Pequenas Panificadoras

Caroline Aparecida de Paula Silva*

Gabriel Rodrigues Rocha†,*
Henrique Shinki Kodama*
Isabela Sayuri Matsumoto*

1 de dezembro de 2016

Resumo

As pequenas empresas dominam grande parte do mercado brasi-

leiro, entre tanta diversidade e variedade de produtos e serviços oferecidos
por elas, as panificadoras têm grande importância no cenário econômico
do Brasil. As padarias estão presentes em, praticamente, todos os bair-
ros, e além de gerar renda e empregos, oferecem uma gama de produtos
e produzem um dos alimentos básicos do sustento matinal do brasileiro,
o pão. Visto isso, o presente artigo focaliza as panificadoras como alvo
de estudo para melhor compreender tópicos da Gestão de Pequenas Em-
presas, tais como o planejamento estratégico, competitividade e inovação
dos pequenos empreendimentos. Para melhor compreender o atual cená-
rio, é preciso conhecer um pouco da história das panificadoras no Brasil,
passando pela primeira padaria, Santa Tereza, estudando a evolução do
mercado de panificação e, por fim, conseguir analisar sua gestão.

Palavras-chaves: Panificação, empreendedores, inovação.

Introdução
O pão é um dos mais importantes alimentos, senão o mais, que acom-
panhou o homem durante toda a sua história. Apesar de, na antiga Mesopo-
tâmia, já existir o hábito de misturar água, farinha e grãos, a criação do forno
e a descoberta do processo de fermentação é remetida aos egípcios, que inici-
aram essa técnica em 2600 a.C. Os gregos, que dirigiam a origem do pão aos
deuses, instituíram as padarias como estabelecimentos comerciais, passando
*
Universidade Federal de São Carlos - Campus Sorocaba
†
gabriel@rocha.gq

1
a tradição aos romanos, povo o qual, prestigiou intensamente a panificação,
chegando a compará-la com uma forma de arte. A expansão de seu Império
deu origem a primeira associação de panificadores. Fazer parte dessa associ-
ação dava crédito tão grande ao ponto de seus membros serem politicamente
privilegiados, e isentos de impostos e deveres sociais (REIS, 2015).
Com o passar do tempo, o pão tornou-se parte da história e cultura
- como o simbolismo do pão na bíblia, e o estopim da Revolução Francesa,
por exemplo – de diversos povos. A forma de fabricação alternou-se entre
produção caseira e estabelecimento comerciais, e cada povo, aprimorou uma
técnica, introduziu novos ingredientes, e desse modo, perpetuou o pão, como
um alimento indispensável pela maioria das pessoas nos dias atuais.
No Brasil, as panificadoras exercem papel de importância no cenário
econômico, não apenas pelo hábito diário de consumo pela população, mas por
serem, dominantemente, pequenas empresas que geram número considerável
de empregos.
Dado essas informações, e a presente situação das pequenas e micro-
empresas no país, as quais, apesar de exercerem destaque frente a economia
brasileira, apresentam obstáculos para sua manutenção e sobrevivência, nota-
se o quão importante é analisar as técnicas utilizadas para o setor de panifi-
cação lidar com as implicações da modernidade. Averiguar as peculiaridades
desse setor tão tradicional e sustentado por uma gestão elementar pode se
tornar fator vantajoso para a maior compreensão de tópicos de planejamento
estratégico, competitividade e inovação dos pequenos empreendimentos.

1 História da Panificação no Brasil

Embora o pão seja um alimento extremamente antigo, sua presença
não era notável no Brasil antes do século XIX - antes de então, a alimenta-
ção brasileira era essencialmente composta de farinha de mandioca e milho
(e seus derivados), condimentos como pimenta, sal e açúcar, além de alguns
alimentos característicos portugueses, como azeite e bacalhau (CASCUDO,
2011). De fato, Debret (2008) relata que os imigrantes franceses estranharam
a ausência do pão, uma vez que já estavam acostumados a comê-lo na Europa
e havia apenas três padeiros no Rio de Janeiro, então capital do país. Os pró-
prios portugueses trouxeram o alimento para o Brasil, mas os responsáveis por
sua popularização foram os imigrantes italianos, os quais ergueram as primei-
ras padarias no estado de Minas Gerais (LODY; MEDEIROS; CELIDONIO,
2012).
Um produto intrínseco à síntese dos pães é a farinha e o primeiro
moageiro foi construído no Rio de Janeiro em 1887, o Moinho Fluminense, e
ainda está em atividade sob administração da empresa Bunge (MAGALHÃES,
2015). Os Moinhos Rio-Grandense, Santista, Joinville, Recife e Bahia foram
inaugurados em 1891, 1907, 1910, 1914 e 1917, respectivamente (ALMEIDA,

2
1994).
A primeira padaria do país, a padaria Santa Tereza, foi fundada em
1872 na então Rua Santa Tereza de São Paulo capital e continua em funci-
onamento até hoje (BOTTURA, 2012). Lazaretti (2009) faz um resumo das
padarias brasileiras: há uma grande quantidade de padarias antigas cujos fun-
dadores são imigrantes - Di Cunto (fundada em 1935 por italianos), Folar
(1963, portugueses), Lisboa (1913, portugueses), Basilicata (1914, italianos)
são exemplos de padarias da capital paulista que possuem essas caracterís-
ticas. A partir da década de 50, as padarias de fato nacionais começaram a
surgir, como a Brasileira (1953), em Santo André - SP, a Barcelona (1975), em
Ponta Porã - MS, e a Chips (1978), em São Paulo - SP. Exceção à regra é a
padaria América, de 1913, em Curitiba - PR. A existência dessas padarias até
hoje reflete os dois modelos de atuar no mercado das panificadoras, uma vez
que há uma parcela significativa da clientela que prefere produtos tradicionais,
e outra parcela que prefere inovações tanto nos serviços quanto produtos das
panificadoras - lado pertinente ao presente artigo.

2 Evolução do Mercado de Panificação

O setor da panificação teve uma taxa de crescimento de dois dígitos
entre 2007 e 2012, variando de 11 a 13%. Em 2015, por outro lado, o mercado
cresceu 2,7%, visto como negativo, porém aceitável dado a situação econômica
do país, de acordo com José Batista de Oliveira, presidente da Associação Bra-
sileira da Indústria de Panificação e Confeitaria (ABIP). A taxa de evolução
reflete na movimentação de cerca de R$84,7 Bilhões e na quantidade de no-
vas padarias, que ultrapassam 63 mil unidades por todo o Brasil em 2015
(MARQUES, 2015).
O mercado que chegou ao Brasil no século XIX produz, hoje em dia,
mais de 15mil pãezinhos diariamente e possui quase 50% do faturamento pro-
veniente da produção própria. O setor oferece oportunidades e resultados atra-
entes para aqueles que conseguem inovar. Já se têm superpadarias que fecham
por poucas horas, abrindo às 6 da manhã e fechando apenas depois das 11
da noite, micropadarias que produzem pães com ingredientes da época e fun-
cionam durante intervalos mais curtos, escolas de panificação e confeitaria,
restaurantes em união com padarias, entre outras. É possível distribuir as pa-
darias em três grupos, baseado no tipo de modelo de negócio da empresa,
Padarias Tradicionais, Padarias Gourmet e Boulangerie. A primeira oferece
grande variedade de pães, confeitarias, foodservice e produtos complementa-
res a refeições - açúcar, leite, manteiga, achocolatados, frios, café em pó, etc.
A padaria gourmet oferece grande quntidade de serviços e produtos além dos
pães e confeitarias, como serviços de café da manã, almoço, produtos de con-
veniência e necessidades gerais do consuimdor. E a última foca apenas na
produção de panificados especiais, com alto valor agregado, sendo voltada
para um público mais exigente.

3
 Devido a possibilidade de inovação, o ramo desperta o interesse de
diversos empreendedores que acreditam no mercado e pretendem abrir um
negócio (HENRIQUE et al., 2006). Vale ressaltar que independente do estilo
de padaria, a localização, documentação e produção são passos indispensáveis.
De acordo com o Programa de Desenvolvimento da Alimentação, Confeitaria
e Panificação (PROPAN), a proximidade com a residência é o principal mo-
tivo de escolha da padaria para o consumidor, mas além disso é necessário o
estudo e análise das proximidades, levando em consideração tanto o público-
alvo, quanto concorrentes. Assim como a maioria dos negócios do ramo de
alimentação, as panificadoras devem ter a documentação sanitária em dia, as-
sim como diversas autorizações, como o da prefeitura, subprefeitura, vigilância
sanitária e Procon. Diferente de alguns anos atrás, atualmente a mentalidade e
o processo de escolha do consumidor é de grande importância, e prever os pas-
sos do cliente permite, ao empreendedor, planejar e desenvolver novos serviços
e estratégias.
O estudo de tendências de mercado é interessante e importante para
setores com grande potencial como o da panificação. Em agosto de 2013, a
ABIP iniciou a construção do Plano Estratégico de 10 anos, que diz respeito
à visão do setor de panificação e confeitaria para o futuro. Este projeto foi
apresentado à diretoria da entidade em 08 de maio de 2014 com o objetivo de
desenvolver uma visão para o futuro (10 anos) e construir um plano de ação
estratégico para o intervalo de 2013 - 2017 (OLIVEIRA, 2014). A visão de fu-
turo até 10 anos prevê que o mercado brasileiro de panficação e confeitaria terá
quatro principais tipos de padarias - padarias gourmet (com mais de 300𝑚2 ),
padarias de médio porte (entre 100𝑚2 e 300𝑚2 ), padarias pequenas (menos de
100𝑚2 ) e boulangeries ou boutiques de pão, que vendem pães com alto valor
agregado. A análise diz que a grande mudança virá através do terceiro mo-
delo de padaria, com forte tendência para padarias pequenas com 40 − 50𝑚2 ,
pois fazem parte da rede de padarias comércio, inexistente até então (2014).
Estas padarias não terão produção de pães próprios e todos os produtos serão
provenientes das fábricas de congelados. Além dos tipos de padarias, o estudo
indica que a segunda grande revolução do setor de panificação e confeitaria
está próxima, haverá uma elevação da qualidade dos pães no Brasil e consumi-
dores exigirão pães voltados para a saúde, porém apesar disto, a fabricação do
pão francês permanecerá a mesma até que congelados consigam trazer uma
melhor qualidade a ele. Por fim, o presidente da ABIP fecha esta visão do
setor dizendo que "O futuro da panificação já começou!"(OLIVEIRA, 2014).

3 Competitividade e Planejamento Estratégico

3.1 Planejamento Estratégico em Pequenas Empresas
Planejamento estratégico é, por definição, a determinação de ações
para atingir as metas estipuladas por uma empresa. É a formulação de ideias,
a partir de oportunidades, positivas ou negativas, condicionadas pelo ambi-

4
ente externo e interno à organização, e o desenvolvimento de tarefas de forma
organizada e integrada a todos os membros da empresa, a fim de evitar con-
sequências indesejadas. Resume-se em três questões: qual a situação atual da
empresa, quais são os objetivos e, precipuamente, como pretende-se atingir
tais metas. O planejamento estratégico torna-se ferramenta de competitivi-
dade, quando, com a globalização, e a transformação das sociedades e das
tendências de mercado, faz-se necessário a criação de estratégias criativas e
contínuas que façam a organização manter-se ativa e alerta as mudanças e as
ameaças (TERENCE, 2002).
A aplicação do planejamento estratégico em pequenas empresas torna-
se coerente, quando nota-se que grande parte dos problemas vivenciados por
pequenos empreendimentos são decorrentes de má planejamento, e não tão
somente da falta de recursos. A elaboração de estratégias nas pequenas em-
presas possibilita vantagem competitiva pois gera, simultaneamente, aumento
da produtividade e a possibilidade de novos negócios (TERENCE, 2002). En-
tretanto, é importante ressaltar que o planejamento estratégico nas pequenas
empresas deve, primeiramente, contar com suas peculiaridades, definindo as
características básicas de seu funcionamento, os obstáculos que ela enfrenta e
o ambiente em que se encontra.
A dificuldade dos microempreendedores em aplicar o planejamento es-
tratégico deve-se ao fato da maioria deles estarem sujeitos a comportamentos
conservadores de gestão, os quais são construídos em cima de suas intuições
e opiniões pessoais. Ademais, muitos não possuem conhecimento técnico su-
ficiente sobre planejamento, e pior ainda, superestimam tal conhecimento,
colocando a aplicação de um sistema estratégico como uma ação inatingível.
Esses problemas ocorrem, geralmente, quando o pequeno empreendimento é
guiado por uma administração familiar (como ocorre em um grande número
de panificadoras), gestão a qual é mais suscetível a ocorrência de problemas de
autoritarismo, dificuldade de separação do racional e do emotivo, e expectativa
de fidelidade e dedicação exclusiva dos funcionários, dificultando o processo
de inovação e criação. Todavia, as características da gestão familiar podem
ser vantajosas, principalmente, pelo fato de haver estrutura administrativa
enxuta, e boa relação entre os membros da pequena empresa e em torno do
fundador.(SEBRAE, 2016a)
Outro ponto importante na implantação de um planejamento estra-
tégico em uma pequena empresa é a construção de cenários que descrevam
um possível futuro. Para (PORTER, 1986), "Cenários são visões parciais e
internamente consistentes de como o mundo será no futuro e que podem ser
escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir a
ocorrer”. A pequena empresa, dada a probabilidade de um acontecimento que
seja talvez incomum, poderá lidar melhor realizando o planejamento de suas
ações a fim de evitar alguma consequência maléfica. Projetar o futuro é uma
tarefa difícil de colocar em pratica, não somente pela parte técnica – a qual
recorre-se a ferramentas computacionais – mas especialmente pela tendência

5
de pequenos empresários em relutarem a pensar em longo prazo. A maioria
de suas expectativas baseiam-se em acontecimentos em um futuro muito pró-
ximo, muitas vezes, diário. Justamente por isso, a construção de um cenário
bem estabelecido pode ajudar o empreendedor a aprimorar e racionalizar, de
certa forma, a sua típica intuição (COELHO; SOUZA, 1999)

3.2 Planejamento Estratégico no Setor de Panificação

Dada a atual e potencial evolução quantitativa do setor de panificação,
pode-se esperar como a gestão desses pequenos empreendimentos deve lidar
com o aspecto da competitividade e capacidade de inovação. É evidente que
há alguns pontos extremamente fortes no setor de panificação, que envolvem
o hábito diário do consumo de seus produtos pela população, a fácil fideliza-
ção e a capacidade de aceitação de mudanças pelos seus clientes. Entretanto
ao analisar os fatores que levam as pequenas panificadoras a falir, percebe-se
que além das condições inerentes a atual conjuntura econômica do país e do
ambiente hostil vivido pelas pequenas empresas, Martins (2009) notou que a
diminuição do número de estabelecimentos e a ociosidade de produção (prin-
cipalmente no fim da década de 90) deve-se exatamente ao fato de haver um
alto número de panificadoras em uma dada região, extrapolando a capacidade
de consumo do mercado e do fato de que supermercados também passaram a
se dedicar em um setor específico para a produção de produtos de panifica-
ção e confeitaria, muitas vezes com preço de venda menor do que os custos
necessários para a produção.
Conhecida essa situação, percebe-se a implantação de um planeja-
mento estratégico para a obtenção de vantagem competitiva como fator de
importância para a sobrevivência e manutenção das pequenas panificadoras,
em especial aquelas recém iniciadas. O planejamento estratégico deve envolver
a observação da localização do estabelecimento, o conhecimento das questões
econômicas, das tendências do setor, e dos aspectos socioculturais .(SEBRAE,
2016b)
Machado e Machado (2008) analisam que as panificadoras estão su-
jeitas a necessidade de modernização, e precisam de aperfeiçoamento em suas
máquinas e setores de produção a fim de evitar perdas e gastos. Novos equi-
pamentos possuem maior eficiência energética e podem agilizar e padronizar
a produção. Já, a atenção ao setor econômico relaciona-se com a tributação e
com preço do dólar, principal moeda utilizada para comercialização de trigo
e outros produtos. Daí já surge a importância de manter boa relação com
fornecedores.
A análise dos aspectos socioculturais do consumidor deve compreen-
der informações acerca do consumidor. As panificadoras apresentam suas ven-
dam direcionadas a um público familiar, e as transformações ocorridas nesse
ambiente, como a redução do número de membros da família, influenciam a
quantidade demandada. A mudança nos hábitos e a busca de uma alimenta-

6
ção mais saudável também exige que as panificadoras se dediquem a criar e
adaptar os seus produtos de acordo com os gostos da população.
Além disso, é importante que as estratégias apareçam também no pla-
nejamento arquitetônico da pequena panificadora, como, por exemplo na or-
ganização do possível caminho que o cliente irá percorrer ao entrar no estabe-
lecimento, fazendo-o ter acesso a variedade dos produtos que devem estrate-
gicamente dispostos. Inclusão de métodos para fidelização do cliente também
são bem-vindos: limpeza e higiene, tratamento de excelência do consumidor
pelos funcionários e atividades de degustação (não apresentam gastos extras
à padaria e promovem o conhecimento dos produtos). (SEBRAE, 2015)
Em relação a vantagem competitiva o (SEBRAE, 2016b) propõe que
as micro e pequenas empresas devem apostar justamente em mecanismos de
diferenciação para se destacarem. O processo de inovação que objetiva a van-
tagem competitiva se dá pela criação de um novo produto ou pela introdução
de uma nova característica em um produto já existente, e pela diferencia-
ção de algum método, processo ou forma de organização, para obter-se lucro e
vantagem comercial que agrega valor para os clientes (SCHUMPETER, 1996).

4 Inovação
É fato, que além das particularidades de cada mercado, a sociedade
atual, globalizada, exige que as empresas e organizações invistam em práticas
inovadoras e conexas com as tecnologias disponíveis, contextualizadas em seu
ambiente externo e interno. Para Drucker (2001): “Inovação não é um lampejo
de genialidade, é trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte
regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerencial”.
Davenport (2013) nota que a inovação dos processos é um mecanismo
primordial para a implementação de estratégias de redução de custo, aumento
da velocidade e satisfação do cliente, tornando-se de vantagem competitiva
para as organizações, que pode fazer-se, até mesmo, barreira de entrada para
o mercado.
O setor de panificação atende essa necessidade apostando majoritaria-
mente, na diversificação dos produtos. Em geral, Kupfer e Hasenclaver (2002)
afirmam que os produtos se tornam diferenciados quando se utilizam recursos
de transformação e atualização que geram a consolidação da marca. Toda-
via, vale lembrar que tal diferenciação não é recebida positivamente por todos
os consumidores. Ao mesmo tempo que a medida inovadora atrai um deter-
minado público, pode afastar outro. A inovação não é necessariamente uma
mudança que faz os produtos e serviços tornarem-se mais úteis e proveitosos
para os consumidores, mas pode estar associada a uma mudança que aproxima
e desperta o interesse do público por razões subjetivas.
Como já foi citado nesse artigo, embora, por algum tempo, a iniciativa
de supermercados produzirem produtos de panificação, pode ter agido com

7
uma das razões de falência e ociosidade em algumas panificadoras, e embora,
haja alternativas para a compra de pães e produtos de confeitaria, ainda é
notória a preferência pelas padarias. Os motivos que levam a essa opção é
a proximidade à residência ou ao trabalho, seguido das condições de higiene
e limpeza, cordialidade no atendimento e qualidade dos produtos. O preço é
fator pouco relevante (PROPAN, apud BENEDETTI; TORKOMIAN, 2009).
Esse comportamento dos consumidores faz-se ponto forte para as panificadoras
investirem em ideias diferenciadas para destacar-se.
Grande parte padarias apostam no método de conveniência, para tra-
zer ao cliente praticidade e comodidade: pão quente a toda hora, rapidez de
atendimento, e facilidade na hora do pagamento. Desse modo, adequa-se ao
estabelecimento variedade de produtos, e qualidade de atendimento, na ten-
tativa de associa-lo a marca. A existência de pequenas refeições rápidas, como
um café, também contribuem para deixar o cliente mais confortável com o
ambiente.
Outras panificadoras apostam no uso de novos ingredientes e matérias
primas, atendendo a um público de hábito alimentar específico e regrado, como
no caso dos produtos integrais, dietéticos e sem lactose (SEBRAE, 2015). A
inserção de produtos pré-prontos e refeições que dispensam uso de utensílios,
como sanduíches e salgados, também podem adequar-se ao novo arranjo fami-
liar de menor número de pessoas vivendo juntas, que já foi citado nesse artigo.
A introdução desses produtos ocorre gradualmente, para a padaria avaliar a
recepção e a disposição do cliente em consumir ou pagar por determinado
alimento.
Um meio de inovação que tende a ser empregado atualmente é a ade-
quação da pequena panificadora a sustentabilidade. Essas estratégias podem
ser implementadas tanto na produção da padaria, com intenção de reduzir gas-
tos, a partir do controle e vigilância no uso de recursos energéticos e hídricos,
descarte correto de resíduos orgânicos e inorgânicos, e controle de estoque, a
fim de evitar alimentos vencidos, quanto na tentativa de conquistar o consu-
midor com embalagens e sacolas diferenciadas e ecologicamente corretas.
Para tais práticas funcionarem efetivamente, é essencial que as ino-
vações se atualizem periodicamente, pois as panificadoras fazem parte de um
setor em que as novidades podem ser facilmente superadas e copiadas pelos
concorrentes. Os diferenciais devem alicerçados no conhecimento das prefe-
rências e necessidades do consumidor, visto o conflito existente entre trazer a
modernidade e conquistar pela tradição.

Considerações finais
Desde a chegada do mercado de panificação no Brasil no século XIX,
até o contexto atual, é notória a crescente evolução das panificadoras brasi-
leiras. Além de gerar renda e emprego, esse tipo de empreendimento possui

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grandes vantagens que atraem muitos pequenos empresário, como possibili-
dade de consolidação no mercado, certa flexibilidade na conquista da fidelidade
de clientes, consumo diário dos produtos e, principalmente, a possibilidade de
inovação.
Para um bom gerenciamento, estipular um planejamento estratégico
é essencial, pois possibilita uma vantagem competitiva, dado que aumenta a
produtividade e auxilia a delinear um modelo de operação que a empresa pode
seguir a fim de alcançar seus almejados objetivos. A fim de implementar este
planejamento, o pequeno empreendedor deve estabelecer relações profissionais
para evitar conflitos e decisões tomadas de maneira irracional. Além disso, a
perspectiva futura ajuda a lidar com os complicados acontecimentos atípicos.
Em relação às panificadoras, o planejamento estratégico é importante,
não apenas pelos motivos citados acima, mas também para a sua sobrevivência
e manutenção, principalmente paras as empresas nascentes. O planejamento
voltado para padarias deve levar em consideração a localização do estabeleci-
mento, o conhecimento das questões econômicas, tendências do setor, aspectos
socioculturais, novas tecnologias e a disposição dos produtos, serviços e seus
acessos.
Com o grande número de panificadoras existentes, é oportuno investir
em mecanismos de diferenciação para se destacar. Desse modo, a inovação
torna-se imprescindível, pois auxilia na implementação de estratégias de re-
dução de custo, aumento da velocidade de produção e melhoria da satisfação
do cliente, tornando-se uma vantagem competitiva para as organizações. A
criação de um novo produto, a introdução de uma nova característica ou o re-
formulamento de um produto já existente, e a diferenciação de algum método,
processo ou forma de organização, são meios de se conseguir inovar.
Dessa forma, apesar das dificuldades, com um bom planejamento es-
tratégico, compreensão das vantagens competitivas e o intuito de inovar, é
possível conduzir uma adequada gestão de panificadoras.

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de-negocios-familiares,48e89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD/>.
Citado na página 5.

SEBRAE. Plano de negócio para padarias e confeita-

rias. 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br-
/sites/PortalSebrae/artigos/plano-de-negocio-para-padarias-e-
confeitarias,75ac438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD/>. Citado 2
vezes nas páginas 6 e 7.

TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de

competitividade na pequena empresa. Tese (Doutorado) — Universidade de
São Paulo, 2002. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis-
/18/18140/tde-27052004-110812/publico/Dissertacao anaclaudia.pdf>.
Citado na página 5.

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 Small Bakeries

Caroline Aparecida de Paula Silva*

Gabriel Rodrigues Rocha†,*
Henrique Shinki Kodama*
Isabela Sayuri Matsumoto*

1 de dezembro de 2016

Abstract

Small business dominate the majority of the Brazilian market

and bakeries have great value among the large amount of products and
services offered. The bakeries that are present in nearly every neighbour-
hood generate jobs, income and produce one of the basic elements for
Brazilian livelihood, the bread. As such, this article focuses on these con-
fectioneries to gain an better understanding of topics from small business
management, such as strategic planning, competitiveness and inovation
on the small business. To better understand the current state and ana-
lyze the management, the insight into market evolution and the history
of bakeries in Brazil, like the first bakery Santa Tereza, is needed.

Key-words: Bakery, entrepreneurs, inovation.

*
Universidade Federal de São Carlos - Campus Sorocaba
†
gabriel@rocha.gq

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