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Y TITULO PROFESIONAL DE
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
VOCAL:
Lic. MA. Alejandro Rohemer Motta
Mijangos
iii
iv
REGLAMENTO DE TESIS
v
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 3
1.1. Antecedentes
1.2. Justificación 5
1.3. Planteamiento del problema 6
1.4. Delimitación del problema
1.5. Alcances y límites del problema
CAPÍTULO II 8
2.1. Reseña histórica
2.2. Calidad 11
2.2.1. Autores importantes y sus principales aportes 12
2.2.2. Importancia de la calidad total 14
2.2.3. Principios de la gestión de calidad total 15
2.3. Producción ajustada (Lean manufacturing), como modelo de 16
gestión enfocado a la calidad por medio de la eliminación del
desperdicio de recursos, reducción del tiempo y costos de
producción
2.3.1. Principios de la producción ajustada 17
2.3.2. Técnicas Lean
2.3.3. Tipos de desperdicios 19
2.4. Kaizen como una metodología de aplicación para la mejora
continua hasta la calidad total
2.5. Método de las 5´S como principal herramienta operativa para 21
iniciar el cambio hacia la mejora continua y la calidad total
2.6. Industria 26
vi
2.6.1. Clasificación de las industrias
2.6.2 Proceso productivo industrial 27
CAPÍTULO III 29
3.1. Metodología
3.2. Objetivos de la investigación
3.2.1. General
3.2.2. Específicos
3.3. Técnicas 30
3.4. Instrumentos
3.5. Sujetos
3.6. Diseño de la investigación 31
3.7. Estadística
3.8. Análisis e información de resultados 32
PROPUESTA 42
“5’S DE CALIDAD APLICADAS EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE PEQUEÑAS INDUSTRIAS, COMO EL
PRIMER PASO PARA DESARROLLARSE COMO EMPRESAS
COMPETITIVAS, EFICIENTES Y PRODUCTIVAS.”
CONCLUSIONES 59
RECOMENDACIONES 60
BIBLIOGRAFÍA 61
ANEXOS 63
vii
INTRODUCCIÓN
Derivado de dicho problema, se elaboró el presente documento con la visión de que las
pequeñas empresas guatemaltecas inicien el cambio hacia la mejora continua, que
pretende alcanzar una gestión de calidad total por medio de la implementación de
pasos simples que constituyen un proceso continuo denominado 5´S de calidad, como
el primer paso para desarrollar un nuevo sistema, el cual a largo plazo generará
mejores procesos productivos, disminución en el desperdicio de recursos, mayor
productividad, incremento en la satisfacción del cliente y nuevas oportunidades.
1
2
1.1. Antecedentes
A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran
parte de la mano de obra. En ese momento, los ingenieros de la empresa, Eiji
Toyoda y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing,
visitaron las empresas automovilísticas americanas y observaron que el sistema
rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a requerir automóviles
pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible
suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de
aprovechamiento de las capacidades humanas. A partir de estas reflexiones, Ohno
estableció las bases del nuevo sistema de gestión Just in Time (JIT/Justo a tiempo).
3
4
Castillo Tecún, Sonia Pamela (Dos mil trece) de la Universidad Mariano Gálvez de
Guatemala en la tesis titulada “Guía para implementar la gestión de la calidad total
en el mejoramiento y optimización de las funciones organizacionales en instituciones
gubernamentales” propone una guía que brinda a los altos directivos de la
organización, una base para establecer de forma clara los pasos de los procesos y
consolidar funciones, asimismo promueve el progreso institucional y que las
actividades sean desarrolladas con mayor efectividad y eficacia, debido a que están
orientadas hacia una mejora continua.
Flores Mota, María Gabriela (Dos mil tres) en la tesis denominada “Aplicación del
Sistema Kaizen en la industria de empaques flexibles”, elaborada en la Universidad
San Carlos de Guatemala. Establece que el propósito es que no debe pasar un día
sin que se realice una mejora en algún área de la planta de producción, asimismo
indica que para cumplir cada uno de los propósitos que Kaizen ofrece, es necesario
utilizar la herramienta denominada metodología 5’S por estar fuertemente
involucrada con las actividades de calidad, productividad y competitividad que busca
la organización.
1.2. Justificación
1.5.1. Alcances
Demostrar la importancia de herramientas de calidad aplicadas en el proceso
productivo industrial y la manera en que influyen de forma continua en la
optimización de recursos y mejora de los estándares de la empresa.
1.5.2. Límites
Ámbito geográfico
Ciudad de Guatemala.
7
Ámbito institucional
Para fines de estudio se enfocó en una industria química, ubicada en la zona uno
de la Cuidad de Guatemala.
Ámbito temporal
El desarrollo de la investigación se realizó en los meses de junio de dos mil
quince a febrero del dos mil dieciséis, según cronograma de actividades.
CAPÍTULO II
1
Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
8
9
El doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, y
durante la Segunda Guerra Mundial, trabajó en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,
muchos de estos estadísticos militares fueron capacitados en la implementación de
las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el
aseguramiento de la calidad era el fundamento. Entre 1942 y 1945, contribuyó a
mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de la
guerra Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados
Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad. 2
2
Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
10
3
Kaizen como clave del cambio empresarial. http://www.gestiopolis.com/kaizen-como-clave-del-cambio-
empresarial/. Enero, 2004.
4
Ibíd.
11
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en
Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo.
A partir de 1975 la crisis del petróleo actuó como un enorme impulso para elevar aún
más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provocó
una competencia nueva en el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes
asiáticos encabezados por Japón así como de otras naciones del Pacífico como
Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad llevaron
a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles, los japoneses se convirtieron en los dueños del mercado global de los
automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas
áreas jamás tocadas por éstos, como la relojería, las motocicletas, la industria
electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses
haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Calidad Total
se convirtieron en los dueños del mundo, a partir de los años 90 sólo los países que
han tenido un verdadero y estricto control de calidad y que han aplicado normas de
calidad y sistemas de certificación como el ISO 9000 han tenido cabida en el mundo
del siglo XXI, el nuevo milenio tiene en la globalización de la calidad el fundamento
específico para la competitividad.5
2.2. Calidad
5
Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
6
Carro Paz, Roberto y Daniel González Gómez. Administración de la calidad total. Universidad Nacional
de Mar del Plata. Argentina. Pág. 1
12
Edward Deming
Uno de sus aportes significativos es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo. El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también
como “Espiral de mejora continua”, consiste en:
Philip Crosby
Su filosofía se basa en lograr cero defectos, es decir elevar las expectativas de
la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Las
empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.
Kaouru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Establece los
diagramas de causa y efecto como herramienta para ordenar y documentar las
causas de la variación de calidad en producción.
Círculos de calidad
Es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un
grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar
algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las metas de los círculos de
calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.7
7
Los grandes maestros de la calidad. http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot. com/p /maestros-y-sus-
aportes.html. Septiembre, 2012.
15
8
Carro Paz, Roberto y Daniel González Gómez. Administración de la calidad total. Universidad Nacional
de Mar del Plata. Argentina. Pág. 2
16
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define
la forma de mejora y optimización de un sistema de producción identificando y
eliminando todo tipo de desperdicios, es decir aquellos procesos o actividades que
usan más recursos de los estrictamente necesarios.11
La filosofía tiene como objetivo final, generar una nueva cultura organizacional de
mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo, para ello es
indispensable la aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de
técnicas que cubren la práctica total de las áreas operativas de fabricación.
9
Los 8 principios de gestión de la calidad. http://blogdecalidadiso.es/los-8-principios-de-gestion-de-la-
calidad/. Marzo, 2015.
10
Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
11
Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización industrial. Madrid,
España 2013. Pág. 10
17
Debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y
sostenible.12
12
Ibíd. Pág. 11
13
Lean manufacturing. https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing. Enero, 2016.
18
ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y
las columnas lo sean.14
LEAN MANUFACTURING
Excelencia en operaciones
Mayor calidad, reducción de costos, menor tiempo de entrega, motivación, mayor seguridad
14
Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización industrial. Madrid,
España 2013. Pág. 17
19
2.4. Kaizen como una metodología de aplicación para la mejora continua hasta
la calidad total
15
7+1 Tipos de Desperdicios. http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html.
Septiembre, 2008.
20
El mensaje de la metodología es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la organización y trae consigo
resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso
relativamente corto y a un bajo costo apoyado en la sinergia que genera el trabajo
en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la
dirección de la compañía.
16
Imai, Massaki. Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Editorial CECSA. México, 1998.
Pág. 42
21
2.5. Método de las 5´S como principal herramienta operativa para iniciar el
cambio hacia la mejora continua y la calidad total
Las 5´S son una herramienta de productividad industrial japonesa que pretende
mejorar la calidad, el entorno laboral y eliminar obstáculos que impidan una
producción eficiente, asimismo requiere el compromiso personal y duradero en
temas como la limpieza, organización, seguridad e higiene. Es una técnica que se
aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su baja complejidad y
efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que
aborde el lean manufacturing o cualquier proceso orientado hacia la calidad total.
El método se llama así, porque representa acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienzan con la letra S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Se debe eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles que
no agregan valor al procedimiento que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto
17
Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización industrial. Madrid,
España 2013. Pág. 17
18
Principios del método de las 5S. http://www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-
5s/#Cuales_son_las_5S. Junio, 2014.
22
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo
ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso, los límites de las áreas de
trabajo y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel
de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de
un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.
19
Ibíd.
23
La estandarización permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras
“S”, porque sistematizar lo conseguido asegura efectos perdurables. Estandarizar
supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera
que la organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor
manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un
papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una conducta
de incumplimiento, lo más probable es que dicha conducta se multiplique.
20
5S. https://es.wikipedia.org/wiki/5S. Febrero, 2016
21
Ibíd.
24
Cabe resaltar que existen 4´S adicionales pero son denominadas "de apoyo",
utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga buenos
hábitos y la aplicación práctica de las 5´S iniciales, las cuales están relacionadas
directamente con los recursos tangibles de la empresa. Las 4´S complementarias
son:
Shikari – Constancia
Shitsukoku – Compromiso
Seisho – Coordinación
Seido-Sincronizar
23
La técnica de las 5 S para empresas seguras y limpias.
http://www.monografias.com/trabajos101/tecnica-5-a-sa-empresas-seguras-y-limpias/tecnica-5-a-sa-
empresas-seguras-y-limpias.shtml. Julio, 2014
26
2.6. Industria
24
Tipos de industrias. http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_industrias.html.
27
25
Ibíd.
26
Ibíd.
27
Definición de proceso productivo. http://www.definicionabc.com/economia/proceso-productivo.php.
28
3.1. Metodología
3.2.1. General
Determinar la necesidad de implementar la metodología de las 5’S de calidad, que
cimente en las industrias las bases necesarias para conformarse como una empresa
competitiva, eficiente y productiva.
3.2.2. Específicos
Identificar si los colaboradores emplean procesos de clasificación de materiales
útiles e innecesarios, que facilite el acceso a las herramientas y suministros de
trabajo.
Comprobar si existen mecanismos de orden y limpieza que proyecten un óptimo
ambiente laboral y asimismo contribuyan a reducir accidentes y daños en los
equipos.
29
30
3.3. Técnicas
3.4. Instrumentos
3.5. Sujetos
3.7. Estadística
Pregunta No. 1
¿Realiza inventarios periódicamente de las cosas útiles en el área de trabajo, para
separar lo que es necesario y deshacerse de lo es inútil?
Gráfica 1
Si
0%
No
100%
Pregunta No. 2
Gráfica 2
No, 16%
Si, 84%
Pregunta No. 3
Gráfica 3
Si, 16%
No, 84%
Pregunta No. 4
Gráfica 4
No, 34%
Si, 66%
Análisis: Un 66 % de los trabajadores afirma que todas las áreas de las empresas
se encuentran en óptimas condiciones de limpieza, sin embargo un 34 % contradice
dicha afirmación, comprobando que la organización vela por la limpieza pero hay
aspectos o áreas que deben mejorar y es importante identificarlas.
36
Pregunta No. 5
¿Encuentra los materiales y equipo para ejercer su trabajo de forma inmediata, sin
necesidad de desplazarse para buscarlo?
Gráfica 5
Si, 16%
No, 84%
Pregunta No. 6
¿Dispone de un lugar especial para colocar todos los materiales que no usa
frecuentemente?
Gráfica 6
Si, 0%
No, 100%
Pregunta No. 7
Gráfica 7
Si, 18%
No, 82%
Análisis: La rotulación de las áreas y los estándares ayudan a los miembros de las
organizaciones a mantener los espacios de la misma manera siempre y en este
caso, el 82 % de los colabores niega conocer dicha rotulación, lo que se genera un
desorden constante a pesar de los esfuerzos por mantener el orden.
39
Pregunta No. 8
Gráfica 8
Si, 0%
No, 100%
Pregunta No. 9
Frecuencia Frecuencia
Aspecto Respuesta
absoluta relativa
Clasificar, diferenciar entre lo Si 5 83 %
1 que es necesario y lo que no es
útil. No 1 17 %
Establecer orden, colocando un Si 5 83 %
2
lugar para cada cosa. No 1 17 %
Si 4 67 %
3 Limpieza.
No 2 33 %
Todo siempre igual: clasificado, Si 6 100 %
4
ordenado y limpio. No 0 0%
Que todos los miembros tengan Si 6 100 %
5
hábito de orden y limpieza. No 0 0%
Gráfica 9
100% 0% 0%
17% 17%
90%
33%
80% No
70%
60% Si
50% 100% 100%
83% 83%
40%
67%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5
Pregunta No. 10
¿Cree que usted que en las pequeñas empresas deben usarse métodos para
asegurar la calidad?
Gráfica 10
No, 0%
Si, 100%
4.1. Presentación
La presente propuesta pretende darle a conocer a los gerentes y operarios de las
empresas con procesos productivos industriales, la metodología de las 5’S y su
relación con la calidad y la mejora continua, asimismo encontrarán lineamientos e
información importante para su aplicación.
4.2. Justificación
El método de las 5’S de calidad, denominado de esta manera por las iníciales de
cada una de sus etapas (seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke), es una práctica de
gestión japonesa indispensable para lograr una empresa de calidad total. Fue
42
43
4.3. Objetivos
Objetivo general
Generar un cambio de conductas mediante la implementación de las 5’S de calidad,
las cuales reflejaran en un cambio sustancial en la cultura organizacional y los
indicadores de desempeño de la empresa.
Objetivos específicos
Mejorar los diferentes ambientes laborales y crear un entorno seguro para los
empleados con el propósito incrementar la productividad y el bienestar general.
Crear una actitud empresarial de cero defectos con el fin de reducir costos, evitando
desperdicios de inventario, equipos no disponibles por daños y personal
desocupado.
Mejorar la calidad de los procesos de producción.
Alcance
El presente plan de capacitación está diseñado para ser implementado en el área de la
empresa en donde ocurren los procesos productivos, no obstante, puede ser
implementado en todas las áreas de la empresa.
Objetivos
Elevar la productividad de todos los miembros, asimismo incrementar el rendimiento de
la empresa.
Elevar el interés por las gestiones de calidad aplicadas en los procesos productivos.
Fomentar el empoderamiento del personal involucrado y promover altos niveles de
sinergia que faciliten el proceso de implementación.
Disminuir riesgos potenciales de accidentes laborales.
Reducir tiempo muerto en el proceso de producción, mediante el fácil acceso a
materiales, documentos, herramientas y otros recursos utilizados en los procedimientos.
Metas
Capacitar al personal encargado de la producción, logrando la identificación y el
compromiso de cada individuo.
Capacitar a todo el personal del área administrativa, con el objeto de apoyar el proceso
y el seguimiento de la metodología
Estrategia
Capacitación teórica 25% y practica en un 75%.
Se inducirá al dialogo y a conceptos concretos como método de capacitación.
Recursos humanos
Estará conformado por los participantes del área operativa y administrativa, asimismo el
Jefe de Control de Calidad, quien será el encargado de llevar a cabo la capacitación,
debido a que es una persona especializada en temas y gestiones de calidad.
45
Materiales
Infraestructura: las actividades de capacitación se llevaran a cabo dentro de la
empresa, en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia para dichos fines.
Mobiliario, equipo y otros: estará conformado por mesas de trabajo, pizarra,
marcadores, computadora y proyector de imágenes.
Presupuesto
Actividad Cantidad Costo unitario Costo total
Marcadores de 3 Q10.00 Q30.00
colores
Hojas papel bond 100 Q0.10 Q10.00
Alquiler de 4 Q150.00 Q600.00
cañonera
TOTAL Q640.00
Cronograma de actividades
Actividad Marzo Abril
1 2 3 4 1 2 3 4
Preparacion
Reunion: recursos humanos y Jefe de X
control de calidad
Capacitacion
Las 5’s de calidad, aspectos X
importantes
Primera S: seiri - clasificar X
Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
Segunda S: seiton - orden X
Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
Tercera S: seiso - limpieza X
Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
Cuarta S: seiketsu - estandarización X
Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
Quinta S: shitsuke - disciplina X
Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
Proceso de control, explicacion de X
aspectos importantes que seran
evaluados
46
4.4.2.1. Clasificación
Normas
Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que
tomar en cuenta los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o
imposible reposición como lo es la maquinaria o equipo. Hay que analizar esta relación
de compromiso y prioridades.
Proceso de implementación
1. Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los
elementos innecesarios y colocarlos en un lugar seleccionado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
¿Es necesario este elemento?
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Sellos de color
Color del sello Indicación
TARJETA ROJA
No. _________
Área/Departamento _____________________________________________________
Descripción ____________________________________________________________
Categoría
Razón de la tarjeta
__ Maquina/Equipo__ Equipo eléctrico
__ Herramienta__ Instrumento __ Material innecesario
__ Equipo mecánico__ Materia prima __ Defectuoso
__ Material de oficina __ Producto terminado
Otros ___________________________
Otros_______________________________
Acción requerida
Otros _________________________________________________________________
Beneficios
Mayor seguridad para el trabajador en su puesto de trabajo.
Liberar espacio útil en planta y oficinas
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción que se van
agotando, carpetas con información, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, permite apreciar con facilidad los fallos en los equipos, que frecuentemente
quedan ocultos por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de ellos.
Mayor productividad en el uso del tiempo.
4.4.2.1. Orden
Normas
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out), utilizada en teoría de colas
para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento
será aquél que entró primero.
49
Proceso de implementación
Los principales criterios que deben ser tomados en cuenta al momento de organizar,
son los siguientes:
La frecuencia y secuencia de uso debe ser lo principal para organizar documentos,
equipos, herramientas, objetos y materiales necesarios en el lugar de trabajo.
Asumir el “Principio de las 3F”: fácil de ver, fácil accesibilidad y fácil de retornar a la
ubicación original.
Utilice el método PEPS, primero en entrar primero en salir.
Todo debe tener su nombre o código y lugar identificado.
Cabe mencionar que simultáneamente, se debe ejecutar un operativo preliminar de
limpieza con el propósito de limpiar espacios sucios de donde fueron removidos objetos
innecesarios.
2. Controles visuales
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario identificar estas
localizaciones de forma que cada uno sepa dónde están las cosas y cuántas cosas de
cada elemento hay en cada sitio. Por lo que se implementan controles visuales,
representados mediante elementos físicos, gráficos, numéricos o de color, colocados en
áreas visibles con el objetivo de lograr que exista un solo lugar para cada cosa y
faciliten la visión de las condiciones normales y anormales. Se deben implementar
controles visuales para:
Indicaciones que ayuden a evitar errores operacionales.
Rótulos que indiquen nombres de áreas secciones o departamentos.
Salidas de emergencia, alertas de peligro y señalización de pisos.
Sitio donde se encuentran los elementos
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
proceso de trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y productos o materiales
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores, de botones de actuación, válvulas y actuadores.
Conexiones eléctricas.
Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
Paneles con siluetas de herramientas u otros elementos de oficina en su lugar de
colocación.
Líneas cebra para indicar áreas con riesgo.
Plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan.
Tarjetas con indicaciones de inventarios máximos y mínimos en tramarías y anaqueles.
ZONA DE MEZCLA
Materia prima: _________________________________
Cantidad mínima: _______ Cantidad máxima: _______
Disponible: ___________________________________
Área de trabajo: _______________________________
51
3. Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir
protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de
facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de
guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento
sobre el funcionamiento del equipo.
Beneficios
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
El ambiente de trabajo es más agradable y la seguridad incrementa debido a la
demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo.
Sistemas simples de control visual del stock de materiales e insumos necesarios para el
proceso.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías, eliminando asimismo las
pérdidas por errores.
Mejora de la productividad global de la planta.
4.4.2.3. Limpieza
Normas
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Optimizar el tiempo dedicado a la limpieza y la inspección
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria, se debe limpiar para
inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir anomalías desde su
origen
52
Proceso de implementación
Se debe entender la limpieza como una inspección, al limpiar y eliminar las fuentes de
suciedad se debe asegurar que todos los medios se encuentren en perfecto estado
operativo, observar su funcionalidad lo que permitirá evitar el deterioro y contribuir a la
eliminación de despilfarros. Cabe mencionar, que no significa descargar
responsabilidad al personal de mantenimiento, sino una forma de cultivar hábitos de
orden y limpieza.
4. Mapa de 5’S
Es un plano o grafica de la empresa, en el mismo las áreas se dividen en sub áreas en
donde se pueden visualizar los materiales, maquinas, equipos, archivos de
documentos, estanterías, escritorios y otros elementos importantes. En cada sub-área
debe figurar el nombre de la persona responsable de la limpieza y organización de la
misma.
El plano debe ser colocado en un lugar visible dentro de cada área de forma en que sea
utilizado como recurso visual que fortalezca la estandarización de las actividades de
orden y limpieza.
5. Control de limpieza
El Jefe de Control de Calidad supervisara las acciones de limpieza utilizando el
siguiente formato, en el cual debe establecerse el responsable de realizar la acción, el
día y la hora en que fue realizada, asimismo las observaciones de los hallazgos durante
el proceso. (Anexo No. 4)
Beneficios
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
54
4.4.2.4. Estandarización
Normas
Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de zonas”.
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
Proceso de implementación
1. Estandarización del conocimiento
Establecer y difundir la política de calidad del área de trabajo, asimismo las normas,
procedimiento e instrucciones de clasificación, organización y limpieza.
Formalizar en los manuales las listas de verificación para la implementación de las
primeras 3’S.
3. Asignar responsabilidades
Para mantener las condiciones de las tres primeras 3’S y que sean parte de una rutina
diaria, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades
sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Las herramientas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
Mapa de las 5’S preparado en Seiso, que representa la distribución del trabajo de
limpieza diario.
Tablón de gestión visual donde se registraran aspectos relevantes del proceso, se
publicaran reconocimientos, instrucciones e información en general y el avance de cada
S implantada.
Premiación por desempeño sobresaliente.
Beneficios
Elaborar y cumplir estándares para mantener los niveles conseguidos con las tres
primeras “S” y comprobar que éstos se aplican correctamente.
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto
de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
4.4.2.5. Disciplina
Normas
Respetar las reglas, normas y estándares establecidos, con el objeto de mantener el
estado de las cosas.
56
Proceso de implementación
La disciplina consiste en la voluntad de las personas y solo la conducta demuéstrala su
presencia, pero se deben crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
1. Visión compartida
Es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de
sus empleados, estas deben estar dirigidas hacia el logro de mentas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos
será difícil crear respeto a los estándares y las buenas prácticas de trabajo.
2. Formación
A pesar de los planes de capacitación, los procesos de creación de cultura y hábitos
buenos en el trabajo se logran a través del ejemplo y el involucramiento de los altos
mandos. No se le puede pedir compromiso al área operativa de la empresa, si el área
administrativa descuida por completo su área de trabajo.
Beneficios
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa,
siguiendo los estándares establecidos.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
La moral en el trabajo se incrementa.
Los niveles de calidad serán superiores debido al respeto integro de los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
Permite mantener las “S” anteriores, porque permite la constancia en cada una de las
5’S.
La evaluación de auditoria deberá ser complementada con fotografías que reflejen las
situaciones diferentes a las deseadas, estas servirán como referencia para posteriores
acciones correctivas, cabe mencionar que el equipo de auditoria estará integrado por el
Jefe de Control de Calidad y el Gerente General, ellos deberán exponer todos los
hallazgos al personal responsable del área y deberán escuchar comentarios y
opiniones.
Se propone que las auditorias sean realizadas sin previo aviso y de forma periódica,
para efectuar la evaluación basándose en la realidad, es necesario establecer criterios
de evaluación, por consiguiente se plantea el formato adjunto. (Anexo No. 5)
CONCLUSIONES
59
RECOMENDACIONES
2. Retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios
para las operaciones de producción, los elementos necesarios se deben
mantener cerca, mientras que los innecesarios se deben retirar o eliminar para
evitar problemas de espacio, despilfarro de recursos y pérdida de tiempo
productivo.
4. Que los procesos, los formatos de control visual, rótulos, las hojas de evaluación
y todos los mecanismos utilizados para estandarizar los procesos de
clasificación, orden y limpieza, estén en constante revisión y sean actualizadas
según las necesidades de la empresa.
60
BIBLIOGRAFÍA
e-grafías
61
62
Anexo No. 1
64
65
Anexo No. 2
66
67
68
69
70
71
Anexo No. 3
72
Anexo No. 4
73
Anexo No. 5
Departamento:
LISTA DE EVALUACIÓN 5’S Responsable:
ÁREA DE PRODUCCIÓN Calificación Calificación Fecha:
anterior actual
_____/100 _____/100 ________
Calificación
S Criterio a evaluar
0 1 2 3 4
Existencia de materiales y
Materiales y
herramientas innecesarias en el área
herramientas
de trabajo.
Todos los materiales y herramientas
Materiales y
ubicados en el área están
seiri - clasificar
herramientas
regularmente en uso
Maquinaria y La maquinaria y equipo ubicado en
equipo el área estar regularmente en uso
Todo lo que es de uso no frecuente
en el proceso productivo, están en
Control visual
un área que se puede distinguir a
simple vista.
Existen estándares claros para
Estándares
eliminar excesos
Subtotalseiri
Todos los materiales y herramientas
Materiales y
tienen un lugar asignado e
herramientas
identificado.
Los materiales y herramientas están
Materiales y organizados de forma que facilita su
herramientas localización y retorno después de
utilizarse.
seiton - orden
Pisos
polvo
Todo el mobiliario está libre de polvo
Mobiliario
o cualquier otro tipo de suciedad
Las áreas de trabajo se encuentran
Área de libres de fugas de agua, mal olor,
trabajo vidrios rotos, equipo en mal estado,
persianas o cortinas sucias
Subtotalseiso
74
91 - 100 Excelente
71 - 90 Muy Bueno
51 - 70 Promedio
31 - 50 Por debajo del promedio
0 - 30 Insatisfactorio