PLANIFICACION COMO PROCESO CICLICO: Mc LOUGHLIN

Los capítulos anteriores nos han mostrado al hombre en su asentamiento ecológico, y

cómo modifica sus circunstancias para perfeccionar sus relaciones con el medio
ambiente. Sabemos que estamos tratando un sistema complejo y probabilístico en el
cual los cambios de actividades, de los espacios que los acomodan, o de
comunicaciones o de sus canales, producen repercusiones que modifican el sistema.
Estos cambios en el sistema inducen a otros a cambiar sus circunstancias, etc.

Desde el principio de la historia conocida podemos distinguir intentos de modificar o

controlar este proceso. Normalmente la intervención se hace al favor de la sociedad en
conjunto si es democrática, y a favor de una pequeña y poderosa élite si es autocrática.
Hay muchos grados entre estos dos extremos, pero la intervención siempre procede
de algún individuo o grupo en el poder, alguna organización con responsabilidades y
autorizaciones mayores que cualquier otro sector de la sociedad. Los atenienses
construyeron muros circundantes para proteger la ruta del puerto del Pireo, se
establecieron regulaciones de trafico minuciosas en la ciudad de Roma al alcanzar el
cenit de su poderío, la entrada de productos y mercaderes fue estrictamente
controlada en las ciudades medievales, y los monasterios y los señoríos feudales
constituyen ejemplos permanentes de mecanismos equilibrados para controlar la
relación entre gente, tierra y animales. Más recientemente, la creación de Karlsruhe y
Versalles muestran lo que puede hacerse para modificar el medio ambiente cuando el
poder y la riqueza se encuentran muy concentrados, mientras que los planes del siglo
XVII para Ámsterdam (1609-1610) y Londres (1666-1667) ilustran empresas más
democráticas y cooperativas. Una característica de la que debemos tomar nota
especialmente son los efectos directos muy localizados de estas grandes obras, y el
periodo de tiempo mucho más largo, necesario para que se produjeran sus
repercusiones. Las empresas tales como las que hemos mencionado, se forjaron
mediante un enorme esfuerzo, pero el transporte y comunicaciones limitados de los
tiempos pasados hicieron que a corto plazo, su impacto quedase circunscripto a
espacios reducidos.

En la Inglaterra del siglo XVIII se produjeron transformaciones de otra clase. Por un

lado, una aristocracia cada vez más adinerada y los nuevos ricos aspirantes a engrosar
sus filas estaban reformando miles de acres en Inglaterra convirtiéndolos en un paisaje
de parques de moda como marcos para sus casas elegantes. Se trasladaron pueblos
enteros porque estropeaban la vista, como ocurrió en Milton Abbas, en Dorset, y se
construyeron otros nuevos para enmarcar las entradas del parque y para alojar a los
trabajadores de la finca, como Harewood en Yorkshire. Por otro lado, se avanzaba
constantemente en trabajos más prácticos. La ciencia, en alianza con la agricultura,
inducía a hombres como Coke y los hermanos Collins a aumentar la productividad del
campo y mejorar la crianza de animales hasta límites insospechados. En los últimos
veinte años del siglo, y las primeras dos décadas del XIX, fueron reformadas regiones
enteras de Inglaterra mediante los Enclosure Acts (Actas de Cercamiento), como
resultado directo de la necesidad de aumentar la productividad y beneficiarse de estos
métodos que tanto éxito habían tenido. Obsérvense dos características importantes de
los Enclosure Act para su referencia ulterior: su gran incidencia y la involucración
directa del Estado a través de las Actas del Parlamento (a pesar de que el control
directo estaba localizado en las parroquias).

Como Hoskins (1955) ha indicado, las primeras fases de la Revolución Industrial se

caracterizaban por las industrias extractivas manufactureras a pequeña escala en
ambientes rurales. Hasta que surgieron actividades a escalas mayores y hasta que se
transformaron los transportes y las comunicaciones, su impacto estuvo localizado y sus
efectos secundarios tardaron en desarrollarse. Pero esto no iba a durar mucho. Las
diligencias rápidas sobre las carreteras: de Telford y Macadam, y sobre todo, los
ferrocarriles, enlazaban las actividades y permitieron que se generasen más
interacciones y se multiplicasen de forma sin precedente. El telégrafo, la sala de
lectura y los periódicos diarios nacionales hicieron lo mismo con la circulación de
información.

Los efectos catalizadores de estos progresos en 150 años están completamente

documentados y estudiados. Igualmente también los miles de intentos por parte del
gobierno para no quedarse atrás, y controlar estos cambios a través de Actas del
Parlamento y otras medidas para regular el transporte, las comunicaciones, la
industria, las viviendas, el comercio, el esparcimiento, el público y muchas otras
facetas de la vida. Gran parte de este esfuerzo se ocupó del entorno físico. No
necesitamos dar detalles aquí, ya que hay magnificas descripciones disponibles
(Ashworth, 1954), pero hay otro punto sobre el cual desearíamos hacer hincapié. La
esencia de la legislación del siglo XIX y de principios del XX es el control directo de la
propia acción. Por ejemplo, y de acuerdo con el Acta de Salud Pública de 1875, el
permiso para construir viviendas era necesario obtenerlo de las autoridades sanitarias
locales. Los estatutos locales promulgados al amparo de esta y de otras Actas estaban
proyectados específicamente para permitir que se ejerciese el control de una manera
sencilla de <sí/no>; la propuesta estaba de acuerdo con las normas o no. Mientras que
la relación en términos sencillos entre capas impermeabilizantes, ancho de calle y
ventilación y la salud de la comunidad se tomaba en cuenta, no ocurría lo mismo con la
compleja ecología del asentamiento humano. En términos ecológicos, se trataba de
recortar sin miramiento las edificaciones a su tamaño (estatutos, Actas de fábrica,
Consejos de Escuelas) y más adelante, de una compartimentación rígida de los hábitats
(la división del uso del suelo en zonas bajo la primitiva legislación de planificación).

Los mecanismos de control en vigor en la Inglaterra Victoriana y de Eduardo VII,

involucraban la aplicación de regulaciones de tipo policíaco, de rotundos <no>. Estos
métodos han servido bien a la humanidad durante miles de años en que las
poblaciones han sido pequeñas y la interacción drásticamente limitada. Eran (y son)
muy inadecuados para tratar sistemas de ecología humana grandes, complejos y
ampliamente interconectados (Beer 1959, capítulos 3 y 5).

Hemos visto la fuerza de una visión de sistemas para explicar y comprenderlas

relaciones humanas con el medio ambiente; ¿es posible que esta enfoque nos ayude a
controlar tales relaciones? El argumento subyacente del resto de éste libro es que un
control deliberado de la relación del hombre con el medio ambiente debe estar
firmemente basado en una visión de sistemas. Unos sistemas determinísticos simples,
tales como los relojes y las máquinas de vapor, pueden ser controlados de manera
sencilla mediante palancas, reguladores y válvulas; pero un sistema probabilístico muy
complejo tal como la ecología humana tiene que disponer de un juego de controles
rico y variado. Estos controles no pueden ser sencillos, coercitivos y de <tipo
policiaco>, tal como hemos creído equivocadamente en el pasado, sino sutiles y
persuasivos; en otras palabras, nuestros controles tendrán que ser cibernéticos. El
capítulo IV mostró como los dispositivos de control para cualquier sistema tienen que
ser isomórficos con respecto al sistema a controlar, es decir, tienen que tener una
forma similar.

Esto nos permite decir que el proceso de planificación debe tener una “forma” similar
a la del eco-sistema humano que intenta controlar. Los capítulos siguientes tratan
detalladamente de la construcción y operación de un sistema de planificación. Debido
a la importancia de la exposición que acabamos de hacer y para poder presentar los
capítulos más detallados que siguen, esbozaremos ahora el proceso de planificación.

En el capítulo I vimos como el eco-sistema humano era “impulsado hacia delante” por
las acciones modificadoras realizadas por individuos y grupos dentro de la sociedad.
Estas acciones de muchas clases son meramente los puntos críticos de ciclos que
Chapin (1965, pág. 33) ha denominado pautas de comportamiento.
Fundamentalmente el ciclo es tal como se indica a continuación:

1- El entorno es explorado, y sobre la base de los valores detentados por el

individuo o grupo, se hacen evidentes ciertas necesidades o exigencias,
algunas de las cuales podrían satisfacerse mediante una relación física con
el entorno.
2- Se formulan los fines en términos amplios, y quizás al mismo tiempo se
identifican unos objetivos más precisos (que deben ser alcanzados para
poder avanzar hacia los fines).
3- Se examinan los cursos de acción posibles para alcanzar los objetivos y
avanzar hacia los fines.
4- La evaluación de estos cursos posibles se lleva a cabo haciendo referencia a
los medios disponibles, a los costes que habrían de producirse al superar
 condicionantes de la acción, los beneficios que habrían de obtenerse y las
consecuencias de la acción hasta donde se puede prever.
5- La acción se toma sobre la base de estas consideraciones. La acción
modifica la relación entre el individuo o grupo y el entorno; también
alterará el propio entorno y, con el tiempo, el valor que se concede a todo
ello. Se continúa explorando el entorno y puede que se formulen nuevos
fines y objetivos.

Así se completa el ciclo y comienza de nuevo.

En la planificación, los medios para controlar los complejos cambios sistémicos que
originan, y que a su vez son originados por estas pautas de comportamiento, deben
tener una forma similar. Por razones que se verán más claras en cuanto nos metamos
en detalles, la relación no será perfecta o isomórfica, aunque la correspondencia
deberá ser lo más parecida posible. Para poder regular y dirigir los resultados de
acciones tomadas por sectores de la comunidad, ésta debe adoptar una forma de
control que tenga un <aspecto> similar al de las pautas de comportamiento de sus
miembros. Veamos de nuevo el ciclo esbozado en los punto 1 a 5, para interpretarlo en
términos del interés público.

La etapa 1, en la cual se explora el entorno, y en la que se experimentan las

necesidades y exigencias que podrían satisfacerse mediante la acción sobre el entorno,
tiene su contrapartida en la decisión de adoptar la planificación. Tal como hemos visto,
este proceso se viene produciendo a través de la Historia conocida aunque ha sido
destacado en años recientes por el dramático aumento de la población humana y el
correspondiente impacto de las acciones humanas sobre la vida de la tierra. La
planificación tal como la entendemos hoy en día, la regulación del uso y
aprovechamiento del suelo y de las comunicaciones, incluyendo la promoción
deliberada del desarrollo, es de origen muy reciente. Por ejemplo, en Gran Bretaña y
en Alemania se remonta a finales del siglo XIX y principios del XX. Las decisiones de
adoptar la planificación no pueden fijarse con exactitud; no pueden ser identificadas
como movimientos repentinos de gobiernos y municipios. Más bien las decisiones de
comenzar la planificación forman escalones de una progresión gradual en una larga y
dilatada evolución desde una sociedad dominada por los principios del <laissez-faire> a
una sociedad que acepta la necesidad de un cierto grado de intervención por parte del
Estado. Tampoco ha reemplazado la planificación a controles anteriores que desde un
punto de vista objetivo, pudiera parecer que cayesen dentro de su jurisdicción.
Típicamente, la planificación ha sido añadida a medios anteriores de control, tales
como la legislación sobre viviendas, el control de procesos extractivos y de producción
y los controles sobre medios de transporte. Por ello se han planteado grandes
dificultades. Tanto la formulación de políticas como su ejecución han sido
frecuentemente confundidas porque la planificación en palabras de Dyckman, “ha
surgido en parte para tapar los huecos dejados por otros tipos de toma de decisiones”
(Dyckman, 1961). El problema principal, tal como lo vemos nosotros, es la necesidad
de definir no solo el sistema de planificación, sino en primer lugar identificar el sistema
del <mundo real> con el cual se enfrenta nuestro tipo de planificación. En capítulos
anteriores hemos avanzado sobre este tema y tendremos más que decir sobre las
estructuras administrativas en el capítulo XII de este libro. Por el momento, no
obstante, hacemos notar que la primera etapa en el proceso de planificación es la
decisión de planificar y que ello no es un paso finito, sino un paso que necesita una
atención y un esfuerzo continuo. Las sociedades no pueden descansar sobre los
laureles ganados al adoptar la planificación. Quedarse quieto en una corriente que
avanza es quedarse atrás; la necesidad de planificación, la definición de los roles que
desempeña y sus finalidades, las relaciones entre la planificación <<física>> y otros
tipos. Loa medios administrativos para realizar el trabajo; estas y muchas otras
cuestiones deben estar sujetas a revisiones periódicas por todos los sectores de la
comunidad.

La etapa 2, la formulación de fines, va paralela al comportamiento individual, de grupo

y comunitario. A ninguno de nosotros le gusta pensar que realiza una acción sin
finalidad, aunque a menudo es difícil decir con exactitud por qué hicimos una cosa
concreta. Nos distinguimos de otros animales al menos por esto; que podemos,
mediante el lenguaje, discutir objetivos y fines con amigos y la familia, asesores
profesionales, o valiéndonos de la palabra escrita. Los gobiernos y los partidos políticos
que aspiran al poder ofrecen a sus partidarios en potencia alguna idea sobre los fines
por los que lucharían. Para ello deben tener modos y medios para <<sondear>> las
necesidades y aspiraciones de aquellas personas cuyo apoyo valoran y necesitan. La
planificación pública debe entonces identificar los fines que busca. Esta es una
progresión lógica con respecto a la primera etapa de adopción de planificación ya que
ello por sí mismo necesita una justificación mediante un conjunto de fines. Así, en
cierto modo, la etapa de formulación de fines es sencillamente una extensión de la
etapa 1, una agudización de la noción de finalidad. Los fines son típicamente algo
vagos y generales, aunque ello no es inevitable. Normalmente la progresión hacia una
meta requerirá el alcanzar ciertos objetivos que son más precisos y claros. Por
ejemplo, una meta pudiera ser <<el aumento de posibilidades de todo tipo de
esparcimiento al aire libre dentro y alrededor de la ciudad>> y algunos de los objetivos
de los que depende esta meta serían <<el duplicar la extensión de los parques en un
radio de diez millas desde el centro de la ciudad>> y <<la adquisición de cinco mil acres
de terreno con ríos, arroyos y lagos a una distancia de media hora en coche de la
mayoría de los hogares>>.

La formulación de fines es de gran importancia ya que gran parte del proceso de

planificación depende directamente de ellos. Una vez que se han establecido los fines
y objetivos, miles de decisiones mayores y menores se derivarán de ellas hasta el
momento en que se las revise y reforme. Sin una idea clara de los fines y objetivos, la
elección de cursos de acción a seguir es indeterminada; puede resultar una
planificación sin finalidad o la máquina de planificación puede llegar a ser una especie
de veleta movida por los vientos de cambio emanantes de otras fuentes, la cabeza de
turco para otros errores (públicos o privados) o una palanca conveniente para los
argumentos de otros organismos. Hablar de fines es corriente en el momento actual,
no porque la planificación haya operado siempre con ellos (aunque hay ejemplos
donde esto aparecería como cierto), sino más bien porque los fines han sido muy
insuficientemente definidos o inconsistentes con otros fines públicos, o han sido los
fines de los planificadores en vez de los de sus <<clientes>>. Desarrollaremos
plenamente estos y otros temas en el capítulo VI. Es suficiente subrayar aquí que tanto
para el individuo o grupo como en conjunto para la sociedad no es posible discutir
rumbos de acción ni evaluarlos en relación con metas y objetivos.

La siguiente etapa, la etapa 3, en el proceso de planificación, es la deducción de cursos

posibles de acción. La acción individual y de grupo normalmente aparece
estrechamente limitada por dificultades financieras, requisitos legales, gustos y
preferencias individuales o de grupo, etc. De hecho, suele existir una gran cantidad de
posibilidades de elección. El proceso de traslado de una casa, como vimos en el
capítulo I, es muy variado; puede existir una serie muy amplia de posibilidades incluso
en casos que a primera vista aparecen como muy limitados. A menudo, el que toma la
decisión limita arbitrariamente su propio camino de consideración para poder reducir
el problema de elección a un campo manejable. También (un punto importante) es
evidente que el campo de elección se encuentra limitado por el hecho de que no se
toman en cuenta los posibles cursos de acción fuera de la experiencia del elector. Si no
hubiera sido por el conocimiento especializado de un miembro del comité el club
deportivo mencionado en el capítulo I no habría tomado en cuenta la posibilidad de
modificar la organización de reservas de campo de juego.

En la planificación pública, rigen consideraciones similares para el problema de

<<generar>> cursos posibles de acción a considerar, pero la situación es mucho más
compleja. Lo que hay que admitir es que el plan a la vez incidirá y se servirá de miles o
incluso quizá millones de decisiones hechas a través del tiempo por una multitud de
organismos públicos y privados tanto grandes como pequeños. Estas decisiones se
plantean de muchas maneras como respuestas a muchos tipos de estímulos. Las
decisiones de los grandes organismos públicos reflejan en gran medida la política
pública; las unidades a escala media, tales como autoridades locales y empresas,
responderán a la política gubernamental, mercado económico, tecnologías cambiantes
de fabricación, distribución y comunicaciones, pero también reflejarán el azar y la
impredictibilidad en alto grado; las decisiones de menor escala. El numero
multitudinario de actos realizados por individuos, familias, clubs, sociedades y
similares responderán a distintos <<climas>> políticos, económicos y sociales de
manera que se explican en parte por esos mismos climas, en parte por las condiciones
locales de eco-sistema, y en parte por el azar.

La <<generación>> de posibles cursos de acción necesita un modelo del sistema que

mostrará cambios de estado a través del tiempo bajo la influencia de un serie de
<<variables de política>>. Esto son cuestiones que se encuentran directa e
indirectamente bajo el control público y que pueden influir sobre el sistema en
importantes maneras. Por ejemplo, en Inglaterra la financiación del desarrollo, la
política ferroviaria, la construcción de carreteras, la eliminación del chabolismo, la
cesion de terrenos para viviendas, la localización de industria y oficinas y muchas otras
cuestiones constituyen todos ejemplos de variables de política que podrían ser
comprobados en <<manojos>> consistentes con un modelo del sistema. Cada
<<manojo>> de hipótesis (por ejemplo, un <<manojo>> podría ser: fondos de capital
disponibles continuamente, un programa de carreteras y de eliminación del
chabolismo a ritmo ligeramente acelerado, abandonar la idea del Cinturón Verde y
sustituirla por el principio de parque extensos, implantar tarifas reducidas de
ferrocarril, etc.) tendería a generar una <<familia>> de resultados físicos en términos
de distribución y población y actividades y una red principal de comunicaciones y
flujos. Naturalmente, estos planes no serán expresables en términos totalmente
espaciales (es decir, cartográficos o diagramáticos). Muchos de los cursos de acción
generados para estudio tendrán que ser expresados numéricamente y por escrito.
Deberíamos tomar nota de que algunos fines y ciertos elementos en los planes habrán
sido <<pasados>> por otras autoridades, bien <<hacia abajo>> por autoridades de
planificación de mayor categoría (gobierno central a regiones, autoridades de
planificación regionales a locales) o <<hacia arriba>>, para consideración y prueba, o
<<lateralmente>> desde otros organismos públicos tales como organizaciones
nacionales de servicios públicos o industrias y corporaciones representativas o
industria privada y comercio.

Estas y otras consideraciones detalladas del desarrollo, perfeccionamiento y

experimentación preliminar de cursos de acción amplios y alternativos se tratarán a
fondo en el capítulo IX.

La cuarta etapa en el proceso de planificación es comparar y evaluar el campo de

alternativas que ha sido desarrollado. Esto puede efectuarse en etapas exploratorias
sucesivamente y con mayor detalle. Un campo de planes muy amplios y generales será
evaluado en términos aproximados y mientras el proceso de perfeccionamiento
continua los planes <<más idóneos>> <<sobrevivirán>> para ulteriores
perfeccionamientos y comprobaciones, hasta que quede un número reducido de
cursos coherentes internamente. Estos se expresarán con suficiente detalle para una
evaluación total. La evaluación debe ser precedida por dos cuestiones importantes:
primero, ¿qué elementos del plan van a utilizarse en la evaluación? Y segundo, ¿cómo
van a medirse éstos? De igual medida que los individuos y grupos intentan alcanzar el
óptimo en su propio beneficio así debe el planificador actuar en beneficio de la
sociedad. Esto, sin embargo, es un mandato muy exigente. El individuo conoce sus
propias metas y objetivos y esto le lleva directamente a una <<lista de
comprobación>> de puntos a evaluar. Así pues, un futuro comprador de vivienda
anotará la adecuación, estructura, espacio de jardín, acceso al trabajo, paisaje,
distracciones, parientes, colegios, tiendas, la calidad del medio ambiente de la
vecindad inmediata, y comparará todo ello con los costes de capital y mantenimiento y
con medidas no cuantificables de satisfacción. Se dará cuenta que sus recursos,
necesidades y gustos cambiarán en el futuro y en cierta medida toma en cuenta estos
elementos al realizar su decisión.

La labor del planificador es más difícil. Tendrá que inventar una <<lista de
comprobación>> de elementos para evaluar y medidas de evaluación, pero a favor de
una comunidad grande y heterogénea. Es más, puesto que está evaluando no una
decisión sobre un punto en el presente, sino una trayectoria de cambio a través del
tiempo (si bien expresada en pasos a intervalos de 1, 2 o 5 años), tiene que intentar
referir su evaluación a las necesidades y preferencias cambiantes (por ejemplo, para
métodos de transporte, normas de espacio, tipos de esparcimiento) en varios puntos
en el futuro. Esto puede parecer una perspectiva temible, pero puede considerarse
como un desafío. Esto nos recuerda que estamos tratando el control de un sistema
complejo y probabilístico y que este problema particular constituye una de las
implicaciones. Pero una cosa es segura y es que los elementos elegidos para la
evaluación derivarán directamente de los fines y objetivos identificados
anteriormente; de modo que aquí de nuevo podemos hacer hincapié en la singularidad
del proceso que estamos discutiendo. Aunque el estado del arte de la evaluación está
en sus balbuceos (reflejando el crecimiento de la planificación como una característica
del mundo del siglo XX), se ha progresado lo suficiente como para garantizar un
tratamiento más complejo; y ello se trata en su propia secuencia en el capítulo X.

La quinta etapa en el ciclo de planificación, como en la pauta de comportamiento

individual o colectivo, es la acción. Una vez más es necesario hacer una importante
distinción: mientras que el individuo realiza una acción única con la que espera
mejorar su posición por un espacio considerable de tiempo (ya que utiliza recursos
escasos e implica otros trastorno y problemas) el planificador intenta controlar los
resultados de un gran número de acciones que dan como resultado un flujo continuo
de cambio a través del tiempo. De ahí se desprende (del principio cibernético del
isomorfismo) que el mecanismo de control debe ser continuo. En otras palabras, la fase
de <<acción>> del ciclo es una característica permanente de la planificación. Esto no
significa que el planificador deba montar una vigilancia de 24 horas diarias 7 días por
semana como la tripulación de un velero, sino que, al igual que su colega cultivador, el
jardinero, debe prestar atención regular y periódica a varios de sus cultivos, podando
aquí desyerbando allí, plantando de tiempo en tiempo, y a ciertos intervalos debe
mirar más a fondo y con más cuidado la situación para ver si se está desarrollando en
general dentro de las líneas establecidas o no.

El corazón del mecanismo será, el control de desarrollo- la toma de decisiones sobre los
tipos de cambios que se clasificaron en el capítulo I. porque estas acciones
modificadoras en el medio ambiente son los conformadores principales del cambio
sistémico- el estado cambiante del eco-sistema humano. Los juicios sobre las
propuestas para tales cambios se harán con referencia a modelos del sistema, los
mismos modelos (o similares) que se utilizaron para generar los cursos de acción o los
propios planes. Introduciendo una simulación del cambio propuesto al modelo del
sistema será posible estimar el efecto, caso que lo haya, que el cambio habría de tener
sobre el sistema para desviarlo del curso trazado en el plan vigente. Las realizaciones
públicas y privadas a gran escala (estaciones generadoras, altos hornos, autopistas,
pantanos) que se conocían de antemano habrán ingresado al sistema de la etapa de
formulación de planes, pero se comprobarán conforme se vayan produciendo. Ello por
dos razones; primero, la propuesta puede variar considerablemente con respecto a la
prevista originalmente, y segundo, el medio ambiente en el cual <<entra>> puede muy
bien se diferente del previsto por el modelo en etapas anteriores.

Conforme pasa el tiempo, el medio ambiente cambia. Algunas pautas del cambio,
quizás los esquemas amplios habrán sido previstas; otras, fundamentalmente las de
detalle, con inseguridad. El telón de fondo económico, político y social de toda la
operación habrá variado con ella: los gustos y preferencias, las necesidades y deseos
de individuos, grupos, comunidades y de toda la sociedad.

Así, para completar el ciclo, los mecanismo de control necesitan ser revisados; el plan
tiene que ser revisado y modificado para adaptarse a las circunstancias que han
cambiado. Todo el proceso se repetirá de acuerdo con la secuencia que hemos escrito.
Debemos aclarar que esta fase de acción del proceso de planificación no es
sencillamente un asunto a dos niveles o de dos partes, una de control continuo y otra
de revisión a fondo. Como veremos con mayor detalle más adelante, se trata de
jerarquía establecida de revisiones de fondo, intervalos bastante largos que se mezclan
con revisiones menores más frecuentes y con ejercicios especiales de acción de
muchos tipos hasta que finalmente se alcanza el proceso de control diario.

Podemos resumir el proceso de planificación como una serie de pasos o fases en un

ciclo:

1- (Estrictamente fuera del ciclo principal del mecanismo de control). La

decisión de adoptar la planificación y acerca de qué métodos de
planificación adoptar. Esto tiene su propio ciclo con un lapso de tiempo
 relativamente largo en el cual los métodos y técnicas administrativas se
revisan y la educación y organización profesional de los planificadores se
consideran de nuevo.
2- La formulación de fines e identificación de objetivos para la planificación
física por organismo adecuados de todos tipos, incluyendo la clarificación
de los modos en los cuales la planificación física se relacionará con otras
formas de acción comunal.
3- Los cursos posibles de acción se estudian con la ayuda de modelos del
entorno. Estos estudios muestran cono podría comportarse el sistema
conforme cambia a través del tiempo bajo la influencia de una gran
cantidad de influencias surgiendo de acciones particulares y de actividades
e intervenciones públicas.
4- La evaluación de estos cursos de acción para poder elegir un corso
operativo a base de hacer referencia a valores sociales presuntos y el
cálculo de costes y de beneficios.
5- La acción para llevar a cabo el plan incluyendo tanto los trabajos directos
como el control continuo de propuestas de cambio públicas y privadas. La
esencia de tal control es estudiar el impacto sobre el sistema de cambios
propuestos para poder ver si harían o no desviarse al sistema con respecto
al curso que le trazó el plan. Una vez más, se utilizan los modelos de medio
ambiente empleados en la etapa 3. Conforme sigue el proceso queda bien
patente que debemos…
6- Revisar el plan y sus mecanismos de control de vez en cuando, ligeramente
a intervalos cortos, y profundamente a intervalos largos. Esto es necesario
porque estamos tratando con un sistema probabilístico, en el que los
cambios no pueden preverse con exactitud. Las revisiones deben tomar en
cuenta ambas propuesta específicas: aquella distintas de las esperadas, y
aquellas de cambios en el medio político, social y económico en el cual
opera el plan y que generan nuevas necesidades, deseos y aspiraciones de
la comunidad y de sus miembros.

Así, el ciclo retorna a la etapa 2, y periódicamente a la etapa 1.

A continuación se exponen las etapas con un tratamiento técnico más

detallado.