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Shell está convencida de que la planeación estratégica a largo plazo definitivamente ha servido
a la compañía.

El éxito se debe a que en esta empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e
inflexibles a 10 años, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las
realidades operativas.͛ Más bien, la planeación involucra la generación de una serie de
escenarios "¿Qué pasaría si....?".

Shell reflexionó acerca de unos cuantos escenarios futuros, uno que incluyera la posibilidad de
ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP, a fin de restringir el suministro, la
saturación de petróleo y la caía de sus precios hasta 15 dólares por barril. En 1984 Shell ordenó
a los gerentes de sus compañías operativas que indicaran cómo responderían a un precio
mundial de 15 dólares por barril. "Éste juego" generó cierta misión delicada: "¿que hacer si
llegara a suceder...?".

En 1986 las consecuencias de este "juego" incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de
exploración generados por avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes inversiones
en instalaciones de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de
servicio menos rentables. La situación sobrepasó los límites, el petróleo estaba a 17 dólares el
barril y llegó a 10 dólares.

Debido a que Shell ya había previsto los 15 dólares por barril a nivel mundial, logró llegar a un
lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos.

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Kodak considera el concepto de intento estratégico como la condición deseada para la

compañía. Para la empresa, ser líder mundial en las imágenes define esta condición. Su
cuestionamiento estratégico consiste en como llegar a esa instancia. Para este propósito ha
identificado las habilidades competitivas con las cuales debe contar solo para sobrevivir en los
mercados mundiales futuros y las habilidades principales necesarias para tener una ventaja
competitiva en aquellos mercados.

Las habilidades competitivas identificadas son:

1- Enfoque en el cliente
:- Duración del ciclo

3- Fabricación

4- Alianzas

5 - Benchmarking

En cuanto a las habilidades principales se refiere a las destrezas de una compañía que
suministra las bases para su ventaja competitiva. Kodak se ha concentrado en sus principales
habilidades técnicas y ha identificado dos tipos de tecnologías inherentes:

- tecnologías estratégicas (posibilitan que kodak sea líder mundial, pues son la fuentes de
ventajas competitivas)

- tecnologías facilitadoras (son necesarias para lograr el éxito pero no requieren control en
forma interna)

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En 1970 imperial incluyó un plan para adquirir una importante compañía estadounidense
(dedicó dos años).

Cuando imperial anunció planes para comprar Howard Johnson por cerca de 500 millones, sus
accionistas amenazaron con una rebelión. Además la industria hotelera estaba ingresando en
una fase de bajo crecimiento en lugar de alto, y las perspectivas de reactivación eran bastante
remotas. Por otra parte, Howard Johnson no tenía un buen registro de trayectoria, la
compañía ignoró la protesta de los accionistas y compró la cadena de hoteles.

Cinco años mas tarde, después de persistentes pérdidas, imperial trataba de deshacerse de
Howard Johnson. La adquisición había sido un completo fracaso.

¿Qué falló? ¿Por que después de una planeación de dos años la compañía no se ajustaba a sus
criterios? La respuesta parecía estar no en la planeación sino en la calidad de la toma de
decisiones estratégicas. Imperial compró Howard Johnson a pesar de su planeación, no fue
producto de ésta. Su CEO en particular decidió en forma independiente que Howard Johnson
representaba una buena compra. Ninguno cuestionó la decisión en si misma. Por el contrario,
se utilizo la planeación estratégica para justificar una decisión que en la práctica no se ajustaba
a los objetivos estratégicos.
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A principios de diciembre de :001, Enron Corporation se declaró en quiebra y solicitó la

protección según contempla la ley de estados unidos. La posición de Enron era de una
empresa que presumía ingresos de 101 mil millones de dólares, consideraba que podía
explotar el poder de internet para crear mercados en línea en casi todo. Los medios amaban a
la empresa, la calificaron "La empresa mas innovadora del año". Un tiempo después de que
publicaran estas palabras, Enron había dejado de existir como entidad en funcionamiento.
Entre los accionistas que habían visto cómo el valor de sus acciones se habían ido al suelo
estaban muchos empleados de Enron a quienes se había obligado en incluido en sus cuentas
de retiro.

Lo que hizo colapso de Enron tan impactante no fue solamente el tamaño del fracaso, sino la
manera en la que la empresa se comportó.

Las dudas respecto del papel de Anderson se hicieron cada vez mas pronunciadas cuando se
descubrió que el socio de Anderson, responsable de la auditoría de Enron, le había dado
instrucciones a su personal de destruir documentos relacionados con la auditoría (tratando de
ocultar lo que sabía a cerca del verdadero estado financiero de la empresa).

Peor que eso, los gerentes de primer nivel de Enron continuaron vendiendo millones de
dólares de sus propias acciones al mismo tiempo que se limitaba o prohibía a los empleados
que hicieran lo mismo con las que tenían en sus fondos de retiro (algunos gerentes mantenían
oculto algo a sus propios empleados)

Finalmente un ejecutivo de primer nivel de Enron se había declarado culpable de lavado de

dinero de conspiración; estuvo de acuerdo en cooperar con el gobierno para inculpar a otros
ejecutivos.

Lo que parece evidente es que miles de millones de dólares en valor de las acciones se
evaporaron y miles de empleados perdieron sus puestos, mientras que los gerentes de primer
nivel se enriquecieron.