Los 8 tipos de Muda desperdicios

DESPERDICIO es… todo derroche o desaprovechamiento de los RECURSOS y

TALENTOS con los que cuenta una organización: Materiales, maquinaria y equipo,
tiempo, espacio, competencias, talento humano, etc.
El uso productivo de los recursos nos conduce a la reducción del desperdicio y a la
conservación de los recursos escasos o más caros.

Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota

agregaron uno más.

1. Muda de sobreproducción
Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se
considera como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros
desperdicios.

2. Muda de exceso de inventario o de stock

Excesivo almacenamiento de materia prima o materiales, producto en proceso y
producto terminado.

3. Muda de retrasos, esperas y paros

Personal esperando por información, instrucciones de trabajo, materiales, piezas o
herramientas necesarias para realizar su trabajo; clientes o visitantes esperando a ser
atendidos; piezas esperando para continuar su procesamiento; maquinaria parada por
averías, etc.

4. Muda de transporte y envíos

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias
cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado
hacia/desde el almacén, o hacia/desde otras áreas o procesos.

5. Muda de desplazamientos y movimientos

Cualquier movimiento físico o desplazamiento que el personal realice que no agregue
valor al producto o servicio, p. ej. cuando las personas deben bajar y subir documentos,
desplazarse para buscar materiales, entre otros.

6. Muda de sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor

Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor: contar, acomodar,
inspeccionar, revisar o duplicar procesos. Utilizar herramienta o equipo inapropiado,
desarrollar características o funciones en los productos que no son valoradas por los
clientes, etc.

7. Muda de rechazos, fallos y defectos

Corrección de errores y re-trabajo derivado de la identificación de no conformidades o
por devoluciones del cliente, destruir o re-procesar productos que no reúnen las
condiciones óptimas de calidad, etc.
 8. Muda de competencias y talento humano
No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus competencias y
potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad, resolver los problemas
de calidad e innovar.

La Estructura de las 7 S de McKinsey

¿Cómo hacer para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su organización
para alcanzar su objetivo principal? Algunos enfoques se fijan en factores internos,
otros en los externos, algunos combinan ambas perspectivas. El problema se resume
en ¿cuáles factores estudiar?

El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom Peters
y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey . La primicia básica del
modelo es que existen 7 aspectos internos en una organización que necesitan ser
alineados para ser exitosos.

Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con la letra “S”.
La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en

la organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería necesario
replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo de las 7S puede ser usado
en cualquier situación en donde la perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad,
como por ejemplo:

1. Mejorar el desempeño de una compañía

2. Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía
3. Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
4. Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia

Los 7 Elementos
El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que son
categorizados como elementos fuertes (“soft”) y blandos (“hard”):

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Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la gerencia puede
influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales,
sistemas de TI, entre otros.

Los elementos blandos puede ser más difíciles de describir, son menos tangibles y
más influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de elementos son
igual de importantes si la organización quiere ser exitosa.

A continuación se muestra una gráfica en donde se representa la interdependencia de

los elementos en donde se muestra cómo el cambio en una afecta a las demás.

STRATEGY (Estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para

conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de
una organización.

STRUCTURE (Estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e

interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geográficas (local, global o multinacional), de gestión (centralizada o
descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la
entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión
(franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o
descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), etc

SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los
que
discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la
sangre
que fluye por un cuerpo.
STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por
la
cúpula de la organización.
STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización
y
uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados
hacia
la estrategia.
SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
También puede referirse al “know how”.
SHARED VALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de
la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.
Representa a los valores centrales de la compañía que se encuentran evidenciados en
la
misión de la misma.