CAPÍTULO I.

GENERALIDADES

1.1. Reconocimientos

Expresamos nuestro mayor reconocimiento a la empresa ALICORP S.A.A., en

especial al gerente de proyectos de ingeniería, Ing. Carlos Hernández Blas, por
permitirnos elegir este proyecto como tema de nuestra tesis y, a su vez, por facilitarnos
la información en base a la cual se ha elaborado el presente contenido.

Desde ya, esperamos que la retroalimentación sea de utilidad para la gestión del
proyecto y un aporte significativo a la metodología de dirección de proyectos
actualmente implementada en dicha empresa.

1.2. Prefacio

Esta tesis representa el colofón del Project Management: Proyecto final, que a su
vez, constituye uno de los componentes de la maestría en Project Management.

Para la elaboración de esta tesis se han aplicado todos los conocimientos

adquiridos en los cursos impartidos como parte de la maestría tanto en ESAN de Lima-
Perú así como en el BES La Salle de la Universidad Ramón Llull de Barcelona-España,
siempre dentro del marco conceptual de la guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos proporcionada en el PMBoK 4ta edición del año 2008.

El proyecto de ingeniería objeto de este trabajo está comprendido dentro del

sector industrial de detergentes polvos. La organización que se beneficiará de dicho
proyecto está orientada a satisfacer una demanda del tipo consumo masivo, pese a ser
una empresa de manufactura, cuenta con áreas de soporte corporativo como la Gerencia
de Proyectos de Ingeniería, unidad gestora de este proyecto.

El equipo que desarrolla esta tesis está conformado por profesionales que
cuentan con amplia experiencia en la gestión de proyectos industriales a nivel nacional e
internacional, así como de conocimientos específicos de la industria donde se desarrolla
el proyecto ya que 03 integrantes del equipo han ejecutado proyectos en plantas de
detergentes polvos.
1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Simular la gestión del diseño, construcción y puesta en marcha de una planta

industrial para la producción de detergentes polvos de 15 TPH según los lineamientos
establecidos por ESAN y BES La Salle, los mismos que se basan en la guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos proporcionada en el PMI en la 4ta edición
del PMBoK.

1.3.2. Objetivos específicos

 Definir correctamente el acta de constitución del proyecto.

 Obtener una visión global del proyecto y su importancia dentro de la
organización.
 Sustentar el alineamiento del proyecto con la estrategia de la empresa.
 Plantear escenarios bajo los cuales se pueda desarrollar el proyecto y
determinar su viabilidad; finalmente, seleccionar el más idóneo para
abordar el mismo.
 Elaborar un plan general de dirección del proyecto (basado en iteraciones)
que permita conseguir la aprobación del comité del proyecto para
continuar con la fase de ejecución.
 Desplegar los procesos de ejecución y control del proyecto basado en los
procedimientos y estándares establecidos en la planificación.
 Simular el cierre del proyecto, concluirlo, traspasar a la siguiente etapa y
realizar una autoevaluación de las lecciones aprendidas.
 Mejorar los activos de los procesos de la organización con todos aquellos
procesos, herramientas y entregables desarrollados como parte de la
presente tesis.
 Definir un marco metodológico mediante el cual los integrantes del grupo
podamos afrontar proyectos complejos como este.

1.4. Justificación

La estructura metodológica propuesta para la elaboración de la presente tesis

representa una sólida base para garantizar mayores probabilidades de éxito del proyecto.
A su vez, nos ofrece un modelo confiable que podemos adaptar y replicar para gestionar
los riesgos durante la realización de futuros proyectos de similar índole.
1.5. Alcances

Los alcances de la presente tesis son:

 Generalidades
 Metodología
 Marco teórico
 Marco referencial
 Definición del proyecto
 Planificación del proyecto
 Ejecución del proyecto
 Seguimiento y control
 Cierre del proyecto
 Conclusiones y recomendaciones
 Bibliografía
 Glosario de términos

1.6. Restricciones y limitaciones

Las restricciones que hemos tenido son las siguientes:

 La elaboración de la presente tesis está enmarcada por la guía de los

fundamentos para la dirección de proyectos proporcionada en el PMBoK 4ta
edición del año 2008.
 El trabajo de tesis estuvo condicionado por la estructura establecida por el
BES La Salle Universidad Ramón Llull y la Universidad ESAN.

Las limitaciones que se presentaron durante el desarrollo del informe son:

 Los distintos matices en cuanto a metodología y enfoque por parte del BES
La Salle Universidad Ramón Llull y la Universidad ESAN plantean una
situación muy particular que requiere mucho esfuerzo para alinear el trabajo
a fin de cumplir los requerimientos de ambas partes.
 A pesar de contar con información muy valiosa y significativa, mucha de
esta fue clasificada como confidencial por parte de la empresa del proyecto.
 Las proyecciones financieras del proyecto fueron realizadas con
información interna que en ocasiones difiere con otras fuentes, razón por la
cual se ha optado por elegir escenarios de mercado moderados.
 El número de integrantes del grupo (sólo 04) y su disponibilidad son
factores que condicionan la dedicación efectiva puesta sobre esta tesis.

Figura 1.1. Limitaciones y restricciones del trabajo de tesis

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA

Este capítulo tiene como objetivo describir la metodología utilizada por el grupo
para el desarrollo de la tesis. La elaboración de esta metodología es propia y ha sido
desarrollada en base a diferentes fuentes, como por ejemplo, el método hipotético
deductivo de investigación científica.

Es importante manifestar que esta metodología no tiene como objetivo ser marco
de referencia para realizar una investigación científica, sino es un método que nos
permitirá aplicar eficientemente los conocimientos adquiridos durante la maestría para
formular la gestión integral del proyecto seleccionado, y así resolver el problema
planteado en esta tesis.

Esta metodología es un proceso lógico que permite que el pensamiento fluya

para producir nuevos conocimientos; además está enmarcada bajo el enfoque de las
buenas prácticas del PMBoK y, su vez, cumple con todos los requerimientos
establecidos por la Universidad ESAN (Perú) y el BES La Salle Universidad Ramón
Llull (España).

La metodología establece una secuencia de actividades que parte de un

conocimiento actual, luego se realiza el planteamiento del problema la cual está
orientada específicamente a identificar las necesidades existentes, seguidamente se
formula un proyecto como solución a la problemática identificada anteriormente, una
vez formulado el proyecto se busca -mediante un proceso de análisis- el enfoque o
estrategia bajo el cual se desarrollará el proyecto en cada una de sus etapas (iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).

El esquema de la metodología utilizada se muestra en la siguiente figura:

 Figura 2.1. Metodología utilizada en la tesis

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS - ESAN / UNIVERSIDAD RAMON LULL - BEST - LA SALLE

METODOLOGÍA DE ANÁLISIS PMBoK
Conocimiento Planteamiento Formulación de Proceso de Desarrollo del
actual. del problema. un proyecto. análisis. proyecto.

•Marco teórico •Identificación •Idea de •Definir el •Inicio, Planif.,

y marco de una proyecto. enfoque del ejecu.,
referencial. necesidad. •Caso de proyecto. control y
negocio. cierre.

Definición Búsqueda de Análisis Conclusión

del tema información y síntesis y uso

Definir en forma Recolección de Analizar el problema Planteamiento del

precisa el tema de información: en base a la enfoque de solución al
estudio: • Alicorp información: problema y uso de la
• Reuniones • Esan, La Salle. • FODA, PREN. información:
efectivas • Biblioteca. • PEST • Análisis de
• Benchmarking • Normas • FCE viabilidad y riegos
• Lluvia de ideas internacionales. • Lluvia de ideas. • VAN , TIR.
• Internet. • EDT. • Juicio de expertos.

Fuente: Elaboración propia

2.1. Conocimiento actual

El conocimiento del escenario dentro del cual se planteará el problema es el

punto de partida de nuestra metodología. Los siguientes aspectos constituyen el cuerpo
de conocimiento actual:

 Alicorp como empresa: misión, visión, plan estratégico, valores, cultura

organizacional, etc.
 Comportamiento histórico del sector industrial de detergentes polvos y su
mercado objetivo.
 Políticas nacionales, regulaciones gubernamentales y legislación vigente.
 Marco teórico adquirido en el transcurso de la maestría: análisis financiero,
gestión de proyectos, habilidades interpersonales.
 Formación y experiencia de los integrantes del grupo.

El conocimiento de estos aspectos sustenta la situación coyuntural en la cual nos

encontramos en relación al tema de nuestra tesis.
2.2. Planteamiento del problema

En la actualidad la problemática que enfrentan las empresas industriales

dedicadas a la manufactura de productos de consumo masivo es común. Por ejemplo, la
mayoría de estas empresas pretenden incrementar su cuota de participación de mercado
y esto es factible no solo por el crecimiento demográfico de la población sino también
porque el país se encuentra en una etapa de crecimiento económico.

La empresa con la mayor participación de mercado procurará no perder este

liderazgo y las demás empresas buscarán incrementar su cuota de participación. Pero
desde cualquier punto de vista cada una necesita crecer y un vehículo para lograr esto es
el desarrollo de proyectos de inversión.

Alicorp no escapa de esta necesidad de crecimiento. Incluso en el rubro de

detergentes polvos Alicorp ha obtenido el liderazgo desde hace dos años superando a la
transnacional Procter & Gamble, y se ha planteado como meta estratégica del negocio
no perder dicha posición. Esta meta se logrará solamente si Alicorp logra incrementar su
cuota de participación en el mercado.

El cumplimiento de estos objetivos estratégicos de la empresa demanda de un

análisis profundo que permita determinar las acciones o proyectos que se deban poner
en marcha y asimismo su enfoque.

2.3. Formulación de un proyecto

Una vez identificado un problema a partir del análisis de la situación actual, es

necesario formular un proyecto como respuesta o solución a dicha problemática.

Alicorp, como toda empresa de consumo masivo, tiene una cartera de proyectos
cuyo objetivo es asegurar su crecimiento tanto en el mercado local como extranjero, por
lo tanto, deberá priorizar aquellos proyectos que le aporte mayores réditos económicos y
que estén alineados con la meta del negocio.

La problemática a la cual se enfrente cada unidad de negocio da lugar a la

elaboración de un business case que justificará la inversión en un proyecto.

Una vez definido el business case que Alicorp debe desarrollar se ha finalizado
esta etapa de nuestra metodología denominada formulación del proyecto.
 Para nuestra tesis la formulación del proyecto está referida a la implementación
de una planta para la producción de detergentes polvos de 15 TPH de capacidad.

2.4. Proceso de análisis

Es un proceso cíclico cuyo objetivo es la generación de conocimientos, además

es aplicable para cualquier análisis que uno quiera realizar respecto a un determinado
tema. El proceso de análisis se compone de cuatro sub-procesos:

Figura 2.2. Proceso de análisis

Fuente: Elaboración propia

2.4.1. Definición del problema

Consiste en la selección de un tema específico del cual se requiere un análisis

detallado. La selección clara y correcta del tema es el sub-proceso más importante pues
sin ella cualquier esfuerzo que se haga no tendrá un norte definido. La definición del
problema debe estar enmarcado por:

 Límites de tiempo.
 Límites de recursos.
 Requisitos de alto nivel que se deben cumplir.

La problemática que enfrenta Alicorp es la necesidad de crecimiento y

liderazgo, específicamente en el rubro de detergentes polvos. Este tema se trata con
amplitud en el desarrollo del caso de negocio.
2.4.2. Búsqueda de información

Para tener mayores elementos de juicio hemos recurrido a diferentes fuentes de

información:

 Alicorp: Políticas de crecimiento, datos estadísticos, memorias anuales,

etc. Visitas a la planta existente y a la locación donde se construirá la
nueva planta, así como reuniones con personal clave para el proyecto.
 Centro de estudios: Conocimientos adquiridos en las materias cursadas en
ESAN (Perú) y en BES La Salle (España).
 Biblioteca ESAN.
 Normas, estándares y guías internacionales.
 Internet.

2.4.3. Análisis y síntesis

Normalmente la información encontrada es amplia y en muchos casos no

guarda relación con el tema materia de estudio, por lo tanto se debe realizar un análisis
para discriminar el contenido y la calidad de la información. El análisis de la
información consiste en elegir, leer, entender y comparar la información adecuada.

Una vez seleccionada la información se deberá esbozar la solución y sintetizar

la misma. En esta parte del análisis se deben utilizar herramientas que permitan procesar
la información obtenida (FODA, PREN, PEST, análisis financiero, lluvia de ideas,
EDT, etc.)

2.4.4. Conclusión y uso

Es la parte final del proceso de análisis y es el que requiere mayor objetividad

pues es necesario extraer conclusiones finales y estos podrán formar parte de la solución
buscada.

Por ejemplo, luego de formular el proyecto que solucionará el problema

identificado, se plantean tres escenarios diferentes para abordar el proyecto y luego de
un análisis técnico-económico se elige un escenario que satisfaga los requerimientos del
proyecto y de la estrategia de la empresa.
2.5. Desarrollo del proyecto

La guía de los fundamentos del PMBoK establece cinco grupos de proceso y

nueve áreas de conocimiento para la dirección de proyectos. Los cinco grupos de
proceso (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre) equivalen
al ciclo de vida del proyecto.

Figura 2.3. Grupos de proceso de la dirección de proyectos

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO

3.1. Gestión de proyectos

Resulta tentador pensar que la administración de proyectos es una disciplina

moderna, sin embargo, sus conceptos principales tienen sus orígenes a finales del siglo
XIX, Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar
decisiones importantes que se convirtieron en la base de la metodología de la
administración de proyectos.

Fueron múltiples personajes desde Frederick Taylor (1856–1915) quien presentó

el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo, o como su
socio Henry Gantt (1861–1919) quien estudió detalladamente el orden de las
operaciones en el trabajo y cuyos diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y
marcadores de hitos ha probado ser una herramienta eficaz en la gestión de proyectos
que no ha cambiado prácticamente en casi 100 años.

¿Pero es el dominio de las herramientas creadas por estos personajes lo que hace
a un gestor de proyectos o director de proyectos? Si fuera así casi todas las dificultades
de los proyectos se resolverían aplicando un método ya conocido y los fracasos en los
proyectos serian cosa del pasado, por tanto la gestión de proyectos es más que
simplemente aplicación de herramientas.

Ahora veamos el factor social de los proyectos, definitivamente la ejecución de

estos tienen un impacto en muchas personas o entidades llamadas ‘stakeholders’, por
tanto quien es el responsable del tratamiento o afectación del impacto de un proyecto
sobre estos ‘stakeholders’ no es otro que el gestor o director de proyectos y su equipo.
Es decir, además de tener que aplicar herramientas metodológicas el gestor de proyectos
deberá tener la capacidad o habilidad para interactuar con su entorno y dirigir los
esfuerzos de todos hacia metas comunes también.

Un proyecto, al ser único y temporal, exige un esfuerzo el cual debe de tener

similares características de singularidad y oportunidad para poder desarrollarlo, por
tanto para tener mayores oportunidades de éxito en un proyecto debemos de saber
conjugar estas características a lo largo de la vida del mismo vigilando constantemente
el costo, el alcance y el tiempo, conocido esto como la triple restricción como se
muestra en la figura 3.1.
 Figura 3.1. Triple restricción según el PMBoK

Fuente: Elaboración propia

El PMBoK, una de las guías de proyectos más aplicadas del mundo sobre
gestión de proyectos, define la gestión del mismo como: “La dirección de proyectos es
la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”. Esto se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de 42 procesos que conforman los 5 grupos de
procesos que son: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre
indicados en la figura 3.2.

Figura 3.2. Grupos de Procesos según PMBoK

Fuente: Elaboración propia

3.2. Habilidades interpersonales para la dirección de proyectos

Los directores del proyecto llevan a cabo el trabajo con el equipo del proyecto y
otros interesados. Los directores del proyecto eficaces adquieren un equilibrio de
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales que los ayudan a analizar
situaciones y a interactuar de manera apropiada. Las habilidades interpersonales
importantes, tales como: Liderazgo, Desarrollo del Espíritu de Equipo, Motivación,
Comunicación, Influencia, Toma de decisiones, Conocimientos políticos y culturales,
Negociación

Aunque los directores del proyecto utilizan habilidades interpersonales

adicionales, el uso adecuado de estas habilidades ayuda al director del proyecto a dirigir
el proyecto de manera eficaz.

Durante el desarrollo del presente trabajo de Tesis nuestro equipo ha

experimentado, compartido y potenciado estas habilidades, hemos llegado a comprender
que al ser un trabajo en grupo la gestión o dirección de un proyecto la compatibilidad de
sus miembros es un factor muy importante, tal es así que una de las causas por las
cuales los proyectos fracasan es porque los miembros no tienen la capacidad para
comunicarse, integrarse o tomar decisiones.

3.3. Evaluación financiera de proyectos

3.3.1. Comportamientos del mercado

Para que una empresa pueda decidir respecto a la mejor opción de inversión,
debe investigar las relaciones económicas actuales y sus tendencias para proyectar el
comportamiento futuro de los agentes económicos que se relacionan con su mercado
particular.

3.3.1.1. Comportamiento de la demanda

Debido a que el consumidor tiene una multiplicidad de necesidades y a la vez

recursos limitados para poder satisfacerlas, se ve obligado naturalmente a jerarquizar
definiendo una relación entre la cantidad que está dispuesto a comprar a diferentes
niveles de precio. Al subir el precio, los consumidores tienen a disminuir la cantidad
demandada de ese producto (cuando el precio baja ocurre lo contrario), si el resto de
variables permanece constante.

3.3.1.2. Comportamiento de la oferta

Mientras que la demanda de mercado estudia el comportamiento de los

consumidores, la oferta del mercado corresponde a la conducta de los empresarios. Los
principales elementos que condicionan la oferta son los costos de producción, grado de
flexibilidad de la producción, las expectativas de los productores, cantidad de empresas
del sector, etc. La cantidad ofrecida (oferta) disminuye ante una disminución del precio
y viceversa.

3.3.1.3. Comportamiento del costo

Dentro de los límites de la capacidad de una planta, la empresa puede variar

sus niveles de producción haciendo cambiar la cantidad de insumos ocupados y, por lo
tanto, sus costos variables totales. Dentro de ciertos rangos, los costos fijos se
mantendrán constantes, pero también podrán variar. Una forma de calcular los costos
fijos y variables, para proyectar su comportamiento, es hacerlo mediante una
cuantificación de ambos ítem de costos y de todos sus componentes para distintos
niveles de producción.

3.3.2. Beneficios de un proyecto

La rentabilidad que se estime para cualquier proyecto dependerá de la

magnitud de los beneficios netos que la empresa obtenga a cambio de la inversión
realizada en su implementación, sean estos obtenidos tanto mediante la agregación de
ingresos o a la creación de valor a los activos mediante la reducción de costos.

En términos generales, se consideran variables que impactan positivamente

en el resultado de una inversión a los ingresos, las reducciones de costos y el aumento
de eficiencia, y a los beneficios que no son ingresos, pero que incrementan la riqueza
del inversionista o la empresa.

En el primer caso se encuentran los ingresos por la venta del producto o

servicio que generará adicionalmente el proyecto como resultado de una mejora o
ampliación. En el segundo caso se consideran beneficios que no constituyen ingresos en
caja; por ejemplo, el valor de desecho del proyecto al final del período de evaluación y
la recuperación de la inversión en capital de trabajo.

La tipología general de los beneficios asociados a proyectos de inversión se

muestra en el siguiente gráfico:
 Figura 3.3. Beneficios del proyecto

Fuente: Elaboración propia

3.3.3. Flujos de caja

Existen varias formas de construir el flujo de caja de un proyecto, dependiendo

de la información que se desee obtener: medir la rentabilidad de un proyecto, la
rentabilidad de los recursos propios invertidos en él o la capacidad de pago de un
eventual préstamo para financiar la inversión. Por ello, la estructura que deberá asumir
el flujo de caja dependerá del objetivo perseguido con la evaluación.

Un factor de mucha relevancia en un flujo de caja es la determinación del

horizonte de evaluación que, en una situación ideal, debiera ser igual a la vida útil real
del proyecto, del activo o del sistema que origina el estudio.

Un flujo de caja se estructura en varias columnas que representan los

momentos en que se generan los costos o beneficios de un proyecto. Cada momento
refleja dos cosas: los movimientos de caja ocurridos durante un período (generalmente
un año), y los desembolsos que deben estar realizados para que los eventos del período
siguiente puedan ocurrir.

Si el proyecto se evaluara en un horizonte de diez años, por ejemplo, se deberá

construir un flujo con once columnas, una para cada año de funcionamiento y una
columna que va antes que las demás, se conoce como momento cero.

Una forma de ordenar los distintos ítems que componen un flujo de caja de un
proyecto considera cinco pasos básicos que se muestran en la siguiente figura:
 Figura 3.4. Etapas para la construcción de un flujo de caja

Fuente: Elaboración propia

3.3.4. Análisis de viabilidad

La medición de la rentabilidad de un proyecto no es fácil por las enormes

dificultades que existen para pronosticar el comportamiento de todas las variables que
condicionan su resultado. Por ello, lo común es explicar que lo que se evalúa es uno,
quizás el más probable, de los escenarios que podría enfrentar el proyecto.

La evaluación de un proyecto compara, mediante distintos instrumentos, si el

flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además
de recuperar la inversión. A continuación se explican los denominados Valor Actual
Neto o VAN, la Tasa Interna de Retorno o TIR y el Periodo de Recuperación de la
Inversión o PRI.

3.3.4.1. Valor actual neto (VAN)

Es el método más conocido, mejor y más generalmente aceptado por los

evaluadores de proyectos. Mide la rentabilidad deseada después de recuperar toda la
inversión. Para ello, calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja,
proyectados a partir del primer período de operación, y le resta la inversión total
expresada en el momento cero.

Si el resultado es mayor que cero, mostrará cuánto se gana con el proyecto

después de recuperar la inversión, por sobre la tasa i que se exigía de retorno al
proyecto; si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta exactamente la
tasa i que se quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si el resultado es
negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después
de recuperada la inversión.

3.3.4.2. Tasa interna de retorno (TIR)

Es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno
también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los
flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en
porcentaje.

La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la

Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna
de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima
un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos
netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de
descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo
requerido.

3.3.4.3. Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

Es el tercer criterio más utilizado para evaluar un proyecto y tiene por

objetivo medir en cuanto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo de capital
involucrado.

3.4. Ética para la dirección de proyectos

De forma general la ética, la moral y los principios éticos son conceptos que
tienen mucha relación entre sí mas no son lo mismo, y por tanto preferimos aclarar este
punto para poder describir de una manera más clara la ética en la gestión de proyectos
para ello nos apoyamos en la figura 3.3, donde podemos apreciar la relación que hay
entre estos conceptos.
 Figura 3.5. Diferencia entre ética y moral

Fuente: Elaboración propia

Como vemos la base de la ética y de las normas y Juicios, son los principios
éticos. Son los principios de Autonomía, No Maleficencia, Justicia y Beneficencia los
pilares de una filosofía moral (Ética) y la adhesión de los valores (Moral).

Una empresa, como agente moral, puede decidir libremente sobre sus
actuaciones siempre que no afecte a la libertad de los demás (principio de autonomía),
que no cause daño (principio de no maleficencia), que implique en la decisión a los
afectados (respetando el principio de justicia), y buscando la manera de hacer el
máximo bien a pesar de las circunstancias (principio de beneficencia).

Sea una empresa o un Director de Proyectos, en las decisiones que se tomen

deben de tener en cuenta estos principios, ¿Pero cómo tomar en cuenta estos
principios?, ¿Cómo ordenar nuestros criterios como directores de proyecto antes una
decisión difícil la cual tendrá un impacto en nuestro entorno?, pues bien una manera
correcta de hacerlo es estableciendo un protocolo de toma de decisiones que tome en
cuenta precisamente estos principios, por lo que presentamos el siguiente protocolo para
ello, el cual se basa en la respuesta a las preguntas indicadas a continuación:

3.4.1. Descripción de la realidad

 ¿Cuál es el problema? ¿Es un problema ético, económico, psicológico,

técnico? ¿Qué valores están en conflicto?
  ¿Informarías y consultarías con los afectados por las decisiones? En caso
negativo, ¿por qué? ¿Cuál es el grado de su afectación-implicación? ¿Son
capaces de comprender la realidad? ¿Hay presiones en las decisiones
personales?

3.4.2. Tesis

 La opción que propones, ¿es universalizable? ¿Soluciona o minimiza el

problema sin generar otro nuevo desde una perspectiva completa?
 ¿Satisface a la mayoría de los implicados? ¿Es proporcional el grado de
satisfacción al grado de afectación?

3.4.3. Antítesis

 ¿Cuáles son los puntos débiles objetables de tu propuesta, observables

mejor si se adopta otra propuesta distinta?

3.4.4. Síntesis

 ¿Podrías reforzar tu propuesta contestando a las objeciones y asumiendo

modestamente aquellas irrebatibles?
 Planificar la puesta en marcha del curso de acciones decididas asignando
tiempos y responsabilidades concretas.
 Seguimiento y consiguiente restructuración en caso de imprevistos
importantes.
 Realiza una memoria escrita del caso en aras de propiciar un estilo
organizativo continuo y coherente incentivando los aciertos y esquivando
los errores.

Finalmente después de aclarar los conceptos de ética, moral y bases para las
decisiones, debemos indicar que para los gestores de proyecto hay algunos códigos de
conducta específicos que deben de cumplir, normas como “The code of ethics and
professional conduct” del PMI donde precisa las obligaciones básicas de
responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se
desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y
profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas
profesionales, y de la organización y puesto que los profesionales provienen de culturas
y orígenes diversos, “The code of ethics and professional conduct” se aplica a nivel
mundial.
3.5. Alineamiento estratégico de proyectos

Los proyectos no nacen de una sola idea o como producto de un experimento

hoy en día los está íntimamente ligado a la necesidad de las organizaciones de conseguir
sus metas, tal es así que el PMBoK indica:

“Los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de
una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o
más de las siguientes consideraciones estratégicas:

 Demanda del mercado (por ej., una compañía automotriz que autoriza un
proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la
escasez de combustible),
 Oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ej., un centro de
capacitación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para
aumentar sus ganancias),
 Solicitud de un cliente (por ej., una empresa eléctrica que autoriza un
proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo
parque industrial),
 Adelantos tecnológicos (por ej., una compañía de productos electrónicos
que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora portátil
más pequeña, más económica y más veloz, a partir de adelantos en materia
de memorias de computadoras y tecnología electrónica), y
 Requisitos legales (por ej., un fabricante de productos químicos autoriza un
proyecto para sentar las pautas para la manipulación de un nuevo material
tóxico).

Dentro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para

alcanzar las metas y los objetivos de la organización, a menudo en el contexto de un
plan estratégico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener
beneficios específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los beneficios del
programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico de la organización.

Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, lo

que puede dictar una jerarquía al portafolio, programa o proyectos implicados. Uno de
los objetivos de la gestión del portafolio consiste en maximizar el valor del portafolio
mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los programas, proyectos y otros
trabajos relacionados que lo constituyen. Los componentes cuya contribución a los
objetivos estratégicos del portafolio es mínima, pueden ser excluidos. De esta manera,
el plan estratégico de una organización se convierte en el principal factor que guía las
inversiones en los proyectos. Al mismo tiempo, los proyectos retroalimentan los
programas y portafolios mediante informes de estado y solicitudes de cambio que
pueden ejercer un impacto sobre otros proyectos, programas o portafolios. Se acumulan
necesidades de proyectos, incluso de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del
portafolio, lo que marca a su vez la dirección para la planificación de la organización.”

Pero como logran las organizaciones determinar los proyectos, portafolios o

programas adecuados para alcanzar sus metas u objetivos, pues no es mas que después
de estudios y análisis de la situación actual y futura de las condiciones internas a ellas y
a las de su entorno, algunas de las principales herramientas para estos análisis son:

 PEST, Análisis Político, económico, social y tecnológico del entorno de la

organización. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender
los ciclos de un mercado, la posición de una empresa o la dirección
operativa de la misma.

Figura 3.6. Análisis PEST

Fuente: Elaboración propia

 FODA, Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de

una organización.
 Figura 3.7. Análisis FODA

Fuente: Elaboración propia

 Análisis de las 5 Fuerzas, Modelo estratégico que contempla la evaluación

de fuerzas como: El poder de negociación de los compradores o clientes,
poder de negociación de los proveedores o vendedores, amenaza de nuevos
entrantes, amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los
competidores

Figura 3.8. Análisis de las 5 fuerzas

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO IV. MARCO REFERENCIAL

4.1. Caso de negocio

El mercado de consumo masivo presenta un crecimiento sostenido en el Perú

desde hace varios años. Alicorp ha logrado capitalizar esta coyuntura incrementando su
cuota en el mercado en muchas de las categorías en las que participa, llegando a liderar
muchas de ellas.

Tabla 4.1. Evolución porcentual de la participación de mercado de Alicorp

Fuente: Informe Trimestral de Apoyo & Asociados (Diciembre 2011)

En el rubro específico de detergentes, Alicorp ha registrado un crecimiento

sostenido desde el año 2006 hasta la fecha.
 Figura 4.1. Participación de Alicorp en el mercado de detergentes polvos (2006 –
2011)

Fuente: Alicorp

Este agresivo crecimiento le ha permitido a la compañía desplazar del liderazgo

a la transnacional Procter & Gamble y a Intradevco.

Figura 4.2. Mercado nacional de detergentes polvos (2006 – 2011)

Fuente: Alicorp
 El mercado de detergentes está liderado por un pequeño grupo de empresas del
sector, encontrándose en una fase de crecimiento sostenido. Los estudios de mercado
realizados proyectan la demanda por detergente tal y como se muestra en la tabla 4.2.

Tabla 4.2. Proyección de ventas y participación de Alicorp en el mercado de

detergentes polvos

Fuente: Elaboración propia

Los objetivos de ventas para detergentes quedan definidos por el crecimiento de

mercado y la participación que se desea en el mismo. Hoy Alicorp cuenta con una
planta capaz de producir 72,000 mil toneladas de detergente en polvo al año, cifra que
para el próximo año no cumpliría con igualar la participación de mercado deseada frente
al incremento del mismo.

Figura 4.3. Ventas proyectadas en Miles TM (2013 – 2022)

Fuente: Alicorp
 Por lo tanto, incrementar la capacidad de producción de detergentes será un
punto estrictamente estratégico para que la empresa no pierda la participación del 47%
del mercado que actualmente posee.

Sustentado en los principios y los objetivos estratégicos antes citados, se

requiere la construcción de una nueva planta de detergente en polvo de 15 toneladas
métricas por hora.

Lo que permitirá asegurar la producción y por consiguiente las ventas

proyectadas de detergente en polvo de la organización para los próximos 10 años,
sabiendo que este negocio es considerado pilar estratégico de crecimiento de la
empresa.

El proyecto generará un patrimonio adicional a la empresa de 36.9 millones de

dólares para un periodo de 10 años desde su funcionamiento con una inversión de USD
26.5 millones.

Según las estimaciones, tendrá una TIR de 31%, basado en los cálculos de la
expansión de mercado y la capacidad de venta y plaza que posee la empresa para
colocar el producto y penetrar el mercado.

Tabla 4.3. Resumen de flujo financiero del proyecto (kUSD)

Fuente: Elaboración propia

Los márgenes de la unidad de negocio permiten estimar los ingresos generados

por el proyecto que justifican su puesta en marcha.
 Asimismo es estratégico el porcentaje de market share que permite cumplir con
el objetivo de la organización de posicionarse como líder en el mercado de detergentes
aprovechando al máximo la coyuntura del negocio.

De no realizarse el proyecto, no solo no generaría el patrimonio de los USD 38.2

millones sino que se perdería el liderazgo en el sector haciendo mucho más costoso el
esfuerzo de marketing para poder recuperar la posición de líder.

En los últimos años, la estrategia y facilidad de adaptación del la empresa a las

diferentes necesidades del cliente le ha permitido desplazar marcas competidoras del
mercado. Esta planta permite manejar con mayor eficiencia y tiempo de respuesta
productos que podrían cubrir estas nuevas demandas.

Otro beneficio muy importante es que la planta esta conceptualizada desde sus
inicios para una futura expansión de orden casi similar a la capacidad inicialmente
requerida, con lo cual el proyecto estratégicamente cumple para responder incrementos
no calculados del mercado en horizontes de tiempo menores facilitando inversiones
futuras.

El know how que se tiene gracias al hecho de operar la planta de 72,000 TM/año
por 15 años consecutivos, asegura una alta probabilidad de éxito del proyecto. Además,
se han considerado los costos calculados con la ingeniería básica desarrollada con lo
cual se garantiza que los rangos de fluctuación en la estimación del costo son menores
al 15%.

4.2. Propuesta del trabajo en grupo

4.2.1. Componentes del grupo y jefe del grupo

 Jefe de grupo: Edilberto Casas Urrunaga

PMP Certificado por el PMI, ingeniero mecatrónico con 08 años de

experiencia en mantenimiento, producción industrial y gestión de proyectos.
Ha dirigido proyectos en empresas líderes del sector pesquero y minero, tanto a
nivel nacional como internacional (Antioquia – Colombia). Actualmente se
desempeña como jefe de proyectos en Alicorp, la más grande empresa peruana
dedicada al rubro de productos de consumo masivo para el mercado nacional y
extranjero.
  Secretario: Hugo Aldave Visurraga

Ingeniero mecánico-electricista con 10 años de experiencia en la gestión

de proyectos electromecánicos, administración de contratos, desarrollo de
ingeniería y supervisión de fabricación y montaje en el sector industrial y
minero. Ha gerenciado proyectos en empresas líderes como Siemens y
actualmente se desempeña como ingeniero de proyectos senior en Outotec,
compañía de origen finlandés líder mundial en equipamiento de grandes
unidades mineras.

 Integrante: Esteban Lázaro Yachachín

Ingeniero mecánico con 10 años de experiencia en el desarrollo de

proyectos integrales (ingeniería y construcción) especializado en mecánica y
tuberías. Ha participado en equipos multidisciplinarios para la ejecución de
proyectos en los sectores industrial, minero y de hidrocarburos. Actualmente
labora como ingeniero de tuberías en SNC – Lavalin, empresa líder a nivel
mundial en el desarrollo de proyectos tipo EPCM de gran envergadura.

 Integrante: Jorge Romero Armesto

Ingeniero pesquero con 07 años de experiencia en la creación y desarrollo

de nuevas oportunidades de negocio así como la formulación de estrategias
comerciales. Se ha desenvuelto en equipos multifuncionales orientados a
generar nuevas unidades productivas con alto valor agregado. Actualmente
trabaja como gerente comercial de Amazone S.A.C., empresa que pertenece al
Grupo Hochshild, uno de los principales conglomerados económicos del Perú
con operaciones en el extranjero y que cotiza en la Bolsa de Valores de
Londres.

4.2.2. Justificación de la propuesta (razones)

La selección del tema de tesis está sustentada en un análisis de tres alternativas

propuestas por los integrantes del grupo. Los seis parámetros analizados para la elección
de nuestro tema fueron las siguientes:

4.2.2.1. Disponibilidad de información

Es importante tener acceso a la mayor cantidad de información posible

respecto al proyecto pues son datos de entrada para las diferentes etapas de la tesis.
4.2.2.2. Dominio del tema

Dentro del grupo se cuenta con 3 integrantes que han participado

directamente proyectos de plantas de detergentes.

4.2.2.3. Complejidad del proyecto

Se requiere que el proyecto a elegir tenga un grado de complejidad que nos

permita poner en práctica la mayor cantidad de conocimientos adquiridos durante la
maestría, garantizando como mínimo 500 actividades.

4.2.2.4. Caso de negocio

La propuesta de tesis debe estar, en lo posible, dentro de una unidad de

negocio clave dentro de la organización.

4.2.2.5. Aplicación de las buenas prácticas del PMBoK

La magnitud del proyecto seleccionado debe garantizar que todos los grupos
de procesos y áreas de conocimiento del PMBoK puedan ser aplicados.

Figura 4.4. Justificación de la propuesta

Fuente: Elaboración propia