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1.

Las razones para cambiar la cultura organizacional puede ser por: “…lograr
una mayor rentabilidad, adaptarse a nuevas estrategias del negocio, como por
ejemplo pasar de ser una empresa regional o nacional, o de nacional a
internacional, en unos casos podríamos estar hablando de la supervivencia del
negocio, o se cambia la cultura, o simplemente desapareceremos.” (Urdaneta,
página 1)
2. La cultura organizacional (metáfora del Iceberg)
3. Forma de comprender la cultura organizacional
4. Parte invisible=creencias, actitudes, relaciones interpersonales, etc.
5. Para comprender la cultura organizacional hay que verlo de manera global.

“La cultura tiene que ver con la forma en que organizamos la empresa, lo que decimos
que hacemos y qué haremos, más la forma cómo realmente lo hacemos.” (Urdaneta,
página 2)

Las estrategias son la forma de concretar la cultura. No se pueden mantener las


mismas estrategias y esperar resultados distintos. Por ejemplo, si se produce un
conflicto con el sindicato de una empresa, no se puede tratar siempre con la misma
estrategia, puesto que los objetivos siempre cambian.

Pasos para cambiar la cultura organizacional.

I. Alinear la cultura a las estrategias empresariales.


Pasos:
1. Definición de la visión, lo que se quiere. Alta gerencia. Resultado: La alta
gerencia se sensibiliza con la cultura actual, de la necesidad de cambio y de lo
que hay que hacer.
2. Comunicar claramente lo que se quiere. Resultado: Los distintos grupos de
personas comprenden que es necesario cambiar y el porqué de este cambio, así
como ganar aliados para el proceso.
3. Toma de decisiones. Mensajes coherentes con las acciones. Resultado: Los
distintos grupos y personas comienzan a entender que el cambio se inició y no
quedó en palabras, algunos grupos de indecisos y de opositores poco a poco
comienzan a ser aliados.
4. Apoyo y conducta de los líderes: Con el modelaje la mayoría de grupos y
personas comienzan a apoyar el cambio. Coherencia de los lideres.

http://huconsulting.net/wp-content/uploads/2014/10/COMO-CAMBIAR-LA-
CULTURA-ORGANIZACIONAL.pdf
“El cambio puede proporcionar la mejoría continua en las empresas y fomentar el
establecimiento de mecanismos para la adhesión al ritmo de las presiones globales.”
(Dias, 1)

1. No hay ninguna estrategia eficaz sin una conexión con la comunicación, con la
cultura y con el comportamiento humano.
2. Uno de los problemas en la dinámica actual, es la idea equivocada de que los seres humanos
absorben todo, como algo innato.
3. El discurso de un cambio unidireccional, como algo autoritario, todavía esta
presente en muchas organizaciones.
4. “Hoy en día, sabemos que el trabajo no es
simplemente un resultado de los mecanismos, ni de las tecnologías o tareas. En
todos los niveles, la cultura influye profundamente el comportamiento de
individuos y organizaciones" (ADLER, 2002, p. 25).
5. La información no es suficiente para que las personas acepten todo como
verdad.
6. La cultura es siempre un fenómeno colectivo, ya que es al menos en parte,
compartida por las personas que viven en el mismo entorno social donde
se adquiere. Podemos definirla como la programación colectiva de la
mente que distingue a los miembros de un grupo o clase de personas en la
cara de otra (HOFSTEDE, 2003, p. 19).
7. La situación actual de una empresa permite descifrar el código de la cultura.
8. La comprensión de los negocios entro del concepto de cultura, permite la
creación de una visión estratégica para el cambio a través de los diagnósticos
de las peculiaridades de cada realidad corporativa.
9. Teniendo en cuenta las variables que pueden definir las estrategias de la
organización, es esencial la realización de una lectura de la situación actual.
10. Diagnóstico del entorno corporativo. Variables importantes a considerar.
1. Proceso decisorio: el define cómo se toman las decisiones en la empresa. Si
las decisiones están centralizadas o descentralizadas, se concentran en la parte
superior de la jerarquía o están dispersas por la periferia de la organización.
2. Comunicación: define cómo la información es transmitida y recibida dentro
de la organización. Si el flujo de información es solamente vertical, si es
vertical, de mano doble y también horizontal.
3. Las relaciones interpersonales: define cómo las personas se relacionan entre
sí en la organización y qué grado de libertad hay en las relaciones humanas. Si
los recursos humanos trabajan juntos o separados en equipos aislados de
interacción humana.
4. Sistemas de recompensas y puniciones: define la forma en que la empresa
motiva o no a las personas a comportarse de una determinada manera.
11. Si la cultura es la suma de las premisas básicas como asegura Schein (1982, 1999,
2004), la lectura de la realidad que compone el intercambio de equipos, cambio de
comportamiento o de gestión, la reducción de personal y introducción de tecnología,
son, antes de todo, un proceso de comunicación.
http://www.razonypalabra.org.mx/varia/77%202a%20parte/32_Dias_V77.pdf
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

Parecer ser de sentido común, que la mejor estrategia para la implementación del cambio cultural
en las organizaciones, es aquélla que señala que deben implementarse los cambios más sencillos,
seguros y menos costosos. Sin embargo, un aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en
la organización: si se trata de un cambio por sistemas o por un cambio de cultura.

El cambio sistémico de la cultura organizacional.

El cambio sistémico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias:

1).- Cambio sistémico.

En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsitemas de la organización, lo que


traerá consigo algunos cambios culturales.

El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teoría de los sistemas,
es decir un cambio sistémico, el cual puede efectuarse según el modelo de ciclo de cambio por
sistemas:

De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de
colección y análisis de los datos, es decir, con el diagnóstico de las fallas de los subsistemas y las
acciones que requieren para corregirse. Las actividades en cada una de las etapas de este ciclo de
cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que pueden estar siempre bajo control.

2).-El cambio de la cultura organizacional puede llevar a un cambio en los subsistemas social,
técnico y administrativo.

Este tipo de cambio de la cultura organizacional se dirige a la realización de acciones que


modifiquen los artefactos, creencias, valores, supuestos, premisas básicas, etc. Sin El proceso de
cambio cultural es revolucionario y radical siempre, con conflictos a resolver, conforme a las
siguientes etapas difíciles de controlar :

Liderazgo No es esencial el cambio. El cambio es crucial.

En el cambio cultural de una organización, a cultura existente es la que determina la estrategia a


seguir:

a.- Cambio cultural aparente.

b.- Revolución cultural.

c.-Evolución cultural planeda.

Estas estrategias de cambio cultural tienen diferentes impactos según se trate de cambiar culturas
fuertes y débiles, funcionales y disfuncionales, etc.

a.-Cambio cultural aparente.

Este tipo de cambio cultural enfatiza el papel que juegan los valores en los comportamientos de las
personas, al considerárseles como lo que es más importante para alcanzarse y preservarse. Los
sistemas de valores sirven como marcos de referencia para evaluar los estímulos que recibimos y
que motivan nuestras inclinaciones y predisposiciones de preferncia o rechazo hacia algo, es decir,
generan actitudes, las que finalmente forman las pautas del comportamiento que nos impulsan a la
acción. El cambio cultural aparente utiliza sistemas de reforzamiento de estímulos positivos y
negativos para cambiar los comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de
valores.

b.- Revolución cultural.

Es una estrategia de adaptación organizacional rápida a las demandas de su entorno con sistemas
de creencias y valores que pueden ser contradictorios, acompañadas de cambios radicales en sus
estructuras, procedimientos, sietmas, políticas y normas. La revolución cultural puede darse:

1).- Cambio de personal en las posiciones estratégicamente importantes, cuyos valores y creencias
estén más identificados con la nueva cultura. Una manera de hacer este cambio de personal es la
destrucción del grupo que mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a
otros grupos que neutralicen sus comportamientos y acciones, o bien reemplazando a todos
aquéllos miembros que debido a sus antecedentes de formación personal, se determine que es
muy difícil que cambien sus supuestos fundamentales.

2).- Imponer los comportamientos esperados por los nuevos valores de la cultura organizacional.

c.-Evolución planeada de la cultura.

La planeación cuidadosa de los cambios culturales para que se efectúen sin rupturas violentas con
los sistemas de valores y creencias imperantes, antes más bien, con la aceptación voluntaria de los
valores deseables. Hay un gran número de técnicas que son usadas por los facilitadores del
cambio cultural en las organizaciones, como lo señala Sherwood (1988). Algunas de las
herramientas más usadas en este tipo de estrategia de cambio cultural, son los programas de
capacitación y adiestramiento administrativo y el empleo de encuestas para la realimentación.
Según Harrison y Pietry (1991), el cambio cultural a través de programas de desarrollo
administrativo y encuesta por realimentación, se realiza a través de un proceso similar al siguiente:

1).- El programa de cambio se inicia con un curso tradicional de entrenamiento administrativo.

2).- Aplicación de cuestionarios para realimentación que proporcionen datos e información acerca
de las actitudes y percepciones de los empleados, a quienes se les dan a conocer y son discutidos
en grupos de trabajo.

3).- La alta dirección motiva y refuerza el cambio cultural.

Tomando como base los apuntos anteriores en la formulación e implementación de esta estrategia,
un programa completo de cambio cultural en una organización se efectuó de la siguiente forma:

Fase 1: Curso básico de habilidades de supervisión y administración.

Fase 2: Curso de habilidades de liderazgo.

Fase 3: Encuesta para realimentación, acción de planeación y reforzamiento administrativo. La


información que se genera ayuda a la definición y delimitación de los problemas. Esta fase consiste
en tres componentes complementarios:

1).-Una intervención con encuesta para realimentación. Los datos generados deben ser
interpretados y analizados en forma imparcial y objetiva. Se puede tener control sobre la
información que se genera, cuando se decide por el tipo de preguntas que se deben realizar a los
empleados.

2).-Un curso sobre habilidades para resolución de problemas en equipo.

3).-Una presentación de equipo para la alta dirección, y

4).-El seguimiento.

Así, el cambio cultural de la organización donde se implementó el programa, fue el resultado del
entrenamiento administrativo, el empleo de la encuesta realimentadora y del reforzamiento del
modelo de la cultura organizacional deseada. La técnica de cuestionarios para la realimentación es
una intervención de cambio cultural apropiada en cualquier cultura nacional, independientemente
de las características señaladas por Hofstede (1980b).

Los consultores que implementaron este programa encontraron las siguientes lecciones:

1).-El compromiso de la alta dirección para lograr resultados a través del reforzamiento conductual
del modelo deseado.

2).-La necesidad para la evaluación contínua del proceso dinámico de cambio cultural

http://www.eumed.net/libros-
gratis/2007b/301/metodologia%20para%20el%20cambio%20cultural.htm

estos cambios se asocian a menudo con


la revisión significativa de la estrategia comercial de la empresa,
que, a su vez, puede requerir la modificación de las estructuras y
procesos internos, así como su cultura corporativa para apoyar la
nueva dirección. Tal cambio fundamental implica un nuevo
paradigma para la organización y gestión de organizaciones.
Implica cualitativamente diferentes formas de percibir, pensar y
comportarse de organizaciones.(505)

La cultura de una organización es el patrón de supuestos, valores y normas que son más o menos compartidos
por miembros de la organización. Un cuerpo ING en crecimiento- de la investigación ha demostrado que la
cultura puede afectar a la formulación e implementación de estrategias, así como la capacidad de la empresa
para alcanzar altos niveles de rendimiento. El cambio cultural implica ayuda- ing ejecutivos y administradores
de alto nivel a diagnosticar la cultura existente y hacer las modificaciones necesarias en los supuestos básicos
y valores comportamientos organizacionales subyacentes.(505)

Concepto de la Cultura
A pesar del aumento de la atención y la investigación dedicada a la cultura corporativa, todavía hay cierta
confusión acerca de lo que el término “cultura” significa en realidad cuando se aplica a las organizaciones. 48
Martin afirma que la cultura puede ser vista desde un enfoque integrado, una diferenciada o una perspectiva
fragmentada. 49 La visión integrada se centra en la cultura como un fenómeno organizativo compartido;
representa un conjunto estable y coherente de creencias acerca de la organización y su entorno. En contraste
con la perspectiva integrada, la visión diferenciada argumenta que la cultura no es monolítico, sino que se ve
mejor en términos de subculturas que existen en toda la organización. Si bien cada subcultivo es localmente
estable y compartida, es mucho lo que es diferente a través de las subculturas. Finalmente, la vista
fragmentada sostiene que la cultura siempre está cambiando y está dominado por la ambigüedad y la paradoja.
Resumiendo cultura de una organización a partir de un punto de vista fragmentada es algo sin sentido. (520)

A pesar de estos diferentes puntos de vista culturales, hay un cierto acuerdo sobre los elementos o aspectos de
la cultura que normalmente se miden. Incluyen los artefactos, normas, valores y supuestos básicos que son
más o menos compartidos por miembros de la organización. Los significados atribuidos a estos elementos
ayudan a los miembros tengan sentido fuera de la vida cotidiana en la organización. El significado de la señal
de cómo el trabajo que se debe hacer y evaluado, y cómo los empleados son a se relacionan entre sí y con
otras personas importantes, tales como clientes, proveedores y agencias gubernamentales. (521)

En resumen, la cultura se define como el patrón de los artefactos, normas, valores y supuestos básicos sobre
cómo resolver los problemas que funciona lo suficientemente bien como para ser enseñado a los demás. 51 La
cultura es un proceso de aprendizaje social; es el resultado de decisiones anteriores sobre y experiencias con
la estrategia y diseño de la organización. (521)

El creciente reconocimiento de que la cultura puede desempeñar un papel importante


en la implementación de la nueva
estrategia ha impulsado el interés en el tema, especialmente en aquellas empresas que
necesitan para adaptarse a entornos
turbulentos. (522)