sucursales Ripley Se ubican en algunas ciudades para tener stocks

Se ubican en algunas ciudades para tener stocks que les permita la reposición de ahí, a varios locales emplazados en la misma ciudad o en localidades cercanas, dentro de un radio de alcance que hacen eficiente este proceso y la relación costo/beneficio, y los costos de transporte, resultan muy favorables, dada la alta rotación de esos productos, en donde el tiempo de respuesta al local es gravitante. Esto se complementa con

de respuesta al local es gravitante. Esto se complementa con todos los retailers, en cada uno

todos los

retailers, en cada uno de sus

un

los períodos

de mayor demanda, ya que

los Centros de Distribución aumentan su movimiento de manera considerable, (en algunas ocasiones hasta en un

E s

sabido

que

departamentos, gran stress en

sufren

50%, dependiendo de la naturaleza de los productos, generando la puesta en marcha de un plan que requiere de toda la experticia del equipo logístico a cargo, donde la coordinación y la búsqueda de estrategias de mejora en el rendimiento, son fundamentales.

Para hablar de una de estas estrategias de facilicitación y ayuda, Revista Logistec llegó a las modernas instalaciones de REDEX, el Centro de Distribución del coloso del retail Ripley y conversó con su Gerente de Logística de Sucursales, Paul Didier B. quien tiene entre sus áreas de responsabilidad, las Bodegas Regionales de la compañía, en las principales ciudades del país, donde hay una o más tiendas.

¿para Qué se utiLizan Las bodeGas reGionaLes?

Primero, debemos aclarar que no todos los retailers, los que tienen, le dan el mismo uso a sus bodegas regionales.-

En principio y según el rubro, hay una definición estratégica y táctica de la compañía de contar o no con una Bodega

Regional, dónde ubicarla y qué fin tendrá

asignado.-

Siendo Chile un país de una geografía complicada en términos de distancias y de costos de transporte, el apoyo a la

un servicio de reposición de la BR desde los Centros de Distribución principales, o incluso,

un servicio de reposición de la BR desde

los Centros de Distribución principales,

o incluso, llegando contenedores de

importación o proveedores nacionales, directo a ellas, generando eficiencias y ahorros importantes en la cadena de abastecimiento.

personal de la bodega y del servicio de transporte local, son los que marcan la diferencia.

¿en el caso particular de riPleY en estos periodos de más movimiento como se utilizan?

Otras instalaciones están orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes finales, para dar Servicio de Despacho a Domicilio, de los productos que ahí se almacenan y acortar los tiempos de entrega a esos clientes.- La eficiencia del personal de la bodega y del servicio de transporte local, son los que marcan la diferencia

de transporte local, son los que marcan la diferencia Otros en cambio, las instalan orientadas a

Otros en cambio, las instalan orientadas

a satisfacer las necesidades de los clientes finales, para dar Servicio de Despacho a Domicilio, de los productos que ahí

se almacenan y acortar los tiempos de

entrega a esos clientes.- La eficiencia del

En nuestro caso, Ripley utiliza sus BR para dar servicio de despacho a domicilio a nuestros clientes no sólo en las ciudades donde están instaladas, sino que en las localidades cercanas de la región. La idea, es que cada uno de los productos que poseen más demanda en estos períodos y que requieren más espacios por sus grandes volúmenes como colchonería, muebles, televisión, bicicletas y otros, estén disponibles en ellas para su despacho inmediato o dentro de las 24 horas siguientes a la fecha de compra, si el cliente así lo requiere.-

Y ¿cuáles son los beneficios con los que nos podemos encontrar al utilizar este tipo de instalaciones?

Para nosotros, toda esta coordinación trae bastantes beneficios ya que nuestras bodegas, como mencioné anteriormente, están estratégicamente bien pensadas, por lo que trae beneficios tanto como

para el área logística como para, lo más

importante, la satisfacción del cliente final, ya que los tiempos de entrega son menores y la disponibilidad de productos es mayor. Los clientes no tienen que reservar un producto y esperar que se despliegue todo el proceso desde Santiago por ejemplo, sino que su producto es entregado

inmediatamente.-

Por otro lado, los costos en transporte disminuyen, los tiempos de entrega se acortan, la capacidad de reposición es más rápida, una gran demostración de aquello fue lo que ocurrió en febrero de este año cuando el terremoto nos sacudió.

Las BR que estaban en algunas ciudades del sur, permitieron tener una capacidad de reacción bastante rápida, evitando el desabastecimiento, ante el corte de carreteras e incertidumbre de la disponibilidad de pasos habilitados para camiones de gran tonelaje y se pudieron acortar los tiempos de reposición de productos de primera necesidad, desde las BR, logrando el normal funcionamiento de varios retailers y la satisfacción de necesidades urgentes de personas afectadas por el sismo. Por lo que, el uso de una BR podría en muchas ocasiones, marcar una gran diferencia.

a modo de resumen, ¿las Bodegas regionales son beneficiosas dependiendo del negocio y como esté está pensado?

Sí, de todas maneras, pero, es muy importante que cada empresa realicé un acabado estudio de factibilidad, como indiqué anteriormente, ya que, dependiendo del rubro y si deciden tener BR, establecer y organizar su estructura y, qué se defina su utilización, pudiendo ser así, el mejor “ayudante de Santa” y pasar más allá de navidad.

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de navidad. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 34 EDICION
aproVisionamiento Y PLANIFICACIÓN de la demanda ¿Cómo los operadores logístiCos logran un armónico funcionamiento

aproVisionamiento Y PLANIFICACIÓN de la demanda

¿Cómo los operadores logístiCos logran un armónico funcionamiento para la gran demanda que poseen? para conocer todos los procesos que implican una planificación de estándar mundial para entregar el mejor servicio a cada uno de sus clientes, visitamos a dos operadores logísticos que nos orientaron en la gran tarea.

E s sabido que las empresas

se dan cuenta que están en

problemas cuando su logística

no está funcionando. Existen

los sensores de primer nivel que

son las entregas incompletas, las llegadas tarde, las quejas del sector comercial, yo vendí pero no entregaron, o no puedo vender más porque no hay stock, son las frases más odiadas por los que pertenecen

al rubro de las operaciones y la logística.

Tomando como antesala este diagnostico nos comenzamos a preguntar por qué

pasan estas cosas, y la respuesta no solo está dentro del Centro de Distribución

si no que comprende a toda la empresa

y toda la organización está involucrada, salvo que no todos escuchan la misma música.

Es por este motivo que muchas empresas comienzan a dejar sus operaciones en manos expertas y son precisamente estos expertos los que no deben equivocarse al entregar el servicio.

Ya sabemos que para poder definir la Operación es necesario definir la estrategia logística, y esta no se puede concretizar sin conocer la Estrategia Comercial de la empresa, por lo tanto y lo vamos a demostrar, cuando hay problemas de cumplimiento es muy probable que la empresa no tenga muy bien definida la

estrategia comercial o no se juntaron para analizar si su área de operaciones está en condiciones de poder cumplirla.

Para esto las empresas deben saber en qué tipo de escenario opera su empresa si requiere un CD Simple o un CD complejo (no ahondaremos en este punto ya que todos poseen conocimiento de aquellos términos). Definidos los dos escenarios, ya casi estamos convencidos de que por lo menos tenemos dos tipos de operación de centro de distribución y estamos de acuerdo que son en función de la Estrategia Comercial. Con estas definiciones debemos ser capaces de definir la estrategia logística, desde el abastecimiento hasta la entrega a los clientes.

La receta para el diseño de la operación pasa por tomar el input comercial, estacionalidad, volúmenes de ventas, acuerdos de servicios, prioridades de entrega, etc. y diseñar el corazón de la operación que es la Modalidad Operativa, como recibimos, como vamos a guardar, donde, como vamos a pickear los pedidos, definir los puntos de control, y ordenar el flujo desde el staging in hasta el staging out, o sea hasta que está arriba del camión.

Luego con esta modalidad se asignan las áreas, se define el lay out , este es el momento de analizar el equipamiento

tanto móvil como fijo, desde que tipo de racks hasta que tipo de grúa, niveles, etc.

Partes de las definiciones de la estrategia logística que completan el diseño son las políticas de stocks, para poder cuantificar las posiciones y los niveles de actividad en los ingresos y egresos, la política de transporte y las herramientas informáticas, recordemos que los sistemas de administración (WMS) son herramientas que hacen posible la concreción de la Modalidad Operativa de forma más eficiente.

Cuando todas estas definiciones están alineadas y son armónicas podemos asegurar que la música será buena, solo faltará ajustar los instrumentos para que la Operación Fluya, sea continua y eficiente.

De esta forma, los operadores logísticos se han posicionado consistentemente en el mercado como una alternativa para el outsourcing de estos procedimientos, dado que poseen, entre otras características, equipos profesionales y técnicos que, sobre la base del conocimiento, experiencia y tecnología, se han especializado en diseñar todo tipo de soluciones de almacenaje, distribución y manejo de carga en general, pudiendo ofrecer a una gran diversidad de clientes, altos niveles de calidad y precios muy convenientes.

En este escenario, operadores como Agunsa Chile y TW Logística comprometen sus servicios logísticos a diferentes entidades, incorporando variadas estrategias en aras de optimizar los procesos. En este ámbito, la combinación de factores donde destacan por una parte, la voluntad de capitalizar el know-how adquirido en los negocios tradicionales de sus compañías y la visión para complementar su proceso de crecimiento con la incorporación y desarrollo de una plataforma tecnológica robusta y flexible, alineada a la demanda de modernidad, permiten a estos operadores cumplir con los requerimientos de una cartera de clientes heterogénea y exigente en cuanto a niveles de desempeño y estándares de calidad.

Pero, ¿qué estrategias ponen en marcha dichos operadores para alcanzar altos estándares de satisfacción en los requerimientos por sus clientes?, para responder esta interrogante nos adentraremos en el desarrollo de los procesos que realiza cada operador y

les consultamos sobres las estrategias que ponen en práctica, durante dicho desarrollo para alcanzar mayor éxito.

socio estratéGico, Leit Motiv

Proveer todos aquellos servicios que

ayudan a mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento de una empresa, entregando las mejores alternativas logísticas y de distribución, ha sido el objetivo central o la piedra angular en la que, actualmente, los operadores logísticos han basado su servicios. Para ello, conocer en profundidad las necesidades de sus clientes, establecer relaciones estratégicas con los mismos

e incorporar a su modelo de trabajo, la

filosofía de sus clientes, son factores de

vital importancia para que un operador

logístico logre eficiencia y profesionalismo en los distintos servicios que entregan. Así

lo expresó Jorge Aravena, Subgerente de

Ingeniería y Desarrollo de TW Logística,

quien señaló que “Lo primero y más importante es construir relaciones de

largo plazo con nuestros clientes en base

a un servicio de excelencia. Dado que TW busca ser un aliado estratégico de sus

clientes, nuestro foco es lograr captar la esencia de su negocio y, a su vez, nuestro desafío es poder adelantarnos

a su evolución para que proactivamente

podamos entregar alternativas de solución ante dicha evolución.”

En este ámbito, Aravena agregó que “operativamente TW cuenta con un área de servicio al cliente, cuya misión es asegurar que se cumplan los servicios comprometidos. Adicionalmente a ello, asignamos un Key Acount Manager a cada cliente, quien es el responsable de mantener y desarrollar la relación cliente/ TW, levantando y proponiendo nuevos servicios y mejoras”.

Consecuentemente, Rodrigo Jimenez, de Agunsa Chile, señaló que “Nuestra compañía es capaz de hacerse cargo de todos los servicios que sus clientes requieren. Desde la estructuración de

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unidades de venta únicas y especializadas de los operadores se preocupará de en el producto

unidades de venta únicas y especializadas

de los operadores se preocupará de

en

el producto del cliente, hasta la ejecución

gestionar directamente los flujos físicos e

o

supervigilancia de las actividades de

indirectamente los flujos financieros y de

operación y ejecución de sus servicios en

información asociados. En esta primera

terminales, siempre salvaguardando los intereses de sus representados.

aproximación, cabe destacar que los flujos físicos de mercaderías, generalmente

de esta forma, una vez que se establecen los lazos comerciales entre los operadores logísticos y sus clientes, comenzarán a ponerse en marcha una serie de procesos para la entrega de los servicios programados

demanda de espacio, de personal y de servicio general que éste requiere para la administración y almacenaje de las mercaderías que compró, así lo explicó, Rodrigo Jimenez, quién destacó que “una vez que les solicitamos a nuestros clientes sus proyecciones de ventas, las que entre otros ítems nos informa sobre: el número de containers que el cliente va a importar

por mes, cuál será el diseño de distribución

de venta de esos productos y cuales serán

los canales de venta, podremos planificar

y definir la capacidad productiva que nos requieren y veremos como podemos suplir aquello que no podamos lograr.”

En esta línea, Jimenez señaló que ya que

los operadores logísticos no son los que definen la rotación del producto que almacenan en sus CD “debemos poner

 

a

disposición de los clientes diferentes

Específicamente, en el ámbito físico,

De esta forma, una vez que se establecen

se dividen en tres áreas: “de compra”

tecnologías que permitan entregar mayor visibilidad de las operaciones, para la

Jimenez señaló que “en nuestro Centro,

(entre

un proveedor

y

su

cliente), “de

toma de decisiones. De esta forma, todos

cubrimos prácticamente todo el espectro de productos imaginables. Tenemos capacidad para almacenar alimentos

distribución” (entre un proveedor y el cliente final), “de devolución” (logística inversa).

aquellos que tercerizan sus procesos de almacenamiento y distribución podrán conocer el estado de sus mercancías

perecibles, ropa, equipos electrónicos, repuestos, automóviles, etc. Ya que nuestras bodegas están diseñadas para

pLanificación deL aprovisionaMiento

 

durante toda la cadena logística. Entregar información de primera es un aspecto relevante en este tipo de servicios,

contener todo tipo de productos en diferentes estructuras como: Racks, estanterías, patios, piso, etc.”

los lazos comerciales entre los operadores logísticos y sus clientes, comenzarán

Al inicio de la cadena, la logística de ‘Compra’ incluirá la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos, siendo el primer paso la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de mercaderías de acuerdo con las

para ello, los operadores contamos con diferentes tecnologías que aportan información específica en cada proceso y que ayudan a programar operaciones en bodega, transporte, etc.”. En esta línea, Jimenez destacó el uso estratégicos de conocidos sistemas tales como:

a

ponerse en marcha una serie de

previsiones de producción o venta de su

procesos para la entrega de los servicios programados. En esta línea, la función logística realizada por los operadores se encargará de la gestión de los flujos físicos (materias primas, productos acabados, etc.), interesándose en su entorno, es decir: Los recursos, tales como: humanos, consumibles, electricidad, etc; Los

cliente. En esta línea, Jorge Aravena señaló que “por ser TW un operador logístico, las decisiones de compra, producción y abastecimiento son tomadas por el cliente, pero siempre apoyadas por la información de gestión que nosotros podemos entregar”.

Warehouse Management Systems (WMS). Este software, como todos saben, ha conquistado el mercado de la logística y la distribución ya que permite responder interrogantes tales como:

¿Qué tengo? ¿Cuánto tengo? y ¿Dónde está?, reemplazando el antiguo manejo manual de inventario, que implica muchas

bienes necesarios para la realización de

Dichas

proyecciones

 

son

materia

variables que casi siempre llevaban a

la prestación, por ejemplo: almacenes

esencial a la hora de la contratación de

errores, impactando en la gestión de la

propios, herramientas, camiones propios,

los

servicios

de

un

Operador,

ya

que

cadena logística y, por ende, en el servicio

sistemas informáticos, etc.; y los servicios

esta

información

permite

al

‘tercero’

al

cliente final.

asociados, entre ellos: El transporte o

saber

como

se

comporta

la

industria

 

subcontratación de espacios físicos.

en

la cual

está inmerso

su cliente y

le

Transportation Management System

De esta forma, La función logística

permitirá

planificar

eficientemente la

(TMS), Aplicación desarrollada para el

manejo de la operación de transporte primario de carga en distancias interurbanas, en modalidades que

manejo de la operación de transporte primario de carga en distancias

interurbanas, en modalidades que pueden

ser: camión completo, carga consolidada,

paquetería, carga aérea, ferrocarril

“Como “cerebro” de nuestras operaciones tenemos un robusto WMS: el World Class de Manhattan Associates, sistema que nos permite tener una altísima flexibilidad en el diseño de las operaciones logísticas,

estratéGias para La rotación Y despacHo

Teniendo en cuenta que estos operadores

almacenan distintos tipos de mercancías,

y

marítimo. Para la optimización,

entre ellas, el control y la trazabilidad en

tan

variados como productos perecibles,

planificación. En general lo que un TMS

Distribution Management System

el movimiento de la carga de nuestros

vestuario, maquinarias, etc., es importante

hace es considerar diferentes variables para

clientes desde el momento de la llegada

saber qué estrategias utilizan para planificar

hacer una planeación del transporte más

de un ASN, previa a la recepción física

la

rotación en sus Centro de Distribución.

conveniente. En algunos casos obtener

de la carga, puesto que esta ASN se

En

esta línea, Aravena señaló que la

el precio más bajo no es la prioridad, aunque para la mayoría es un punto muy importante.

(DMS), aplicación que permite controlar

ingresa y registra en nuestro WMS y es allí donde se capturan las diferencias que se presentan a la hora de la recepción física de los productos. Este registro de recepción en el sistema se puede realizar con RF (Capturadores de Radio Frecuencia)

información que recogen los softwares es primordial, “En nuestro caso nuestro

sistema Manhattan registra la trazabilidad de los productos desde que entran hasta que salen del centro de distribución. Además, entrega información sobre: las

las gestión de distribución de mercaderías.

o

bien confirmando las ASN ingresadas,

clasificaciones de los tipos de productos,

Estos software están diseñados para

dependiendo de las condiciones del proceso diseñado para cada cliente. Luego

niveles de rotación de los mismos, puntos de origen desde los cuales son enviados,

optimizar los diferentes procesos de

de esto, se procesa la orden de recepción

destinos a los que se van a despachar.

la

cadena de abastecimiento, mejor

indicándole al operario en qué posiciones

Esto permite hacer análisis conducentes

conocida como Supply Chain y permiten

deben ser ubicados los productos a

a

determinar diferentes estrategias

entregar al cliente información de

almacenar. Una vez ubicados, se confirma

de

gestión de los diferentes recursos,

trazabilidad, control, seguimiento de CD

la

orden de almacenaje, quedando estos

reconociendo estacionalidades y peaks

a

los productos, estado del producto en

productos disponibles para la venta”,

de actividad, para cada tipo de industria

el

centro, durante el transporte, control de

detalló Aravena.

a

la que atendemos. En este ámbito es

stock, etc. En este sentido, Jimenez señaló que “desarrollar y aplicar tecnologías es vital, por ello hemos desarrollado y aplicado nuestro propio sistema, lo que nos permite mayor flexibilidad a la hora de administrar los procesos y el producto. Aunque el costo es mayor, el servicio es más personalizado.”

En tanto, Jimenez agregó que si bien los protocolos de recepción de mercaderías son bastante similares entre los operadores logísticos, -procedimiento ligado específicamente al registro y almacenamiento de productos en base a un software WMS- un aspecto que marca

relevante señalar que los Operadores Logísticos diseñan y desarrollan una estrategia distinta para cada empresa o cliente, buscando recoger al máximo el modelo de negocio de cada uno y aplicarlo en el diseño de las distintas estrategias operacionales con que ejecutarán los procesos logísticos.

la

diferencia en el servicio es ‘entregar un

En términos prácticos, Aravena destacó

que la logística de entrada, desarrollada

por TW Logistica, comienza con un ASN

(Advanced Shipping Notice) o aviso del cliente en donde indica que productos se recibiránylafechaenquedichacargallegará

al Centro de Distribución. Posteriormente,

al momento de recepcionar la carga, se

chequea que los SKU, cantidades, lotes, fechas de vencimiento y estado de los productos estén de acuerdo al ASN y a

la documentación asociada al embarque,

preparando un reporte en caso de

registrarse las desviaciones, informe que es enviado al cliente. Consecuentemente,

los datos son ingresados al WMS, el que

entrega las instrucciones para realizar el almacenamiento de dicha carga.

valor agregado al producto durante su

almacenamiento’.

En esta línea, Jimenez relató que “muchas veces el cliente nos entrega contenedores que están comprometidos a otros clientes y es importante recepcionarlos rápidamente. En otros casos le otorgamos

al producto un valor agregado como por

ejemplo, etiquetado, embalaje, limpieza, etc., según lo requiera el cliente o el producto. Ya que la regla general dice que ningún producto llega al Centro para quedarse es importante el tema del valor agregado, ya que le dará la configuración final al producto para llegar al cliente de destino y otorga mayor calidad al servicio que entregamos”.

Estrechamente ligado a la rotación de los productos, el despacho de los mismos se realiza teniendo en cuenta ciertos aspectos comerciales, en este sentido, Rodrigo Jimenez señaló que “este procedimiento administrativo empieza con la solicitud o requerimiento de despacho por parte del cliente. El que puede llegar de diferentes formas: vía fax y generalmente, en el 80% de las veces, a través de la integración tecnológica entre el sistema del cliente y el de nuestra bodega.

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UN DIA EN/TECNOAGRO

REGANDO CON TECNOLOGíA Y LOGíSTICA LOS CAMPOS DE CHILE

En esta edición nuestro equipo de Revista Logistec se internó en el desconocido mundo del riego tecnificado y conocimos cómo es que un grupo empresarial realiza la gran tarea de hacer crecer los campos de Chile con un óptimo servicio a lo largo del país.

de Chile con un óptimo servicio a lo largo del país. 08:30 AM: Llegamos a calle

08:30 AM: Llegamos a calle El Rosal 5005 en la

industrial comuna de Huechuraba. Allí, ya nos esperaba José Solorza, el joven Gerente de Operaciones que Tecnoagro posee para llevar a cabo la gran tarea de satisfacer a toda la agricultura chilena de agua para sus plantaciones.

Luego de ofrecernos el reponedor café de la mañana comienza contándonos que ya inició sus actividades revisando sus correos para estar al tanto de la situación diaria. Por nuestra parte le pedimos hacer un poco de historia y contarnos como es que Tecnoagro ha llegado a convertirse en uno de los principales grupos que facilitan

el proceso de riego en la agricultura de nuestro Chile. “Tecnoagro ya posee 15 años en este dinámico rubro y nace cuando José Luis y Manuel Agüera, comenzaron a observar que en la industria agrícola uno de los procesos que requería grandes mejoras, era el Riego. Hasta ese entonces, este solo se realizaba manualmente o

por acequias con toda la complejidad

que esto conllevaba y es así como Padre

e

Hijo decidieron poner manos a la obra

y

convertir este proceso en una inversión

más que en un gasto para los agricultores, cambiando radicalmente la forma en cómo

se concebía el proceso” nos cuenta.

José Solorza Gerente de Operaciones Tecnoagro
José Solorza
Gerente de
Operaciones
Tecnoagro
cuenta. José Solorza Gerente de Operaciones Tecnoagro 09:00 AM: José nos transporta a la actualidad y

09:00 AM: José nos transporta a la actualidad y nos

cuenta como ha sido la evolución a través

de todos estos años y como la logística ha ido tomando un papel protagónico en el funcionamiento de la empresa “Ya después de 15 años Tecnoagro se ha convertido en un holding de empresas que se han ido formando principalmente para

la mejora de nuestros servicios, ya que todas y cada una apuntan a satisfacer la cadena completa requerida para convertir el riego en una solución más que en un dolor de cabeza para nuestros clientes” es así como de Tecnoagro, que es la casa matriz que se encarga de comercializar todos los productos para el riego tecnificado, nace Palykary quien se ocupa de fabricar nuestra tecnología en riego por goteo y Ritec quien se encarga de la ingeniería y montaje de dicha tecnología en terreno.

Y para todo este montaje y el gran desafío que conlleva poseer un servicio integral es que el grupo ha tenido que potenciar durante los últimos años sus procesos preparando un equipo experto en el área logística para no fallar en el intento.

10:00 AM: Después de nuestra gran introducción y

con casco en mano nos dirigimos al centro de Distribución que Tecnoagro ha tenido que implementar para toda

la gran demanda que posee de nuestra

agricultura. “Después de ampliar nuestro negocio con la incorporación de Ritec

y Palykary hemos incrementado en un

50% nuestra operación, lo que nos ha llevado a complementar nuestro equipo con expertos en logística que han sido clave para entregar a todos nuestros clientes el mejor servicio, que se ha traducido en disminución en los lead time de transporte, instalación de sistemas en los tiempos acordados con el respaldo de un solo grupo de empresas, etc. En fin, hemos logrado altos estándares de calidad que se ven reflejados en la satisfacción de nuestros clientes” enfatiza el Ejecutivo.

11:00 AM: Ya caminando por un repleto centro de

Distribución José nos va mostrando y describiendo cada una de las áreas con las que cuenta los sólo 2.000 metros cuadrados de bodega, que confiesa, tendrán que ampliar en el corto plazo por la gran demanda que esperan para el próximo año.

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UN DIA EN/TECNOAGRO

“Si puedes ver, toda el área de pedidos esta full, tenemos a todos nuestros operarios trabajando para entregar a tiempo y ya estamos planificando lo que será la temporada 2011, que como apreciamos, también estará muy fuerte. Bueno, todo esto también nos ha llevado

a proyectar nuestra reubicación a un

centro más amplio con todas nuestras operaciones unificadas para mejorar aún más nuestras prestaciones”. En medio

de la visita José se disculpa para entrar

a una reunión con su departamento de

compras donde deben coordinar algunos pasos a seguir y tareas por cumplir. Mientras, nuestro equipo observa cómo cargan los camiones que están a punto de despachar a los distintos puntos del país, desde la cuarta a la octava región, donde Tecnoagro posee sus principales

usuarios; cada uno de los operarios realiza

su

labor con precisas instrucciones y al pie

de

la letra y ni siquiera nuestra presencia

los inquieta al acercarnos con nuestras cámaras.

PM: José Solorza vuelve con nosotros nos cuenta

que ya todo está coordinado y después de firmar un par de documentos en su oficina nos invita a una entretenida visita a Palykary, para ver in situ cómo es el proceso de fabricación de los protagonistas del riego, que hacen posible transportar el agua a través de cientos y cientos de hectáreas de plantación mediante una tubería de polietileno.

12:30

Para esto nos dirigimos en caravana

a unas cuantas cuadras de la mesa

central en El Rosal. Iván Poblete, Jefe

de producción en Palykary nos da la bienvenida e inmediatamente nos invita

a ver cómo una gran máquina convierte

unos pequeños granitos blancos de polietileno en una extensa manguera negra como el carbón llena de goteros a

50 cm exactos de distancia en su interior. “La fabricación de la tubería comienza en

el punto cuando el polietileno se mezcla

con carbono para dar el tono negro que

la tubería debe poseer, ya que de esta

forma los rayos UV se transforman solo

ya que de esta forma los rayos UV se transforman solo en calor sin romper la

en calor sin romper la cadena del polímero destruyendo y debilitando el material. Ya que en caso contrario sin el color negro la manguera blanquecina no podría soportar las altas temperaturas presentes en los campos y se quemaría afectando su vida útil” nos describe Poblete. Así es cómo vamos siguiendo la línea de producción y vamos viendo como una pasta negra y caliente va envolviendo pequeños goteros autocompensados que automáticamente van siendo introducidos a una misma distancia.

“En esta parte de la línea de producción tenemos este equipo que calcula la distancia entre los goteros, es solo cuestión de programarlo y asignar los componentes correctos para que la máquina calcule la distancia y perfore el gotero” señala nuestro guía.

En la medida que vamos avanzando vemos ya lo que será un gran rollo de tubería que dos operadores después de ser cortado amarran y quedan lista para

ser transportada a nuestras plantaciones a lo largo del país.

PM: Estamos llegando al final de nuestra visita al

grupo Tecnoagro, agradecemos a Iván su didáctico paseo y José nos acompaña a la salida de Palykary.

13:30

paseo y José nos acompaña a la salida de Palykary. 13:30 Es hora de almorzar para

Es hora de almorzar para nosotros y hora de algunas reuniones para José Solorza, quién, sin duda, ¡TIENE UNA GRAN TAREA PARA QUE NUESTRO CAMPO CHILENO SIGA CRECIENDO!

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SIGA CRECIENDO! Lea entrevista completa Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 44 EDICION 62
ALGORITMOS: mejorando la ruta del piCKing ¿Cómo se puede mejorar diCHa ruta? muchos han intentado

ALGORITMOS:

mejorando la ruta del piCKing

¿Cómo se puede mejorar diCHa ruta? muchos han intentado responder esta interrogante y en dicho esfuerzo han puesto al servicio de la logística diferentes áreas del saber, tales como las matemáticas. en esta línea, hay quienes aseguran que el uso de algoritmos para la resolución de problemas de recorridos en la ruta de picking es una solución válida para obtener ahorros en los recorridos de los operarios y en procesos que se desarrollan en un Centro de distribución.

C omo

de

sabemos, unos

Sin embargo, variados son los aspectos a

los procesos

medir a la hora de evaluar la eficiencia- e

ineficiencia, si se quiere- de este proceso. En este sentido, un primer punto a considerar es la productividad del picking,

fundamentales al interior

de un almacén, bodega o Centro de Distribución

es la preparación de pedidos o picking,

la

que generalmente se mide calculando el

proceso que afecta en gran medida a la

número de accesos al picking por persona

productividad de toda la cadena logística,

y

hora. El rango para este promedio puede

ya que en muchos casos es el cuello

ir

desde 150 hasta 1000 picks por persona

de botella de la misma. Por tanto, su

y

hora. Sobre este punto, es correcto

optimización y mecanización es la puerta de entrada para mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de las empresas.

afirmar que la aplicación de modernos sistemas de almacenaje, la adecuada distribución del almacén y la aplicación de nuevas tecnologías aproximará el

se torna evidente que cuanto antes podamos tener preparado el pedido, antes podremos entregarlo al cliente generando una ventaja con respecto a nuestros competidores

Ahora bien, su mejora pasa, como es lógico, por eliminar las partes menos productivas del proceso, las que suelen estar relacionadas con el desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el picking de los diferentes productos.

promedio al límite superior pero con el

consiguiente esfuerzo en inversión. Por

el contrario, si realizamos la preparación

con documentos impresos es posible que el promedio se sitúe en una posición cercana o por debajo del límite inferior. Por tanto, un buen ejercicio para el inicio de

una mejora continua en este aspecto será evaluar la situación actual de la empresa en el procedimiento, situándola en alguno de los dos parámetros de gestión teniendo en cuenta sus características, es decir, todo comienza conociendo ‘nuestra realidad actual’.

Otro aspecto a medir es el tiempo de ciclo de preparación del pedido. Este término se refiere al tiempo que transcurre desde que recibimos el pedido por parte del cliente hasta que éste se encuentra preparado. Se torna evidente que cuanto antes podamos tener preparado el pedido, antes podremos entregarlo al cliente generando una ventaja con respecto a nuestros competidores.

Por tanto, la medición de este tiempo es una herramienta valiosa para tomar decisiones, las que pueden enmarcarse en diferentes ámbitos, siendo una de las más eficientes: Identificar la afinidad de los artículos. Este factor implica posicionar los diferentes productos -que mayoritariamente se venden juntos- de forma eficientemente, reduciendo así el tiempo de ciclo de preparación, ya que se disminuye el periodo de desplazamiento en el almacén. Esta realidad se dará siempre que los pedidos a preparar por el operario no requieran desplazarse por todo el CD. Otro punto que no podemos olvidar a la hora de medir nuestro

proceso de picking es el de la calidad de la preparación. En este sentido, es prioritario compatibilizar la productividad en el proceso de preparación minimizando el número de errores en lo preparado. Nuevamente la tecnología puede ser una gran aliada en esta situación. En este sentido, si el pedido se prepara en base a registro manual (papel) la probabilidad de errores se incrementa cuando el operario toma la mercancía, la anota en el papel o captura dicha información en el sistema. Si por el contario, se usan terminales de radiofrecuencia con lectura de código de barras se evitan errores de captura o si se controla el peso de la mercancía preparada se pueden identificar errores en la cantidad física del pedido.

MATEMÁTICA APLICADA

Ahora bien, si en los párrafos precedentes nos concentramos en aspectos como productividad, tiempo y calidad, cabe destacar que todos ellos tienen un punto de convergencia en la optimización de la ruta de picking.

Teniendo en cuenta lo anterior, cabe preguntarse ¿Cómo se puede mejorar dicha ruta?, interrogante que muchos intentan responder y en dicho esfuerzo han puesto al servicio de la logística diferentes áreas del saber, así lo expresa el estudio “Problemas de rutas o recorrido, mejorando la ruta del picking”, desarrollado por la publicación española Innovación Logística. El documento plantea como conclusión que el uso de algoritmos para la resolución de problemas de recorridos en la ruta de picking es una solución válida para obtener ahorros en los recorridos de los operarios. Dicha premisa se desprende de la aplicación de técnicas gráficas a un número limitado de situaciones habituales que se dan durante el procedimiento.

Pero cómo es que el uso de algoritmos se presenta como una solución a estas problemáticas – y a otras- . Lo cierto es que la implementación de modelos matemáticos como herramienta logística no es incompatible, al contrario, resulta

logística no es incompatible, al contrario, resulta ser convergente y a nivel de investigación estos modelos

ser convergente y a nivel de investigación estos modelos concentran la atención de los académicos que siempre desean dar respuesta de forma eficiente a todos los problemas del día a día empresarial.

En esta línea cabe destacar que los primeros trabajos al respecto fueron realizados, en 1959, por Dantzig y Ramser, quienes propusieron por primera vez un algoritmo aproximado en la formulación de programación matemática aplicada al servicio de distribución de combustible en estaciones de servicio.

En tanto, su aparición en el estudio y aplicación del ruteo de vehículos se ha desarrollado gracias a la mejora paralela de la tecnología de información y comunicación (TIC), lo cual ha permitido reducir el tiempo de ejecución de los algoritmos e integrar información operacional a través de componentes tales como los sistemas de información geográfica (SIG). De esta forma, la utilización de la modelación matemática

para solucionar problemas reales ha derivado en la creación de tecnología (software) que permitan a los usuarios incorporar las matemáticas a su devenir

diario, aportando soluciones innovadoras

a diversos problemas que se presentan

con frecuencia en las organizaciones y que pueden ser aplicadas a diferentes ámbitos tales como: La gestión de inventarios, la localización y, como ya se ha dicho, el diseño de rutas de picking.

Ahora bien, como punto de partida es

importante hacer un recorrido teórico sobre los problemas que se presentan durante el proceso de picking, más específicamente en lo referido al trayecto. En este sentido

la optimización de la ruta de picking se

centra en la solución del denominado Grupo de Problemas de Rutas. En dicho conjunto se contemplan diversos casos que tienen en común la búsqueda de la solución óptima a un recorrido partiendo

de unas condiciones específicas. En tanto,

la resolución a este tipo de problemas se

puede aplicar en numerosas áreas de la

Logística y el Transporte, ya que permiten la optimización de los movimientos de mercancía dentro

Logística y el Transporte, ya que permiten la optimización de los movimientos de mercancía dentro y fuera del almacén.

Según el estudio los problemas de rutas pueden clasificarse en tres grandes grupos:

TRAvELLINg SALESMAN PROBLEM, (TSP) O PROBLEMA DEL vIAjANTE DE COMERCIO.

Implica decidir el recorrido que, comenzando en un determinado punto, pase por todos los demás una sola vez y volver al primer punto de manera que se minimice la distancia total recorrida. El problema obtiene su nombre de su aplicación para la resolución de las rutas de los vendedores.

M- TRAvELLINg SALESMAN PROBLEM, (MTSP) O PROBLEMA DE LOS M-vIAjANTES DE COMERCIO.

Implica decidir el recorrido de m (Múltiples) rutas que, comenzando en un determinado punto (depósito) y visitando una sola vez todos los puntos minimice la distancia total recorrida. Como se puede observar es una variante del problema TSP para varias rutas.

vEhICLE ROuTINg PROBLEM (vRP) O PROBLEMA DE RuTA DE vEhíCuLOS.

Implica decidir el recorrido de m rutas que, comenzando en un determinado punto (depósito) y visitando una sola vez todos los puntos minimice la distancia total recorrida teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad de los vehículos así como el tamaño de la flota de vehículos. Como se puede observar es una variante del problema mTSP que se aproxima mejor a situaciones reales en el caso de transporte de mercancía.

Tomando en cuenta los tres casos planteados – en teoría los más comunes en la logística de ruteo o transporte- ¿es posible afirmar que la aplicación de algoritmos entrega soluciones eficientes? Sí, pero no en todos los casos. Debido a

la complejidad de estos problemas no

siempre es posible usar algoritmos exactos

y se recurre a algoritmos aproximados,

cuyas soluciones, sin ser óptimas, se aproximan y se obtienen en tiempo aceptable.

soluciones sin ser óptimas si se aproximan y se obtienen en tiempo aceptable. A su vez, los algoritmos metaheurísticos son una familia de algoritmos que tienen

la ventaja de hacer una búsqueda más

profunda, aunque a costo de mayor

Debido a la complejidad de estos problemas no siempre es posible usar algoritmos exactos, es decir, que son tratados con algoritmos aproximados cuyas soluciones sin ser óptimas si se aproximan y se obtienen en tiempo aceptable

El interés en el tema no ha sido solo práctico, la motivación académica se debe

tiempo de procesamiento. Así las cosas, esencialmente, los problemas de rutas

a

la complejidad computacional – rama de

son una de las partes más importantes

la

teoría de la computación que estudia los

de la logística del transporte, por lo que

recursos necesarios de tiempo y espacio

durante la ejecución de un algoritmo para resolver un problema –; los ordenadores resuelven algoritmos que tienen un coste computacional polinómico, es decir, el tiempo de ejecución depende del tamaño del problema, según una función

se busca la optimización (normalmente reducción de costes, vehículos o ambas cosas) de un conjunto de rutas a realizar por una flota de vehículos que usualmente está en un punto geográfico común o depósito y que, conjuntamente, deben satisfacer las demandas (recogida/entrega

polinómica; entendiéndose, por algoritmo

o

ambas cosas) de mercancías de unos

a una lista de procedimientos ordenados

y finitos que permitirán encontrar una solución.

De esta forma, estudiosos en la materia han señalado que tanto los problemas del agente viajero (TSP) como el problema de ruteo de vehículos (VRP) se resuelven, actualmente, de manera aproximada y de forma eficiente con adaptaciones de algoritmos aplicados al TSP mediante la incorporación de metaheurísticas híbridas (unión y mezcla de algoritmos exactos y aproximados). Debido a la complejidad de estos problemas no siempre es posible usar algoritmos exactos, es decir, que son tratados con algoritmos aproximados cuyas

clientes geográficamente dispersos.

Sin embargo, incluso los problemas de rutas más básicos son todavía tremendamente difíciles de resolver óptimamente aún para tamaños relativamente pequeños

y de escasa utilidad práctica. Por este

motivo, el interés de la comunidad científica, orientado a la resolución de estos problemas, ha crecido de forma importante mediante el diseño de métodos sofisticados tanto exactos como aproximados, tales como los Algoritmos.

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los Algoritmos. Lea entrevista completa Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 48 EDICION 62
Roll on Roll Off ro ro Y su FaCtiBilidad en el TRANSPORTE MULTIMODAL CHileno esta

Roll on Roll Off

ro ro Y su FaCtiBilidad en el TRANSPORTE MULTIMODAL CHileno

esta modalidad de transporte naVal, es ampliamente utilizada en europa para el traslado de mercancías en el mediterráneo. ¿pero en qué consiste? Y ¿Cuál es su nivel de aplicabilidad en Chile? son algunas interrogantes a la hora de analizar las iniciativas que permitan optimizar el transporte de carga nacional. ¿es el ro ro una alternativa viable o existen otras alternativas más acordes a la realidad chilena?

E n una primera aproximación conceptual podemos señalar que el acrónimo Ro-Ro proviene del término inglés Roll On/Roll Off, con el cual se

denomina a todo tipo de buque, o barco,

que transporta cargamento rodado, tanto automóviles como camiones de carga. Conjuntamente, el término se usa para designar el transporte -en navíos- de vehículos que transporten pasajeros, aunque, con el tiempo se le ha otorgado a esta modalidad el nombre técnico de Ro-Pax, los que conocemos popularmente como ferrys.

En una descripción más detallada, podemos señalar que los navíos Ro-Ro son destinados al transporte de ruedas de carga tales como automóviles, camiones, camiones semi-remolque, remolques y vagones de ferrocarril que circulen dentro y fuera de la nave sobre sus propias ruedas. Al contrario, el llamado Lo Lo (lift on-lift off, algo así como, levantar y bajar), usado ampliamente en los puertos chilenos implica la utilización de una grúa para efectuar la carga y descarga de mercancías desde o hacia la nave.

distancias cortas trasladando mercancías de todo tipo a los lugares más apartados

– el ejemplo más importante es el tránsito en el canal del Chacao, X Región- el término Ro Ro, generalmente se reserva para grandes buques oceánicos.

En esta línea. Enrique Cabrera, Ingeniero de Industrias y Msc. señaló que este tipo

de embarcaciones son bastante utilizadas como un engranaje en la cadena logística de transporte multimodal. “En el caso chileno podemos decir que el Ro Ro, tal como se

le conoce está presente en la importación

de automóviles, ya que en este caso la mercancía, es decir, el automóvil ingresa al buque sobre sus propias ruedas y sale de él de la misma forma, para después ser

cargado en camiones porta vehículos que los llevarán, principalmente por carretera,

a su destino final. Luego tenemos que en

el sur de chile se usa esta modalidad de

transporte de vehículos en ferrys, pero

a una escala adecuada a la demanda, es

decir baja. Entonces, se puede decir que en Chile el uso de esta modalidad de transporte, es acotada y ya se utiliza allí donde es funcional”, aseguró Cabrera.

En

tanto,

si

bien

nuestra realidad

Ahora bien, lo expresado por Cabrera implica una realidad superior, que

geográfica

sobre

todo

en

la

zona

tiene como base la implementación

sur del

país-

requiere

de

pequeños

de la modalidad Ro Ro para otorgar

transbordadores

que

operan

en

los

más eficiencia a la cadena logística de

sectores de los canales australes y otras

transporte multimodal de altos volúmenes

de mercancías. “Un ejemplo clásico de esta modalidad de transporte se da en el comercio europeo-africano, o entre Inglaterra y Europa continental En este caso, ambas zonas poseen niveles de intercambio comercial altos y, al estar separados por el mar Mediterráneo (o Canal de la Mancha), requieren del trasporte marítimo para el intercambio.

Enrique Cabrera Director Ejecutivo EDI Tower S.A.
Enrique Cabrera
Director Ejecutivo
EDI Tower S.A.
Enrique Cabrera Director Ejecutivo EDI Tower S.A. En un ejemplo práctico, tenemos que un camión con

En un ejemplo práctico, tenemos que un camión con una carga x que viaja por carretera, ingresa a un puerto de salida para los controles de rutina, se embarca por sus propios medios en el buque (Roll On), cruza el Mediterráneo y llega al puerto de destino -africano o europeo según sea- y baja del buque (Roll Off) para seguir su curso hacia el destino final. Una aplicación óptima de la modalidad implica realizar la operación a la inversa, es decir, si el camión tenía como destino final África, volverá a Europa cargado con mercancía. De esta forma el ciclo está completo.”Lo anterior nos entrega otros aspectos claros a la hora de utilizar esta

modalidad de traslado de mercancía: El volumen de lo transportado y el tiempo

empleado para ello. En esta línea es claro afirmar que el Ro Ro se justifica como una modalidad de transporte eficiente por el alto volumen de carga que implica

y por el ahorro en tiempo y costos en la

carga o descarga. Ahora bien, según lo expuesto por Cabrera los servicios roll-on roll-off han ganado protagonismo en los intercambios de mercancías en Europa.

Rodrigo Garrido Académico UAI
Rodrigo Garrido
Académico
UAI
de mercancías en Europa. Rodrigo Garrido Académico UAI De esta forma, entre otras ventajas que se

De esta forma, entre otras ventajas que se han observado de la de los servicios ro- ro, principalmente en Europa, se observa la mayor rentabilidad de las flotas de los transportistas por carretera pues permiten ampliar su radio de acción, limitar la inversión en vehículos y reducir los costes de su explotación. Este último aspecto es de gran de interés para los operadores logísticos ya que el uso del transporte ro- ro permite una reducción considerable en costes de gasolina, componentes de los vehículos y conductores. En principio, cuanto mayor sea la distancia mayor puede ser el ahorro.

Por último, otras de las ventajas comparativas de este tipo de transporte es la posibilidad de transportar mayor volumen de carga con igualdad de medios. En contrapartida, las dificultades básicas para el comercio Ro Ro son la propia estructura del sector del transporte por carretera, la imagen del transporte marítimo de corta distancia, las elevadas

inversiones en flota y el alto coste durante

el inicio de un servicio - especialmente en

puertos menores -, la carencia de espacio apropiado y de atención en los puertos, las tarifas portuarias y unos excesivos requisitos de documentación. En un desglose general, se puede establecer que

tras su implementación en Europa, se ha observado las dificultades que presentan los servicios Ro Ro, tales como la percepción de que el transporte marítimo es anticuado, lento y complejo, que puede utilizarse principalmente para grandes operaciones de transporte a granel. Según esta premisa se consideraría que el transporte marítimo de corta distancia sólo satisface plenamente el requisito de seguridad de la carga, mientras que el cumplimiento de los requisitos de duración, flexibilidad y frecuencia es mediocre y la fiabilidad, media.

en barcos más rápidos y con mayor capacidad, si el volumen del comercio lo permite. Los servicios en el puerto, posiblemente sea esta la mayor dificultad para la competitividad de los servicios Ro Ro. Algunos de estos factores son:

Las infraestructuras: Dejando al margen el problema del acceso por carretera a los puertos, es muy importante, dentro del puerto, la asistencia apropiada a embarcaciones de transporte marítimo de corta distancia, con terminales dedicadas si es necesario. En el comercio de cabotaje, esperar demasiado tiempo para atracar o

otras ventajas que se han observado de la de los servicios ro-ro, principalmente en Europa, se observa la mayor rentabilidad de las flotas de los transportistas por carretera pues permiten ampliar su radio de acción, limitar la inversión en vehículos y reducir los costes de su explotación

Por otra parte, la inversión necesaria para que la estructura del sector del transporte por carretera se pueda acoplar con el comercio ro-ro, es alta, ya que deben adaptar sus flotas con vistas a tener menos camiones completos y más remolques. Las empresas navieras, en tanto, deben invertir en la implementación de nuevas rutas o mejorar las existentes. En el caso de nuevas rutas, las compañías navieras necesitan estar preparadas para soportar pérdidas considerables hasta que el servicio sea viable. Esto es particularmente pertinente en un servicio a un puerto secundario donde, aparentemente, el comercio no justifica el servicio. A su vez, las empresas navieras deben invertir

iniciar las operaciones es negativo para los requisitos del cliente.

Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de su implementación y dado que su real potencial se encuentra en el traslado de altos volúmenes usando rutas marítimas como opción eficiente, para Cabrera, no es pertinente esgrimir esta modalidad de trasporte como una solución viable al problema de movilización de carga desde o hacia puertos chilenos.

“En el caso chileno, la implementación del Ro Ro solo es conveniente en la importación de vehículos, pero no es respuesta para los otros tipos de exportaciones

o importaciones. Qué utilidad tendría Como podemos apreciar, en la actualidad, línea, Garrido ha señalado

o

importaciones. Qué utilidad tendría

Como podemos apreciar, en la actualidad,

línea, Garrido ha señalado que “todos

subir a un buque Ro Ro un camión con

regiones, el empleo de ferrys es más viable

la

mayor parte del trasporte de mercancías

estos tópicos requieren de respuestas

mercancía para exportar a Europa, Asia

para el abastecimiento interno o externo

objetivas basadas en análisis económicos

o EE.UU. Ninguna. Para ello sólo cargamos

(exportación), sobre todo por vía marítima

que necesitan datos hoy inexistentes

el container y dejamos el camión acá. La clave de esta modalidad es el traslado marítimo de corta distancia, o sea, “salvar

aérea requiere el empleo de medios de transporte terrestres que actúen como nexos, ya que normalmente se emplea

y

en el país”. Igual opinión tiene cabrera, quién ha establecido que “si bien se puede establecer que la incorporación del

obstáculos”. Tampoco es eficiente su implementación en el abastecimiento

el transporte por carretera para llevar las mercancías hasta puertos y aeropuertos

tren reduciría la congestión vehicular en carretera, reduce costos de operación en

interno, ya que en Chile la mayoría de los

y

en menor escala se utiliza el tren como

puertos y genera menos costos externos

recorridos se realiza por carretera y en aquellos lugares donde el acceso es vía marítima, como En la décima y undécima

que el uso de grandes cargueros porque

medio de traslado. Tal es la realidad chilena, sin embargo, la incorporación masiva del tren en las rutas de trasporte, según algunos expertos, viene a ser una de las claves no sólo para optimizar la cadena

sobre el medio ambiente, la puesta en marcha de un sistema integrado requiere de políticas públicas que lo apoyen. Ello, porque una parte importante de sus beneficios son de tipo social, y sólo el

el

volumen de mercancías transportadas

logística, sino también para contribuir a

estado mediante una acción decidida es

es

menor”.

disminuir los efectos medioambientales

capaz de dar condiciones para que esos

Entonces, ¿Qué sistema de transporte

del trasporte en general.

beneficios potenciales sean capturados por la sociedad” señaló.

integrado puede entregar más eficiencia

En este ámbito, Cabrera explicó que

al

comercio internacional y nacional? En

una mayor participación del tren en el

este punto Cabrera es enfático en señalar como respuesta al trasporte multimodal

trasporte multimodal de carga va en línea con la visión objetiva del sistema,

en

el que se integren convenientemente

buscando aumentos de la productividad

el

transporte terrestre por carretera, el

de los factores y generando también

ferrocarril y el transporte marítimo. “Más

importantes beneficios sociales: reducción

allá de ver la factibilidad de la modalidad

de costos en los accesos a puertos por

Ro

Ro en nuestras exportaciones – la que

menor congestión y menores costos por

sabemos es acotada a la importación – debemos concentrar nuestros esfuerzos

deterioro de las vías. “A la vez, existe menos contaminación, gases de efecto

en

optimizar los recursos que sí marcarán

invernadero, mejora la huella de carbono,

una diferencia, y en este aspecto la incorporación del tren es una respuesta idónea” aseguró Cabrera.

menos accidentes y otros elementos que son importantes para el país y también serán cada día más importantes en la

caMion-tren-navÌo:

cadena exportadora, especialmente, es clave mejorar la huella de carbono”.

transporte MuLtiModaL

Ahora bien, el transporte multimodal se define como el traslado de mercancías utilizando, por lo menos, dos medios de transporte diferentes bajo un único contrato de transporte, desde un punto

en una ciudad o país determinado, donde

el operador de transporte multimodal se encarga de la mercancía, hasta el punto designado para la entrega situado en una ciudad o país diferente. Un ejemplo básico de esta modalidad de transporte,

por tanto, implica la carga de mercancía

en camiones que la llevarán hasta el tren

para después entregarla en un puerto y embarcarla por vía marítima.

En esta línea, Rodrigo Garrido Académico de la Universidad Adolfo Ibáñez, ha sugerido en diferentes instancias la necesidad de es preciso extraer de las experiencias internacionales ciertos aspectos que puedan optimizar el trasporte de carga y que tengan aplicabilidad en Chile, tales como desarrollar cooperaciones fructíferas entre el sector público y privado para mejorar la eficiencia del TC, Cómo establecer cooperación eficiente entre las empresas de transporte, productores/ expedidores y consignatarios para instaurar redes de servicios logísticos o Analizar el rol de redes de transporte intermodal a nivel nacional y su infraestructura. En esta

nueva tecnoLoGía aL servicio deL tM.

En el contexto de la incorporación de tecnología de punta para hacer del transporte multimodal una opción más masificada, “EDI Tower SA.”, compañía orientada al diseño y puesta en marcha de soluciones de negocio “disruptivas” en el transporte multimodal, está llevando adelante su proyecto “Broker- Torre” que combina en forma eficiente y coordinado el transporte entre trenes y camiones, usando una nueva tecnología de transferencia desarrollada en los EEUU y Tecnologías de Información (Tics) para asegurar la operación coordinada y eficaz de ambos medios y dar trazabilidad a la carga. En el fondo: es un proyecto de aumento de productividad: aprovecha las ventajas del transporte ferroviario en grandes volúmenes y la permeabilidad fina que dan los camiones. La tecnología bi-modal fue desarrollada por “RaiRunner NA. Inc.” y permite hacer la transferencia en forma eficiente y económica, sin grandes y costosos equipos de grúas ni grandes terminales especializados y por lo tanto: con grandes ventajas en costo y en ese sentido es “disruptiva”.

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“disruptiva”. Lea entrevista completa Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com 52 EDICION 62
TAMEGAL: “RECARGADOS PARA EL 2011” Con un positivo balance terminando el 2010 y preparados para

TAMEGAL:

“RECARGADOS PARA EL 2011”

Con un positivo balance terminando el 2010 y preparados para un auspicioso 2011 Revista Logistec visitó nuevamente las renovadas instalaciones de Tamegal para saber como el ave Fenix de los Racks despedía este año.

saber como el ave Fenix de los Racks despedía este año. S on las seis de

S on las seis de la tarde, llegamos a Quilicura y en Tamegal S.A nos reciben los de siempre. Ya en la oficina de Gerardo Zamora, Gerente de la empresa, nos

acomodamos mientras nos avisan que él aún está en una reunión. Luego de unos minutos llega nuestro entrevistado

con el mejor de los ánimos a pesar de la hora. “Cuando después de una reunión un cliente se va contento no hay mejor forma de terminar el día” nos aclara al ver nuestro asombro por su gran entusiasmo. Y así es, para Tamegal el 2010 ha estado marcado de buenas noticias. Con la prueba superada con creces luego del

terremoto, Con la fuerte inversión que realizó para volver al mercado compitiendo con altos estándares de calidad lanzando nuevas líneas de productos, con una gran participación en Expológistica Chile y lo más importante, con la recuperación total de la confianza de todos sus clientes, Tamegal no podría hacer otra cosa que estar con buen ánimo para iniciar recargado el 2011.

“Estamos muy satisfechos porque después de todas las lecciones aprendidas nos hemos dado cuenta que nuestra estrategia antes estaba bastante lejos de ser un buen manejo del negocio, ya que estábamos siendo uno más en el mercado solo luchando por precio y cantidad de proyectos.

Ahora nos dimos cuenta que nuestro negocio no es un asunto de volumen, sino que es un asunto meramente de margen, servicios y calidad en lo que estamos entregando. Creemos que el trabajar solo por precios y cantidad es seguir perjudicando y desprestigiando a nuestra industria” Señala el ejecutivo.

Sin embargo, para Tamegal queda mucho camino por recorrer para el mercado “Ojo que no queremos caer en una soberbia absurda, nosotros sabemos que queda un largo camino por andar; muchos errores que cometer, sin embargo, queremos

lograr que toda la industria tome consciencia de lo que significa luchar por la calidad y el respeto a las normas en los productos que hacen llegar al cliente final, sabemos que es sumamente complejo aunar esfuerzos pero tenemos la esperanza que vamos a unirnos y no solo para mejorar la calidad en los productos y servicios que entregamos, sino que para no dejar que cualquier actor entre a nuestro mercado sin respaldo alguno. Nuestro

negocio es muy técnico y complejo, sobre todo en lo que se refiere al tema sísmico.

El terremoto de este año debe dejarnos

lecciones y debemos mejorar los errores, esto es mejora continua. Todos los fabricantes de rack tuvimos, en mayor o menor medida, problemas, es una falacia decir lo contrario ” enfatiza el profesional.

una falacia decir lo contrario ” enfatiza el profesional. Haciendo La diferencia Y dentro de todos

Haciendo La diferencia

Y dentro de todos los cambios que

el renovado Tamegal ha venido implementando se encuentra toda su inversión en Tecnología, no solo para

mejorar la calidad de los productos y del lanzamiento de nuevas líneas, sino que también la empresa está buscando ser una solución integral para los proyectos

de sus clientes

“Con la implementación de tecnología de punta estamos teniendo la oportunidad de ofrecer a nuestros clientes trajes a medida, con los diseños y las especificaciones que nuestros mandantes requieran, dejando un poco atrás lo estándar y

adecuando nuestros productos y servicios

a la necesidad específica de cada uno

de nuestro cliente. La optimización de espacios y procesos es nuestro negocio” agrega Gerardo Zamora.

aGradeciendo…

Es muy importante para Tamegal S.A

agradecer la confianza que los clientes a

lo largo de los años han depositado en la

empresa; es por esto que al preguntar al

ejecutivo a cerca de Agradecer, es enfático

al mencionar la nobleza de sus clientes

“Con más de treinta años en el mercado, más que clientes uno tiene socios estratégicos, creemos que es fundamental agradecer a cada uno de los que han estado junto a nosotros desde siempre y los que ahora han depositado su confianza en nuestro negocio, pese a cualquier situación compleja.

Es muy importante que todo el respaldo que nos avala quede reflejado en la

nobleza con la que contamos de nuestros fieles socios de negocios y por supuesto queremos seguir contando con aquello y

al mismo tiempo dar la bienvenida a todos

aquellos que están incorporándose a esta gran familia que es Tamegal S.A esperamos

cumplir con todas sus expectativas” señala

el directivo.

esperando eL 2011 con ansias

Y con un año 2010 exitoso lo único que

queda es esperar un año entrante tanto o más exitoso que el que ya está quedando atrás. Con esta nueva apuesta en su estrategia, Tamegal S.A comenzará el año con todas las ganas para llevar a cabo los proyectos que tienen en carpeta para el nuevo año.

“Ya estamos recargados para el 2011, como te mencionaba para nosotros es muy importante seguir replicando la estrategia que nos ha dado resultado después de las lecciones aprendidas, que es apuntar el servicio y al margen de ese servicio. Para esto estamos mirando hacia el exterior,

potenciando por supuesto los mercados donde ya estamos que es Perú, Ecuador, Bolivia y Centro América, agregar nuevos como Venezuela y Colombia y todo esto con la misma óptica que es entregar un servicio a medida en mercados específicos siendo mucho más selectivos” afirma el ejecutivo agregando que esta metodología es la que permite que el mercado apunte a la excelencia.

es la que permite que el mercado apunte a la excelencia. “Queremos ser proveedores de nicho

“Queremos ser proveedores de nicho en nuestra industria y no apuntar a la masa ya que eso nos permite entregar excelencia en lo que fabricamos y dar un sello personal a cada uno de nuestros clientes, diferenciándonos y diferenciándolos también a ellos. Esto nos transforma en competidores con grandes ventajas respecto de cualquier otro proveedor; que apunta solo al precio; a los grandes volúmenes y a cualquier mercado” concluye.

a los grandes volúmenes y a cualquier mercado” concluye. Por toda está mirada visionaría es que

Por toda está mirada visionaría es que tamegal s.a ha sabido diferenciarse a pesar de todas las tormentas y seguirá diferenciándose en un mercado cada vez más competitivo.

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INvERTIR EN TECNOLOGíA PARA GESTIón DE OPERACIOnES En CEnTROS LOGíSTICOS. Invertir en tecnología para mejorar

INvERTIR EN TECNOLOGíA PARA GESTIón DE OPERACIOnES En CEnTROS LOGíSTICOS.

Invertir en tecnología para mejorar la gestión y ejecución de los procesos operativos es un importante desafío, ya que su elección sin duda tendrá impacto en el resultado de la organización, tanto por el nivel de inversión como por su retorno en base al logro de los objetivos del proyecto, al resultado operacional y a los niveles de servicio que se obtengan de su implantación.

L os escenarios organizacionales

en los cuales se toma esta

decisión varían bastante.

Existen empresas que operan

manualmente, otras que tienen

una solución o sistema “made-in house” (con papel o radiofrecuencia), algunas con sistemas de gestión “legacy” que se han convertido en una restricción al plantearse modelos más modernos y optimizados de operación y otras tantas con soluciones que soportan en menor o mayor medida las necesidades actuales.

En épocas de bonanza, la decisión de adquirir un WMS reviste una complejidad que no es menor, e intentar su adquisición en épocas de crisis o de menor capacidad de inversión puede concluir en dejar las cosas como están.

Este “status quo” ocurre muchas veces porque es común asociar un WMS “completo” a la optimización del operaciones, aún a pesar de que existen soluciones de alto impacto y eficiencia para operaciones específicas, con un nivel de inversión mucho menor, que no implican mayores cambios en los sistemas actuales y que correctamente aplicadas obtienen un alto nivel de retorno de inversión.

¿qué tipo de solución es recomendable? Conjugar adecuadamente necesidades, objetivos e inversión en cualquiera de los

escenarios de partida, implica identificar las alternativas de solución que ofrece

el mercado, y conocer de qué forma se

agrega valor a los procesos internos.

En muchos casos una buena solución no pasa por implementar un cambio de gran

escala como es un WMS, sino más bien por utilizar soluciones modulares, flexibles

y de fácil integración con los sistemas

actuales, que optimicen específicamente los procesos de mayor costo operacional, como pueden ser el movimiento de materiales, el picking, la clasificación o la consolidación de pedidos.

¿cuál es la oferta de tecsidel? Nuestras soluciones han sido concebidas con una riqueza funcional y arquitectura que otorgan una alta flexibilidad, factor clave que permite a los clientes contar con una herramienta que es capaz de ejecutar los procesos operativos como han sido definidos en el proyecto logístico, para así alcanzar los objetivos de rentabilidad y retorno de inversión. Esta flexibilidad nos diferencia de manera fundamental con otras soluciones que exigen al cliente un mayor grado de adaptación a los procesos soportados por el sistema, modificando seriamente el escenario de rentabilidad del proyecto, a no ser que se incurra en un esfuerzo importante para adaptar la herramienta a las definiciones del proyecto. SEGA es una familia de soluciones para

la logística utilizada de manera exitosa

por clientes de diferentes verticales de

la industria, en proyectos logísticos de

diversa complejidad y escala tanto en Europa como en la región, con foco en maximizar el resultado operacional con soluciones personalizadas a la realidad y necesidades de los procesos logísticos de cada cliente.

¿cómo seleccionar la mejor opción? Este tipo de decisiones se debería tomar con una base objetiva. Lograr un conocimiento lo más detallado posible sobre las características de la solución, verificar el grado de cumplimiento para representar el modelo operacional tal cual

se requiere y evaluar procesos alternativos equivalentes en costo operativo con menor impacto en el modelo operacional

e infraestructura, permite reducir la

ambigüedad e incertidumbre y decidir con mayor certeza en cuanto al logro de los objetivos y rentabilidad.

Buenas prácticas comerciales, destacando características y fortalezas de las soluciones, demostrando “en vivo” las herramientas, su aplicación en la operación y la representación del modelo operacional objetivo, colaboran con una decisión de mejor calidad, y sin duda son elementos diferenciadores que los profesionales evaluadores valoran positivamente por sobre otras estrategias de venta.

¿Qué es La faMiLia seGa?