Características de la gestión de personas en la organización

Walter Serrano Serrano

Gestión de Personas

Instituto IACC

15 de enero de 2018
 Caso Banco Brando

El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish Weasel and Ole (TSWO), el
cual posee en Chile, además del 79% del banco, la Compañía de Seguros de Vida y Generales Colonial
(SC) y Fondos Mutuos Homo Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas funcionan de manera
formalmente independiente, en la práctica están integradas ya que los miembros de sus directorios son,
en su mayor parte, las mismas personas.
El holding se encuentra en un período de reestructuración, pues después de un largo proceso de
planificación estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar a la
consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito. En estos momentos
se tiene solo el 20% de la participación del mercado y es objetivo llegar a un 45% al cabo de 5 años. De la
planificación estratégica se desprende también la necesidad de optimizar procesos y de “aplanar” la
estructura, ya que actualmente el banco es percibido como una organización demasiado burocrática.

Paz Guerra es la gerente de recursos humanos y le dice a usted que se encuentra en una contradicción,
ya que acaba de asumir un cargo que se ha creado recientemente. La función de recursos humanos
antes del ingreso de Paz era solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización de la
franquicia Sence. La situación ha cambiado y dado el contexto de un mercado altamente competitivo y
los objetivos estratégicos del banco, Paz fue contratada con el objetivo de implementar una gestión
integrada de recursos humanos.
Lo que encontró Paz al llegar a su cargo:

Perfiles
 Al momento de solicitar los perfiles de cargo se encontró con que estaban desactualizados. Si bien
todos los cargos del banco contaban con perfiles que se denominaban “por competencias”, estaban mal
diseñados, según la opinión de Paz. Control 1 Gestión de Personas A continuación, se adjunta un perfil
del banco. Perfil por competencias: psicólogo, analista de capacitación.
 Psicólogo titulado.
 Preferencia género masculino.
 Edad de ingreso: Hasta 35 años
 Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.
 De preferencia post-título en el área de psicología organizacional, psicología clínica u otro similar.
 Manejo de pruebas psicológicas.
 Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.
 Características personales de calidez, empatía y capacidad de contención.
 Alta tolerancia a la frustración

Funciones del cargo:

1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el entrenamiento y la certificación
de competencias específicas (SAP, procesos, etc.).
2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los planes de trabajo
programados, elaborando informes periódicos.
3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que observe que tengan
relación con el logro de los objetivos de los proyectos de certificación.

 Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de selección de personal y
capacitación trabajaban con dos perfiles distintos, aunque fuera el mismo cargo. Así, cuando se hacía
selección al interior del banco se trabajaba con un perfil y al momento de hacer capacitación se
trabajaba con otro perfil.

Selección:
 No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de realizar la selección recaía
fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba con una pauta de entrevista específica, ya que se
confiaba en el “ojo clínico” de las jefaturas para llevar a cabo este proceso.

Capacitación:
 Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que constantemente asistía a
charlas en CasaPiedra y se informaba de las últimas tendencias en gestión de personas. A partir de su
participación en estos seminarios, el gerente definía las temáticas a capacitar en todo el banco, según
los distintos perfiles de cargo.

Sistema de gestión del desempeño:

 El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se traducía en una
reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de año, en la cual el jefe “le ponía
nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era visto como una situación amenazante, ya que se
criticaba la falta de objetividad de este proceso. Muchos trabajadores del banco señalaban que “yo no
sabía que iba a ser evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo último y en puras cosas malas, no se fija
en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en diciembre cometes un error, estás frito con la
nota”.

Desarrollo

1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

Es posible apreciar la falta de actualización en las tendencias a los diferentes procesos de selección; el
poco sentido de involucrar a las personas en el desarrollo estratégico de esta entidad bancaria. Existe
un desorden organizacional. Dualidad de procesos de selección; existe una gran restricción impuesta al
desarrollo estratégico en la planificación, organizacional del banco.
El área de RR.HH. esta solo limitada a funcione administrativas coartando la evolución más idónea para
esta área. La evolución de la organización y de personales es prácticamente nula. No es posible apreciar
en ningún punto que se hable de las personas como parte de la empresa, ni mucho menos se observa
que se potencie a la persona para su desarrollo de habilidades y destrezas.
2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?

En pocas palabras se encuentra al “debe”. Su función dentro de la entidad bancaria es mínima. Si bien
esta área tiene mucho que entregar se encuentra enfocada solo a funciones muy básicas
administrativas, tradicionales. Desde ningún punto de vista se cumplen las premisas que incorporan a
los RR.HH. como parte de la organización bancaria

3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique cada uno de ellos y
señale cuáles deben desarrollarse.

Los procesos de gestión de personas son 6:

Para el caso en cuestión no hay una claridad absoluta en cada uno de ellos. Existen por menores en
detalles que hacen contradicción a la hora de conceptualizar cada subsistema.
1. Admisión de personas: este proceso presenta notorias fallas, no es inclusivo. Existe una notoria
falta de conocimientos en las formas de elegir los perfiles de cargo.
2. Aplicación de personas: hay un caso puntual como la elección de personal, encajar en el
subsistema estandarizado, salvo la exclusión de género. La determinación de las funciones del
puesto que se busca no aplica una exclusión de sexo.
3. Compensación a las personas: el caso no habla de incentivos de algún tipo ya sea morales o
monetarios, si bien pudiese tomarse como enriquecimiento las capacitaciones que redirige el
gerente para tratar de aplicar las ultimas tendencias en gestión, lo cual es poco probable ya que
hay problemas de las mismas desde las bases.
4. Desarrollo de personas: el famoso “ojo clínico” falla al reconocer los conocimientos que pudiese
tener un determinado individuo. Tanto que podría mermar el desarrollo objetivo de este. Suele
caer en este rango el compadrazgo, o la simple amistad.
5. Mantenimiento de personas: si bien el caso busca a un profesional a cargo de esta área, esto no
implica que este bien desarrollada la función de este. La cual busca cumplir con ciertos
estándares laborales.
6. Evaluación de personas: la gestión de desempeño que se realiza en esta empresa es muy poco o
nada objetiva, por lo cual es susceptible a cambios dramáticos al momento de evaluar a un
funcionario por su labor a lo largo del año laboral. Debería ser una comisión la que realiza esta
función sería mucho más imparcial. Y sería más objetiva
Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que constantemente asistía a
charlas en CasaPiedra y se informaba de las últimas tendencias en gestión de personas. A partir
de su participación en estos seminarios, el gerente definía las temáticas a capacitar en todo el
banco, según los distintos perfiles de cargo.
Sistema de gestión del desempeño:
 El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se traducía
en una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de año, en la cual el
jefe “le ponía nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era visto como una situación
amenazante, ya que se criticaba la falta de objetividad de este proceso. Muchos trabajadores del
banco señalaban que “yo no sabía que iba a ser evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo
último y en puras cosas malas, no se fija en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en
diciembre cometes un error, estás frito con la nota”. 1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas
que caracteriza al banco?
 Bibliografía

IACC (2017). Los recursos humanos en las organizaciones del siglo XXI. Gestión de Personas.

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