METODOLOGÍA DE LA

INVESTIGACIÓN
Analiza los procesos y las áreas de conocimiento de la
dirección de proyectos para administrar proyectos de
diversa índole. Determina los procesos y áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos mediante un
análisis para la administración de proyectos.
Contenido
Bienvenida ............................................................................................................................... 4
Temario ........................................................................................................................................ 4
Bibliografía .................................................................................................................................. 6
Evaluación ................................................................................................................................... 6
Entregables .................................................................................................................................. 7
Metodología ................................................................................................................................. 7
Evidencia 1. Selección del proyecto ..................................................................................... 9
Evidencia 2. Alcance de proyecto ....................................................................................... 12
Introducción .............................................................................................................................. 14
Explicación ................................................................................................................................ 15
1.1 Administración de proyectos .............................................................................. 15
1.2 Oficina de proyectos .............................................................................................. 18
1.3 Estructuras organizacionales ............................................................................. 19
Cierre.......................................................................................................................................... 20
Checkpoint ................................................................................................................................. 20
Referencias ................................................................................................................................ 21
Tema 2. Participantes del proyecto .......................................................................................... 21
Introducción .............................................................................................................................. 21
Explicación ................................................................................................................................ 22
2.1 Los interesados........................................................................................................ 22
2.2 Roles y responsabilidades ................................................................................... 22
2.3 El rol del director del proyecto .......................................................................... 23
Cierre.......................................................................................................................................... 24
Checkpoint ................................................................................................................................. 24
Tema 3. Procesos de dirección de proyectos – Parte 1 ........................................................... 25
Introducción .............................................................................................................................. 25
Explicación ................................................................................................................................ 25
3.1 Ciclo de vida .............................................................................................................. 25
3.2 Grupo del proceso de iniciación ........................................................................ 30
3.3 Grupo del proceso de planificación .................................................................. 30
Cierre.......................................................................................................................................... 31
Tema 4. Procesos de dirección de proyectos – Parte 2........................................................... 32

1|P á gin a
Introducción .............................................................................................................................. 32
Explicación ................................................................................................................................ 32
4.1 Grupo del proceso de ejecución ......................................................................... 32
4.2 Grupo del proceso de seguimiento y control ................................................. 33
4.3 Grupo del proceso de cierre................................................................................ 34
Cierre.......................................................................................................................................... 35
Checkpoint ................................................................................................................................. 35
Tema 5. Integración, alcance y tiempo .................................................................................... 35
Introducción .............................................................................................................................. 35
Explicación ................................................................................................................................ 36
5.1 Gestión de la integración del proyecto............................................................. 36
.2 Alcance del proyecto ................................................................................................ 42
5.3 Tiempo del proyecto .............................................................................................. 47
Cierre.......................................................................................................................................... 51
Checkpoint ................................................................................................................................. 52
Referencias ................................................................................................................................ 52
Tema 6. Costos, calidad y recursos humanos.......................................................................... 52
Introducción .............................................................................................................................. 52
Explicación ................................................................................................................................ 53
6.1 Costos del proyecto ................................................................................................ 53
6.2 Gestión de la calidad del proyecto .................................................................... 56
.3 Gestión de los recursos humanos del proyecto .............................................. 59
Cierre.......................................................................................................................................... 62
Checkpoint ................................................................................................................................. 62
Referencias ................................................................................................................................ 63
Tema 7. Comunicación e interesados, riesgos y adquisiciones .............................................. 63
Introducción .............................................................................................................................. 63
Explicación ................................................................................................................................ 64
7.1 Gestión de las comunicaciones del proyecto ................................................. 64
7.2 Gestión de los riesgos del proyecto................................................................... 68
7.3 Gestión de las adquisiciones del proyecto ...................................................... 71
Cierre.......................................................................................................................................... 77
Checkpoint ................................................................................................................................. 77

2|P á gin a
Referencias ................................................................................................................................ 77
Tema 8. Conceptos para la administración ............................................................................. 77
Introducción .............................................................................................................................. 77
Explicación ................................................................................................................................ 78
8.1 Responsabilidad social ......................................................................................... 78
8.2 Llevando todo a la vida real ................................................................................ 79
Cierre.......................................................................................................................................... 80
Checkpoint ................................................................................................................................. 81
Referencias ................................................................................................................................ 81

3|P á gin a
Bienvenida
¡Bienvenidos al curso de Metodología de la investigación!
En la actualidad las prácticas administrativas se enfocan cada vez más en la ejecución de
proyectos. Así, conocer y saber utilizar las metodologías de administración de proyectos de
manera efectiva se ha convertido en una necesidad ineludible dentro de las organizaciones, y
en una competencia muy solicitada en los profesionales.
Estas nuevas prácticas buscan integrar varios conceptos que antes sólo se limitaban a
controlar el alcance, el tiempo y el costo de los proyectos, otorgando al administrador de
proyectos el papel de un líder e integrador de soluciones.
Es importante que entiendas el valor de la aplicación de estos conceptos, los cuales te
ayudarán a obtener los mejores resultados dentro de tus proyectos a los menores costos.

Nota: deberás realizar el proyecto (evidencia final) de manera individual. Comenzarás a

trabajar en él durante este curso y lo culminarás en el curso de desarrollo de proyecto de
campo. Por ello, se requiere que guardes una copia digital de tus entregables en el apartado
de Portafolio en Blackboard siguiendo los pasos definidos en este manual. Además, asegúrate
de respaldar todos tus documentos localmente en un disco duro (computadora + USB flash
drive), y de preferencia también almacenarlos en la nube (servicios como Dropbox y Google
Drive).

Temario
Módulo 1. Marco de referencia

Tema
Conceptos básicos
1.

1.1 Administración de proyectos

1.2 Oficina de proyectos
1.3 Estructuras organizacionales

4|P á gin a
Tema
Participantes del proyecto
2.

2.1 Los interesados

2.2 Roles y responsabilidades
2.3 El rol del director de proyecto

Tema
Procesos de dirección de proyectos – Parte 1
3.

3.1 Ciclo de vida

3.2 Grupo del proceso de iniciación
3.3 Grupo del proceso de planificación

Tema
Procesos de dirección de proyectos – Parte 2
4.

4.1 Grupo del proceso de ejecución

4.2 Grupo del proceso de seguimiento y control
4.3 Grupo del proceso de cierre

Módulo 2. Áreas de conocimiento

Tema
Integración, alcance y tiempo
5.

5.1 Gestión de la integración del proyecto

5.2 Alcance del proyecto
5.3 Tiempo del proyecto

Tema
Costos, calidad y recursos humanos
6.

6.1 Costos del proyecto

6.2 Gestión de la calidad del proyecto
6.3 Gestión de los recursos humanos del proyecto

Tema
Comunicación e interesados, riesgos y adquisiciones
7.

5|P á gin a
 7.1 Gestión de las comunicaciones del proyecto
7.2 Gestión de los riesgos del proyecto
7.3 Gestión de las adquisiciones del proyecto

Tema
Conceptos para la administración
8.

8.1 Responsabilidad social

8.2 Llevando todo a la vida real

Bibliografía
Libro de texto

 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.
ISBN-10: 1628250097
ISBN-13: 978-1628250091

Libros de apoyo

 Esterkin, J. (2007). La administración de proyectos en un ámbito competitivo. Argentina:

Thomson International.
ISBN-10: 9872266557
ISBN-13: 978-9872266554

 Gido, J., y Clement, J. (2012). Administración exitosa de proyectos (5ª ed.). México:
Cengage Learning.
ISBN-10: 607481788X
ISBN-13: 978-6074817881

 Mini guía disponible aquí.

Evaluación

6|P á gin a
*Recuerda guardar una copia digital de tus evidencias en el apartado de Portafolio en
Blackboard siguiendo los pasos de este manual. Además, asegúrate de respaldar todos tus
documentos localmente en un disco duro (computadora + USB flash drive), y de preferencia
también almacenarlos en la nube (servicios como Dropbox y Google Drive).

Unidades Instrumento evaluador Puntaje

2 Evidencias 90

1 Examen final 10

Total 100

Entregables
Semana de
Actividades Puntaje
entrega

Evidencia 1 2 40

Evidencia 2 4 50

Examen final 10

Total 100

Metodología
El curso Metodología de la investigación está diseñado bajo el modelo de aprender
haciendo que caracteriza a la Universidad Tecmilenio. A través del mismo, adquirirás
conocimientos, habilidades y actitudes con los que podrás demostrar tu saber y tu saber
hacer. Para lograr este objetivo, realizarás diversas evidencias, reforzarás/ampliarás tu

7|P á gin a
conocimiento con el estudio del contenido, y compartirás tus experiencias y aprendizajes con
otros profesionistas.
Durante el curso de Metodología de la investigación y Desarrollo de proyectos de campo,
desarrollarás un plan para la dirección de un proyecto que sea útil en tu ámbito laboral. Este
plan lo realizarás en dos etapas: la primera se entregará al finalizar el curso de Metodología
de la investigación; y la segunda etapa se continuará durante la materia de Desarrollo de
proyectos de campo, el cual se cursa en el siguiente periodo.
Este curso tiene dos módulos, de cuatro temas cada uno. Las evidencias del curso están
encaminadas al desarrollo e implementación de un proyecto en un contexto real, mismo que
se recomienda realizar en tu lugar de trabajo.
Para la realización de tu proyecto, deberás:

 Acudir a una empresa o institución de tu localidad y hacer un diagnóstico.

 Seleccionar una problemática a resolver.
 Elaborar el acta de constitución del proyecto.
 Identificación de interesados.
 Documento de requisitos y declaración de alcance de proyecto.
 Creación de EDT.

En la semana: Deberás estar haciendo:

2 Selección del proyecto.

4 Alcance de proyecto.

Examen final

Esto es lo que deberás realizar durante las semanas del curso:

No olvides revisar la sección de evaluación para conocer a detalle la ponderación de cada
entregable.
¡Bienvenido(a) a esta experiencia de aprendizaje!

8|P á gin a
Evidencia 1. Selección del
proyecto
Descripción
En esta evidencia, el participante deberá elegir una empresa en la que implementará un
proyecto, hacer un diagnóstico inicial, seleccionar la problemática a resolver y aplicar la
metodología mencionada en el PMBOK para hacer la planeación.
Objetivo
Utilizar el PMBOK para realzar la planeación de un proyecto.
Desarrollo de la evidencia

1. Para comenzar, contacta una empresa o institución de tu comunidad en la que puedas

ejecutar un proyecto que te permita demostrar la competencia de este curso.
Requisitos de elección de empresa o institución:
 Debe ser un establecimiento de tu localidad.
 Debes contar con la aprobación y apoyo de la empresa o institución. En las
actividades posteriores se pedirá que se comparta información de la empresa.
No contar con aprobación para compartir la información no será justificación
para omitir los puntos correspondientes.

Nota importante: si uno o más de los requisitos anteriores es incumplido, el Profesor

podrá rechazar la empresa y se deberá volver a presentar la actividad con una nueva
empresa sin oportunidad de modificar la calificación.
TIP: si tienes dudas sobre una empresa en particular, consulta con tu Profesor antes
de comenzar a trabajar.

2. Prepara un documento en Word con la siguiente información:

a. Portada con datos de la institución y curso.
 Nombre y logo de Tecmilenio.
 Nombre del documento a entregar.
 Nombre, matrícula y campus.
 Nombre de tu profesor.
 Fecha de entrega.

b. Datos de la empresa.
 Nombre y logo.
 Dirección y teléfono.
 Giro.
 Descripción de principales productos o servicios.

9|P á gin a
  Persona de contacto: nombre, puesto y correo electrónico.

c. Justificación de la selección de la empresa o institución.

 Razones específicas por las que elegiste trabajar con ellos y no con
alguna otra empresa. Evita justificaciones genéricas como: se verá
beneficiada con el proyecto, es importante para su desarrollo, etcétera.
Comenta los motivos reales por los que se decidió trabajar con esa
empresa.

d. Diagnóstico inicial.
 Crea un diagnóstico inicial de la empresa o institución, el cual debe
contener el análisis FODA.
 Con el resultado de tu análisis, identifica las diferentes problemáticas
que requieren de una reestructura, mejora u optimización. Para cada
problemática, deberás presentar la siguiente información:
 Área
 Problemática o área de oportunidad detectada
 Áreas de la empresa o institución en las que impacta dicha
problemática
 Nivel de prioridad de acuerdo al servicio brindado

3. Con base en el diagnóstico inicial, selecciona una de las problemáticas para resolverla
a través de tu proyecto. Para ello, consulta con tu Profesor:

 Si el nivel de complejidad de la problemática que seleccionaste es adecuado

para efectos de la acreditación de este curso.
 Si te ayudará a demostrar que has adquirido las competencias del curso.

Si alguno de estos requisitos no se cumple, deberás seleccionar otra problemática.

4. Una vez seleccionada la problemática a resolver, en un documento Word deberás

entregar lo siguiente:

e. El acta de constitución de proyecto (inciso 4.1 PMBOK® (2013)).

 Propósito o justificación del proyecto.
 Objetivos medibles y criterios de éxito.
 Requisitos de alto nivel.
 Supuestos o restricciones.
 Descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.

10 | P á g i n a
  Riesgos de alto nivel.
 Resumen de cronograma de hitos.
 Resumen del presupuesto.
 Lista de interesados.
 Requisitos de aprobación del proyecto.
 El director de proyecto asignado, sus responsabilidades y su nivel de
autoridad.
 Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el
acta de constitución del proyecto.

Criterios de evaluación

Criterio Puntaje

1. Selecciona una empresa de su localidad y justifica su selección con

razones específicas. 5

2. Presenta un diagnóstico inicial con análisis FODA. Para cada

problemática indica el área, oportunidad detectada, área de impacto 5
y nivel de prioridad.

3. La problemática seleccionada tiene un nivel de complejidad alto y

ayuda a demostrar la adquisición de las competencias del curso. 5

4. Presenta la justificación, los objetivos medibles y criterios de éxito

del proyecto en el formato acta de constitución. 17

5. Determina los requisitos de ingresos, requisitos del proyecto,

riesgos y restricciones. 17

6. Realiza el cronograma de hitos. 17

7. Establece el director de proyecto e interesados. 17

8. Presenta el resumen del presupuesto y el nombre y nivel del

patrocinador. 17

Entregables
Documento que incluye:

 Datos de la empresa.
 Justificación.

11 | P á g i n a
  Diagnóstico inicial.
 Acta de constitución del proyecto.

Evidencia 2. Alcance de proyecto

Descripción
En esta evidencia, el participante elaborará el plan de gestión de interesados, documentos de
requisitos y alcance de proyecto, así como la creación del EDT.
Objetivo
Declarar el alcance de proyecto y elaborar el EDT.
Desarrollo de la evidencia
Deberás continuar con el desarrollo del proyecto con base en los siguientes puntos:

1. Identificar los interesados de acuerdo al inciso 13.1 PMBOK® (2013):

o Información de identificación.
o Información de evaluación.
o Clasificación de los interesados.
2. Recopilar los requisitos del proyecto (inciso 5.2 PMBOK® (2013)):
o Requisitos de negocio.
o Requisitos de interesados.
o Requisitos de soluciones.
o Requisitos del proyecto.
o Requisitos de transición.
o Supuestos.
o Dependencias.
o Restricciones.
3. Definir el enunciado del alcance de proyecto (inciso 5.3 PMBOK® (2013)):
o Descripción del alcance de producto.
o Criterios de aceptación.
o Entregable final.
4. Crear la estructura de desglose de trabajo EDT (inciso 5.4 PMBOK® (2013)):
o EDT/WBS
o Diccionario EDT / WBS

Criterios de evaluación

Criterio Puntaje

1. Identifica los interesados del proyecto. 20

2. Determina los requisitos de negocio, interesados, soluciones,

transición y del proyecto. 20

3. Identifica los supuestos, dependencias y restricciones del proyecto. 20

12 | P á g i n a
 4. Define el enunciado del alcance de proyecto e incluye alcance,
criterios de aceptación y entregable final. 20

5. Elabora la estructura de desglose de trabajo e incluye el diccionario. 20

Entregables

 Documento que incluye identificación de los interesados, requisitos, supuestos,

dependencias, restricciones, enunciado de alcance de proyecto y la estructura de
desglose de trabajo.

13 | P á g i n a
MÓDULO 1-

Para aprender más - Módulo 1

Los siguientes recursos son materiales de apoyo adicionales al contenido del curso; al
entrar a cada sitio deberás considerar los términos y condiciones que rigen al mismo.

 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos

 E-Gerence. (2011, 23 de junio). Qué es un Proyecto [Archivo de video]. Recuperado

de https://www.youtube.com/watch?v=X5mKgxL73nE

 PMI Madrid Spain Chapter. (2014, 25 de abril). De la idea al proyecto. Cómo

transformar ideas en proyectos de forma ágil. Por José Moro Melón [Archivo de video].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=rJIdcfWhSz4

 Santos, C. (2012, 12 de noviembre). Cuales son los pasos para iniciar un

proyecto [Archivo de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=FOQYb9YJsi0

Introducción
En los últimos años las organizaciones han adoptado nuevas estructuras funcionales que les
permitan alcanzar las metas y los objetivos establecidos en su planeación estratégica, de una
manera más eficiente. Un ejemplo de ello es la administración de proyectos, que ofrece una
integración más efectiva de recursos y actividades encaminadas al logro de un fin específico.
Para ello es indispensable que los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
específicos estén incorporadas en el rol de los directores de proyectos. Esto incluye integrar
tareas, recursos (humanos, financieros, materiales, etc.) y otros participantes en un tiempo
específico, con el único objetivo de lograr el producto final que el negocio requiere.
La mayoría de los negocios globales competitivos, incluyendo firmas orientadas a productos y
servicios, cuentan con una oficina de proyectos (también conocida como PMO – Project
Management Office), la cual es responsable de administrar el portafolio de proyectos y
asegurar el éxito que se ha comprometido.
El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la administración de proyectos de todo el mundo.
Desde principios de 2011 es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra
integrada por más de 380,000 miembros de aproximadamente 170 países. El PMI te certifica a
través de un examen teórico/práctico como PMP (Project Management Professional), lo cual te
identifica como parte de este grupo de profesionales. Poseer este certificado es altamente
cotizado como parte de la experiencia en proyectos.
Asimismo, la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (denominada Guía
del PMBOK®) (2013) es el documento del PMI, que establece “normas, métodos, procesos y

14 | P á g i n a
prácticas establecidas” para la dirección de proyectos, las cuales, en conjunto, se les conoce
como “buenas prácticas”.

Referencia bibliográfica
Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.

Explicación
1.1 Administración de proyectos
El verdadero entendimiento de qué es un proyecto te ayudará a comprender en qué consiste
este, y cómo se aplican los procesos y las áreas de conocimiento de las mejores prácticas del
PMI. Lee y analiza el significado que se presenta a continuación:

De la definición anterior es importante que distingas entre el concepto de proyecto y el

de operación. Mientras que el proyecto es temporal y tiene un final, las operaciones son
continuas y representan el bien o servicio que la organización produce.
Muchas personas piensan que la administración de proyectos se centra en la “administración
de personas” o en la compra de alguna solución tecnológica para su implementación, pero no
es así.
De acuerdo con Gido y Clement (2012) la “administración de proyectos es la planeación,
organización, coordinación, dirección y control de los recursos para lograr el objetivo del
proyecto”. Puede decirse que es una ciencia y un arte al mismo tiempo, pues utiliza procesos
sistemáticos para su operación.
La Guía del PMBOK® (2013) desglosa la administración de proyectos en los siguientes
conceptos generales:

15 | P á g i n a
De este modo el concepto de administración de proyectos se fundamenta en la integración de
todas las áreas de conocimiento a través de los grupos de procesos. No es tan fácil como
suena, ya que debes satisfacer a todas las personas involucradas sin olvidar que estás
trabajando por alcanzar objetivos organizacionales.
La práctica establece que, en cada grupo de procesos debes operar procesos, los cuales
atienden a alguna área de conocimiento. No todas las áreas se gestionan en todos los grupos.
En la siguiente tabla se ilustra este concepto para que lo observes y comprendas mejor:

16 | P á g i n a
Como puedes ver, la integración se gestiona durante todo el proyecto, ya que esta área de
conocimiento tiene relación con el rol de integrador y de facilitador del director, quien debe
estar presente durante toda la ejecución. Ahora bien, las áreas de alcance, tiempo, costo y
riesgos se planean y luego se les da seguimiento–control durante todo el desarrollo del
proyecto.

17 | P á g i n a
Es importante que entiendas este concepto a alto nivel, ya que constituye la base para la
operación de los procesos.

1.2 Oficina de proyectos

sualmente esta PMO desempeña tres roles centrales:

 Establece las políticas, las metodologías y los formatos (formas, templates) para la
gestión de los proyectos.
 Entrega soporte o guía a otros dentro de la organización sobre cómo gestionar
proyectos, y capacita a los equipos de trabajo en temas relacionados con los procesos
y herramientas tecnológicas de proyectos.
 Facilita administradores de proyectos capacitados a la organización y es responsable
por los resultados de estos. En caso de existir proyectos críticos o de alto impacto para
la organización, estos pueden ser gestionados directamente por la PMO.

Otros conceptos importantes que también debes comprender son programa y portafolio.

Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en una

organización se busca coordinar el esfuerzo de todo ese grupo, lo cual ayuda, como
consecuencia, a disminuir los riesgos, lograr economías de escala y aumentar la eficiencia de
la gestión de recursos. Para lograr esto debe existir un proceso de administración de
programas y un administrador de programa, que generalmente pertenece a la PMO.

18 | P á g i n a
Un portafolio incluye grupos de programas y proyectos que se ejecutan para implementar
soluciones que ayuden a lograr objetivos estratégicos de las organizaciones. El rol de
administrador de portafolio generalmente lo ejecuta el líder de la PMO a través del proceso de
administración de portafolio.

1.3 Estructuras organizacionales

Los proyectos no están inmersos en espacios vacíos, sino que interactúan (impactan y se ven
impactados) con las normas culturales y políticas, así como con los procedimientos de la
organización de la cual son parte. Los buenos directores de proyectos observan estas
influencias y las gestionan para lograr los beneficios esperados del proyecto y de la
organización.
Una de las muchas formas de influencia es la manera en que están organizadas las
empresas, es decir, su estructura. Esta estructura organizacional determina a quién el
director de proyectos solicitará los recursos, cómo se manejará la comunicación dentro del
equipo, entre otros aspectos; sin embargo, el aspecto más crítico es el nivel de autoridad que
tiene el director de proyecto dependiendo de la estructura organizacional.
Para entender un poco más el concepto de estructura, revisa brevemente los diversos tipos
que existen hoy en día.

19 | P á g i n a
Dependiendo de qué estructura organizacional esté presente, la autoridad del director de
proyectos cambia. Esto debes tenerlo claro para identificar qué acción tomar en
determinadas situaciones; por ejemplo, en una organización funcional, el director de
proyectos no tiene mucho poder, por lo que deberá negociar los recursos humanos con los
jefes de las áreas respectivas; en caso de cualquier problema con el desempeño de ellos,
tendrá que solicitar su apoyo para la resolución. Como te puedes dar cuenta, el rol deja de
ser como “un líder” y se convierte en “un coordinador” y si bien logra tener cierto poder
para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es autónomo.

Cierre
La administración de proyectos resulta ser de gran utilidad para las empresas, debido a que
designa recursos para cumplir un objetivo específico en un tiempo determinado, siempre
alineado a los intereses de la empresa o compañía. El director de proyectos es la pieza clave
para logar cumplir con los objetivos, por lo tanto, es importante realizar una selección
minuciosa de la persona que cubrirá este rol para empatarla con el tipo de estructura
organizacional con la que se cuenta.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

20 | P á g i n a
  Qué es un proyecto, un programa y un portafolio.
 La operación y la responsabilidad de una oficina de proyectos dentro de una organización.
 El rol que el director de proyectos desempeña en las diferentes estructuras
organizacionales.

Referencias
 Gido, J., y Clement, J. P. (2012). Administración exitosa de proyectos (5ª ed.). México:
Cengage Learning.
 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.

Tema 2. Participantes del proyecto

Introducción
Un proyecto representa un esfuerzo colectivo durante un tiempo específico denominado ciclo
de vida. Este esfuerzo colectivo está representado por cada una de las personas u
organizaciones que tienen alguna participación en el proyecto, y a las que se les denominan
interesados (o involucrados).
Los interesados ejercen alguna influencia en el desarrollo del proyecto o son afectados por el
resultado de este. Asimismo, pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarquía
o relaciones), los cuales también son considerados interesados. Todos ellos deben ser
identificados y gestionados durante toda la vida del proyecto.
Los interesados cumplen con roles y responsabilidades específicos, las cuales en su conjunto
ayudarán al óptimo desarrollo del proyecto.

Un rol determinante es el del director del proyecto (denominado como director del proyecto),
el cual será el encargado de coordinar los esfuerzos necesarios de todos los interesados para
que el proyecto se cumpla en su totalidad. El rol de director del proyecto tiene
características específicas que deben cumplirse.

21 | P á g i n a
Explicación
2.1 Los interesados

Estos pueden ser:

 El patrocinador.
 El equipo de trabajo.
 Los clientes.
 Los proveedores.
 La oficina de proyectos (u otras áreas).
 Organismos externos.

Los interesados también podrían ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables o sobre
los miembros del equipo; para ello, deberán estar perfectamente identificados con el fin de que
sus requisitos y expectativas sean determinados y cubiertos.
Lidiar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto, lo que se debe hacer es:

2.2 Roles y responsabilidades

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en
un proyecto, y estos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo. Su responsabilidad y
autoridad no es la misma durante el desarrollo del proyecto, puede variar desde una
participación ocasional hasta el patrocinio del proyecto mismo.
Las principales responsabilidades de los interesados por rol son las siguientes:

22 | P á g i n a
2.3 El rol del director del proyecto
Un rol clave en la ejecución del proyecto es el denominado director del proyecto, razón por
la cual se separa del inciso anterior. De acuerdo a lo mencionado por la Guía del PMBOK®
(2013), el director del proyecto “es la persona asignada por la organización ejecutante para
alcanzar los objetivos del proyecto”.

23 | P á g i n a
Dependiendo de la estructura organizacional, el director del proyecto puede estar bajo la
supervisión de un gerente funcional o puede ser parte de un grupo de varios directores de
proyecto, que reportan a un director de programa o portafolio.
El director del proyecto debe contar con las habilidades específicas del área en cuestión, así
como las competencias generales en materia de gestión, que serán indispensables en el
desarrollo del proyecto. Asimismo, será necesario que cuente con el siguiente perfil:

1. Conocimiento sobre la dirección de proyectos.

2. Buen desempeño al aplicar dichos conocimientos.
3. Mostrar características personales como actitudes, personalidad y liderazgo al ejecutar
el proyecto.

Cierre
Los roles de cada proyecto variarán dependiendo su duración y complejidad, así como el
tamaño de la empresa. Resulta complicado que una sola persona realice varias actividades
del proyecto, esto no sería eficiente y de poca calidad. Cuando se determinan los roles con
el mayor detalle posible y se asignan los recursos suficientes, el proyecto se desarrollará de
manera fluida y se traducirán en eficiencia y calidad.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 Qué es un interesado y cuáles son sus principales responsabilidades durante la

operación de un proyecto.
 Las diferencias en las responsabilidades de los diferentes roles de un proyecto.
 Cuáles son los principales roles específicos que debe tener un director de proyecto.


24 | P á g i n a
Tema 3. Procesos de dirección de proyectos –

Parte 1

Introducción
El ciclo de vida del proyecto establece las fases que necesitas realizar para completar el
trabajo de un proyecto, mientras que el proceso de dirección de proyectos describe las
acciones necesarias para dirigirlo. Estos conceptos pueden sonar confusos, pero es
importante entenderlos antes de iniciar un análisis a detalle de las fases de un proyecto.
De manera general, el proceso de dirección de proyectos incluye lo siguiente:

Explicación
3.1 Ciclo de vida
Puede definirse que un ciclo de vida es el progreso continuo de actividades dentro de un flujo
operativo, generalmente organizado en una serie de etapas.
Es importante que conozcas los conceptos y las diferencias entre dos ciclos de vida, del
producto y del proyecto, además del proceso general de la dirección de proyectos:
A continuación se describe cada uno de estos procesos.

25 | P á g i n a
 Abarca desde la concepción de un nuevo producto hasta su retiro. Un producto puede requerir
o generar muchos proyectos a lo largo de su vida; por ejemplo, durante la concepción de un
producto, puede haber un proyecto para determinar las necesidades del cliente. Cuando el
producto está maduro, puede hacer un proyecto para analizar a la competencia del producto
en el mercado.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Tal como lo define la Guía del PMBOK® (2013), “es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se
determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación”. De
manera general, todos los proyectos constan de las fases de inicio, organización y
preparación, ejecución del trabajo y cierre. Es lo que necesitas hacer para producir los
entregables del proyecto, como por ejemplo:

a. Construcción: factibilidad, planificación, diseño, ejecución, entrega y arranque.

b. Desarrollo: diseño, codificación, pruebas, instalación y entrega a la operación.

26 | P á g i n a
PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Incluye los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento–control y

cierre.

Este diagrama muestra cómo los grupos de procesos de la dirección de proyectos se

relacionan entre sí. La iniciación es necesaria para que el proyecto sea aprobado
oficialmente, se realiza algo de planificación de alto nivel para verificar que el proyecto se
pueda llevar a cabo dentro de las restricciones que se entregarán (alcance, tiempo, costo,
entre otros).
Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificación detallada, etapa en la
que se crea el plan que indicará de qué manera vas a planificar y ejecutar, así como dar
seguimiento–control al proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecución, etapa en la que el equipo completa el trabajo de
acuerdo con los procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la dirección de
proyectos.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o datos de desempeño del trabajo)
son enviados a la parte de seguimiento–control, con lo que se asegura que el proyecto está
avanzando de acuerdo al plan.
En caso de que existan variaciones del plan que requieran de cambios (pero que no afecten
los compromisos hechos de alcance, tiempo y costos), los cambios aprobados resultantes
serán enviados de vuelta a la ejecución, en donde la ejecución del proyecto se ajusta para
intentar corregir la variación. Pero a veces las variaciones requieren cambios más
significativos que necesitan ajustarse a los compromisos. Si estos cambios son aprobados es
necesario que exista un esfuerzo de planificación para identificar el impacto a los
compromisos y los planes. Eventualmente cuando el trabajo se termina (o el proyecto ha
finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Para comprender cómo opera un director de proyectos en la vida real, revisa la siguiente tabla
de actividades de cada uno de los grupos de procesos:

Haz clic en cada proceso para conocer en qué consiste

27 | P á g i n a
PROCESO DE INICIACIÓN

 Seleccionar el director del proyecto.

 Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes.
 Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica.
 Dividir los proyectos grandes en fases.
 Entender el caso de negocio.
 Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales.
 Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas.
 Crear objetivos medibles.
 Desarrollar el acta de constitución del proyecto.
 Identificar a los interesados.
 Desarrollar la estrategia de gestión de los interesados.

PROCESO DE PLANEACIÓN

 Determinar cómo harás la planificación: esto es parte de cualquier plan de gestión.

 Determinar los requisitos detallados.
 Crear el enunciado del alcance del proyecto.
 Evaluar qué comprar e iniciar la elaboración de los documentos de adquisiciones.
 Determinar el equipo de dirección del proyecto.
 Crear la EDT y el diccionario de la EDT.
 Crear la lista de actividades.
 Crear el diagrama de red.
 Estimar los requisitos de recursos.
 Estimar tiempo y costo.
 Determinar la ruta crítica.
 Desarrollar el cronograma.
 Desarrollar el presupuesto.
 Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad.
 Crear el plan de mejora de procesos.
 Determinar los roles y responsabilidades.
 Planificar las comunicaciones y la gestión de interesados.
 Realizar la identificación de riesgos, al análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, y la
planificación de la respuesta a los riesgos.
 Iterar (volver atrás).
 Preparar los documentos de adquisición.
 Crear el plan de gestión de cambios.
 Finalizar las secciones de “cómo ejecutar y controlar” de todos los planes de gestión.
 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final, y la línea base para la
medición del desempeño.
 Obtener la aprobación formal del plan.
 Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto.

PROCESO DE EJECUCIÓN

 Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto.

 Producir los entregables del producto (alcance del producto).
 Solicitar cambios.
 Implementar únicamente los cambios aprobados.
 Mejorar continuamente.
 Seguir los procesos.

28 | P á g i n a
  Realizar el aseguramiento de calidad.
 Realizar auditorías de calidad.
 Adquirir el equipo del proyecto final.
 Dirigir las personas.
 Evaluar al equipo y el desempeño del proyecto.
 Llevar a cabo actividades de formación de equipo.
 Entregar reconocimientos y premios.
 Utilizar el registro de incidentes.
 Facilitar la resolución de conflictos.
 Liberar los recursos conforme se completa el trabajo.
 Enviar y recibir información.
 Gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas.
 Llevar a cabo reuniones.
 Seleccionar los vendedores.

PROCESO DE SEGUIMIENTO DE CONTROL

 Tomar acciones para controlar el proyecto.

 Medir el desempeño contra la línea base de medición del desempeño.
 Medir el desempeño contra otras métricas determinadas por el director del proyecto.
 Determinar las variaciones y si requieren una acción correctiva o una solicitud de
cambio.
 Influir en los factores que ocasionan los cambios.
 Solicitar cambios.
 Realizar el control integrado de cambios.
 Aprobar o rechazar los cambios.
 Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio.
 Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.
 Gestionar la configuración.
 Crear proyecciones.
 Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente.
 Realizar control de calidad.
 Informar el desempeño del proyecto y solicitar retroalimentación.
 Realizar evaluaciones de riesgos y auditorías.
 Gestionar las reservas.
 Controlar el compromiso de los interesados.
 Administrar las adquisiciones.

PROCESO DE CIERRE

 onfirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos.

 Completar el cierre de las adquisiciones.
 Obtener aceptación final del producto o entregable final.
 Completar el cierre financiero.
 Entregar el producto completado.
 Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto.
 Completar el informe final del rendimiento.
 Indexar y archivar los registros.
 Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

29 | P á g i n a
3.2 Grupo del proceso de iniciación
Este grupo de procesos se compone por todas las actividades que comienzan formalmente
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Esta iniciación implica también definir el
alcance inicial y la asignación de los recursos iniciales.
En organizaciones bien administradas existe un proceso formal de selección que se realiza
antes del inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha sido seleccionado, se crea
el acta de constitución del proyecto y, por lo tanto, se autoriza. Esta acta también involucra
identificar y analizar a las personas u organizaciones denominados interesados, quienes
tienen o reciben algún impacto en el proyecto, para así poder incorporar sus necesidades e
intereses al proyecto.
Tanto el acta de constitución, la identificación de los interesados y la estrategia para
gestionar a esos interesados, son las principales salidas de este grupo de procesos.
Las actividades más importantes a ejecutar durante el grupo del proceso de iniciación son
las siguientes:

a. Seleccionar al director del proyecto.

b. Recolectar información histórica.
c. Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo.
d. Determinar requisitos de forma general.
e. Entender de qué manera el proyecto apoya los objetivos de la organización.
f. Estimar recursos de forma general.
g. Determinar los criterios de aceptación del proyecto y su producto.
h. Identificar hitos importantes.
i. Obtener aprobación formal del acta de constitución.

3.3 Grupo del proceso de planificación

Mediante los procesos de planificación, el director del proyecto y el equipo de trabajo realizan
un análisis detallado para saber si los objetivos plasmados en el acta de constitución se
pueden lograr. También deciden cómo se logrará el proyecto, abordando todos los procesos
apropiados y las áreas de conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el
desperdicio de recursos en actividades que no resulten relevantes para el proyecto en
cuestión.
Uno de los procesos de planificación es el de desarrollar el plan para la dirección del
proyecto (que incluye por lo menos un plan por cada área de conocimiento), el cual consiste,
de acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), en “documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios”. Esto significa que
este planindica cómo se llevarán a cabo las actividades de planeación, ejecución, supervisión,
control y cierre.
Los planes de gestión de cualquier área de conocimiento buscan responder las siguientes
preguntas:

30 | P á g i n a
El plan para la dirección del proyecto contendrá en su conjunto cada uno de los planes para
cada uno de los procesos que se llevan a cabo dentro de este grupo, los cuales son:

a. Recopilar requisitos de los interesados.

b. Definir el alcance detallado del proyecto y del producto.
c. Crear la estructura de desglose del trabajo.
d. Definir las actividades del proyecto.
e. Secuenciar las actividades del proyecto definiendo su duración.
f. Estimar los recursos materiales, humanos, equipos y suministros que requiere cada
actividad.
g. Desarrollar un cronograma de actividades.
h. Estimar costos y determinar un presupuesto.
i. Identificar los requisitos de calidad para el proyecto y el producto.
j. Identificar los roles, responsabilidades, perfiles requeridos y comunicaciones de los
recursos humanos.
k. Identificar lo referente a las necesidades de información de los interesados y definir la
comunicación para ello.
l. Identificar, analizar, cuantificar y crear planes de riesgos.
m. Planificar las compras a proveedores.
n. Definir la estrategia de gestionar el compromiso de los interesados.

Cierre
Para que un proyecto sea exitoso debe contar con objetivos medibles y alcanzables en un
determinado tiempo, y que esos objetivos estén alineados al modelo de negocios de la
empresa, así como identificar todos los riesgos y requisitos que el objetivo detonará.
Mediante el proceso de planeación se deberá contar con una visión más amplia y detallada
sobre tiempos, recursos materiales y recursos humanos, actividades, roles y

31 | P á g i n a
responsabilidades. Recuerda que cada proyecto tiene su propio ritmo de avance, y al terminar
cada etapa o fase podrás realizar los ajustes que se requieran.

Tema 4. Procesos de dirección de proyectos –

Parte 2

Introducción
Los grupos de procesos de ejecución y seguimiento y control presentan una condición
especial: de acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), aun cuando se estudian por separado, en
la vida real suceden y operan casi traslapadas. Un director de proyectos no se levanta un día
pensando “hoy voy a ejecutar y mañana controlar”, más bien se asegura de ejecutar y
controlar durante toda la operación del proyecto. No te preocupes si no entiendes estas
diferencias a la primera, ya que es necesario estar ahí en la operación para lograr ver qué
pasa de cada lado.
Finalmente, el grupo de procesos de cierre, en el cual se busca formalizar la finalización de las
actividades del proyecto y confirmar que todos los clientes están satisfechos con el trabajo
realizado.

Explicación
4.1 Grupo del proceso de ejecución
De acuerdo a lo especificado por la Guía del PMBOK® (2013), el propósito de los procesos
que comprenden la ejecución del proyecto es “completar el trabajo definido en el plan para
la dirección del proyecto, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo”. En otras
palabras, el objetivo es alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del
cronograma planificados, cumplir con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. Esto
implica la coordinación de personas y recursos.
Durante la ejecución el director de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de guía; se
remite constantemente al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto.

Algunas de las principales actividades de un director de proyectos son las siguientes:

32 | P á g i n a
 a. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
b. Realizar el aseguramiento de calidad.
c. Conformar el equipo de recursos humanos que llevará a cabo la ejecución del proyecto.
d. Mejorar las competencias, las relaciones intragrupales y el ambiente general de los
recursos humanos para un óptimo desempeño del proyecto.
e. Dirigir el equipo de trabajo, asegurando el desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios necesarios, a
fin de optimizar el desempeño del proyecto.
f. Distribuir la información necesaria en el momento adecuado y a los interesados
específicos.
g. Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus requerimientos.
h. Efectuar las compras a proveedores.
i. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
j. Gestionar el compromiso de los interesados.

4.2 Grupo del proceso de seguimiento y control

La Guía del PMBOK® (2013) lo define como “aquellos procesos requeridos para supervisar,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el
plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes”. Así, estas actividades se
centrarán en el seguimiento a las actividades del proyecto y su comparación con el plan y las
líneas base originales, así como en el control de cambios y las acciones preventivas para
prever problemas.
Los procesos que se incluyen en este grupo son los siguientes:

a. Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto por medio de la revisión, análisis y
regulación del avance del proyecto definido en el plan original.
b. Llevar a cabo el control integrado de cambios.
c. Verificar y controlar el alcance.
d. Controlar el cronograma.
e. Controlar los costos.
f. Realizar el control de calidad.
g. Informar el desempeño.

33 | P á g i n a
 h. Dar seguimiento y control a los riesgos.
i. Administrar las compras a proveedores.
j. Controlar el compromiso de los interesados.

Un buen director de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el

alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc.; es decir, todas las áreas de conocimiento. Así
es como se logra la integración de todos los componentes relevantes.

4.3 Grupo del proceso de cierre

Cuando se termina de completar el alcance del producto, ¿significa que el proyecto está
terminado? No, aún hay trabajo por hacer. De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), este
grupo está formado “por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de proceso de la dirección de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este esfuerzo incluirá actividades administrativas como la recolección y finalización de la
documentación necesaria para completar el trabajo, y requerirá de cierto trabajo técnico para
confirmar que el producto final es aceptable. También incluirá toda clase de trabajos
necesarios para transferir el proyecto completo a las personas que lo usarán, y para solicitar
retroalimentación del cliente.
En muchas situaciones de la vida real los proyectos no parecen jamás finalizar oficialmente. A
veces el director de proyecto simplemente pasa a hacer otros asuntos; a veces el trabajo cesa
y a veces la prioridad del proyecto disminuye. No existen títulos oficiales para nombrar las
maneras en que los proyectos pueden terminar; sin embargo, todos deberían completarse por
medio de los procesos de cierre.
En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo que debe
realizarse durante esta etapa es extremadamente importante, tanto para la organización
ejecutante como para el cliente.

Algunas acciones que incluye este grupo son:

a. Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido.

b. Obtener aprobación formal y aceptación final del producto por parte del cliente.
c. Si el proyecto se canceló antes de completarlo, documentar las razones de ello y el
estado.
d. Hacer pagos finales y completar los registros de costos.
e. Recopilar las lecciones aprendidas.
f. Completar el cierre de la relación con los proveedores.
g. Analizar y documentar los éxitos y la efectividad del proyecto.
h. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto.
i. Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto y los entregables.

Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas, y que se
ha recibido aprobación formal que indica que el producto del proyecto es aceptable para el
cliente, otros interesados o patrocinador, el proyecto se cierra. En este momento el director de

34 | P á g i n a
proyecto puede liberar cualquier tipo de recurso que haya sido útil para cerrar el proyecto o la
fase.
Revisa el siguiente video:

Liderdeproyecto. (2014, 21 de julio). Los 5 grupos de procesos del PMBOK

Guide [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=ji4wy7_pTXg

Cierre
Cuando se ejecuta un proyecto es importante considerar su ciclo de vida para saber en dónde
se van a colocar los puntos de control, con los cuales se asegura que se mantengan las
mejoras ya implementadas. Una vez concluido el proyecto es necesario establecer una fase
de evaluación para determinar si se cumplió el objetivo o no, así como documentar todo lo
realizado durante el proyecto.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 La diferencia entre los grupos de proceso de ejecución, seguimiento y control, y

cierre.
 El objetivo central de cada uno de estos grupos de proceso dentro de la
administración de proyectos, y el rol que desempeña el director de proyectos en cada
uno de ellos.


Tema 5. Integración, alcance y tiempo

Introducción
Para comenzar a revisar la importancia de la administración de proyectos, es importante
conocer todas las áreas específicas que deben ser controladas para asegurar el éxito de los
mismos. Estos puntos específicos son llamados áreas de conocimiento, las cuales debes
conocer, gestionar y operar durante todo el desarrollo de un proyecto.

35 | P á g i n a
Cada una de estas áreas de conocimiento te ayudará a entender que no sólo se deben
controlar los costos y un plan de tiempos, sino también se deben involucrar muchos factores y
habilidades para lograr el éxito de las iniciativas organizacionales.
A continuación revisarás la base del inicio y de la planeación; deberás definir claramente lo
que implica un proyecto, como el alcance y los entregables, así como la relación que tiene con
el plan detallado de tiempos que será presentado al cliente.

¿Cómo harías una gestión si tuvieras un proyecto en tus manos?

Explicación
Ya revisaste que la administración de proyectos se compone de la interrelación de cinco
grupos de procesos y de10 áreas de conocimientos. Para comprenderlo, es necesario que
conozcas la correspondencia que hay entre los grupos de procesos y las áreas, tal como lo
especifica el PMBOK® (2013) en su cuadro 3-1 y que aquí se reproduce.
Los números corresponden al capítulo en el cual la Guía del PMBOK® (2013) define cada uno
de los procesos. Para conocer la interrelación entre las áreas de conocimiento y los grupos de
proceso de la dirección de proyecto, haz clic aquí.
Para comenzar, aprenderás las tres primeras áreas de conocimiento: integración, alcance y
tiempo.
Para profundizar en el tema consulta en A Guide to the Project Management Body of
Knowledge 5th Edition las siguientes secciones:

 Sección 6.6.2.2 Critical Path Method

 Sección 4.3.1.2 Approved Change Requests
 Sección 6.5.2.4 Three-Point Estimating

5.1 Gestión de la integración del proyecto

Una actividad clave dentro de la administración de proyectos es la correspondiente a
la gestión de la integración. Para que un proyecto sea exitoso, deberá tener todos sus
componentes debidamente unidos y coordinados. Esta es la verdadera misión del director de
proyectos.
De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), en su capítulo 4 (p. 63), la gestión de la
integración del proyecto “incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de
proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos”.
Esta integración significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto sea concluido
exitosamente, los interesados vean satisfechas sus expectativas y todos los requisitos sean
cumplidos cabalmente.
La gestión de la integración del proyecto implica la correcta asignación de recursos, la
evaluación de alternativas y la factibilidad de los objetivos planteados, así como el manejo de
las interacciones entre las áreas de conocimiento.

36 | P á g i n a
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de la
integración, tal como lo define la Guía del PMBOK® (2013).

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

La Guía del PMBOK® (2013), inciso 4.1 (p. 66), establece que esta actividad “consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, así como en
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la
organización solicitante”.
El inicio formal de un proyecto es justamente la firma del acta de constitución del proyecto una
vez que ha sido aprobada.
¿Qué es un acta de constitución de proyecto y qué incluye?
Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente información y que
finalmente autorizará el patrocinador. El inciso 4.1.3.1 de la Guía del PMBOK® (2013) (pp 75-
76), establece que el documento debe proporcionar la siguiente información:

a. El propósito o la justificación del proyecto.

b. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionados.
c. Los requisitos de alto nivel.
d. La descripción del proyecto de alto nivel.
e. Los riesgos de alto nivel.
f. Un resumen del cronograma de hitos.
g. Un resumen del presupuesto.
h. Los requisitos de aprobación del proyecto (qué constituye el éxito del proyecto, quién
decide si es exitoso y quién firma su aprobación).
i. El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
j. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de
constitución del proyecto.

Sofia Rosaura. (2013, 10 de octubre). ¿Qué es y cómo se elabora un Project

Charter? [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=h82hO2Yc9A8

El primer supuesto es que, si no hay acta de constitución, entonces no hay proyecto.

Sin este respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atención, esta
es solo una premisa o recomendación. Cuando se está dentro de una organización en
la vida real, no siempre se puede decir que no y es necesario buscar las herramientas
que permitan contar con este respaldo.
Sin importar si tú estás creando un acta de constitución para un proyecto grande o
pequeño, su desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes acciones

37 | P á g i n a
 En los proyectos en que el trabajo está siendo realizado para una organización
externa, el proveedor aún necesita crear un acta de constitución desde su propia
perspectiva. Por esto, en los proyectos en los que hay compradores y vendedores,
ambas organizaciones crearán sus actas de constitución desde sus diferentes puntos
de vista.
Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creación del acta, es importante
revisar los datos e información que se tienen disponibles para revisar. Estos son:

a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura organizacional,

tecnología y sistemas usados.
b. Procesos de trabajo de la organización: tales como procesos,
procedimientos y registros históricos existentes.
c. Información histórica: se trata de información de proyectos anteriores. Esta
información es muy útil para planear y administrar proyectos futuros basada en
una experiencia anterior. Incluye lecciones aprendidas, estudios
de benchmarking, reportes, riesgos, estimados, recursos utilizados, etcétera.

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

La Guía del PMBOK® (2013), inciso 4.2 (p. 72), lo define como “el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios. El plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra”.
Un plan para la dirección de proyectos es más que un cronograma, es además la unión de
los planes de cada una de las áreas de conocimiento contempladas por el propio PMBOK®
(2013). Como mínimo, el plan debe incluir las líneas base de alcance, tiempo y costos; un plan
de comunicación; un plan de riesgos y un plan de adquisiciones.
La misma Guía del PMBOK® (2013) (p. 76 y 77) indica que los planes subsidiarios del plan
para la dirección del proyecto incluyen los siguientes:

38 | P á g i n a
Las líneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportará el rendimiento.
Estas líneas base son creadas en la fase de planificación. Existen tres tipos:

a. Línea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la primera fase, así
como la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT.
b. Línea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando las fechas de
inicio y terminación.
c. Línea base del costo: determina el presupuesto de los costos del proyecto por
etapas, es decir, define el plan de ingresos y egresos para el proyecto.

DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), en el inciso 4.3 (p. 79), es “el proceso que consiste
en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los
objetivos del mismo”.
Este proceso es el que define la ejecución de las tareas indicadas en todos y cada uno de los
planes de gestión y sus recursos. Este proceso también establece cómo se implementarán los
cambios aprobados, en su caso, incluyendo la evaluación de los impactos que se generen y
su nueva planificación requerida.
La ejecución también supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan
original. Así, junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del
trabajo de un director de proyecto.
Este trabajo involucra la gestión de personas, la realización del trabajo comprometido, la
mejora de los procesos y la implementación de los cambios aprobados. Se trata de poder ser
un ente de servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar
un entendimiento común en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados
e informados.

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

39 | P á g i n a
La Guía del PMBOK® (2013), en su inciso 4.4 (p. 86), lo define como “el proceso que consiste
en monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto”.
Se concentra en el seguimiento y medición de los resultados del proyecto para identificar
desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control periódico de los
resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las
áreas que se están desviando antes de que afecten el proyecto de manera
significativa. Seguimiento y control se ocupa no sólo de supervisar el trabajo, sino también
de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalúan y se calculan las
métricas para todas las áreas de conocimiento.
Un seguimiento continuo permite al equipo de dirección conocer la situación del proyecto e
identificar las áreas que requieren una atención especial. Asimismo, el control permite diseñar
acciones preventivas o correctivas, así como aquellas que modifiquen los planes de acción.
Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la
adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo excesivo. El seguimiento y
control de un trabajo es una actividad de integración, ya que el director debe balancear los
requerimientos de las diferentes áreas de conocimiento para controlar el proyecto. Así, el
director hará uso de las medidas de rendimiento específicas de cada necesidad.
Entre las funciones desarrolladas se encuentran el análisis y el seguimiento de los riesgos, del
control de calidad, de los cambios y su medición de la efectividad de dichos cambios.
No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habrá cambios. Algunos cambios
serán agregados e incluso otros se efectuarán a las políticas y a los procedimientos utilizados.
Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del
seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la línea base para la medición del
desempeño.
Los cambios se pueden presentar de tres formas:

a. Acción correctiva: es una acción orientada a lograr que el futuro rendimiento esperado
del proyecto esté de acuerdo con el plan para la dirección.
b. Acción preventiva: es una acción orientada a evitar con anticipación posibles
desviaciones del proyecto respecto a la línea base.
c. Reparación de defectos: es la acción de rediseñar una parte del proyecto cuando esta
no cumpla con las especificaciones indicadas.

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

El control integrado de cambios consiste en el análisis de los cambios solicitados y su
impacto en todas las áreas del proyecto, tales como alcance, tiempos, costos, calidad,
recursos, riesgos, etc. Con base en esto se determina si el cambio procede como fue
solicitado o se deben evaluar otras alternativas.
El responsable de realizar el proceso descrito es el comité de control de cambios y es quien
aprueba o rechaza las modificaciones. Puede estar integrado por cualquiera de los
interesados del proyecto, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
Un proceso de control de cambios incluye:

40 | P á g i n a
El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:

a. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deberá prevenirse, de manera

proactiva, cualquier situación que lo requiera.
b. La identificación de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por cualquiera
de los interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos evaluar
posibles modificaciones para gestionarlas antes de que generen mayores
consecuencias al proyecto.
c. El análisis del impacto del cambio determinará cómo este afectará el desarrollo del
proyecto.
d. Se debe elaborar la solicitud del mismo con el fin de documentarlo para llevar a cabo
el análisis respectivo.
e. El control integrado de cambios consiste en:
 Evaluar el impacto en todas las áreas del proyecto.
 Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
 Aprobar o rechazar el mismo.
 Documentar el estado de la modificación en el sistema de control de
cambios, actualizando todo lo relativo a su análisis, implantación o rechazo.
f. El plan para la dirección del proyecto deberá actualizarse de acuerdo a los cambios
establecidos.
g. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados.
h. La gestión del proyecto se llevará a cabo de acuerdo al nuevo plan, resultado del
cambio.

A continuación se muestra un ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.

41 | P á g i n a
CERRAR PROYECTO O FASE
El propósito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las
obligaciones contractuales. La finalización de todas las actividades a través de los grupos de
procesos de gestión de proyectos permite llegar a esto.
Al final del proceso de cierre, la realización de los procesos definidos a través de todos los
grupos de proceso se ha verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos
financieros, legales y administrativos, por ejemplo:

a. Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos.

b. Completar las actividades con los proveedores.
c. Obtener la aceptación final del producto por parte del patrocinador.
d. Realizar el cierre financiero.
e. Entrega del producto completo al usuario.
f. Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto.
g. Completar los informes finales de desempeño y rendimiento.
h. Archivar los documentos y registros.
i. Actualizar el acervo de conocimiento a través de las lecciones aprendidas.

.2 Alcance del proyecto

De acuerdo al PMBOK® (2013), en su capítulo 5 (p. 105), la gestión del alcance del
proyecto “incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto”.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:

a. Planificar por adelantado cómo vas a determinar el alcance, así como la manera en
que vas a dirigirlo o controlarlo.
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado.
c. Recopilar los requisitos con todos los interesados.

42 | P á g i n a
 d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT).
e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se está haciendo todo
el trabajo, no más, no menos.
f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance.
g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada.

A continuación se describirá detalladamente en qué consiste cada uno de los procesos que
conforman esta gestión.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Cada una de las áreas de conocimiento de dirección de proyectos tiene su propio plan de
gestión. Para el alcance existen dos planes:
Plan de gestión del alcance
El plan de gestión del alcance principalmente contiene tres secciones: ¿Cómo se planificará
el alcance? ¿Cómo se ejecutará el alcance? ¿Cómo se controlará el alcance?

1. Cómo lograr el alcance.

2. Qué herramientas utilizar para la definición.
3. Cómo crear la EDT y quiénes participarán.
4. Qué factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización
debes tomar en cuenta.
5. Cómo se gestionará y se controlará el alcance.
6. Quién participa en la aprobación del alcance y de los entregables intermedios.

Plan de gestión de requisitos

En el plan de gestión de requisitos se describen los métodos a utilizar para la definición
adecuada de los mismos. El plan debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que lo
requieran?
2. ¿Qué debería incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?

RECOPILAR REQUISITOS

43 | P á g i n a
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver
problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:

a. Cómo es administrado el trabajo.

b. Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto.
c. Calidad.
d. Procesos de negocio.
e. Dirección de proyectos.

La nivelación de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los
requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los
objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la
demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente.
También implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.

DEFINIR EL ALCANCE
Este proceso se preocupa de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus entregables.
Utiliza la documentación de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitución y
cualquier información adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones
para definir el alcance del proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso.
Este documento dice, en efecto, “aquí está lo que se va a hacer en este proyecto” o “aquí está
el proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto”. El desarrollo del
enunciado del alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos
interesados, e incluso de expertos externos a la organización.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para
crearlos, incluye lo siguiente:

a. Alcance (de proyecto y de producto) y entregables.

b. Exclusiones.
c. Aceptación del producto final.
d. Puntos relevantes.

Es importante que consideres lo siguiente:

a. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto.

b. El alcance es el centro del resto de la planificación del proyecto.
c. Este es uno de los documentos más importantes en la administración del proyecto.
d. El documento requiere tiempo y coordinación con los interesados para llevarse a cabo.

Asimismo, la definición exacta del alcance ofrece ventajas tales como:

a. Coadyuva a que todos los interesados estén en la misma sintonía.

b. Incluye las opiniones de los interesados para la definición del alcance del proyecto.
c. Ayuda a encontrar detalles críticos del proyecto.
d. Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estén claros.
e. Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores.
f. Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios están
dentro o fuera del alcance del proyecto.
g. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificación.

44 | P á g i n a
CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO EDT
De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), inciso 5.4 (p. 125), “es el proceso que consiste en
subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar”.
¿Qué es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?

a. Un árbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza,

define y gráficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar
los objetivos finales del proyecto.
b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes más
pequeños y manejables.
c. Una descripción de lo que debe ser realizado.
d. Si un trabajo no está en la EDT, entonces no está en el proyecto.
e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma,
comunicación, asignación de responsabilidades y controles del proyecto.

Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeación, ya que entrega
el detalle de todo lo que hay que hacer: cuánto tiempo tomará, cuánto costará, cuántos
recursos se van a necesitar, etcétera:

45 | P á g i n a
La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripción detallada de
los niveles más bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo.
Haz clic aquí para conocer un ejemplo práctico de este detalle.

Diccionario de la EDT

Nombre /
No. de identificación Organización
número del Fecha de
de la cuenta del / individuo
paquete de actualización
control responsable
trabajo

Descripción del entregable del paquete de trabajo

Trabajo involucrado

Criterios de aceptación (cómo saber si el trabajo/entregable es aceptable)

46 | P á g i n a
 Supuestos

Riesgos

Recursos asignados

Duración

Hitos del cronograma

Costo

Fecha límite / de vencimiento

Interdependencias

Antes de este paquete de trabajo _____________________

Después de este paquete de trabajo __________________

Aprobado por: director del proyecto ___________________ Fecha: __________

PM4R. (2012). Elaboración de la EDT [Archivo de video].

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=BbyK-K1Z9TM

5.3 Tiempo del proyecto

De acuerdo al capítulo 6 (p. 141) de la Guía del PMBOK® (2013), este “incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”.
Este proceso incluye actividades tales como:

a. Definir el criterio de calendarización y las ayudas tecnológicas (software) que se

usarán durante el proceso.
b. Establecer los criterios a aplicarse en los estimados de tiempo.
c. Establecer la línea base del cronograma que servirá de referencia a la medición
durante el monitoreo y control.
d. Establecer las medidas de desempeño que se usarán en el proyecto para identificar
anticipadamente las
e. aciones.
f. Crear plantillas para los informes y reportes.

A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión del tiempo.

47 | P á g i n a
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
El proceso implica documentar cómo planificarás, gestionarás y controlarás el cronograma del
proyecto. Este proceso responde a las siguientes preguntas:

a. ¿Quién participará en su elaboración?

b. ¿Qué técnicas de estimación se utilizarán?
c. ¿Qué herramientas de software utilizarás?
d. ¿Cómo ejecutarás y controlarás el cronograma?
e. ¿Qué procesos y procedimientos utilizarás?

Por lo cual el plan de gestión del cronograma debe incluir principalmente lo siguiente:

a. La metodología de calendarización.
b. Software para el cronograma.
c. Reglas y técnicas de estimación.
d. La creación de la línea base del cronograma.
e. Identificación de las medidas del desempeño que se usarán en el proyecto.
f. Determinación de variaciones aceptables en el proyecto respecto a tiempo.
g. La planificación de cómo se determinarán y gestionarán las variaciones de tiempo en
el proyecto.
h. La identificación de los procedimientos de control de cambios al cronograma.
i. Las plantillas a utilizar respecto al cronograma.

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Este proceso consiste en desglosar los grupos de trabajo creados en la EDT en las
actividades que se requieren para completar las unidades de trabajo y sus entregables. Las
actividades deben estar a un nivel máximo de detalle tal, que sea posible estimar los recursos
que requerirá, calendarizar sus tiempos de ejecución y poder darle seguimiento y control.SE
En este proceso es necesario identificar los hitos, los cuales no son actividades de trabajo,
simplemente son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. Por ejemplo, un
hito podría ser un diseño específico completado, fechas límite para entrega de productos,
etcétera.

48 | P á g i n a
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
De acuerdo al PMBOK® (2013) “es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y el último, se
conecta con al menos un predecesor y un sucesor”. En este proceso se deben ordenar las
actividades de acuerdo a cómo se irá ejecutando el trabajo:

s importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red.
Existen cuatro tipos:

a. Dependencia obligatoria (hard logic o lógica dura). La secuencia de actividades no

se puede mover.
b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lógica blanda).
Las actividades pueden realizarse una después de la otra o de manera paralela.
c. Dependencia externa. Son secuencias establecidas por una organización o rol
externo al proyecto.
d. Dependencia interna. Se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que
el equipo del proyecto puede controlar.

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Se trata de determinar el tipo y la cantidad de recursos que se utilizarán en cada actividad,
incluyendo:

a. Materiales
b. Equipos
c. Instalaciones
d. Personas
e. Suministros

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

La Guía del PMBOK® (2013) lo define en el inciso 6.5 (p. 165) como “el proceso que consiste
en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar
cada actividad con los recursos estimados”.
Se requiere de la siguiente información, que será proporcionada por el director del proyecto:

a. Información histórica.
b. EDT del proyecto y diccionario de la EDT.
c. Exactitud deseada de los valores estimados.

49 | P á g i n a
 d. Método de estimación deseado.
e. Realización de un chequeo / validación de los estimados.
f. Creación de una reserva (se verá con detalle en la gestión de los riesgos).
g. Registra supuestos para una revisión posterior.

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
De acuerdo al inciso 6.6 (p. 172) de la Guía del PMBOK® (2013) “es el proceso que consiste
en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto”.
La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación
genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El
cronograma es una salida importante del proceso de dirección de proyectos. Este proceso es
iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto.
Un cronograma es una de las herramientas de la dirección de proyectos que prácticamente
todos los directores usan en la vida real.
Una vez que el diagrama de red está completo, es el momento de determinar cuánto tomará el
proyecto. Este es el camino crítico, el cual:

a. Es también el camino más largo en la red.

b. Indica el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto.
c. En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura.

La mayoría de los productos llamados software de dirección de proyectos (project

management software) realmente es sólo software para crear cronogramas e informar.
Tal software traduce estimados de tiempo y el diagrama de red en un cronograma o diagrama
de barras.
El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados. Y se iterará mientras se
progresa en los procesos de planificación. El primer paso es crear un modelo de cronograma
conteniendo la información básica. Luego, el próximo paso consiste en completar más
actividades en la planificación del proyecto y entonces realizar el cronograma para finalizarlo.
Para crear un modelo de cronograma, es necesario ingresar lo siguiente en el software que se
utilizará para tal fin:

a. Nombre de las tareas.

b. Duración en días.

50 | P á g i n a
 c. Fecha de inicio de cada actividad.
d. Estimados de recursos para cada actividad.
e. Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma).

Haz clic aquí para acceder a un modelo de cronograma.

Interrelación entre las áreas de conocimiento y los grupos de proceso de la dirección de

proyecto. Recuerda que los números corresponden a los capítulos de la Guía del
PMBOK®.

Cierre
Un buen enunciado de alcance de proyecto delimitará desde el inicio cada etapa de proceso
del proyecto, así mismo dará una visión clara sobre la justificación, entregables, costos,
requisitos, restricciones, tiempos, actividades y responsables. Este enunciado debe estar
alineado con los intereses de la empresa y determinará el tiempo en el que los objetivos
declarados serán alcanzados, así como las personas que participarán para logarlo.

51 | P á g i n a
Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 El rol de integración que debe jugar un director de proyectos.

 La importancia y relevancia de realizar una planeación detallada del alcance.
 La importancia y relevancia de realizar una planeación detallada de los tiempos.

Referencias
 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.


Tema 6. Costos, calidad y recursos humanos

Introducción
Continuando con la revisión de las áreas de conocimiento, a continuación revisarás los
procesos que se llevan a cabo como parte de la gestión de los costos, la calidad y los recursos
humanos.
La gestión de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del
presupuesto en los proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera “ficticia”, ya que se
comenta que existe un presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que está bajo
la autoridad del patrocinador. Para el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es
importante tener una buena y exitosa gestión.
Por otro lado, la gestión de la calidad va muy de la mano con la definición del alcance, ya
que las características de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos
de los productos que se solicitan. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se
deben gestionar, controlar y reportar de manera independiente. La calidad siempre es una
característica que el cliente desea ver en su producto.

Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qué recursos

humanos necesitarás, ya que este factor es la base para la operación. Sin un equipo de
trabajo, difícilmente se podrá completar la labor con la que se está comprometiendo la
organización.

52 | P á g i n a
Explicación
Para profundizar en el tema consulta en A Guide to the Project Management Body of
Knowledge 5th Edition las siguientes páginas:

 78, tabla 4-1 Differentiation Between the Project Management Plan and Project
Documents.
 266, figura 9-6 Illustrative Resource Histogram

6.1 Costos del proyecto

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), en su capítulo 7 (p. 193), la gestión de los costos
del proyecto “incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado”.
El plan de gestión de los costos consiste en realizar lo siguiente:

a. Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisión detallado.

b. Establecer criterios para evaluar el rendimiento del costo.
c. Establecer una línea base de costos como referencia al medir.
d. Establecer el procedimiento para el control de cambios de costos.
e. Diseñar planes para gestionar las variaciones de costos.

La gestión de los costos está conformada por los siguientes procesos.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

El proceso de planificar la gestión de los costos implica: identificar el modo en que planificarás,
gestionarás y controlarás los costos del proyecto. Este proceso responde a las preguntas:
¿Cómo haré para planificar los costos del proyecto? Y ¿Cómo voy a administrar efectivamente
el proyecto de acuerdo a la línea base de costos, controlar los costos y gestionar variaciones
de costos?
El plan de gestión de costos debe contener principalmente lo siguiente:

a. En qué moneda se deben presentar los estimados.

b. El nivel de precisión de los estimados.
c. Reglas para medir el desempeño de los costos.

53 | P á g i n a
 d. Umbrales permitidos de desviación.
e. Procesos de cómo se van estimar los costos de las actividades y del presupuesto del
proyecto.
f. Quiénes van a participar en el proceso de estimación y quiénes aprueban el
presupuesto.

ESTIMAR LOS COSTOS

El inciso 7.2 (p. 200) de la Guía del PMBOK® (2013) establece que este proceso “consiste en
desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades de un proyecto”. Esto significa que se trata de los costos involucrados en todas las
áreas para completar el proyecto. Por ejemplo:

a. Costos de las actividades de calidad.

b. Costos de las actividades de riesgos.
c. Costos del tiempo y actividades del director del proyecto.
d. Costos de los recursos materiales, capacitación para el proyecto, equipos de cómputo,
etcétera.
e. Gastos de oficina, espacios físicos, etc., usados directamente para el proyecto.
f. Ganancia, en caso de que aplique.
g. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina.

Las entradas para la estimación de costos son las siguientes:

a. Plan de gestión de costos.

b. La línea base del alcance.
c. Cronograma del proyecto.
d. Plan de recursos humanos.
e. Registro de riesgos.
f. Factores ambientales de la organización (ejemplo: condiciones del mercado).
g. Activos de los procesos de la organización (ejemplos: políticas, información histórica y
lecciones aprendidas).

DETERMINAR EL PRESUPUESTO
El inciso 7.2 (p. 200) de la Guía del PMBOK® (2013) establece que este proceso “consiste en
desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades de un proyecto”. Esto significa que se trata de los costos involucrados en todas las
áreas para completar el proyecto. Por ejemplo:

a. Costos de las actividades de calidad.

b. Costos de las actividades de riesgos.
c. Costos del tiempo y actividades del director del proyecto.
d. Costos de los recursos materiales, capacitación para el proyecto, equipos de cómputo,
etcétera.
e. Gastos de oficina, espacios físicos, etc., usados directamente para el proyecto.
f. Ganancia, en caso de que aplique.
g. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina.

Las entradas para la estimación de costos son las siguientes:

54 | P á g i n a
 a. Plan de gestión de costos.
b. La línea base del alcance.
c. Cronograma del proyecto.
d. Plan de recursos humanos.
e. Registro de riesgos.
f. Factores ambientales de la organización (ejemplo: condiciones del mercado).
g. Activos de los procesos de la organización (ejemplos: políticas, información histórica y
lecciones aprendidas).

Después de estimar la línea base de costos y el presupuesto de costos, el director de

proyectos puede comparar estas cifras con estimaciones paramétricas, juicio experto o
registros históricos, con el fin de hacer un chequeo de sensatez.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no estén
disponibles en el momento requerido, lo que podría provocar cambios en otras partes del
proyecto, e incluso podría llevarte a hacer iteraciones a los documentos del proyecto o al plan
para la dirección del proyecto.

CONTROLAR LOS COSTOS

La Guía del PMBOK® (2013), en su inciso 7.4 (p. 215), lo define como “el proceso por el que
se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios en la línea base del costo”.
Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:

a. Calcular fases futuras del presupuesto.

b. Revisar el rendimiento del costo analizando el presupuesto ejercido.
c. Analizar partidas futuras del presupuesto y gestionar las desviaciones al gasto.

55 | P á g i n a
 d. Evaluar las variaciones respecto el presupuesto planificado y determinar si dichas
variaciones requieren análisis y acción.
e. Realizar los informes de avances.
f. Identificar solicitudes de cambio.
g. Gestionar el control de cambios.

6.2 Gestión de la calidad del proyecto

De acuerdo al capítulo 8 (p. 166) de la Guía del PMBOK® (2013), esta gestión “incluye los
procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales fue emprendido”.
Imagina un proyecto para construir un estadio que está mayormente hecho de concreto. Ya se
han vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un día llega el cliente y
prueba la resistencia del concreto. El cliente descubre que el concreto no cumple con los
requisitos de calidad claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas
surgidos cuando el cliente dice, “quiten el concreto, no es aceptable”. ¿De quién es la culpa?
¿Por qué ocurrió esto?

¿Se podría decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes? Podrías argumentar
eso, pero ¿no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? ¿En
dónde estaba su plan de calidad?
Una falta de atención a la calidad en esta situación agregó un riesgo considerable e
innecesario al proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos
agregados.
¿Qué es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los requisitos, nada
más, nada menos.
Los procesos que conforman la gestión de la calidad son los siguientes:

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Guía del PMBOK® (2013), en su inciso 8.1 (p. 231), establece que en este proceso se
identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto documentando la
manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos.
Este proceso incluye actividades tales como:

a. Definir los requisitos, los estándares y las prácticas de calidad existentes para la
dirección del proyecto y del producto en cuestión.
b. Crear prácticas, estándares y métricas específicas adicionales para el proyecto en
cuestión.
c. Determinar los trabajos que deben hacerse para cumplir con los estándares
requeridos.
d. Integrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo,
recursos y satisfacción del cliente.

56 | P á g i n a
Este proceso consiste, según el inciso 8.2 (p. 242) de la Guía del PMBOK® (2013), “en auditar
los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar
que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales”.
Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: ¿Se están siguiendo
los procedimientos y los procesos según lo planificado?
En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales:

a. Realizar actividades de aseguramiento de calidad para determinar si se están siguiendo

los procesos correctamente.
b. Realizar mejoras continuas en los procesos para aumentar la eficiencia y la efectividad
de los mismos.
c. Establecer buenas prácticas en el aseguramiento de calidad.
d. Compartir las buenas prácticas con otros miembros de la organización.
e. Seguir procedimientos de solicitudes de cambio.
f. Actualizar plan para la dirección del proyecto en caso necesario.

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

El PMBOK® (2013) en su inciso 8.3 (p. 248) define el control de calidad como “el proceso
por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control
de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios”.
En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: ¿Los resultados del trabajo cumplen con
los estándares?
Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales:

a. Medir la calidad de los entregables.

b. Identificar las necesidades de mejorar la calidad.
c. Validar entregables.
d. Completar las listas de control.
e. Actualizar lecciones aprendidas.
f. Presentar solicitudes de cambio.

A Planificar la gestión de calidad

Diagramas de control (creados en la planificación).
Muestreo estadístico (el tamaño de la muestra y el proceso determinado en la planificación).
Diagramas de flujo (usados para “ver” los procesos en la planificación).
Listas de control (creadas en la planificación).
Análisis costo – beneficio.
Costo de la calidad.
Estudios comparativos.
Diseño de experimentos.

g. ctualizar el plan para la dirección del proyecto en caso necesario.

La labor del director de proyectos incluye actividades como:

57 | P á g i n a
 a. Determinar los estándares de calidad que aplican, cuándo y en qué partes del proyecto.
b. Crear métricas para evaluar el control de calidad en el proyecto.
c. Inspeccionar el trabajo mientras se está haciendo, no después.
d. Medir y comparar contra la línea base correspondiente.
e. Incluir puntos de control de calidad en los registros de lecciones aprendidas.

Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestión de la calidad son:

Realizar el aseguramiento de calidad

Podrá utilizarse cualquier herramienta aplicable en la planificación y en el control de calidad.
Auditorías de calidad.
Análisis de procesos.

Realizar el control de calidad

Diagramas de control (usados para evaluar los resultados del proyecto en el control de
calidad).
Muestreo estadístico (muestras tomadas en el control de calidad).
Diagramas de flujo (usados para analizar problemas en el control de calidad).
Listas de control (usadas para verificar la calidad en el control de calidad).
Diagramas de causa y efecto.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagramas de comportamiento.

La calidad en el mundo real:

58 | P á g i n a
.3 Gestión de los recursos humanos del
proyecto
De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), capítulo 9 (p. 255), esta gestión “incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto
está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto”. Este equipo de proyecto puede variar a medida
que el proyecto avanza.
Un director de proyectos debe identificar claramente esos roles y responsabilidades de la
gerencia, de los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto utilizando diversas
herramientas, tales como una matriz de asignación de responsabilidades para hacerlo.
Los procesos que son parte de la gestión de los recursos humanos son:

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El inciso 9.1 (p. 258) de la Guía del PMBOK® (2013) señala que este proceso tiene como
principal objetivo identificar y documentar “los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, además de
crearse el plan para la dirección de personal”.
Durante este proceso, el director de proyectos se enfoca en:

a. Determinar los recursos humanos que se necesitarán.

b. Negociar con los gerentes (dueños de los recursos) la obtención de recursos humanos
óptimos disponibles.
c. Crear un directorio del equipo de proyecto.

59 | P á g i n a
 d. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros
interesados.
e. Asegurarse que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido
claramente asignados.
f. Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitación.
g. Crear sistemas de reconocimiento y recompensa.
h. Crear un plan de asignación de personal:
o Plan de adquisición de personal (de dónde vendrán).
o Calendarios de recursos (cuándo están o estarán disponibles las personas).
o Plan de liberación de personal (cuándo los recursos serán liberados y ya no
estarán vinculados al proyecto).
o Necesidad de capacitación del personal (qué capacitación necesitan los
recursos).
o Reconocimiento y recompensas (criterios de uso).

o Cumplimiento de reglas (cómo el proyecto cumplirá con cualquier regla

relacionada con los recursos humanos).
o Seguridad (políticas que protegen a los recursos).

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Adquirir el equipo de proyecto significa, de acuerdo al inciso 9.2 (p. 267) de la Guía del
PMBOK® (2013), “confirmar los recursos humanos disponibles, así como formar el equipo
necesario para completar las asignaciones del proyecto”.
Se requiere llevar a cabo lo siguiente:

a. Determinar qué recursos humanos están ya preasignados al proyecto y confirmar su

disponibilidad y responsabilidad.
b. Negociar con la organización la obtención de los mejores recursos humanos
disponibles.
c. Contratar nuevos empleados cuando así se requiera.
d. Contratar los recursos humanos externos a la organización ejecutante a través del
proceso de contratación.
e. Entender las posibilidades y los problemas que presenta el uso de equipos virtuales.
f. Gestionar el riesgo de que los recursos humanos no estén disponibles cuando se les
necesita.

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

La Guía del PMBOK® (2013), inciso 9.3 (p. 273), define este proceso como “mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto”.
Este proceso se opera durante la ejecución del proyecto, y como resultado se obtiene una
menor rotación de personal, mejoras en los conocimientos y en las habilidades del individuo y
mejor trabajo en equipo.
Este proceso se centra en tres objetivos centrales:

a. Desarrollo del equipo de trabajo.

60 | P á g i n a
 o Enfoque del desarrollo de las capacidades y de las habilidades de los
individuos.
o Esto construye una buena base para la cohesión del equipo.
b. Actividades de formación de equipo.
o Enfoque en lograr un equipo más unido.
o Se busca ejecutar actividades de team building (formación de equipo).
c. Evaluación del desempeño del equipo.
o Enfoque en cómo se está desempeñando el equipo como un todo.

DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

a Guía del PMBOK® (2013), inciso 9.4 (p. 279), establece que este proceso “consiste en dar
seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto”.
Eso significa que se opera en la ejecución y se enfoca en dirigir personas día a día,
desafiando a los miembros del grupo para ser parte de un equipo de desempeño superior.
Para lograr este objetivo de dirección es importante asegurar las siguientes acciones en el rol
de director de proyecto:

a. Promover comunicación.
b. Negociar.
c. Ser líder.
d. Observar lo que sucede.
e. Completar evaluaciones de desempeño del proyecto (la realiza el supervisor o jefe
directo de los miembros).

Parte de las responsabilidades del director de proyecto es gestionar los conflictos dentro del
proyecto.
A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es que presenta
oportunidades para mejorar.

Cambiando la forma de ver el conflicto

Antigua Nueva

El conflicto es una disfunción

causada por diferencias de El conflicto es una consecuencia inevitable de las
personalidad o por un interacciones organizacionales.
liderazgo fallido.

El conflicto debe ser evitado. El conflicto puede ser beneficioso.

El conflicto se resuelve por El conflicto se resuelve a través de la apertura, la

medio de la separación física o identificación de las causas y la resolución de

61 | P á g i n a
 Cambiando la forma de ver el conflicto

con la intervención de la alta problemas por parte de las personas involucradas y

gerencia. sus gerentes inmediatos.
Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan en este orden:

a. Cronograma.
b. Prioridades del proyecto.
c. Recursos.
d. Opiniones técnicas.
e. Procedimientos administrativos.
f. Costo.
g. Personalidad.

Cierre
El presupuesto de un proyecto dependerá en gran medida del patrocinador del mismo, pero
también de la administración que el director de proyecto haga desde un inicio. Dentro de
este presupuesto se deben considerar los recursos humanos y la calidad. Por un lado, los
recursos humanos serán los responsables de la ejecución de las actividades del proyecto y el
uso y manejo de los recursos que están asignados al mismo y, por otra parte, la calidad que
tiene que ver en cómo se utilizan los recursos asignados para cumplir con los requisitos de
los clientes.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 Cómo se arma un presupuesto de proyecto.

 El concepto de calidad con el alcance y cómo esto afecta al nivel de satisfacción de los
clientes.

62 | P á g i n a
Referencias
 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.


Tema 7. Comunicación e interesados, riesgos y

adquisiciones

Introducción
La comunicación siempre ha sido identificada como una fuente de problemas o, sin darse
cuenta, se le culpa por la falta de prácticas o procesos. ¿No has escuchado alguna vez la
frase “faltó comunicación”? A veces lo que falta no es comunicar, sino tener claro qué
comunicar y cómo hacerlo. En este tema estarás revisando cómo asegurar que en todos los
proyectos la comunicación sea efectiva y, sobre todo, precisa.
Los interesados es la principal causa de cambios en un proyecto, debido a que no se
identifican ni gestionan de una forma adecuada, por lo cual es importante mantener
comunicación continua con ellos, con la finalidad de aterrizar expectativas y mantener a todos
los interesados con el nivel de compromiso adecuado.
Por otro lado, el proceso de gestión de los riesgos. Este no es muy común de operar en los
proyectos, ya que no muchas organizaciones autorizan la asignación de recursos monetarios
para cubrir posibles riesgos. Aunque es un proceso complejo, lo revisarás de manera general
para asegurar que cuando te lo soliciten, sepas cómo operarlo.

Finalmente, el rol que juega un director de proyectos cuando se involucran proveedores en la

operación, puede diferir mucho de lo que conoces, ya que normalmente se deja bajo
responsabilidad del proveedor todo lo referente a sus entregables y productos. Sin embargo,
es importante gestionarlo para asegurar el cumplimiento del contrato y la calidad de los
productos.

63 | P á g i n a
Explicación
7.1 Gestión de las comunicaciones del proyecto
¿Cuántas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? ¿Tu
buzón de entrada de correos está inundado de correos electrónicos? ¿Cuántas veces no has
leído completamente un correo electrónico?
Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que es
necesario planificar y gestionar mejor las comunicaciones.
La Guía del PMBOK® (2013), en su capítulo 10 (p. 287), define que esta gestión “incluye los
procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos”.
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de las
comunicaciones del proyecto.
De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), la gestión de las comunicaciones “es el proceso
para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir
cómo abordar las comunicaciones con ellos”.
Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto, y piensa cómo las tienes que
integrar para armar tu plan.

64 | P á g i n a
Esto se relaciona con la sección sobre los interesados. Las necesidades de los interesados
deben ser tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la pregunta sobre cuál interesado
tiene qué información y en qué momento. Con esta información, puedes crear un plan de
gestión de las comunicaciones.
Los beneficios que se obtienen con la planificación son:

a. Disminuye conflictos.
b. Disminuye problemas de comunicación.
c. Define las responsabilidades de comunicación.

Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarán recibir información sobre él.
El proceso de gestionar las comunicaciones incluye recopilar y brindar esta información y
garantizar el flujo de información en ambos sentidos del proyecto según lo planeado. Este
proceso consiste en implementar el plan de gestión de las comunicaciones: utilizar la
tecnología, los modelos y los métodos establecidos en el plan para satisfacer las necesidades
de comunicación para cada etapa del proyecto.
En este proceso no sólo envías información, sino también necesitas asegurarte de que las
comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y entendibles. También debes brindar
oportunidades para que los interesados soliciten más información y clarificación, según sea
necesario.
Los distintos tipos de información que se pueden presentar son los siguientes:

a. Informe de estado.
b. Informe de avance.

65 | P á g i n a
 c. Informe de tendencias.
d. Informe de proyección.
e. Informe de variación.
f. Informe de valor ganado.
g. Documentación de lecciones aprendidas.

3.- CONTROLAR LAS COMUNICACIONES

Mediante el control de las comunicaciones estás evaluando cómo se desarrollan las

comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la información fluya según lo planeado:
de modo correcto, a las personas correctas y en el momento correcto.
Tu plan de gestión de las comunicaciones tendrá detalles sobre cómo medir la efectividad y
eficiencia de todas las comunicaciones planeadas. Deberías sugerir a las personas del equipo
que informen los problemas de comunicación o que identifiquen las formas en que las
comunicaciones se pueden mejorar en el proyecto.
Es la nueva área de conocimiento que surgió en la versión del PMBOK® (2013), la principal
diferencia entre comunicaciones e interesados es que en interesados se responda la pregunta,
¿por qué se debe comunicar con el interesado? Y en comunicación responder la pregunta
¿cómo comunicarse con el interesado?

4.- INTERESADOS

Identificar a los interesados:

La Guía del PMBOK® (2013) lo define como “el proceso que consiste en identificar a todas las
personas u organizaciones impactadas por el proyecto y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo”.
En este proceso se debe llevar a cabo el análisis de los interesados, el cual los identifica y
analiza su impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del
acta de constitución del proyecto. Puedes llevar un registro en el que se debe documentar y
recopilar toda la información relacionada con los interesados.
Luego se debe diseñar la estrategia de gestión de los interesados, que organiza cómo vas
a gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver como la siguiente tabla:

Algunas opciones para la gestión de los

Descripción de los interesados
interesados

Interés alto en el proyecto, influencia

baja, experto con mucho Invitar al interesado a participar en el proceso
conocimiento en áreas de alto de gestión de los riesgos.
riesgo.

Interés alto, influencia alta, no apoya Asegurar el saber por qué el interesado no
el proyecto. apoya el proyecto y centrar tu plan para

66 | P á g i n a
 gestionar a este interesado atendiendo estas
razones.

Involucrar el interesado en reuniones de

Interés alto, influencia alta, apoya el
equipo, mantenerlo informado e incluir
proyecto.
información que el interesado solicitó.

Planificar la gestión de los interesados

El proceso de identificar interesados puede dar como resultado el registro de cientos de
interesados. Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de tantas personas es
fundamental para el éxito del proyecto, pero puede consumir mucho tiempo. Es por este
motivo que es tan importante, tal como ocurre con casi toda la dirección del proyecto, pensar y
planificar por adelantado antes de tomar alguna medida.
El plan de gestión de interesados puede documentar los niveles actuales y deseados de
compromiso de los mismos, detalles de cómo estarán involucrados en el proyecto,
especificaciones de porqué se les distribuirá distinta información del proyecto y pautas para
evaluar si el plan satisface las necesidades de los interesados y el proyecto.

Gestionar el compromiso de los interesados

Con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados, resolver sus polémicas y
garantizar que mantengan el interés y la actividad en el proyecto, es fundamental gestionar el
compromiso y las expectativas de los interesados a lo largo de todo el proyecto.
El proceso puede tener como resultado:

a. Documentación de lecciones aprendidas.

b. Solicitudes de cambio (acciones preventivas o correctivas).
c. Registro de incidentes.
d. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
e. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

f. Controlar el compromiso de los interesados

g. Conservar las relaciones de los interesados y controlar su compromiso son
responsabilidades permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al
compromiso en el proyecto te ayudará a entender sus percepciones sobre el avance
del trabajo, lo que, a su vez, te permitirá realizar ajustes menores para garantizar la
continuidad del compromiso y el apoyo por parte de los mismos. Además de evaluar el
compromiso de los interesados y mejorar y ajustar las estrategias de compromiso, este
proceso también implica reevaluar el registro de ellos con la finalidad de incorporar
interesados según corresponda, y así advertir cuando la participación de uno de ellos
ya no sea necesaria.
h. Cerrar

67 | P á g i n a
7.2 Gestión de los riesgos del proyecto
De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2013), en su capítulo 11 (p. 309), menciona que esta
gestión “incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y
control en un proyecto”.
A través de la gestión de los riesgos, se trabaja para incrementar la probabilidad e impacto de
las oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y a la vez reducir la probabilidad e
impacto de las amenazas (eventos negativos).
A continuación se describirá cada uno de los procesos que conforman la gestión de los
riesgos.

1.- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

Este es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos
para un proyecto. Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestión de los riesgos deben ser
proporcionales al tamaño y complejidad del proyecto, así como al nivel de experiencia y
habilidades del equipo de trabajo.
Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestión de los riesgos
de acuerdo con las necesidades del proyecto. También responde preguntas sobre quiénes
estarán involucrados y sobre la forma en que el equipo llevará a cabo la gestión de los
riesgos.
Las salidas de este proceso son (Guía del PMBOK® (2013), inciso 11.1.3):

a. Metodología de trabajo de riesgos.

b. Roles y responsabilidades.
c. Presupuestos.
d. Calendario.
e. Categorías de los riesgos.
f. Definiciones de probabilidad e impacto.
g. Tolerancia de los interesados.
h. Formatos de reportes.
i. Procedimiento para el seguimiento.

2.- IDENTIFICAR LOS RIESGOS

68 | P á g i n a
En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos
los interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigación y
conversaciones con los que no son interesados.
Puedes utilizar combinaciones de técnicas de recopilación de información para este ejercicio,
como las que se presentan a continuación:

a. Lluvia de ideas.
b. Técnica Delphi (consenso entre expertos).
c. Entrevistas.
d. Análisis causal (organización por posibles causas del riesgo).

3.- REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

En un proceso posterior vas a determinar qué hacer con los riesgos, pero la pregunta es
¿quieres hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no, sería
demasiado caro, además que no te alcanzaría el tiempo. Necesitas analizar los riesgos
incluyendo la probabilidad de ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para
determinar cuáles requieren una respuesta.
Este proceso implica hacer un análisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados
anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente
analizados en el proceso de análisis cuantitativo.
Toda la lista de riesgos termina con un análisis de P x I que organiza de manera priorizada
aquellos que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con mayor impacto al proyecto.
Los datos de P x I son definidos por el mismo director con apoyo de expertos (por ejemplo, del
1 al 10 en ambos casos). Este análisis también se conoce como análisis subjetivo.

4.- REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Este proceso implica analizar numéricamente la probabilidad e impacto de los riesgos que
pasaron del análisis cualitativo de riesgos. El análisis cuantitativo de riesgos también analiza
de qué manera estos podrían afectar los objetivos del proyecto. El propósito de este análisis
es:

a. Determinar los riesgos que deben analizarse.

b. Determinar el riesgo cuantificado del proyecto.
c. Determinar la probabilidad calculada de cumplir con el proyecto.
d. Determinar las reservas calculadas de costo y de tiempo del proyecto.
e. Identificar los mayores riesgos del proyecto.
f. Desarrollar un proyecto con un alcance realista y realizable.

En este proceso se realiza el análisis del valor monetario esperado (EMV). Este valor se
calcula P x I, donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo e I es el
impacto monetario o de tiempo del riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25 % de probabilidad de
que un equipo cueste 100 dólares más de lo planeado, entonces P=25 % e I=100. La
sumatoria de todos los EMV es igual a la reserva de contingencia.
Las salidas de este proceso son:

a. Un listado de los riesgos evaluados cuantitativamente y ordenados por prioridad.

69 | P á g i n a
 b. Determinación de la cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y
tiempo.
c. Fechas de finalización y costos del proyecto realistas y alcanzables.

5.- PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Como lo indica el PMBOK® (2013), inciso 11.5 (p. 342), este proceso consiste en “desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluyen:

a. Evitar: elimina la amenaza.

b. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto.
c. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratación.
d. Aceptar: no aceptar nada.

En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye:

a. Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra.

b. Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto.
c. Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero.
d. Aceptar: no aceptar nada.

Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:

 Actualización del plan para la dirección del proyecto como consecuencia de alguna
estrategia.
 Actualización al registro de riesgos.
o Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto.
o Planes de contingencia, que se harán en caso de que se presente el riesgo.
o Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de contingencia.
o Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementación de ciertas estrategias
de respuesta.
o Planes de reserva, acciones que se llevarán a cabo si el plan de contingencia no
es efectivo.
o Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas.

6.- CONTROLAR LOS RIESGOS

El PMBOK® (2013) lo define como “el proceso por el cual se implementan planes de
respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos
a través del proyecto”.
Esta etapa implica la realización de las siguientes actividades:

a. Monitorear la aparición de los factores que desencadenan los riesgos.

70 | P á g i n a
 b. Monitorear los denominados riesgos residuales.
c. Identificar nuevos riesgos.
d. Evaluar la efectividad del plan de gestión de los riesgos.
e. Desarrollar nuevas alternativas de respuesta a los riesgos.
f. Recopilar y comunicar la información relativa al estado actual de los riesgos.
g. Asegurar que se sigue el plan de la gestión de los riesgos.

7.3 Gestión de las adquisiciones del proyecto

La Guía del PMBOK® (2013) establece que esta gestión “incluye los procesos de compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo
del proyecto”.
De manera resumida, la siguiente tabla indica las acciones clave y las salidas de cada uno de
los procesos:

Planificar las Efectuar las Controlar las Cerrar las

adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones

Acciones clave

 Tomar una  Buscar  Comprend

 Realizar
decisión de posibles er las
una
“hacer o proveedores implicacio
auditoría
comprar”. a través de nes legales
de las
 Crear un publicidad e de tus
adquisici
plan de Internet. acciones.
ones.
gestión de  Enviar los  Realizar
 Llegar a
las documentos revisiones
un
adquisicion de las del
convenio
es. adquisicione desempeñ
negociad
 Crear el s. o de las
o.
enunciado  Celebrar una adquisicio
 Crear
del trabajo conferencia nes.
lecciones
de las de  Solicitar
aprendid
adquisicion licitaciones. cambios y
as.
es.  Responder administra
 Completa
 Seleccionar las r
r el
el tipo de preguntas reclamacio
informe
contrato de los nes.
final del
apropiado. proveedores  Gestionar
desempe
 Crear . las
ño del
términos y  El proveedor interrelaci
contrato.
condiciones toma la ones entre

71 | P á g i n a
 , decisión de los  Validar el
incluyendo hacer una proveedor producto.
condiciones oferta/prop es.  Emitir la
estándar y uesta.  Informar aceptació
especiales.  El proveedor sobre el n formal.
 Crear crea la desempeñ  Actualizar
documento propuesta. o. los
s de  Comparar  Dar registros.
adquisicion las seguimien  Crear un
es. propuestas to al archivo
 Crear con los desempeñ de las
criterios de criterios de o en adquisici
selección selección de relación ones.
de proveedores con el  Realizar
proveedore , utilizando contrato. el cierre
s. un sistema  Revisar las financier
de presentaci o.
ponderación ones de
o de costos.
descarte  Realizar
para crear pagos.
una lista  Realizar
corta de inspeccion
proveedores es y
preseleccion auditorías.
ados.  Mantener
 Recibir registros
presentacion de todo.
es de los
proveedores
.
 Comprar
contra
estimados
independien
tes.
 Sostener las
negociacion
es.

Salidas clave

72 | P á g i n a
  Plan de
gestión de  Conclusión
las substancia
adquisicion l.
es.  Solicitudes
 Contrato o de cambio.  Aceptació
 Enunciado
acuerdos  Actualizaci n formal.
del trabajo
firmado. ones al  Adquisici
de las
plan de ones
adquisicion
dirección cerradas.
es.
 Documento de
s proyecto.
de adquisici
ones listos.

1.- PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

Algunas consideraciones de la gestión de adquisiciones son:

a. Los contratos requieren formalidad.

b. Todos los requisitos de los productos y de la administración de proyectos deben estar
específicamente estipulados en el contrato.
c. Si no está en el contrato, sólo se puede hacer a través de un cambio.
d. Si está en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una orden de
cambio.
e. Los cambios deben estar por escrito.
f. Un contrato es legalmente vinculante.
g. Los contratos deberían ayudar a disminuir los riesgos del proyecto.
h. La mayoría de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo un marco legal
para resolución de disputas.

“Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la

forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores”, como lo señala el PMBOK® (2013).
Se incluyen actividades tales como:

a. Análisis de alternativas: ¿hacer o comprar?

b. Plan de gestión de las adquisiciones.
c. Descripción de las adquisiciones (SOW, Statement of Work).
d. Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo).

Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor para el tipo de
proyecto

73 | P á g i n a
 Contrato de precio fijo
Ventajas
Un contrato de precio fijo representa
menos trabajo de gestión para el
comprador.
El proveedor tiene un fuerte incentivo
para controlar los costos.
Las compañías tienen experiencia con
este tipo de contratos.
El comprador conoce el precio total
antes de que el trabajo comience.
ontrato por tiempo y materiales
Ventajas
Este tipo de contrato se crea
rápidamente.
La dirección del contrato es breve.
Desventajas
Si el proveedor valúa su trabajo por debajo
de su valor real, puede intentar recuperar
ganancias en órdenes de cambio.
El proveedor puede intentar dejar sin
concluir algo del enunciado del trabajo de
las adquisiciones si comienza a perder
dinero.
Este tipo de contrato requiere de más
esfuerzo para el comprador al escribir el
enunciado del trabajo de las adquisiciones.
El precio fijo puede ser más caro que el
costo reembolsable si el enunciado del
trabajo de las adquisiciones está
incompleto, y el proveedor necesita
aumentar el precio por el incremento en los
riesgos.
Desventajas
Hay una ganancia para el proveedor en
cada hora facturada.
El proveedor no tiene incentivo para
controlar los costos.
Este tipo de contrato es apropiado
únicamente para proyectos pequeños.
74 | P á g i n a
 Es una buena opción cuando estás Los contratos de tiempo y materiales
contratando “cuerpos” o personas para requieren de mucha supervisión diaria por
aumentar tu personal. parte del comprador.

Contrato de costos reembolsables

Ventajas Desventajas

Este tipo de contrato permite un

Este tipo de contrato requiere la auditoría
enunciado del trabajo de las
de las facturas del proveedor.
adquisiciones más simple.

Generalmente requiere menos trabajo

para definir el alcance para un contrato El costo reembolsable requiere más trabajo
de costos reembolsables que para un de gestión para el comprador.
contrato de precio fijo.

El costo reembolsable generalmente es El proveedor sólo tiene un incentivo

un costo menor que el precio fijo porque moderado para controlar los costos.
el proveedor no tiene que aumentar
tanto para cubrir los riesgos. El precio total es desconocido.

2.- EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

“Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar
un contrato o acuerdo”. Así lo señala el PMBOK® (2013).
Esta etapa incluye:

a. Promoción del proyecto.

b. Lista de proveedores calificados.
c. Conferencias de licitaciones.
d. Revisión de propuestas.
o Sistema de ponderación.
o Comparación con estimados independientes.
o Sistemas de descarte.
o Historial de desempeño pasado.
e. Presentaciones.
f. Negociaciones.

Los objetivos de la negociación son:

75 | P á g i n a
 a. Obtener un precio justo y razonable.
b. Obtener un acuerdo en el que todos ganan.
c. Desarrollar una buena relación con el proveedor.

3.- CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Como lo define el PMBOK® (2013), “es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones
según sea necesario”.
Esta etapa incluye:

a. Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato.

b. Revisar las facturas.
c. Completar el control integrado de cambios.
d. Gestionar el sistema de control de cambios al contrato.
e. Documentar – registrar todo en el sistema de gestión de registros.
f. Hacer y manejar los cambios.
g. Autorizar los pagos.
h. Interpretar lo que está y no está en el contrato.
i. Interpretar lo que quiere decir el contrato.
j. Resolver las disputas.
k. Lidiar con los conflictos entre el gerente de adquisición y el director de proyectos.
l. Realizar reuniones de revisión del rendimiento de las adquisiciones.
m. Informar el desempeño en comparación con el contrato.
n. Gestionar las reclamaciones.
o. Gestionar las interfaces entre los diferentes proveedores en el proyecto.
p. Realizar inspecciones y auditorías.
q. Reestimar los riesgos, costos y cronograma.
r. Rescindir el contrato antes de que se complete el contrato cuando el proveedor
incumple el mismo.

4.- CERRAR LAS ADQUISICIONES

“Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto”, de acuerdo al PMBOK®
(2013).
Esta etapa incluye:

a. Validar el producto.
b. Cierre financiero.
c. Auditoría de las adquisiciones.
d. Actualizaciones a los registros.
e. Informe final del rendimiento del contrato.
f. Lecciones aprendidas.
g. Archivo de las adquisiciones.
h. Aceptación formal.

76 | P á g i n a
Cierre
Evaluar el compromiso de los interesados para mejorar y ajustar las estrategias de
compromiso incrementará la probabilidad e impacto de las oportunidades en el proyecto, y
a la vez reducir la probabilidad e impacto de las amenazas. Adicional a lo anterior, contar
con un plan de comunicaciones garantizará un buen proceso de recopilación, distribución y
almacenamiento de la información durante el ciclo de vida del proyecto.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 Cómo se arma un plan de comunicaciones y un plan de interesados, y el valor de tenerlo

desde la planificación.
 Cuál es el proceso para la gestión de riesgos.

Referencias
 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) (5ª ed.). Estados Unidos: PMI Publications.

Tema 8. Conceptos para la administración

Introducción
Finalmente verás dos conceptos que necesitas conocer antes de iniciar a operar:
la responsabilidad social y la ética profesional. Desde la perspectiva del PMI (Project

77 | P á g i n a
Management Institute), un PMP (Project Management Professional) certificado debe
cumplir con un estricto código de ética relacionado con las prácticas de trabajo y a la
relación con todos los interesados. Cuando lo veas te darás cuenta que no es muy distinto
de lo que se llama ética en el mundo real, sólo que a veces no le das tanta importancia.
Finalmente revisarás algunas recomendaciones para que las consideres antes de iniciar la
operación de tus proyectos, y comiences a unir todos los componentes de la administración
de proyectos que propone el PMI.

Explicación
Para profundizar en el tema consulta en A Guide to the Project Management Body of
Knowledge 5th Edition las siguientes páginas:

 26, sección 2.1.4 Organizational Process Assets

 58, sección 3.8 Project Information

8.1 Responsabilidad social

¿Sabías que es poco ético…

Este dominio incluye conceptos tales como los siguientes:

a. Responsabilidad: dueño de las decisiones y acciones.

b. Respeto: el trato apropiado con la gente y los recursos.
c. Justicia: ser objetivo y tomar decisiones imparciales.
d. Honestidad: entender la verdad y actuar basado en la verdad.

78 | P á g i n a
No olvides que:

a. Se deben tomar las decisiones con base en el mejor interés de la compañía, no el

propio.
b. Proteger la información de la compañía.
c. Reportar violaciones.
d. Ser veraces en todas las comunicaciones.

Cuando se operan los dominios de responsabilidad social, respeto, justicia y honestidad, estos
deben estar presentes en todas las áreas de conocimiento de todos los procesos. Por eso no
se detallan procesos específicos para este dominio.

8.2 Llevando todo a la vida real

Una pregunta para reflexionar: ¿En qué debería dedicar más, medio y menos tiempo un
director de proyectos durante un día típico en el transcurso de un proyecto importante?
Lo que no debería mencionarse:

a. Lidiar con problemas en lugar de prevenirlos, en las categorías “más” o “medio”.

b. Temas de gestión del cronograma o el cronograma en sí, en las categorías “más” o
“medio”.
c. Reuniones.
d. Hacer de niñera.
e. Completar actividades

Lo que sí debería mencionarse:

a. Utilizar las herramientas de dirección de proyectos, tales como el acta de constitución, la

EDT, el plan para la dirección del proyecto, etcétera.
b. Medir desviaciones con respecto a las líneas base.
c. Asegurar que se estén tomando las acciones correctivas y preventivas.
d. Supervisar la implementación de las respuestas a los riesgos.
e. Asesorar y servir de mentor.
f. Asegurar el entendimiento común.
g. Comunicar cómo va el proyecto.
h. Buscar posibles cambios.

Revisa lo que no debes olvidar en cada proceso del proyecto:

Iniciación
a. Entender la razón de ser de tu proyecto, de dónde viene y cuáles son las necesidades
del negocio que ayudará a atender.
b. Identificar a todos tus interesados.
c. Crear el acta de constitución del proyecto y formalizarla.

Planificación
a. Involucrar a todos los interesados.
b. Documentar de manera clara y detallada la línea base del alcance.

79 | P á g i n a
 c. Cada vez que planees un área de conocimiento, revisa cómo esta afecta a lo que ya
planeaste.
d. No olvides lograr un acuerdo y formalización del plan para la dirección de proyecto.
e. Realiza una junta de inicio (kick-off) para formalizar el inicio de la operación del
proyecto.
f. Al menos realiza una identificación de riesgos y su análisis cualitativo.

Ejecución
a. Que tú estás al servicio del equipo de trabajo; ayúdalos y apóyalos.
b. Asegúrate de que se esté realizando el trabajo que se planeó, ni más ni menos.

Monitoreo y control
a. Analizar los datos y resultados de los procesos del proyecto.
b. Medir, calcular y cuantificar datos.
c. Reportar e informar.
d. Buscar siempre acciones preventivas y correctivas necesarias.

Cierre
a. Documentar las lecciones aprendidas y compartirlas.
b. Realizar el reporte de desempeño del proyecto y compartirlo.
c. Liberar a los proveedores y sus pagos.
d. Liberar a todos los recursos.

Cerrar
Se sugieren cinco recomendaciones que, al llevarlas a cabo, pueden mantener la ejecución
del proyecto dentro del tiempo y costo programado (Mendoza, 2000):

 Definir concretamente los objetivos del proyecto.

 Comprometer a los participantes en el equipo de trabajo.
 Asignar y mantener motivado al personal clave.
 Identificar a tiempo posibles fuentes de problemas.
 Negociar con oportunidad y firmeza.

Cierre
Entender la razón de ser del proyecto, dominar las herramientas que serán necesarias y
traducir los datos que arrojan las herramientas para comprender la información, son aspectos
importantes que se requieren para la administración del proyecto. Siempre se debe buscar
proteger los intereses de la compañía, y si durante las etapas de proceso del proyecto se
detectan anomalías, deshonestidad o violaciones, se deben tomar las acciones necesarias
para corregirlo. Por último, se sugiere registrar todas las lecciones aprendidas para que
puedan ser compartidas al resto del equipo.

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Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 El concepto de responsabilidad social en todos los procesos de administración de

proyectos.
 Los puntos más importantes de la gestión de proyectos en la vida real.

Referencias
 Mendoza, J. (2000). Administración de Proyectos en Tiempo y Costo. Recuperado de
http://www.informaticamilenium.com.mx/paginas/mn/articulo13.htm

Los siguientes recursos son materiales de apoyo adicionales al contenido del curso; al
entrar a cada sitio deberás considerar los términos y condiciones que rigen al mismo.
Para conocer sobre los procesos de acuerdo a la estructura del PMBOK de manera clara y
con ejemplos, revisa los siguientes videos:

 EGerence.com. (2011, 7 de abril). Los procesos para la gerencia de proyectos [Archivo

de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=2_Q0zkIkX40

 Quiles, J. (2013). Gestión de Proyectos con PMBOK [Archivo de video]. Recuperado

de https://www.youtube.com/watch?v=k8ZDoQGceNI

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