Trabajo en equipos.

CASO EQUIPO REMO DE LA ARMADA.

El coronel Stas Preczewski entrenador del equipo de remo de la armada está muy frustrado, porque el bote suplente
Junior Varsity frecuentemente le estaba ganando al bote titular Varsity.

El entrenador había elegido quien iba de titular midiendo su velocidad, fuerza y coordinación, los cuales demostraron
que los 8 mejores remeros irian al titular.

Los 8 peores remeros eran del Junior Varsity.

¿Cómo era posible que el Junior le ganara al Varsity?

Muy simple, cuando el entrenador hizo las pruebas, las hizo de forma individual. Pero el remo, como deporte, no premia
por desempeño personal, sino de grupo. En el Junior estaban los que individualmente eran los peores, pero cuando se
unieron, se conocieron, se dieron cuenta que formaban un gran grupo. Ellos no buscaban el mérito personal, ni se
culpaban unos a otros cuando algo salía mal, en cambio los miembros del Varsity, siendo individualmente los mejores,
buscaban los premios y cuando algo salía mal se culpaban unos a otros, no eran un buen equipo.

En el Junio se dio que los remeros se adaptaban a los movimientos imperfectos del otro. En cambio en el Varsity eran
más “cuadrados”. En el Junios confiaban unos con otros.

En el titular se daba que algo pasaba que la suma del total era MENOR que la suma de sus partes.

LA DISIPLINA DE LOS EQUIPOS.

No es lo mismo un grupo que un equipo. Es frecuente que escuchemos hablar de equipos cuando en realidad las
personas se están refiriendo a un grupo de trabajo. La diferencia principal según los autores del artículo es que los
resultados de un grupo de trabajo no son más que la suma de los resultados de los individuos, mientras que los
resultados de un equipo son algo superior a lo que la suma de los resultados de sus miembros hubiera podido lograr. En
pocas palabras, un equipo eficaz es siempre vale la pena más que la suma de sus partes.

La esencia de un equipo es el compromiso compartido. Sin esto, los grupos funcionan como individuos; con esto, se
convierten en una poderosa unidad de actuación colectiva. Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de
tiempo en dar forma a un propósito que puedan poseer. Los mejores equipos también se traducen su propósito en
metas específicas de desempeño. Y los miembros de los equipos de éxito arriman el hombro y se convierten en
responsables con y para sus compañeros de equipo.

A continuación, las principales diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo:

Katzenbach y Smith identifican tres tipos básicos de equipos : Equipos que recomiendan cosas – grupos de trabajo o
grupos de proyecto ; equipos que hacen o producen cosas – de fabricación , operaciones o grupos de comercialización; y
los equipos que se ejecutan las cosas – grupos que supervisan alguna actividad funcional significativa.

8 cosas que Katzenbach y Smith dijeron sobre cómo fomentar el trabajo en equipo son:

Cómo Construir Desempeño de Equipo

Aunque no hay una receta garantizada sobre cómo construir desempeño de equipo, estas son las principales sugerencias
basadas en la dinámica de equipos exitosos:

1. Establezca urgencia, estándares de desempeño demandantes y dirección. Todos los miembros del equipo
necesitan creer que éste tiene propósitos urgentes y valiosos y quieren saber cuáles son las expectativas. En
verdad, mientras más urgentes y significativas sean las bases, más posibilidades hay de que el equipo viva de
conformidad con su potencial de desempeño, como era el caso de un equipo para servicio al cliente, al cual se le
dijo que un mayor crecimiento de toda la compañía sería imposible sin mejoras sustanciales en esa área. Los
equipos trabajan mejor en un contexto apremiante. Esta es la razón por la cual compañías con un código de
conducta fuerte, usualmente forman equipos fácilmente.

2. Seleccione los miembros por sus habilidades reales y potenciales y no por su personalidad. Ningún equipo
tiene éxito, sin todas las habilidades necesarias para lograr su propósito y metas de desempeño. Sin embargo, la
mayoría de los equipos determinan las habilidades que necesitarán, después de que se han formado. El gerente
sabio escogerá gente, tanto por sus habilidades existentes como potenciales, con el fin de mejorar las
habilidades que ya se tienen y aprender nuevas.

3. Ponga especial atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales siempre tienen un gran
significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez, cada uno monitorea las señales que dan
los otros, para confirmar, suspender o disipar supuestos y preocupaciones. Se fijan sobre todo en aquéllos que
tienen autoridad: el líder del grupo y cualesquiera ejecutivos que constituyan, supervisen o influencien, de
alguna manera, al equipo. Y, como siempre, lo que hagan dichos líderes, es más importante que lo que digan. Si
un alto ejecutivo abandona el “saque de honor” del equipo para atender una llamada telefónica, diez minutos
después de que ha comenzado la sesión y no vuelve más, la gente capta el mensaje.

4. Establezca algunas reglas claras de conducta. Todos los equipos efectivos, desarrollan reglas de conducta desde
el principio, con el fin de ayudarse a lograr sus propósitos y metas de rendimiento. Las reglas iniciales más
críticas, tienen que ver con: asistencia (por ejemplo, “no interrupciones para llamadas telefónicas”), discusión (
“no vacas sagradas”), confidencialidad (“las únicas cosas que saldrán de este cuarto, serán aquéllas que
acordemos”), orientación de los productos finales (“cada uno tiene tareas y debe cumplirlas”), enfoque analítico
(“los hechos son amigables”), confrontación constructiva (“no señalamientos con el dedo”) y, a menudo lo más
importante, contribuciones (“todos hacen trabajo real”).

5. Determine y aférrese a unas pocas tareas y metas, orientadas a un rendimiento inmediato. Los equipos más
efectivos, siguen su avance hacia los resultados claves orientados al rendimiento. Tales resultados pueden
ponerse en marcha, estableciendo, inmediatamente, unas pocas metas retadoras que se puedan alcanzar
rápido. No existe un verdadero equipo sin resultados de desempeño, de modo que, mientras más pronto
ocurran tales resultados, más rápidamente cuajará el equipo.

6. Rete al grupo, regularmente, con hechos e información frescos. La nueva información hace que el equipo
redefina y enriquezca su comprensión del reto de desempeño, lo cual le ayuda a moldear un propósito común,
fijar metas más claras y mejorar su abordaje común. Un equipo de mejoramiento de la calidad de una planta,
sabía que el costo de la no calidad era alto, pero sólo cuando investigó los diferentes tipos de defectos y le puso
un precio a cada uno, supo qué debía hacer después. Por el contrario, los equipos fallan cuando suponen que
toda la información necesaria, existe en la experiencia colectiva y el conocimiento de sus miembros.
 7. Permanezcan juntos mucho tiempo. El sentido común nos dice que los miembros de un equipo deben estar
mucho tiempo juntos, tanto programado como no programado, especialmente al comienzo. En verdad, las
percepciones creativas así como el vínculo personal, requieren interacciones improvisadas y casuales, tanto
como el análisis de documentos y las entrevistas a los clientes. Los ejecutivos y gerentes ocupados, demasiado a
menudo minimizan el tiempo que permanecen juntos. Los equipos exitosos que hemos observado, todos se
daban tiempo a sí mismos para aprender a ser tales. Este tiempo no significa que hay que estar siempre juntos
físicamente, sino que también cuenta el que se comparte por diversos medios, tales como: fax, teléfono y otros.

8. Explote el poder del “feedback” positivo, reconocimiento y recompensas. El refuerzo positivo, funciona tan
bien en un contexto de equipo como en cualquiera otra parte. “Repartir estrellas doradas”, ayuda a moldear
nuevas conductas, indispensables para el rendimiento del equipo. Si la gente en el grupo, por ejemplo, está
alerta a los esfuerzos iniciales de una persona tímida para hablar en público y hacer una contribución, le puede
dar un refuerzo positivo honesto, que la motive a seguir contribuyendo. Hay muchas formas de reconocer y
recompensar el desempeño del equipo, más allá de la compensación directa, desde hacer que un alto ejecutivo
le hable directamente acerca de la urgencia de la misión, hasta usar premios para reconocer las contribuciones.
En últimas, sin embargo, la satisfacción compartida por su propio desempeño, se convierte en la recompensa
más apreciada.

LIDERAZGO DE EQUIPOS.

OBJETIVO
El estudiante analizará la intervención del líder en la composición de un equipo de trabajo, la evolución de estos grupos,
los roles que desempeñan los integrantes, la forma de conducir una reunión y solucionar los conflictos.

TEMARIO
1 QUÉ ES UN EQUIPO
2 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO
3 FASES Y PROCESOS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO
4 MODELO DE CARMILL
5 DINÁMICA DE LAS REUNIONES DE EQUIPO
6 ROLES EN UN EQUIPO
7 DIRECCIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS
8 LIDERAZGO EN UN EQUIPO DE TRABAJO
INTRODUCCIÓN
En todas las organizaciones existen grupos que llevan a cabo diferentes tipos actividades. Dentro de éstos núcleos, existen
los equipos de trabajo; conjunto mínimo de personas que se reúnen para lograr un mismo propósito. Al interior de estas
estructuras se ubican los equipos autoadministrados, que son considerados grupos líderes, con gran independencia para
realizar las tareas que les son encomendadas. El liderazgo se aplica a cualquiera de los aspectos de estos equipos, desde
su formación, evolución y desarrollo. En ellos es importante el manejo de conflictos y la conducción adecuada durante las
reuniones.
Entre las nuevas aportaciones al estudio de los equipos, se encuentra el modelo de Carmill, que establece dos puntos de
vista durante el desarrollo de los equipos, uno positivo y otro negativo; durante el primero se logra una mayor unión entre
los integrantes del conjunto y durante el segundo; sin la intervención del líder; puede haber divisiones. En esta sección se
encuentra reunida la información más importante de todos estos componentes.

1. QUÉ ES UN EQUIPO
Hoy en día, los equipos de trabajo se han vuelto importantes en las organizaciones, constituyen los medios para
lograr objetivos de mayor relevancia. Por esta razón, es necesario analizar algunas definiciones que los autores
que estudian a estos grupos.
 - Un equipo de trabajo es un grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño
mayor que la suma de las aportaciones por individuo.
- Un equipo es la unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias, que se
comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño comunes, de los cuales
se responsabilizan.
- Un equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo, del cual todas ellas son
mutuamente responsables.
- Un equipo de trabajo se trata de un pequeño número de personas que persiguen un propósito común y dentro
del cual, existe compromiso y responsabilidad para lograrlo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE: Para comprender mejor lo que significa un equipo de trabajo, realiza una
investigación electrónica sobre tres conceptos de equipos .Escribe en tu cuaderno, tu propia definición. Exponla
en la clase.

2. COMPOSICIÓN DEL EQUIPO

Hay ciertos factores que intervienen en la asignación del personal a los equipos. Entre estas variables, es posible
mencionar:
a) Aptitudes. Todo miembro de un equipo de trabajo necesita tener cierto grado de conocimientos,
habilidades y aptitudes para que logre tener éxito. En primer lugar, en el equipo deben incluirse personas
con experiencia técnica; es importante, también, que cuenten con la aptitud precisa para resolver
problemas y tomar decisiones. Por último; es indispensable mostrar aptitudes personales para resolver
conflictos, escuchar y retroalimentar. Estas capacidades son necesarias para que ese grupo pueda
encontrar alternativas y dar solución a un problema o llegar a decisiones importantes. De este modo es
posible consolidar los objetivos empresariales. Por ejemplo. los inteligentes miembros de los equipos de
investigación y desarrollo de una compañía importante que se dedica a la fabricación de jabones y otros
productos, tienen grados avanzados en ciencias, la capacidad de pensar en forma creativa y las aptitudes
interpersonales necesarias para interactuar con eficacia con los demás miembros del grupo.
b) Personalidad. Se ha demostrado, mediante diversas investigaciones, que la personalidad de los
colaboradores de un determinado proyecto pueden llegar a influir significativamente y también
extenderse hacia los demás compañeros. Generalmente los equipos de trabajo que reciben una alta
calificación por sus actividades realizadas, son aquellos cuyos miembros coinciden en experiencia,
estabilidad emocional, responsabilidad y extroversión.
c) Roles. Las personas que conforman un equipo de trabajo tienen diferentes necesidades y puntos de vista
para realizar los trabajos que se les encomienda. Así como en una familia, cada uno de los integrantes
tiene preferencias distintas, en los grupos de trabajo sucede lo mismo y de acuerdo con las características
de cada miembro es como se contribuye al trabajo. Los roles de equipos se analizarán más adelante, en
el subtema 7.6.
d) Diversidad. Existen gerentes que están de acuerdo en que dentro de los equipos de trabajo de la compañía
exista diversidad, ya sea de raza, nacionalidad, género y edad, porque piensan que los resultados serán
óptimos. Desafortunadamente la experiencia ha demostrado lo contrario: los equipos demasiados
diversos no funcionan eficientemente, porque lo que viene a fallar es la comunicación. Para tratar de
conseguir ese intercambio continuo de información es necesario que todos coincidan en alguna de las
variables, como la edad y la educación. Como ejemplo se tiene a los equipos jóvenes de yahoo! y google,
Algunos de estos equipos no sobrepasan los 30 años de edad y tienen grado universitario.
e) Tamaño. Existen diversas opiniones respecto al número de integrantes de un equipo: algunos piensan que
de cuatro a cinco individuos, es más que suficiente, otros afirman que hasta 10 personas es lo aceptable.
En realidad no se tiene un número definido de personas para conformar un equipo de trabajo, ya que esto
varía de acuerdo con las necesidades del proyecto y la visión de las empresas. Por lo general, estos grupos
no son muy numerosos.
f) Preferencias. No a todas las personas les gusta trabajar como parte de un grupo o equipo de trabajo: hay
individualistas que se sienten amenazados si pasan a formar parte de ellos. En este caso, se sugiere que
 al seleccionar a los miembros se tomen de un equipo en cuenta las preferencias, aptitudes, personalidad
y habilidades.
Es necesario que para la composición de los equipos, el líder considere estos parámetros. De esta forma se
entenderá mejor la manera en que pueden trabajar mejor sus integrantes y alcanzar los logros con gran
cohesión, dinamismo, compromiso y responsabilidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Ejercicio vivencial: tripulaciones de vuelo fijas versus variables. Supón que has
sido contratado por AJet, aerolínea recién formada con base en San Luis. Tu equipo se formó para analizar los
pros y contras del uso de tripulaciones de vuelo variables y deben hacer recomendaciones acerca de seguir o
no esta práctica de la industria en AJet. Las tripulaciones de vuelo variables son aquellas en las que se asignan
en la programación de los aviones pilotos, copilotos y sobrecargos específicos con base a su antigüedad.
Después se les da un programa mensual constituido por viajes de 1 a 4 días. Por lo anterior, cualquier
tripulación de un avión, rara vez está reunida por más de unos cuantos días. Se requiere un sistema
complicado para cumplir los programas, por lo que no es raro que un piloto senior de una aerolínea
importante, viaje con un copiloto diferente en cada viaje durante un mes. Según esta dinámica, un piloto y
copiloto que hubieran laborado juntos por tres días de enero tal vez nunca lo vuelvan a hacer el resto del año.
En el extremo opuesto, una tripulación fija emplea el mismo grupo de pilotos y sobrecargos que vuelan juntos
durante cierto periodo de tiempo).
Forma tu equipo de trabajo para que juntos respondan las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las principales ventajas de las tripulaciones variables?

2. Si hubiera que recomendar alguna versión de tripulación fija. ¿Con qué criterios asignarías los equipos de
AJet?
Expón al grupo las respuestas.

3. FASES Y PROCESOS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO

Los equipos contemplan varias etapas en su desarrollo: pasan de la inmadurez a la madurez, guiados por un líder
en el aprovechamiento de sus conocimientos y habilidades. Dichas etapas se explican a continuación:
a) Confusión. En esta etapa los miembros del equipo pueden ser amables, cautos, difíciles de manejar,
discretos o reservados, indecisos e inseguros.
b) Conflicto. En esta fase puede existir confrontación, una mala administración del tiempo, no hay sentido
de dirección, hay falta de motivación y algunos de los miembros se aíslan.
c) Cooperación. Es el momento en el que existe una mejor comunicación: los miembros se identifican,
desarrollan habilidades, establecen métodos y se orientan más hacia sus actividades.
d) Compromiso. El grupo está en plena madurez: los miembros tienen una relación más estrecha, son
ingeniosos, flexibles solidarios, y generosos. Muy importante: existe entre ellos tolerancia.
Puede llegar a surgir un periodo de estancamiento, cuando existe un líder muy dominante que ejerce presión
y control sobre el grupo y los miembros se limitan únicamente a obedecer las órdenes. Este estado puede
darse en la etapa inicial de confusión, cuando los miembros son inseguros y fácilmente obedecen a la
disposición de una persona. Cuando algunos integrantes transitan por este mismo estado, puede producirse
consenso, porque en ese momento no existe un buen líder.
Generalmente los equipos de trabajo llegan al conflicto, pero si existe una excelente coordinación, se puede
evitar.
Las razones por las que un equipo de trabajo llega a desarrollar conflictos son atribuibles a ciertos cambios,
como el hecho de que surja algo inesperado, el aislamiento de algunos de los miembros, cambios de actitud,
reemplazo de algún elemento, la llegada de un nuevo integrante y también la terminación de una tarea y con
el consiguiente inicio de otra.
En el caso de un equipo de trabajo permanente, se considera a la etapa de desempeño como la última. Ocurre
lo contrario en los equipos temporales, que llegan a una fase de desintegración.
Los equipos se hacen más eficaces a medida que pasan por estas etapas de desarrollo, pero en el éxito tiene
mucho que ver la intervención de la misma empresa, ya que por las actividades, algunos equipos tienen un
desarrollo más acelerado que otros.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Seguramente has trabajado en equipo para cualquier actividad escolar, así que,
de acuerdo con tu última experiencia, escribe en computadora, cómo se presentaron las cuatro etapas
durante esa actividad estudiantil. Redacta en ese texto el comportamiento del líder del grupo. Recuerda
utilizar letra arial 12 e interlineado 1.5. Deberás cubrir como mínimo una cuartilla y lo entregarás al maestro
para obtener una retroalimentación.

4. MODELO DE CARMILL
La evolución de un equipo de trabajo no siempre se produce de manera positiva, por lo que algunos autores
idearon un modelo denominado Carmill, el cual distingue dos ciclos: constructivo y destructivo. Durante el ciclo
constructivo los integrantes comparten la misión, como el aspecto esencial que identifica al grupo; de este modo
se logra coordinación, colaboración, comunicación y confianza. El extremo opuesto es el ciclo destructivo, los
miembros se vuelven más individualistas y no comparten ningún objetivo; por lo que provocan falta de
compromiso y división en el grupo. El líder debe ser capaz de detectar la parte destructiva y tomar las medidas
necesarias para evitar el incumplimiento y la desorganización, ya que durante este proceso se llega a buscar
culpables y se genera desconfianza que puede, incluso, desintegrar totalmente el grupo.

5. DINÁMICA DE LAS REUNIONES DE EQUIPO

Los administradores destinan una parte de su tiempo en organizar y formalizar reuniones de trabajo con sus
colaboradores. En varios de esos encuentros intervienen empleados y, por lo tanto, se invierte más tiempo. En
tales circunstancias, el líder tiene que desarrollar habilidades para la conducción de las juntas.
Los empleados generalmente se quejan y afirman que las reuniones son muy frecuentes, largas e improductivas,
por lo que el éxito de éstas, dependerá de las habilidades y destrezas del líder para dirigir todo el proceso, con la
finalidad de que se obtengan mejores resultados.
Toda reunión tiene un comienzo, así que el primer paso, es, precisamente, la planeación, la cual comprende los
siguientes aspectos:
a) Objetivos. No fijarlos es el error más continuo en la organización de las reuniones, por lo que es
indispensable definir con claridad el propósito del encuentro y los objetivos que deberán cumplirse al
concluirlo.
b) Participantes y asignación de tareas. El líder debe decidir quiénes asistirán a la reunión. Los convocados
deben saber con anticipación lo que se espera de ellos durante la junta y ser advertidos de material,
investigación o informe que se les dará a conocer. Hay que recordar que entre más gente se tenga que
coordinar en las reuniones de grupo, más difícil será que lleguen a finalizar las actividades a un buen final,
por lo que el líder debe hacer una pre-selección de quienes asistirán a la junta.
c) Agenda. Se debe preparar la orden del día e identificar todas las actividades que se realizarán durante la
reunión. Es indispensable designar el tiempo necesario para cada actividad; de este modo será más fácil
la conducción de la junta de trabajo. Durante la misma hay que evitar las desviaciones del tema, pero
conceder más tiempo a ciertos asuntos, siempre que sea necesario. En la agenda se deben colocar las
actividades de acuerdo con la prioridad; así, en caso de que el tiempo no alcance, se habrán resuelto los
asuntos más importantes, mientras que los más breves y sencillos se podrán tratar en otra reunión
posterior.
d) Fecha, hora y lugar. Siempre se debe procurar la asistencia de todos los participantes a las reuniones de
trabajo, por lo que será necesario determinar la fecha y la hora adecuada; asignar un lugar accesible para
los asistentes y contar con todos los medios tecnológicos para facilitar la conducción del encuentro. Una
variante actual de la reunión son las videoconferencias, muchas empresas las utilizan. Si los participantes
viajan mucho por sus actividades, se deben hacer reuniones más largas, en las que se culminen con todas
las actividades y pendientes, porque no siempre, estos participantes están disponibles. Si permanecen en
su lugar de trabajo, es conveniente hacer juntas continuas en las que se traten sólo uno o dos asuntos. Es
de gran ayuda una computadora personal para facilitar la redacción de la minuta y al término de la reunión
imprimirla y distribuirla.
El segundo paso es la conducción de las reuniones. Si se trata de la primera ocasión, el encuentro debe ser
dirigido por el líder, quien debe permitir que los integrantes se conozcan. En las presentaciones, cada miembro
dice su nombre y explica sus funciones, propósito y objetivos. Las partes que debe incluir una reunión son:
 a) Identificación de los objetivos. Se debe ser puntual y al principio es necesario revisar todo el progreso
logrado hasta el momento; en caso de tratarse de la continuidad de una reunión anterior, es
importante repasar los pendientes Si existen minutas anteriores, estas se deberán aprobar al
comienzo de la junta. En la mayor parte de estos encuentros se comienza designando a un secretario
para que redacte la minuta.
b) Abordaje de los puntos de la agenda. Hay que asegurar el orden de la agenda y respetar el tiempo
programado para cada actividad. En caso de que haya un tema en discusión que tenga un efecto
constructivo, habrá que otorgarle más tiempo; pero si se trata de asuntos triviales, se deben
interrumpir éstos y continuar con el orden del día.
c) Revisión y síntesis la asignación de tareas. Se debe procurar que las responsabilidades que se asignen
a cada miembro del grupo se cumplan para la junta siguiente, por lo que deben quedar registradas
por el secretario. A estos compromisos se les debe dar seguimiento.
El tercer paso en las dinámicas de las reuniones se refiere al manejo de los miembros problemáticos en
una sesión; el líder tendrá que tener paciencia y mucho control, al tratar con alguno de ellos. En todos los
grupos existen los callados, los parlanchines, los dispersos, los aburridos y los discutidores.
El líder debe resolver los conflictos, no en términos de disputa; es decir no avergonzando, intimidando ni
discutiendo con algún integrante del equipo (sin importar cuánto lo provoquen); siempre deberá tener la
paciencia y tolerancia necesaria para confrontar individualmente y fuera del equipo. Siempre será mejor
llegar a acuerdos y trabajar de modo cooperativo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Para comprender mejor a los miembros problemáticos de una junta de
trabajo, lee las páginas 289 y 290 del libro Liderazgo de Robert N. Lussier Editorial Cengage learning.
Escribe una síntesis en tu cuaderno sobre la forma en que un líder debe tratar a cada una de esas personas.
Lee tu texto en clase, para obtener una conclusión grupal.

6. LOS ROLES EN UN EQUIPO

Debe entenderse por rol de equipo a la manera en que una persona se comporta, relaciona y contribuye dentro
de un equipo laboral. Esta metodología, fue desarrollada por Meredith Belbin y su equipo, quienes se dedicaron
a estudiar, en el Henley Managemente College, de Inglaterra, a la gente que perdía o ganaba en concursos de
gestión. Los investigadores terminaron por descubrir nueve roles que se dan en los equipos de trabajo, cada uno
de ellos cuenta con características propias que permiten contribuir de forma relevante al desempeño del grupo.
A continuación se explica en qué consiste cada uno:
1) Cerebro. Por ser altamente creativa es la persona que resuelve con mayor facilidad los problemas.
2) Monitor evaluador. Es la persona más racional y objetiva del grupo, quien trata de equilibrar las opciones del
equipo. Es el encargado de emitir críticas imparciales sobre los problemas y las alternativas de solución. Es
muy preciso para juzgar.
3) Coordinador. El que delega en forma apropiada y hace participar a todos los miembros del equipo. Promueve
la toma de decisiones.
4) Investigador de recursos. Interviene cuando el equipo corre el peligro de concentrarse en un solo aspecto y
trabajar individualmente, sin importar lo que piensen los demás. Es la persona que busca nuevas
oportunidades; funge como el más comunicativo y entusiasta.
5) Implementador. Busca una estrategia adecuada que permita llegar al resultado deseado.
6) Finalizador. Es el que realiza la revisión final de la tarea; encuentra errores y trata de corregirlos, siguiendo
ciertas normas de calidad.
7) Cohesionador. Agrupa al equipo, establece relaciones más fuertes y trabaja en nombre de todos sus
compañeros. Busca coherencia en el grupo, sabe escuchar y lima asperezas.
8) Impulsor. Es el que anima al grupo a salir adelante, inyectando energía positiva para conseguir el objetivo
central. Está en busca de mayores retos.
9) El especialista. Demuestra lo que sabe o de lo que tiene conocimiento en ciertas áreas clave de la empresa.
Proporciona información en temas específicos.
Un líder que coordina a un equipo de trabajo, tiene que convivir con todos estos roles, pero lo más importante es
que sepa aprovechar la contribución de cada uno de ellos, en pro de los objetivos que se persiguen.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1. Filmación de video. Con el objetivo de que practiques los roles de equipo, realiza una filmación de video con tu
equipo, Cada miembro deberá representar uno de los roles. El producto será presentado a los compañeros de
clase.
2. Lee el contenido de la siguiente liga:
3. http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/ROLES-ESTATUS.htm
4. Entrega un resumen al docente. Esta actividad debe generar un reporte en computadora, con letra arial 12 e
interlineado 1.5.

7. DIRECCIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS

En la familia, entre trabajadores de empresas y también en equipos de trabajos, suelen surgir conflictos. Todas las
personas son diferentes y complejas y, por lo tanto, en los grupos que están encargados de alguna actividad,
suelen surgir diferencias o discrepancias. Los líderes actuales tienen que mostrar más atención en lograr que todo
conflicto se convierta en una situación positiva. Es en esta parte que un líder en que debe actuar con base en su
inteligencia emocional.
Las causas de los conflictos en los equipos de trabajo se deben a que no existe un verdadero apoyo entre los
integrantes. También puede suceder que los miembros se esfuercen demasiado y los logros no sean reconocidos.
Otra razón para que puedan surgir problemas son las tareas rutinarias y que la administración no enriquezca el
puesto. Existen otras fuentes de conflicto como el desconocimiento del jefe e, incluso, la falta de un liderazgo
efectivo. Cuando existe una sobrecarga de conflictos se puede llegar al desorden y la falta de orientación, además
de que el equipo puede alejarse de los objetivos para los cuales se formó el equipo y olvidarse también de las
metas que persigue la organización. Esto llega a ser una situación de riesgo ya que el negocio podría no sostenerse
por más tiempo. En lugar de pensar o tratar de eliminar los conflictos ¿por qué no aprovecharlos para desarrollar
una ventaja competitiva?
Cuando existe interdependencia entre grupos de trabajo, hay mayores posibilidades de que surjan los conflictos.
Es necesario reunir a los grupos en juntas apropiadas para que intercambien ideas y mejoren sus procesos. Evitar
los conflictos en los equipos de trabajo requiere de aclarar los objetivos y determinar la dirección en la que se
pretende ir, dar prioridad a las tareas importantes y, mientras se realizan, tratar de que los grupos interactúen sin
mencionar las diferencias entre ellos. Es igualmente importante no fomentar la rivalidad entre los especialistas,
no hay que olvidar que se quiere hacer mejor las cosas y que es necesario obtener diversas opiniones. La
negociación es fundamental, para lograrla, un líder debe preparar la argumentación adecuada.

8. LIDERAZGO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

El líder sigue desempeñando un papel importante en las empresas basadas en equipos de trabajo, excepto cuando
se trata de equipos autodirigidos o autoadministrados que comparten el liderazgo, de acuerdo con la disciplina
que practican. Incluso en estos casos, alguien tiene que llevar la responsabilidad de proyectos o tareas
encomendadas. Convertirse en un líder efectivo requiere de actitudes positivas hacia las demás personas que
integran el equipo. Es igualmente importante fomentar el diálogo, observar lo que hacen las demás personas,
autocriticarse y convertir obstáculos en oportunidades. Un grupo de trabajo en donde no exista un liderazgo
efectivo es un equipo sin rumbo y sin dirección. Un líder puede llevar a cabo ciertas acciones para lograr que su
equipo sea efectivo, dichas acciones comprenden el reconocimiento, las recompensas, identificar las fortalezas,
generar confianza, conferir autoridad, motivar, inspirar, reconocer las necesidades de cada miembro e
implementar desafíos..
Algunas empresas optan por implantar equipos autoadministrados; estos grupos funcionan de manera
independiente y comparten las responsabilidades de liderazgo. Es la organización la que les asigna las metas y les
confiere un mayor grado de responsabilidad y autoridad. Por ser equipos interdisciplinarios, planean más
fácilmente la forma y ejecución de las actividades. Generalmente se les utiliza para mejorar la productividad, la
eficiencia y reducir costos. Es decisión de la empresa contar o no un equipo con de este tipo. Pero ¿cuál es el papel
de líder en el equipo? Un factor importante en los equipos de trabajo es la creatividad; los líderes la deben
fomentar a través de cuatro responsabilidades básicas:
a) Asignar tareas correctas a los integrantes. Cada persona es diferente, cada ser humano posee capacidades y
habilidades que lo distinguen del resto del grupo, por lo que es importante que el líder determine bien estas
competencias para poder asignarles las actividades apropiadas
 b) Otorgar autonomía. Es necesario dejar que los miembros de un equipo actúen y se conduzcan con libertad;
de esta forma se les permite ser más creativos. Los líderes deben hacer uso de la experimentación al
desarrollar nuevas ideas, por lo que necesitan autonomía suficiente.
c) Proporcionar los recursos necesarios. El tiempo y el dinero son indispensables para crear y desarrollar
soluciones a un problema o proponer algo nuevo a la empresa. Los equipos deben contar con estos recursos
para seguir aportando a las organizaciones.
d) Protección. Aunque se crea lo contrario, entre los miembros de un equipo, existen personas que bloquean la
creatividad. En este caso es el líder quien debe identificarlos y tratar de encontrar acciones que impidan este
tipo de actitudes. Por ejemplo si se permite la critica inmediata a la persona que externa una idea, este
individuo ya no volverá a cooperar; en casos como éste, el líder debe proponer que se evalúen las ideas, una
vez que todos hayan hecho sus aportaciones.
El liderazgo de equipos es un planteamiento complejo ya que es necesario tratar con varias personas a la vez; pero
son la paciencia, perseverancia, comunicación y grado de compromiso por parte del líder los elementos que
contribuirán al logro de las metas propuestas y a la continuidad del equipo de trabajo.
Capítulo 9 Robbins (11)
Grupo: dos o más personas que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr metas.

Tipos de grupos:

- Formal  grupo de trabajo definido por la estructura de la organización.

- No formal  no está estructurado, aparece como respuesta a la necesidad de contacto social.

- De mando  los integrantes reportan directamente al gerente asignado.

- De tarea  trabajar juntos para hacer un trabajo.

- De interés  trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.

- Amistoso  se reúnen porque tienen características en común.

¿Por qué nos reunimos en grupos? Porque los grupos nos dan:

1. Seguridad: nos sentimos más fuertes, con menos dudas y resistimos más que estando solos.

2. Estatus: estar en grupo se ve importante para los demás, da reconocimiento.

3. Autoestima: estar en grupo aumenta el bienestar de los miembros.

4. Sentido de pertenencia: siento que pertenezco, disfruto interactuar con otros.

5. Poder: en el número está el poder

6. Lograr las metas: para lograr objetivos hay que reunir talentos y conocimientos. 2 cabezas piensan más que una.

Etapas del desarrollo de un grupo

 Modelo de las 5 etapas

1. Formación: esta etapa tiene mucha incertidumbre

2. Tormenta: surgen conflictos al desarrollarse el grupo

3. Normalización: se afianzan las relaciones y las cohesiones

4. Desempeño: el grupo es funcional por completo

5. Terminación: etapa final, nos preocupamos por finalizar las actividades en vez de hacerlo por el rendimiento de la
tarea.

 Modelo alternativo para grupos temporales

a. 1era reunión

b. Fase de inercia

c. Al final de la reunión tiene lugar una transición (esta es la mitad de la vida del grupo)

d. 2da fase de inercia

e. Última reunión, la actividad aquí es muy acelerado

* Este patrón se llama modelo del equilibrio zigzagueante o puntuado

1era reunión  Inercia  Transición  Inercia  Fin

Propiedades del grupo

Roles

Rol: conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien con cierta posición.

- Identidad del rol: actitudes y comportamientos consistentes de un rol .

- Percepción del rol: punto de vista de alguien respecto del apoyo que recibe para actuar en cierta situación.

- Expectativas del rol: lo que otros piensan de cómo debería actuar una persona en cierta situación. En el trabajo
ayuda ver las expectativas de los roles a través del contrato sicológico, que es un acuerdo no escrito que
establece lo que ambas partes esperan.

- Conflicto de roles: una persona es confrontada por expectativas divergentes en su rol.

Se realizó un experimento llamado Zimbardo, el cual clarificó lo rápido que las personas aprenden roles nuevos, cuando
se les aplica presión.
Normas

Norma: estándar aceptado de comportamiento que comparten miembros del grupo.

+ Grupos de referencia: grupo al que pertenece o espera pertenecer alguien y con cuyas normas está de acuerdo.

+ Conformidad: ajusto mi comportamiento para seguir las normas del grupo

+ Comportamiento desviado: violar las normas, amenazando el bienestar del grupo. Ejemplo: trabajar lento, abusar,
mentir, sabotear, etc.

Estatus
Estatus: rango que los demás dan a grupos o personas

¿Qué determina el estatus?

 Poder que alguien ejerce sobre los demás (el jefe tiene más estatus)

 Capacidad de alguien para contribuir a lograr metas (él es más útil, tiene más estatus)

 Características personales

Estatus y normas: los miembros con estatus se pueden a veces apartar de las normas, los con estatus resisten las
presiones de la conformidad de sus colegas.

Estatus e interacción: los con estatus son más asertivos, hablan con más frecuencia, interrumpen, inhiben la diversidad
de ideas.

Tamaño

Pereza social: las personas se esfuerzan menos cuando el grupo es más grande (+ tamaño).

Los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para culminar tareas, y los individuos se desempeñan mejor en
estos grupos. Sin embargo, los grupos grandes resuelven problemas mucho mejor que los chicos (la mayoría gana).

Cohesión

Cohesión: grado en que los miembros del grupo se atraen entre sí y están motivados para permanecer juntos

Cohesión y normas están muy relacionadas:

Toma de decisiones en grupo

  Fortalezas: generan información y conocimientos más complejos, hay más diversidad y puntos de vista, y hay
más aceptación de la solución

 Debilidades: consume más tiempo llegar a acuerdo, hay presiones para la conformidad, las discusiones pueden
ser dominadas por algunos (con estatus x ejemplo), y la responsabilidad se torna ambigua.

¿Qué es mejor, grupo o individuos? Depende:

- Exactitud: los grupos

- Velocidad: los individuos (xq los grupos se tienen que poner de acuerdo)

- Creatividad: grupos (2 piensan mejor que 1)

- Aceptación: grupos (poder).

Pensamiento y desplazamiento de grupo

Pensamiento de grupo  la norma del consenso supera la evaluación realista de cursos de acción (el grupo piensa así,
así que ese curso de acción aun que es correcto, no lo aceptamos).

Desplazamiento  cambio en el riesgo de la decisión entre la del grupo y la del individuo. (mi opinión se ve desplazada
por el grupo).

Técnicas para la toma de decisiones grupales

 Grupos interactuantes: los miembros deben interactuar cara a cara

 Lluvia de ideas: este proceso estimula todos y cada una de las opciones, y éstas no son juzgadas.

 Grupo nominal: los miembros se reúnen, cara a cara para unificar sus juicios sistemática pero
independientemente.

- Leardership in work teams (12)

Los equipos incluyen relaciones, reglas y sentimientos. No todos los equipos son iguales.

Equipo: entidad viva que debe ser bien alimentada, por ello el rol del líder es tan importante.

Liderar un equipo exige una comprensión y dominio práctico.

El 1er paso para liderar un equipo es entender qué constituye un equipo, y como este puede mejorar o deteriorarse.

¿Qué hace a un equipo?

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidos con metas
comunes, y que además se mantienen responsables.

Los equipos requieren de trabajo colectivo que es el resultado de la contribución conjunta de todos los miembros para
lograr las metas.
Composición de un equipo

La elección de los miembros es importante, pero no el factor decisivo.

El líder debe rodearse de personas que tengan la mezcla ideal entre técnica, poder de decisión y habilidades
interpersonales. El líder debe tener en cuenta a la gente que tiene y la diversidad. El líder ayuda a los miembros a
aprender de los otros, va desde los temas más formales a los más informales que son relevantes para su trabajo y
relación.

Los grupos muy homogéneos o muy heterogéneos son más eficaces que los grupos con variedad intermedia, porque
estos últimos se dividen en coaliciones que retrasan la toma de decisiones.

Desarrollo de un equipo

Hay 4 etapas clásicas al desarrollar un equipo:

1) Formación  en esta etapa las personas deben conocerse y establecer criterios de decisión

2) De tormenta  en esta etapa las personas responden a los retos del equipo desde sus puntos de vista e
intereses personales.

3) Normativa  en esta etapa deciden algunas normas, reglas y procesos para cumplir las metas.

4) Ejecución  en esta etapa se trabaja juntos de forma cooperativa.

* en la etapa de
Etapa Formación Tormenta Normativa Ejecución formación a
Proceso Confianza Comunicación Organización Colaboración través de la
confianza se crea
Resultado Unión Decisiones Plan de acción Logros la unión

Procesos

- Confianza

El proceso de construir confianza parte con un ambiente seguro, donde los miembros deben sentirse a salvo.

- Comunicación

La comunicación crea el proceso de toma de decisiones que los miembros deben tener para enfrentar los desafíos.
Consiste en los siguientes pasos:

Busca información  definir el problema  aclarar criterios  generar alternativas  evaluar  tomar decisiones

La COMUNICACIÓN es fundamental en un equipo.

- Organización

En el proceso de organización, el líder debe procurar que el equipo considere tanto los elementos duros (definir
responsabilidades y plazos) como los elementos suaves (normas para una conducta sana).

- Colaboración

En este proceso se comienza asegurando los recursos como: personas, financiamiento y técnica. El líder debe negociar
para obtener estos recursos, además debe promover la comunicación dentro del equipo.
Modelo Carmill.
Este modelo reconoce 2 ciclos dentro de la formación de equipos:

 Ciclo Constructivo

El corazón de este ciclo son los objetivos compartidos (misión), estos son la base de la identidad del equipo (confianza,
comunicación, organización y colaboración).

 Ciclo Destructivo

El corazón de este ciclo son los objetivos individuales. Los líderes deben reconocerlos pronto. El 1er síntoma de ellos
son la formación de coaliciones en el proceso de comunicación.

Si el líder detecta a tiempo un ciclo destructivo, debe guiar al equipo hacia la etapa de tormenta y orientarlo a una ruta
constructiva.

Dinámicas de las reuniones de trabajo

Estas deben ser importantes, no deben aplazarse. Es importante que tengan hora de inicio y de término.

Estados de una reunión de trabajo:

- Los roles en un equipo de trabajo (13)

Existen 2 tipos de roles:

 Constructivos

1. Contribuidor  aporta información técnica y datos. Es responsable, fiable, eficiente y organizado.

2. Comunicador  facilita el proceso de discusión, de involucramiento y resolución de conflictos. Es considerado,

relajado y tiene tacto.

3. Cuestionador  cuestiona objetivos, metas y principios (objetivamente). Es honrado, ética y emprendedor

4. Constructor  está dispuesto a trabajar y compartir el éxito. Es orientado e imaginativo.

 Debilitadores

1. Dubitativo  es inseguro, deja que otros decidan por él. Es callado e introvertido.

2. Disperso  se salta el proceso de trabajo acordado. Es nervioso y espontáneo

3. Diplomático  este quiere llegar rápido a la meta, evitando las discusiones (que son necesarias). Es educad y
ordenado.

4. Dominante  impone sus opiniones, es ambicioso.

5. Derrotista  es pesimista con las propuestas. Es pasivo y sincero.

¿Cómo disminuir los roles debilitadores?

Al dubitativo hay que animarlo a dar su opinión y reconocer sus aportes. Para el disperso hay que encauzar el tema (no
darle la oportunidad de que se “vaya”) y cortar la digresión. Con el diplomático hay que cuestionar el procedimiento que
está haciendo. Con el dominante hay que evitar que tenga el monopolio en el debate y que suprima a los otros. Y
finalmente con el derrotista hay que enseñarle a ver el lado positivo de las cosas.

PERSONALIDAD
Capítulo 4 Robbins (4)
Personalidad

Personalidad: suma total de formas en que reacciona una persona e interactúa con otros

Determinantes de la personalidad: -Herencia  factores determinados al nacer

- Ambiente  factores prolongados en el tiempo

Rasgos de la personalidad: características duraderas que describen el comportamiento de una persona

Test MBTI: prueba de personalidad, evalúa características y da 16 tipos de personalidad

-Extrovertidos(E) – Introvertido(I)  los E son expresivos sociables y asertivos, los I son silenciosos y tímidos

-Sensibles(S) – Intuitivos(N)  los S son prácticos, prefieren rutina, orden y detalles, los N ven el panorama general, son
más inconscientes.

-Pensadores(T) – Sentimentales(F)  los T usan la razón y la lógica para los problemas, los F se basan en sus valores y
emociones personales.

Enjuiciadores(J) – Perceptivos(P)  los J desean tener control, gustan del orden y estructura, los P son flexibles y
espontáneos.

Modelo de las 5 grandes

a. Extroversión: captura el nivel de comodidad con las relaciones que se tienen, describe a alguien sociable, gregario y
asertivo.

b. Adaptabilidad: propensión para aceptar puntos de vista ajenos, describe a alguien de buen talante, cooperativo y
confiado.

c. Meticulosidad: es una medida de la confiabilidad, son personas responsables, confiables, persistentes y organizadas.

d. Estabilidad emocional: aptitud para manejar la tensión, personas tranquilas, con confianza en si mismas, seguro-
nervioso, deprimido-inseguro.

e. Apertura a la experiencia: fascinación con lo nuevo, son personas imaginativas, sensibles y curiosas

Atributos de las personalidad que intervienen en el CO

+ Autoestima : grado en que las personas gustan o no de sí mismas y de si se consideran capaces o eficaces
+ Maquiavelismo : “el fin justifica los medios”.

+ Narcisismo : quien tiene sentido grandioso de su propia importancia, reclama admiración, se siente con derecho a
todo y es arrogante.

+ Automonitoreo : rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene alguien para ajustar su comportamiento a
factores situacionales externos.

+ Propensión al riesgo : la propensión a aceptar o rechazar los riesgos tiene efecto en el tiempo que lleva tomar una
decisión.

+ Personalidad tipo A : está en lucha constante para lograr cada vez más en menos tiempo, si es necesario en contra de
los demás. Son impacientes, hiperquinéticos, hacen o piensan mas de 2 cosas a la vez, no estan bien con su tiempo libre,
están obsesionados con los números.

+ Personalidad tipo B : opuesto al tipo A. Rara vez son tentados por el deseo de tener más. No experimentan sentido de
urgencia ni de impaciencia, se relajan sin culpa.

+ Personalidad proactiva : identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprenden acciones y perseveran para lograr
cambios.

Valores

Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta es preferible a otro.

Los valores tienen atributos de contenido (establece que un modo de conducta es importante) y de intensidad
(especifica qué tan imporante es). Si ordeno los valores por su intensidad obtengo un sistema de valores.

Los valores son importantes para una organización porque dan el fundamento para la comprensión de las actitudes y
motivaciones de las personas.

Valores Terminales  metas que le gustaría alcanzar a una persona durante su vida. (ej: sabiduría, seguridad familiar,
vida confortable, felicidad, etc)

Valores Instrumentales  medios para alcanzar los valores terminales. (ej: cariñoso, valiente, honesto, imaginativo,
etc).

Algunos ejemplos de valores terminales e instrumentales de la encuesta de valores de Rokeach:

Valores Terminales Valores Instrumentales

Vida confortable Capacidad

Felicidad Responsabilidad

Amor maduro Honestidad

Amistad verdadera Servicio

Seguridad familiar Valentía

Relación personalidad-valores en el trabajo de Holland

Ajuste persona-trabajo  se refiere a la adecuación entre los requerimientos de un puesto de trabajo con las
características de cada persona.

Identifica 6 tipos de personalidades y propone que e ajuste entre éstos y el ambiente determina la satisfacción y la
rotación dentro del trabajo

1. Realista: quien prefiere actividades físicas de habilidad, fuerza o coordinación. Es conforme, práctico y tímido.

2. Investigador: prefiere actividades sobre su pensamiento, organización o comprensión. Es curioso, original e

independiente.

3. Sociable: gusta de actividades de ayuda y coolaboración con otros. Es amistoso y cooperativo.

4. Emprendedor: le gusta hablar e influir en otros. Es dominante, ambicioso y energético.

5. Artista: prefiere actividades de expresión creativa. Es idealista y emocional.

6. Convencional: le gustan las actividades ordenadas, reguladas, con reglas. No tiene mucha imaginación y es
conformista.

Ajuste persona-organización  es importante que la persona se “adapte” a la organización, a la cultura de ésta. Si la

organización es dinámica y cambiante, necesita a una persona que pueda cambiar de tareas fácilmente y se mueva de
un equipo a otro sin drama. Las personalidades de las personas deben ajustarte a la cultura organizacional.

- Guerrero Herido de Muerte (5)

Michael Eisner ha estado 20 años al mando de Disney. Su personalidad es dura y conflictiva, varios ejecutivos han
renunciado a causa de ello.

Al principio Eisner logró triplicar los ingresos y ganar mucho. Hoy, en cambio, las utilidades son bajas y las utilidades se
mantienen iguales desde 1997.

Pixar es socio de Disney, pero la falta de tacto de Eisner acabó con dicha sociedad.

Eisner es temido, envidiado y odiado. Se ha autoasignado altar remuneraciones, lo que molesta a los accionistas. Ha
llegado a humillar a sus subalternos.

Finalmente, Eisner fue destituído del directorio de presidente de Disney.

Resumen Capitulo 5: Valores, Actitudes y Satisfacción Laboral

El objetivo es responder a la inquietud ¿Que tan cierto es que los trabajadores satisfechos son más productivos, leales y
comprometidos?, tomando como referencia los valores, actitudes y satisfacción en el puesto.

Valores

Son las convicciones básicas de un modo específico de conducta, con elementos de juicio que conllevan las ideas de un
individuo acerca de lo que es correcto, bueno o deseable. Estos tienen atributos de contenido y de intensidad, el de
contenido dice que un modo de conducta o existencia es importante y el de intensidad especifica qué tan importante.
Cuando clasificamos los valores de un individuo en términos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa
persona. Aunque no tienen un impacto directo sobre el comportamiento, los valores influyen fuertemente en las
actitudes, comportamiento y motivación de una persona y por lo tanto en nuestras percepciones. Así que el
conocimiento del sistema de valores de un individuo puede proporcionar elementos de juicio sobre sus actitudes. Como
efecto, los valores entorpecen la objetividad y la racionalidad. Una porción significativa de ellos está determinada
genéticamente y el resto es atribuible a factores a influencias ambientales, muchas de nuestras primeras ideas acerca de
lo que es correcto e incorrecto probablemente se formularon a partir de los puntos de vista expresados por nuestros
padres. Es interesante que los valores sean relativamente estables y permanentes.

La Encuesta de Valores Rokeach, utilizada para evaluar a los empleados potenciales y determinar si sus valores se
alinean con los valores dominantes de la organización, consiste en dos conjuntos de valores, uno llamado valores
terminales, se trata de metas que a una persona le gustaría alcanzar durante su vida y el otro, valores instrumentales,
se refiere a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales.

Cohortes de trabajo contemporáneas, el conocer que los valores de los individuos difieren, pero tienden a reflejar los
valores sociales del periodo en que crecieron, puede ser un auxiliar valioso en la explicación y predicción del
comportamiento. Con respecto a los valores, lealtad y comportamiento ético, los administradores reportan
consistentemente que las acciones de sus jefes constituyen el factor más importante que influye en el comportamiento
ético y no ético en sus organizaciones.

Actitudes

Son afirmaciones evaluativas relacionadas con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que uno se siente acerca
de algo. Los tres componentes de esta son: cognoscitivo, afectivo y conductual, y ayudan a comprender su complejidad y
la relación potencial entre actitudes y comportamientos (A-C). El componente Cognoscitivo, es el segmento de opinión y
creencia de una actitud. El Afectivo, es el segmento emocional o sentimientos de una actitud y el Conductual la intención
de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. También están determinadas genéticamente y por factores a
influencias ambientales y a diferencia de los valores son menos estables. Además son importantes en las organizaciones,
porque afectan el comportamiento en el trabajo. La mayor parte de la investigación en el CO se ha ocupado de tres
actitudes:

1. Satisfacción en el puesto, actitud general de un individuo hacia su puesto, el cual con un alto nivel de
satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas y por insatisfacción tiene actitudes negativas.

2. Involucramiento con el puesto, mide el grado en el que una persona se identifica psicológicamente con su puesto
y considera su nivel percibido de desempeño como importante para su autoestima, cuando es alto se identifica
profundamente con la clase de trabajo que realiza y realmente se preocupa por él.

3. Compromiso organizacional, es el grado en el que un empleado se identifica con una organización y sus metas, y
desea mantener la permanencia en ella.

La gente busca consistencia entre sus A-C. Esto significa que los individuos tratan de conciliar actitudes divergentes, y
alinearlas con su comportamiento de modo que parezcan racionales y consistentes. Cuando hay una inconsistencia, se
desencadenan fuerzas que regresan al individuo a un estado de equilibrio en el que las A-C son de nuevo consistentes,
ya sea modificando las A-C, o racionalizando la discrepancia.
La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo puede percibir entre dos o más de
sus actitudes, o entre su A-C. Si los elementos que crean la disonancia son poco importantes, la presión para corregir el
desequilibrio será baja. El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos tiene un impacto
sobre la forma en que reaccionan a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un resultado incontrolable, es menos
probable que sean receptivos al cambio de actitudes. Las recompensas también influyen en el grado en que los
individuos están motivados para reducir la disonancia. Las altas recompensas que acompañan a la alta disonancia y
tienden a reducir la tensión inherente a ésta, actuando para reducirla mediante el incremento del lado de la consistencia
en el balance del individuo.

Relación A-C, investigaciones sugieren que no están relacionadas entre si, cuando más, sólo están relacionadas de
manera superficial. Más recientemente han demostrado que se puede mejorar la relación A-C si se consideran las
variables de contingencia moderadoras, en cuanto más específica sea la actitud que estamos midiendo y más específicos
seamos para identificar un comportamiento relacionado, mayor será la probabilidad de que podamos mostrar una
relación entre A-C. Pueden presentarse discrepancias entre las A -C debido a que las presiones sociales en el individuo,
para que se comporte de cierta manera, pueden tener un poder excepcional. Es probable que la relación A-C sea mucho
más fuerte si la actitud que se está evaluando se refiere a algo con lo que el individuo tiene experiencia.

Teoría de la Autopercepción, las actitudes se utilizan después del hecho, para comprender a una acción que ya ha
ocurrido, cuando se les pregunta acerca de su actitud hacia un objeto, los individuos recuerdan su comportamiento con
respecto a ese objeto, y después infieren su actitud a partir de su comportamiento pasado. Parece que somos muy
buenos para encontrar las razones de lo que hacemos, pero no somos tan buenos para hacer aquello para lo que
encontramos razones

Las encuestas de actitud, obtención de respuestas de los empleados mediante cuestionarios que expresan la forma en
que se sienten respecto de sus puestos, grupos de trabajo, jefes y/o la organización. La mayor parte de las actitudes que
le interesaría investigar a la administración serían aquellas con las cuales los empleados tienen alguna experiencia. Si las
actitudes en cuestión se plantean de manera específica, la administración debe obtener información valiosa para
orientar sus decisiones en relación con estos empleados. Esto es así porque el comportamiento de los empleados se
basa en sus percepciones, no en la realidad.

Las actitudes y la diversidad de la fuerza de trabajo, los administradores dedican un interés cada vez mayor al cambio de
actitudes de los empleados con el fin de reflejar un cambio en las perspectivas sobre temas raciales, de sexo y otros
pertenecientes a la diversidad, las organizaciones están invirtiendo en capacitación para ayudar a remodelar las
actitudes de los empleados.

Satisfacción en el puesto

Medición de la satisfacción en el puesto, es la actitud general de un individuo hacia su puesto, la evaluación de qué tan
satisfecho o insatisfecho está con su trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos del puesto. Los dos
enfoques más ampliamente utilizados son una clasificación global única y un marcador de suma integrado por diversas
facetas del puesto, siendo la más precisa la primera de estas, ya que el concepto es tan amplio, que la pregunta sola en
realidad resulta una medida más inclusiva. Los factores más importantes que conducen a la satisfacción con el puesto
son un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que
constituyen un respaldo y colegas que apoyen.
 1. Satisfacción y productividad, la conclusión más válida es que la productividad conduce a la satisfacción, más que
a la inversa. Y que en las organizaciones que cuentan con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces
que aquellas que cuentan empleados menos satisfechos.

2. Satisfacción y ausentismo, encontramos una relación consistentemente negativa entre ambos, pero la
correlación es moderada. Aunque tiene sentido que es más probable que los empleados insatisfechos falten al
trabajo, otros factores tienen un impacto sobre la relación y reducen el coeficiente de correlación.

3. Satisfacción y rotación, también se relacionan, pero de manera más fuerte que la que encontramos en el caso
del ausentismo. No obstante, nuevamente otros factores como las condiciones del mercado de trabajo, las
expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organización, son restricciones
importantes para la decisión real de dejar el trabajo actual. el nivel de satisfacción es menos importante para
predecir la rotación de los que tienen un desempeño superior, ya que la organización suele realizar esfuerzos
considerables para conservar a esta gente

Los empleados pueden expresar su insatisfacción de varias formas, cuatro respuestas que difieren entre si en dos
dimensiones son:

1. Salida, falta de satisfacción expresada mediante el comportamiento encaminado a retirarse de la organización.

2. Voz, insatisfacción expresada mediante intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones

3. Lealtad, insatisfacción expresada por la espera pasiva para que las condiciones mejoren.

4. Negligencia, insatisfacción que se expresa dejando que empeoren las condiciones.

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y
rotación. Pero en este modelo se amplia la respuesta del empleado para incluir la voz y la lealtad, comportamientos
constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o que revivan condiciones de trabajo
satisfactorias.

MOTIVACION
Capítulo 6 Robbins.
Motivación  proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de una persona para lograr una
meta.

Existen múltiples teoría acerca de qué motiva a las personas

Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)

1. Fisiológicas: hambre, sed

2. Seguridad: cuidado, protección a daños

3. Sociales: afecto, amistad

4. Estima: respeto, autonomía

5. Autorrealización: crecimiento, desarrollo

Maslow además clasificó las necesidades en 2 órdenes:

a) Orden inferior  las que se satisfacen de forma externa (fisiológicas, seguridad)

b) Orden superior  las que se satisfacen internamente (sociales, estima, autorrealización)

Teoría ERC (Alderfer)

Planteó 3 grupos de necesidades fundamentales:

- Existencia  fisiológicas, seguridad

- Relación  sociales
- Crecimiento  estima y autorrealización

Teoría X e Y (McGregor)

Propuso 2 visiones del ser humano:

1. Teoría X: esta teoría dice que a las personas no les gusta el trabajo, que son flojas, y entonces deben ser obligados a
trabajar.

2. Teoría Y: dice que a las personas les gusta el trabajo, buscan responsabilidad y practican la autorregulación.

Teoría de los 2 factores (Herzberg)

Piensa que la relación de una persona con el trabajo es fundamental. Esta teoría relaciona los factores intrínsecos con la
satisfacción laboral y factores extrínsecos con la insatisfacción.

Existen 2 tipos de factores:

 Higiénicos  tienen que ver con lo extrínseco (condiciones laborales, salario, etc). Una persona puede entonces
estar insatisfecho (s) o NO insatisfecho (ni).

 Motivadores  tienen que con lo intrínsecos. Una persona puede estar no satisfecha (ns) o satisfecha (s)

I NI NS S

Higiénicos Motivadores
Extrínseco + Institucional Intrínseco + Contributivo
Compromiso relacional contributivo Compromiso relacional afectivo

Teoría de las necesidades (McClelland)

El logro, poder y la afiliación son 3 necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación:
- Necesidad de logro: necesidad de sobresalir, obtener triunfos.
 - Necesidad de poder: necesidad que tengo de que los otros se comporten de una forma que de otro modo no
actuarían.

- Necesidad de afiliación: necesidad de tener relaciones amistosas y cercanas.

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría evaluación cognitiva

Dice que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento ya premiado de forma intrínseca baja el nivel de
motivación. Un aporte a esta teoría es la autoconsistencia, que es el grado de consistencia entre las razones de una
persona para perseguir una meta y desarrollar sus intereses y valores.

Teoría establecimiento de metas

Dice que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación llevan a un mejor rendimiento. Una manera más
sistemática de implementar esta teoría es a través de la administración por objetivos, que es un programa que incluye
metas específicas con retroalimentación sobre el avance para lograrlas.

Teoría eficacia personal (Bandura)

Se basa en la creencia que tiene una persona de que es capaz de hacer una tarea. Hay 4 maneras de aumentar esta
eficacia:
1. Dominio de aprobación  si en el pasado lo logré tengo más confianza de que ahora lo lograré de nuevo. (Esta
es la más importante según Bandura)

2. Modelado indirecto  confío porque si el de al lado puede hacerlo…

3. Persuasión verbal  confío en que puedo hacerlo porque me convencieron

4. Sacudida  me mentalizo en que realmente me la puedo

Teoría reforzamiento

Es la contraparte a la teoría de las metas. Dice que el comportamiento está en función de sus consecuencias. El
reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, esta teoría tiene un enfoque conductista.

Teoría equidad

Dice que las personas comparan sus aportes y resultados en el trabajo con las de los otros, y luego responden para
eliminar cualquier desigualdad. Me comparo con el de al lado, si gano menos que él, me enojo y si gano más, me siento
culpable. Esta teoría dice que el SALARIO es la mayor causa de comparación.
Si los empleados perciben desigualdades, harán las siguientes elecciónes:
2. Cambiar sus aportes

3. Cambiar sus resultados

 4. Distorsionar las percepciones (de si mismo o de los otros)

5. Elegir una referencia distinta

6. Abandonar

Históricamente esta teoría de ha centrado en la justicia distributiva (percepción de que la cantidad y asignación de
recompensa es justa). Ahora se piensa más en la justicia organizacional (lo que es justo en el trabajo comprende la
justicia distributiva, de procedimiento y de interacción). Pero además hoy se toma en cuenta la justicia de
procedimiento (la que se percibe para determinar las recompensas).

Teoría de las expectativas

Dice que la fuerza para actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa que el acto irá seguido por un
resultado atractivo. Se centra en 3 relaciones:
1. Esfuerzo-desempeño: percibo que al desarrollar esfuerzo, conduciré al desempeño

2. Desempeño-recompensa: el desempeño me llevará a recibir una recompensa

3. Recompensa-metas personales: las recompensas satisfacen mis metas personales; las recompensas son
atractivas para elevar el potencial de alguien.

Esfuerzo  Desempeño  Recompensa  Metas personales

Más allá del garrote y la zanahoria (9)
El recurso más importante de una organización son las personas.

Incentivo: acciones organizacionales que afectan la disposición a cooperar de la persona. Estas acciones pueden ser
normas, políticas, reconocimientos, premios, etc.

Cada persona, para cada situación tiene una combinación distinta de factores emocionales. Esta combinación se llama
perfil motivacional. Estos perfiles son dinámicos porque las personas cambian a través del tiempo.

Distintos tipos de motivación

Barnard identificó que el gran desafío de una organización es lograr la cooperación de sus empleados.

El trabajo no es solo una acción, es interacción. Planteó el concepto de disposición a cooperar.

El entorno organizacional afecta a las personas de distintas maneras, puede ser la estructura, la cultura o las acciones
organizacionales.

El efecto de los incentivos en la motivación puede verse de 2 perspectivas:

1. Locus causalidad: tiene que ver con la percepción de la fuente del incentivo.

2. Locus consecuencia: se refiere a la percepción de quien recibe el incentivo. La persona puede sentir al incentivo como
una recompensa personal o como una oportunidad para impactar a otros.
 

 Motivación Intrínseca: disposición a actuar basada en la satisfacción que desea experimentar el hacer algo

 Motivación Extrínseca: disposición a actuar basada en las recompensas que se espera obtener de otros.

 Motivación Contributiva: disposición a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten por
su comporamiento

 Motivación Institucional: disposición a actuar basada en el cumplimiento de las normas o expectativas de la

empresa

Los incentivos pueden impactar al mismo tiempo en distintas motivaciones:

Premio que aumenta mi ingreso (mot. Extrínseca)

Recibo ascenso Oportunidad de aprender (mot. Intrínseca)

Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, se experimenta un conflicto motivacional.

Perfil motivacional

La importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de motivaciones conforman el perfil motivacional. Son
dinámicos, pueden cambiar por las experiencias vividas.

Ajuste motivacional  correspondencia entre la estructura de incentivos de la empresa y el perfil motivacional de una
persona. Esta correspondencia da lugar a satisfacción e insatisfacción, que resultan en una mayor o menos disposición a
cooperar.

Cooperación

Perfil motivacional Ajuste

No Cooperación
Incentivos Desajuste Aprendizaje
Cambio en incentivos

Aprendizaje motivacional  creación, refuerzo de las reglas de decisión de una persona.

Aprendizaje calculativo veo costos y beneficios y luego evalúo los resultados.

Hay 2 tipos de conflictos motivacionales:

1. Intra-motivacional  debo elegir entre motivaciones del mismo tipo. Ejemplo 2 motivaciones extrínsecas: debo
decidir entre más sueldo o más vacaciones

2. Inter-motivacional  debo elegir entre motivaciones de diferente tipo. Ejemplo una motivación intrínseca y una
extrínseca: mayor sueldo o el trabajo que me apasiona.

Caso: Matías Cárdenas.

Caso Matías Cárdenas (10)
Matías Cárdenas trabaja en la constructora Itracsa, eso conlleva que muy seguido se cambie de una ciudad a otra. Cuando se casó
pensó en que era mejor encontrar un empleo fijo. Juan Roldán era el encargado de una obra, Matías se ganó su confianza y lo llamó
para varias obras más, ya llevaba 10 años en esto, de un lugar a otro. Ahora tiene 3 hijos, con los cambios de colegios los niños les
empezó a ir mal. Matías tenía un hermano, Roque. Matías recibió la oferta de ascender, que significaba no tener un lugar fijo, pero
como no había otra alternativa, aceptó. Estaba feliz porque se sentía responsable y trataba con los técnicos directamente. Emilio
Cifuentes, jefe de obra, vio mucho potencial en Matías, cuando fue designado como jefe, quiso que Matías estuviera en su equipo,
en una obra en Salamanca. El equipo fue un éxito. Pero a Matías le preocupaba su familia. Más tarde, Juan Roldán le ofreció a Matías
un trabajo más estable, con oficina, y con igual sueldo, en Madrid. Cuando llegó al trabajo nuevo, no le gustó trabajar con papeles, a
él le gustaba construir. Estaba muy angustiado porque su familia necesitaba estabilidad pero él un trabajo que lo hiciera feliz y la
oficina lo angustiaba, a el le gustaban los ladrillos.

Actitudes
Capítulo 1 Robbins.
Roles de la administración: Henry Mintzberg dijo que los gerentes desempañaban 10 roles:

- Interpersonales representante (figura simbólica), Líder (motiva y dirige)y Enlace (redes de contacto).

-Decisorios negociador, Empresario, Manejador Conflictos, Asignador Recursos

-Informativos vocero (transmite a los externos información), difusor (transmite información a los internos) y vigilante
(recibe información externa e interna).

Organización: unidad social de 2 o más personas que trabaja para lograr metas comunes.

Gerente: persona que logra las metas a través de los demás. Toma decisiones, asigna recursos y dirige las actividades de
los otros.

Funciones del gerente  Planear (definir metas, establecer estrategia), Organizar (determinar tareas a realizar), Dirigir
(motivar a los empleador, guiarlos) y Controlar (monitorear las actividades).

Aptitudes del gerente: Robert Katz identificó 3 esenciales:

-Técnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia

-Humanas: facilidad para trabajar, entender y motivar a otros

-Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticas situaciones

Actividades del gerente: Fred Luthans identifica 4:

1) Administración tradicional: tomar decisiones, planear y controlar.

2) Comunicación: intercambiar información rutinaria y procesar documentos.

3) Administración RRHH: motivar, disiplinar, manejar conflictos, capacitar, asignar personal.

4) Formación de redes: socializar, hacer política, interactuar con externos

Comportamiento organizacional (CO): investiga el efecto que tienen las personas, grupos y estructura en el
comportamiento dentro de la empresa.

- El comportamiento es predecible, y su estudio sistemático es un medio para hacer pronósticos.

Estudio sistemático: busca relaciones entre causas y efectos, se basa en evidencias científicas.

- Administración basada en evidencias: las decisiones administrativas se toman con evidencia científica.

Intuición  sensación visceral que no se apoya en las investigaciones.

Disciplinas que intevienen en el CO:

- Psicologia  busca medir, explicar, a veces cambiar el comportamiento de las personas.

- Psicología social  se centra en la influencia que tienen las personas entre sí.

- Sociología  estudio de las personas en relación con su ambiente social o su cultura.

- Antropología  estudio de las sociedades para aprender sobre las personas y sus actividades.

Retos del CO: responder a la globalización, trabajar en el extranjero, trabajar con personas de diferentes culturas, luchar
contra la reacción anticapitalista, administrar fuerza de trabajo diversa, estimular cambio e innovación, crear ambiente
de trabajo positivo.

Desarrollo de un modelo de CO

Modelo  abstracción o simplificación de la realidad

Variable dependiente  es el factor que se intenta explicar, y que se ve afectado por otros factores (variables
independientes). Las principales Variables dependientes son:

-Productividad: soy productivo si alcanzo las metas, y al costo más bajo, implica eficacia (capacidad de alcanzar las
metas) y eficiencias (lograr metas al menor costo).

-Ausentismo: inasistencia frecuente al trabajo, es un costo e interrumpe a los empleados

-Rotación: retiro permanente de una organización, puede ser voluntario o involuntario, si hay mucha rotación hay
muchos costos de reclutamiento, selección y capacitación.

* Comportamiento ciudadanos organizacional  comportamiento que no es parte de los requerimientos formales,

pero promueve el funcionamiento eficaz de la empresa. Las empresas necesitan de este comportamiento, es decir,
personas que vayan más allá de lo que formalmente se les pide.

-Satisfacción en el trabajo: sentimiento positivo al trabajo propio, representa una actitud, no un comportamiento.
Variable independiente  presunta causa del cambio de la variable independiente. Hay 3 tipos de variables
independientes:

1. A nivel del Individuo: las personas entran a las organizaciones con ciertas características que influyen en el
comportamiento (raza, edad, sexo, etc).

2. A nivel Grupal: el comportamiento de las personas cambia cuando están en grupos a cuando están solas.

3. A nivel Organizacional: el diseño de la organización, la cultura interna, las políticas y prácticas de recursos humanos
tienen efecto en las variables dependientes.

Más allá del garrote y la zanahoria (9)

El recurso más importante de una organización son las personas.

Incentivo: acciones organizacionales que afectan la disposición a cooperar de la persona. Estas acciones pueden ser
normas, políticas, reconocimientos, premios, etc.

Cada persona, para cada situación tiene una combinación distinta de factores emocionales. Esta combinación se llama
perfil motivacional. Estos perfiles son dinámicos porque las personas cambian a través del tiempo.

Distintos tipos de motivación

Barnard identificó que el gran desafío de una organización es lograr la cooperación de sus empleados.

El trabajo no es solo una acción, es interacción. Planteó el concepto de disposición a cooperar.

El entorno organizacional afecta a las personas de distintas maneras, puede ser la estructura, la cultura o las acciones
organizacionales.

El efecto de los incentivos en la motivación puede verse de 2 perspectivas:

1. Locus causalidad: tiene que ver con la percepción de la fuente del incentivo.

2. Locus consecuencia: se refiere a la percepción de quien recibe el incentivo. La persona puede sentir al incentivo como
una recompensa personal o como una oportunidad para impactar a otros.

 Motivación Intrínseca:
disposición a actuar basada en la
satisfacción que desea experimentar el
hacer algo

 Motivación Extrínseca: disposición a actuar basada en las recompensas que se espera obtener de otros.
  Motivación Contributiva: disposición a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten por
su comporamiento

 Motivación Institucional: disposición a actuar basada en el cumplimiento de las normas o expectativas de la

empresa

Los incentivos pueden impactar al mismo tiempo en distintas motivaciones:

Premio que aumenta mi ingreso (mot. Extrínseca)

Recibo ascenso Oportunidad de aprender (mot. Intrínseca)

Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, se experimenta un conflicto motivacional.

Perfil motivacional

La importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de motivaciones conforman el perfil motivacional. Son
dinámicos, pueden cambiar por las experiencias vividas.

Ajuste motivacional  correspondencia entre la estructura de incentivos de la empresa y el perfil motivacional de una
persona. Esta correspondencia da lugar a satisfacción e insatisfacción, que resultan en una mayor o menos disposición a
cooperar.

Cooperación

Perfil motivacional Ajuste

No Cooperación
Incentivos Desajuste Aprendizaje
Cambio en incentivos

Aprendizaje motivacional  creación, refuerzo de las reglas de decisión de una persona.

Aprendizaje calculativo veo costos y beneficios y luego evalúo los resultados.

Hay 2 tipos de conflictos motivacionales:

3. Intra-motivacional  debo elegir entre motivaciones del mismo tipo. Ejemplo 2 motivaciones extrínsecas: debo
decidir entre más sueldo o más vacaciones

4. Inter-motivacional  debo elegir entre motivaciones de diferente tipo. Ejemplo una motivación intrínseca y una
extrínseca: mayor sueldo o el trabajo que me apasiona.
Organización y Management.
El modelo predominantes desde 1980 es el paradigma economicista, el cual consiste en pensar que el objetivo de las
empresas es el de maximizar los beneficios y que las personas de la organización desean maximizar su bienestar
(ganando mucho con poco esfuerzo).

Existen 3 líneas de pensamiento que hasta el día de hoy existen. La de Taylor, Fayol y Follet.

Taylor
- Personas son extensiones de las máquinas

- Management centrado en tareas mecánicas

- Estudiaba la energía necesaria, los descansos y las motivaciones para que las personas trabajen.

- No se quería aprovechar al trabajador hasta su extenuación para que la empresa gana dinero, quería que la empresa
ganara dinero por la realización de las operaciones de manera eficiente

- Creía que los trabajadores eran incapaces de hacerlo por ellos mismos. Necesitaban a alguien que estudiara los
procedimientos, los descansos, la comida, bebida (calorías). Con física y fisiología usaban la física para calculas las
calorías y los descansos (científicos).

- El ingeniero es capaz de decir cómo se debe hacer el trabajo, porque tiene la formación científica para hacerlo, basada
en la experimentación y la observación más que en la intuición o la práctica. Decide todo lo que deben hacer los
trabajadores.

- Introduce sistema de primas a los trabajadores, es decir, premiar sus esfuerzos. El modo de motivación de los
empleados son los sistemas de incentivos.

- Quería enseñarles a los trabajadores a hacer las cosas racionalmente, por ende, hacerlas mejor.

- Mayor control que mejor control.

- El interés de la empresa es lo más importante.

- “Única mejor manera de hacer las cosas” conocida como función de producción que determina las producciones
eficientes y que hay que llevar a cabo.

- Los trabajadores son muy pobres, por lo cual sus motivaciones son sólo las económicas. Taylor piensa en un obrero
manual muy primitivo (rude).

- División del trabajo, cada uno hace lo suyo.

- Planificación central

Ingeniero (planificador central)  Controlador (capataz)  Empleado

- lo que no sabía Taylor es que los factores individuales (entrenamiento, espíritu, etc) y sociales (manera de ejercer
mando, trato a las personas) tienen una influencia más importante que la física.

Fayol
- Ingeniero en micas, cree que a los ingenieros no los han preparado para dirigir. Eso pasaba porque no había una teoría
del Management que se pudiese enseñar, por eso, había que crearla.

- Observó que a distintos niveles de la organización se precisaban diferentes tipos de capacidades y conocimientos. A
nivel bajo, trabajador manual, las capacidades técnicas (85%) y en un directos general estas eran bajas (10%).
- Para dirigir una organización las capacidades administrativas (sobre las técnicas) eran las más importantes. Estas
capacidades son: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

- No se centra en el trabajador como Taylor, sino en toda la empresa, todos los niveles intermedios hasta llegar a los
directivos. Como se centra en toda la empresa, toman importancia los temas de contratación, formación, promoción,
etc.

- Piensa en personas enteras, en sus actitudes, en desarrollarlas, en tratarlas de una manera conveniente.

- División del trabajo, especialización, teorías sobre administración

Follet
- Línea humanista de pensamiento

- Quería que las personas fueran activas, protagonistas del Management. Llevar a la persona dentro del problema y
hacer que él fuera lo que finalmente decidiese, o por lo menos que fuera un factor importante.

- El Management se debe constituir en ciencia y en profesión, pero estaba muy lejos de contar calorías como Taylor.

- A veces quien manda toma una autoridad arbitraria, creía que había que cambiarlas por otras actitudes basadas en la
ciencia.

- Conflicto constructivo, los conflictos no se pueden evitar así que mejor hay que aprovecharlos. Hay que entender al
otro, no buscar culpables. 1ero establecer entendimiento y 2do integrar los distintos intereses.

- Respuesta circular, cuando se trata de personas, cada movimiento condiciona el futuro.

- Poder con, es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro.

- Dicen que Follet reinventó al ciudadano, porque le dio a cada personas sus derechos dentro de la sociedad, como
dentro de las organizaciones y frente al jefe.

Barnard
- Las organizaciones dependen de su eficacia y de su eficiencia (que según Barnard es el grado en que se satisfacen los
motivos personales de las personas de las organizaciones).

- Proponía un esquema de incentivos basada más en la persuasión que en los incentivos materiales.

- Pone énfasis en los motivos de las personas y en la posibilidad de que éstas se identifiquen con la organización, es
decir, tomar decisiones que beneficien a la empresa, no a uno mismo.

- Uno debe comportarse de la forma más conveniente para la empresa (role behavior) que para uno mismo.

Humanismo pragmático

Drucker  el Management necesita managers. Su significado de manager era: personas de verdad, enteras, con
capacidad de decisión, con iniciativa, con poder por llevarla a cabo. Drucker visualizaba los problemas, los reales
(aunque fueran tontos) para darles salidas. Se basaba en la observación, y descubría faltas de sentido común, que en la
realidad no son fáciles de solucionar, puede decirse que esa fue la base de su éxito.

Henry Ford  controlaba a los managers al extremo, no les dejaba hacer, y les daba órdenes constantemente (cosas
que un BUEN manager no aceptaría jamás).

Jeffrey Pfeffer  mostró que al hacer caso a las personas y tratarlas de manera adecuada se crean beneficios y decía
que las creencias de los profesionales (managers) deben estar basadas en hechos.
Robert Sutton  ponía énfasis en el tipo de personas que funcionaban en las organizaciones y quería ir a personas que
fueran más allá de la eficacia inmediata.

Tendencias actuales

Institucionalismo: es una teoría sociológica muy alejada del espíritu del Management. Dice que las organizaciones se
limitar a imitar lo que ven en su entorno, se adaptan a cualquier situación y van haciéndose todos iguales.

Esta teoría fue en su momento calificada de nueva, en oposición a la teoría antigua de Selznick que decía “los líderes
infunden valores a las organizaciones y les dan carácter y personalidad, de manera que fuera posible la identificación de
las personas con la organización”.

Positive organization behavior  teoría que dice que el optimismo conduce a buenos resultados. Representada por Kim
Cameron.

Un punto de vista distinto

Juan Antonio Pérez Lopez  su teoría unía la estructura y el rigor formal, elementos pragmáticos de la toma de decisión
y la visión desde el interior de problemas reales. Él empieza a estudiar la relación jefe-subordinado. El jefe desea
conseguir algo a través de la acción del subordinado, a la medida que estos resultados explícitos se producen lo llama
eficacia. Pero además existen otros 2 tipos de resultados: el aprendizaje del jede y el aprendizaje del subordinado.

Cuando se quiere tomar una decisión en una organización se debe atender al menos a 3 criterios:

1. La eficacia de la decisión

2. El atractivo de la decisión

3. La unidad de la organización

Capítulo 3 Robbins.
Actitudes: enunciados de evaluación (favorables o no) de los objetos, personas o cosas. Reflejan cómo se siente alguien
respecto a algo. Las actitudes son complejas.

Componentes principales de las actitudes

a) Cognitivo  opinión o creencia de una actitud, de cómo son las cosas. “Mi sueldo es bajo”.

b) Afectivo  segmento emocional de una actitud. “Estoy triste porque mi sueldo es bajo”.

c) Comportamiento  intención de comportarse de cierto modo. “Voy a buscar otro trabajo porque aquí me pagan
mal”.

El comportamiento no siempre concuerda con las actitudes, esta incompatibilidad entre actitud y comportamiento se
llama disonancia cognitiva. “A mi me cargan los autos de 4 puertas… pero si mi papá me regaló uno, lo uso”. El deseo
de reducir esta disonancia cognitiva está dado por la importancia, la influencia y la recompensa.

Las actitudes pronosticas el comportamiento. Existen las variables moderadoras (VM) que fortalecen la relación entre
actitud y comportamiento.

Las VM más fuertes son:

- Importancia: la importancia de la actitud refleja los valores fundamentales de las personas.

- Especifidad: actitudes específicas producen comportamientos específicos.

- Accesibilidad: las actitudes que se recuerdan más fácilmente pronostican mejor el comportamiento.

- Presiones sociales: si existen presiones sociales sobre comportarse de cierto modo, posiblemente no haya
concordancia entre actitud y comportamiento

- Experiencia directa: si la actitud se relaciona con algo que la persona vivió, es más probable que concuerda con el
comportamiento.

Principales actitudes hacia el trabajo

 Satisfacción en el trabajo  sentimiento positivo respecto del trabajo propio

 Involucramiento en el trabajo  grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y
considera su desempeño como algo importante para la organización.

 Compromiso organizacional  grado en que una personas se identifica con una organización, con sus metas y
desea seguir siendo parte de ella.

El compromiso organizacional tiene 3 componentes distintos

1) Compromiso Afectivo: dedicación emocional a la organización y compromiso con sus valores.

2) Compromiso para continuar: valor económico de tener el trabajo comparado con NO tenerlo.

3) Compromiso normativo: obligación de seguir en el trabajo por razones morales, éticas, etc.

Actitudes hacia el
trabajo

Satisfacción en el Involucramiento Compromiso

trabajo en el trabajo Organizacional

Compromiso Compromiso para Compromiso

afectivo continuar normativo

El compromiso organizacional de hoy no es tan fuerte como el de antes. En su lugar, es de esperarse que el compromiso
ocupacional se vuelva más relevante, ya que refleja el flujo de la fuerza de trabajo que se da hoy en día.

Percepción del apoyo organizacional: grado en que una persona percibe que la organización valora su contribución y se
ocupa de su bienestar.

Identificación del empleado: involucramiento, satisfacción y entusiasmo de una persona con el trabajo que realiza.

Satisfacción en el trabajo

¿Cómo se mide? Se hace una clasificación global y otra clasificación que es la suma de varios factores. Estos factores
pueden ser: pago, supervisión, ascenso, compañeros, etc. Los trabajos con variedad, independencia y control satisfacen
más.

Autoevaluación fundamental  conclusiones más importantes que las personas tienen sobre sus aptitudes,
competencias y utilidad como personas.
 Efecto de los empleados satisfechos e insatisfechos

Existe una estructura teórica sobre los comportamientos que es útil para entender las consecuencias de la satisfacción y
de la insatisfacción

Respuestas a la
insatisfacción del trabajo: Activo

Salida Voz
Destructivo Constructivo

Negligencia Lealtad

Pasivo
Salida: insatisfacción expresada con un comportamiento de salir de la organización

Voz: insatisfacción expresada a través de intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones.

Lealtad: insatisfacción expresada por la espera pasiva de las condiciones para mejorar.

Negligencia: insatisfacción expresada al permitir que las condiciones empeoren.

La quinta disciplina cap. 10 modelos mentales.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no
seponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedarácomo una simple idea y
no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.Traducido éste pensamiento a
las empresas, podemos decir, que las organizaciones sequedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no
se renuevan y creannuevos programas o sistemas para renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienensus
objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefierenhacer pequeñas modificaciones
que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.La nueva perspectiva de los negociosConsiste en elaborar estrategias
competitivas para diferenciarte de las demás empresasen tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades
mediante la aplicación demodelos mentales compartidosEstudios e identificación de supuestos para desarrollar
un futuro menos problemático.Las enfermedades básicas de la JerarquíaDesarrolla modelos mentales mediante
la apertura y el mérito. Este punto detalla como losproblemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El
mérito determina elcrecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiara la
organización

La “planificación del aprendizaje y los directorios interno: administ

rando los modelosmentales de una organizaciónA partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado
sobre laadministración en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven másperfeccionistas en
los cambios empresariales.Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autónomas y queno se debe ocupar solo un
modelo mental, pues recordemos que los modelos mentalesdeben ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o lascircunstancias.

El papel de la acta dirección no es tomar decisiones meditas en la organización es dirigirla organización como un sistema
integral para alcanzar un fin.

Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan como equipoque cuando se trabaja de
manera individual.Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.Para poder
evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer sumaneara de operar para cambiar aquellas
debilidades que se encuentren y mejorar en elmedio donde se desenvuelven.

Gestionarse a sí mismo.
En una sociedad tan competente donde cada individuo es responsable de alcanzar el éxito a nivel laboral, es necesario
tener en cuenta como nos desempeñamos mejor, como interactuamos y en que áreas poseemos fortalezas que nos
permitan hacer una mayor contribución en nuestros respectivos campos de acción. He aquí la importancia de empezar a
gestionarnos a nosotros mismos, es decir, administrarnos y desarrollarnos por cuenta propia.

¿Cuáles son mis fortalezas?

Es importante saber en que soy bueno pues una persona solo puede desempeñarse a partir de sus fortalezas, al
conocerlas será mas fácil adaptarnos a un trabajo especifico acorde a estas.

El análisis de feedback es la única manera de descubrir nuestras fortalezas. Este trabaja entorno a las acciones y los
posibles resultados. Cada vez que se toma una decisión, escribimos lo que esperamos que ocurra y al cabo de un año
comparamos los resultados reales con las expectativas. El método nos mostrara nuestras fortalezas, debilidades, los
posibles obstáculos que no nos permiten avanzar.

Es necesario entonces focalizarnos en nuestras fortalezas, donde estas puedan producir resultados, y mejorar aspectos a
favor de estas.

El análisis también revelara si el problema es una falta de modales los cuales son esenciales dentro de una organización
ya que permiten que el trabajo entre dos o mas personas sea mas agradable y productivo.

Al analizar los resultados obtenidos y compararlos con nuestras expectativas veremos no poseemos ningún talento o
habilidad en algunas cosas. En estas áreas un trabajador debe evitar gastar el mínimo esfuerzo en mejorar pues es
preferible invertir tiempo y energía en nuestras fortalezas con búsqueda a la excelencia.

¿Cómo me desempeño?

Trabajar de manera adecuada garantiza el desempeño deseado. La forma en que nos desempeñamos es única y
depende de nuestra personalidad. Así como somos buenos donde aplicamos nuestras fortalezas, también obtenemos
resultados trabajando como mejor nos desempeñemos.

Lo primero que debemos saber sobre como nos desempeñamos es si somos lectores o auditores. Definiendo al lector
como aquel que con ayuda de un grupo de ayudantes adquiere conocimiento previo a la discusión de un tema
especifico, y auditor a aquel que es capaz de desenvolverse espontáneamente frente a una pregunta o un debate. Pocos
auditores pueden convertirse en lectores competentes y viceversa.

Lo segundo es como se aprende, actuar a partir de este conocimiento es la clave del desempeño. Algunas personas
aprenden hablando, otras escribiendo y algunas tomando notas.

En el camino a gestionarse a si mismo estas dos cuestiones no son las únicas a tener en cuenta.

Como se trabaja mejor y en que forma; algunas personas se desempeñan mejor en grupos mientras q otras rinden mas
trabajando solas.

También hay que tener en cuenta si somos tomadores de decisiones o asesores. El máximo puesto requiere ser un
tomador de decisiones, estas personas necesitan de alguien como segundo al mando, un hombre de confianza, su
asesor el cual se desarrolla de mejor manera en este puesto pues en el máximo puesto fracasaría.

Por ultimo y no menos importante, el entorno laboral; si nos desempeñamos bien bajo presión y si se trabaja mejor en
una organización grande o pequeña.

¿Cuales son mis valores?

En el camino a gestionarse a si mismo es de gran importancia tener claro cuales son los valores que posee cada
individuo. La ética es vista entonces como una parte de un sistema de valores y especialmente del sistema de valores de
una organización. Por tanto trabajar en una organización que difiera en sistema de valores llevara a la persona a no
desempeñarse adecuadamente pues sus valores y los de la organización no serán compatibles.

Las fortalezas de una persona y su despeño generalmente se complementan y no son excluyentes. Pero en ocasiones
los valores entran en conflicto con las fortalezas cuando el sistema de valores del individuo no concuerda con el del
trabajo.

¿Cual es mi lugar?

La mayoría de personas no saben cual es su lugar sino hasta el comienzo de sus vidas adultas, para entonces ya deberían
conocer sus fortalezas valores y de que forma se desempeñan mejor, generalmente saben donde no les gustaría estar y
están en facultad de escoger lo q le convenga.

¿Cómo debería contribuir?

Es necesario preguntarse cual será mi contribución, tiempo atrás las personas no se hacían esta pregunta debido a que
siempre se les decía como contribuir. Pa responder es necesario estudiar la situación con el fin de saber como mi aporte
puede ser mas fructífero y diferenciado del resto. Estos resultados generalmente serian difíciles de lograr, pero no
inalcanzables, visibles y cuantificables.

Responsabilizarse de las relaciones:

Gestionarse a si mismo requiere responsabilizarse de las relaciones. Esto tiene dos partes.

La primera es aceptar que los demas, al igual que usted, son individuos que fortalezas, una forma de hacer las cosas y un
sistema de valores los cuales debo conocer para mejorar la eficacia.

Esto aplica para sus compñeros de trabajo y sus jefes. Es su responsabilidad observarlos analizarlos y adaptarse a su
forma de trabajar con el fin de mejorar el rendimiento.

La segunda es respecto a la organización, donde hay gran cantidad de conflictos por desinformación, las personas no
saben lo que los otros están haciendo, y esto debido a la incapacidad de las personas de preguntar y de socializar sus
propuestas.
Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza sino sobre la confianza.

La segunda mitad de su vida:

Gestionarse a si mismo conduce cada vez mas a iniciar una segunda carrera. Para esto hay tres maneras de desarrollar
una segunda carrera.

La primera es empezar una nueva carrera. La mayoría de personas que emprende una segunda carrera han alcanzado
éxitos modestos en sus primero trabajos; son personas con grandes habilidades y mas que todo lo ven como un desafío.

La segunda es desarrollar una carrera paralela, estas personas suelen tener mucho éxito en sus primeras carreras y lo
que buscan es una actividad paralela a sus trabajos generalmente sin animo de lucro.

Por ultimo están los emprendedores sociales, que tambien tuvieron mucho éxito en sus carreras pero sus trabajos ya no
los llena como antes y empiezan a dedicarle menos tiempo y generalmente inician otra actividad sin fines de lucro.

Otro motivo por el que las personas empiezan desde temprano a desarrollar su interés por otra actividad es que es
impredecible saber que hecho trascendental podria ocurrir en sus vidas o trabajos y tener opciones será vital en una
sociedad donde el éxito se ha vuelto tan importante. Por tanto, entre mas oportunidades, habran mas oportunidades de
ser lideres , ser respetados y exitosos.

Gestionarse a si mismo requiere de novedades sin precedentes por parte del individuo, esta necesidad esta impulsando
cambios en asuntos humanos y esta exigiendo que cada trabajador se comporte y piense como su propio director
ejecutivo.

Caso: JUBETES
La sección de pintado de los juguetes está compuesta por mujeres.

Antes esta sección trabajaba a mano, pero para mejorar la producción, hicieron un cambio e implementaron tecnología.
Los resultados no fueron los esperados. Las mujeres se quejaban de que los ganchos pasaban muy rápido, hacía mucho
calor, poca ventilación, el trabajo era sucio, etc. La velocidad de los ganchos había sido calculada por lo ingenieros.

El capataz no podía entender que bajaran las ganancias si ahora lo que tenían que hacer las mujeres requería mucho
menos esfuerzo. El capataz efectúo una reunión con las mujeres, las cuales repitieron las mismas quejas de antes.

Luego de la primera reunión se instalaron 3 ventiladores.

Con la 3era reunión se dieron cuenta que no podían trabajar a la velocidad de los ganchos durante todo el día. Ellas
pidieron controlar la velocidad de los ganchos. Después de pensarlo, los ingenieros aceptaron.

Los resultados: las mujeres usaban más la velocidad alta y casi ningún gancho entraba vacío al horno. Aumentó la
producción.

Toda esta decisión fue entre el capataz y las mujeres. Luego entraron en conflicto los de dirección y los puestos más
altos. Finalmente se volvió al modo primero de producción (a mano), las mujeres se fueron, menos dos, y el capataz
sintiéndose pasado a llevar dejó el empleo. La producción bajó.

CASO UTE.
Ute tenía 31 años y la definían como una mujer trabajadora, dinámica e inteligente. Se fue a España a practicar el idioma. Cuando
llegó aceptó un trabajo que estaba por debajo de sus capacidades, pero ella no tenia buen uso del idioma, así que aceptó, se puso a
trabajar en inversiones Madrid, donde solo había 15 personas. El ambiente era relajado, pero serio. Su jefe era Lantas, un tipo
cercano. A los meses la compañía se disolvió, Ute fue colocada en seguros Madrid. El ambiente ahí no era como el de antes. Su
nuevo jefe Muñoz aún no hablaba con ella, y nunca tenía tiempo para verla. Ute se casó con Diego y quedó embarazada. Muñoz era
machista y no le quiso dar mejor trabajo porque Ute era mujer. Ute estaba enojada, pero el sueldo les venía bien al matrimonio. Ute
decidió pedir la reducción de su jornada, de 8 horas a 4. Muñoz se lo tomó muy mal, pero aceptó. Así Ute podía estar con su hijo,
pero también ayudando económicamente en la casa. Más tarde seguros Madrid se fusionó con seguros Barcelona. La llegada de
nuevas personas embarró el ambiente. Su nuevo jefe es Arús, este le ofreció un trabajo mejor pero tenía que trabajar horario
completo. Ute no aceptó, por su familia. Luego Arús dejó seguros MB y llegó Lantas en su lugar. Ute estaba feliz. Lantas también le
ofreció un mejor trabajo, con un sueldo mejor, pero Ute estaba en el dilema si la familia… o el trabajo.