BENCHMARKING
1.Definición
Es el proceso sistemático de investigar, identifica ser, comparar y aprender de las mejores
prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el
conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en
nuestros propios procesos de mejora
2. Tipos de Benchmarking
TIPO PRINCIPAL ACCION
Benchmarking Centrado en el análisis de las
Interno mejores prácticas analizadas
entre empresas de un mismo
grupo, o entre distintas
divisiones o áreas de negocio
de una misma organización,
mediante el cual se aprende a
identificar ventajas
comparativas fáciles de
implementar y presentes
dentro de la misma
organización.
Benchmarking Centrado en el análisis
Funcional o comparativo con
Industrial organizaciones del mismo
sector a partir de la
identificación de un proceso
clave susceptible de ser
mejorado. Permite apoyar la
mejora de procesos clave de
la organización, adoptando y
adaptando las mejores
prácticas de aquellas objeto
de referenciación y que se
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Provee un alto grado -El foco sobre el trabajo en los
en los procesos y se procesos internos, no permite
simplifica la visualizar los cambios más
búsqueda de la estratégicos.
información al -Puede generar inadecuados
provenir del interior favoritismos internos.
de la empresa. -No incentiva potentemente ni
-Facilita la rápida exige mucho esfuerzo.
incorporación de -No está orientado a la
medidas de mejora. identificación de las mejores
-Es una técnica rápida prácticas del sector.
y de bajo costo en
cuanto a recursos y
tiempo necesario de
los profesionales.
-Las lecciones
aprendidas son
habitualmente fáciles
de incorporar y no
riñen con la cultura
de la organización.
-Ayuda a mejorar el
entendimiento de los
procesos internos del
trabajo.
-Provee información -Tiende a limitar su aplicación al
sobre el desempeño análisis funcional y operativo que
específico de un no siempre se basa en la dinámica
sector o tipo de externa del sector.
industria -Suele ser más demorado que los
-Genera importante estudios de Benchmarking internos
conocimiento sobre y los de de tipo competitivo.
el desarrollo de -En ocasiones es difícil de encontrar
procesos a través de funciones comunes que puedan ser
redes de totalmente comparables.
profesionales de un
mismo sector.
 consideren un referente de
excelencia
Benchmarking Centrado en la referenciación
Competitivo frente a competidores
directos de mercado, con la
finalidad de obtener
comparaciones directas y
específicas entre
organizaciones con base en
procesos de excelencia,
productos o estrategias de
gestión catalogadas como de
alto valor.
Benchmarking Centrado en la identificación y
Genérico búsqueda de potenciales
ventajas competitivas
existentes en organizaciones
de otros sectores distintos al
propio, con el objeto de
aprender las mejores
prácticas o estrategias
exitosas propias de otros
sectores empresariales
potencialmente aplicables al
propio.
Conocer el objetivo para el cual la organización se quiere referenciar comparativamente, es
determinante para identificar el tipo de benchmarking más adecuado y efectivo
3. Cuando se hace Benchmarking
 Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio.
-Permite hacer
comparaciones
cuantitativas.
-Identifica funciones
de negocio
“comunes” objeto de
comparación.
-Provee conocimiento -Puede ser objeto de duras y rígidas
estratégico aplicado regulaciones legales.
al mercado -Dificultad de obtener suficiente
competitivo. información sobre los directos
-Prioriza áreas con competidores.
mayor potencial de -Puede generar amenazas y
competitividad. desconfianza en el proceso.
-Posibilita las alianzas
estratégicas basadas
en el aprendizaje
mutuo entre
organizaciones.
-Provee las mejores -Dificultad de extrapolar
oportunidades de desempeños superiores o mejores
hacer cambios prácticas de otras industrias
radicales hacia el distintas a la de la organización.
logro de desempeños -Dificultad de identificar los
superiores. mejores partners objeto de
-Elimina la amenaza comparación en los distintos
del celo y obtención sectores.
del competidor y por -Costos más elevados por la
ello es más prolífica extensa búsqueda de información.
en búsqueda de -Requiere de un mayor tiempo para
información. su implementación
-Es muy orientado a
la innovación.
-Tiene un enorme
potencial en cuanto a
nuevos y
permanentes
desarrollos.
  Cuando la organización este inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus
procesos de producción de servicios.
 Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos
cambios afectan el desempeño y los resultados de la organización.
 Cuando la organización ya apuesta por el desarrollo de una estrategia de desempeño
superior orientado a la excelencia.
 Cuando se requiere un cambio importante en proceso clave, productos o servicios que
permitan alcanzar y ojalá exceder las expectativas de los consumidores.
 Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniería para alcanzar mejores niveles
de desempeño.
 Cuando la organización en si misma o alguna de sus unidades misionales deba
reinventarse a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y cambiantes.
El benchmarking no termina cuando se mejora o incorpora una mejor práctica en el proceso de
mejoramiento de la calidad, al contrario, el alcanzar mayores niveles de desempeño exige alcanzar
permanentemente los estándares cada vez más exigentes que impone la innovación tecnológica o
de la gestión.

4. Beneficios
1.Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.
2. Maximizar los objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
3. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de
desempeño superior.
4. Lograr mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del
sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a
los mismos.
5. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la
industria en nuestro sector.
6. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores
de su clase.

APLICACIÓN

Pasos para diseñar un Proceso de Benchmarking

 Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

 Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más
adecuado al objetivo de mejoramiento.
 Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
 Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la
organización y a sus procesos centrales o clave.
 Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
 Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
 Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y
fuera del sector.
 Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones,
menciones especiales, premios).
 Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
  Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
 Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la
información.

FASES DEL DESARROLLO DEL BENCHMARKING

Planeación
Fase clave por excelencia del Benchmarking .En esta fase del trabajo es donde los principales
procesos y tareas a realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente
identificados, así como los principales responsables de llevarlas a cabo incluida la conducción
técnica y política del proceso.
Recolección de datos
En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de
recolección de información tanto de fuentes primarias visitas, entrevistas, encuestas; y como
secundarias bases de datos, reportes, publicaciones, estudios previos, centros especializados,
entre otros.
Análisis estratégico
Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno de Benchmarking, liderados por su
coordinador, para realizar todo el proceso de revisión de datos y análisis detallado para la toma de
decisiones.
Adopción y adaptación
Esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por
todos los miembros de la organización, o proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo de
Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio
Herramientas
1. Instrumentos para la Planeación.
Formulario de solicitud de benchmarking
Formatos de hojas de trabajo
2.Instrumentos para la Recolección de Datos.
3.Instrumentos para el Análisis Estratégico.
4.Instrumentos para la Adopción y Adaptación
 OUTSOURCING
DEFINICIÓN
La subcontratación u outsourcing se define como una estrategia empresarial, por medio de la cual
una organización delega funciones preferiblemente no centrales, que realizaba internamente, a
una empresa especializada.
En el sector salud, la tercerización u outsourcing también denominada externalizacion, consiste
en la transferencia a terceros de ciertos servicios complementarios que no forman parte de la
actividad misional de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS), permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades asistenciales médico paciente a fin de obtener
eficiencia y eficacia en la prestación del servicio , además puede utilizarse de forma
complementaria o sustitutiva para mejorar los resultados de la empresa.
RAZONES PARA LA SUBCONTRATACIÓN
 Disminución de costos.
 Permite tener mayor flexibilidad estratégica en situaciones de fluctuación de la demanda.
 Buscan introducir, en sus procesos o productos, innovaciones.
OBJETIVOS
 Producción de bienes
 Ejecución de obras
 Prestación de servicios

ORGANIZACIÒN OUTSOURCING:
La prestación de servicios por outsourcing, tercerización, o externalización, podrá ser organizada
por profesión o especialidad, o maestría o doctorado, o por tecnologías, o por auxiliares, o en
procesos o subprocesos.

LEGISLACIÓN COLOMBIANA
Sus reformas normativas son la Ley 10 de 1990, la Ley 79 de 1988, la Ley 50 de 1990,la Circular
067 de 2010.

CARACTERISTICAS SOCIEDAD OUTSOURCING:

 Los miembros de la alta gerencia de reúnen de forma regular.
 Los pagos se relacionan con los resultados del negocio o con un nivel especifico de
desempeño, mas que con volúmenes fijos de trabajo.
 El contrato debe realizarse a 5 años o mas.
 Participación en la planeación estratégica del otro.
 El socio no se selecciona con base en un proceso de concurso.
 Cada socio busca formas para reducir los costos totales.

RIESGOS LATENTES ESPECIFICOS DE OUTSOURCING:

1.Negocios
 Nueva línea de negocios: Cambios relacionados con una nueva línea de negocios.
 Baja de negocios: Disminución a los volúmenes del negocio en el que se ha basado el
contrato.
 Adquision y funciones: Hace referencia a la fusión de sociedades del contratante.
 Separación de empresas fusionadas.
2.Personal
  Evaluación de inventario de habilidades:
 No tomar en cuenta la legislación laboral.
 Retiro anticipado.
3.Tecnologia:
 Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.
TIPO DE ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS
Las actividades que realizan outsourcing en las IPS se clasifican en:

Administrativas: Servicio de fotocopias, ambulancia, farmacia, imágenes diagnósticas, auditoría,

mantenimiento de equipos, laboratorios clínicos y mensajería

Apoyo logístico: aseo, cafetería, vigilancia y lavandería las principales.

Las actividades que de forma más frecuente subcontratan en las IPS son las de apoyo logístico
siendo: aseo, cafetería, vigilancia y lavandería las principales.